Análisis de la cultura organizacional de una

empresa agroindustrial uruguaya

Marcos Supervielle1 - Rafael Rey2

El presente artículo cuenta con dos objetivos, por una parte reflexionar sobre el em-
pleo de la etnograf ía sociológica como técnica de investigación para el estudio de las
organizaciones y por otra presentar los resultados obtenidos en una reciente inves-
tigación sobre la cultura organizacional de una empresa agroindustrial uruguaya,
en la cual se emplea expresamente la etnograf ía sociológica como técnica de inves-
tigación. Este dispositivo fue escogido principalmente por sus conocidas ventajas en
términos de obtención de información de primera mano, de registro de diferentes
puntos de vista en un determinado contexto, de hallazgos dif íciles de ser pensados
antes del trabajo de campo, y de análisis de razonamientos y circunstancias que en-
cuentran explicación, fundamentalmente, al ser observados en situación natural. Las
reflexiones en torno a la cultura organizacional se orientan a indicar elementos para
la gestión de los recursos humanos, que permitan alivianar las tensiones entre em-
presa y trabajadores, y que puedan ser aplicados oportunamente por los distintos
agentes de la organización.

Introducción
Los sociólogos, en las investigaciones, nos vemos enfrentados a la necesidad de
dar cuenta de “problemas sociológicos” que son los que nos estructuran nuestros estu-
dios. Pero muchas veces ya tenemos de antemano certezas o cuasi certezas de los re-
sultados de nuestras investigaciones. En estas ocasiones lo relevante de ellas está en
la descripción que realizamos a través de la información obtenida. Es un procedimiento
muy útil para darle solidez a las aseveraciones que realizamos. Otras veces en este
tipo de procedimiento nos encontramos con “hallazgos”, es decir resultados no pre-
vistos que nos obligan a proponer nuevas interpretaciones que en algunas ocasiones
nos conducen a realizar nuevas investigaciones. Hay veces que el problema al que nos
enfrentamos resulta ser un auténtico enigma. Y es en este tipo de situaciones en donde

1 Profesor Titular de Sociología del Trabajo en el Departamento de Sociología. Facultad de Ciencias

Sociales, UdelaR. marcos.supervielle@cienciassociales.edu.uy
2 Licenciado y Magíster en Sociología. Doctorando en Sociología. Profesor Asistente del Departamento
de Sociología. Facultad de Ciencias Sociales, UdelaR. rafael.rey@cienciassociales.edu.uy
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auténticamente la investigación sociológica muestra toda su valía, su originalidad y su

estilo específico de investigación dentro de las Ciencias Sociales (Lemieux, 2010).
¿Por qué, siendo los suicidios actos voluntarios, libres y de tipo individual, gene-
ran tasas que son relativamente constantes en el tiempo? Los seres humanos, durante
un larguísimo período histórico –de la antigüedad al medioevo– consumieron o ateso-
raron sus “sobreproducciones”. ¿Entonces por qué en el capitalismo, a partir del siglo
XVII, este comportamiento se modifica? En efecto, a través del intento de organizar de
forma más racional el trabajo, y en consecuencia, luego de haber obtenido una sobre-
producción mayor, se niegan a consumirla, pero tampoco la atesoran, dando pruebas
de un fuerte ascetismo, reinvirtiéndola en la maquinaria económica para aumentar así
–aun más– la “sobreproducción” que van generando. Las investigaciones de Durkhe-
im sobre el suicidio y las de Weber sobre la ética protestante y el espíritu capitalista
son dos formidables propuestas para resolver problemas sociológicos que fueron dos
auténticos enigmas en su época. De hecho, estas dos investigaciones, posiblemente
sean la imagen sobre la que se ha construido el estilo sociológico de investigación de
mayor referencia, en la búsqueda de resolver enigmas.
En esta ocasión justamente nos encontramos frente a un problema/enigma so-
ciológico al que nos hemos visto enfrentados al intentar dar cuenta de las grandes ten-
siones en las relaciones laborales en una empresa agroindustrial líder en nuestro país.
En efecto, los propios actores de un complejo agroindustrial nos solicitaron que
estudiásemos la cultura laboral de su empresa, que es una de las más eficientes del
Uruguay. Que tiene una extraordinaria aceptación de sus productos, que logra exportar
a varias decenas de países, que a su vez tiene una situación económica altamente
solvente. Y que además, tiene un muy fuerte reconocimiento de todo el sistema político
y también de la clase empresarial, que muchas veces la considera líder en múltiples
dimensiones. Que a su vez tiene salarios relativamente altos con respecto a lo que se
paga en el medio y, para los trabajadores de planta, hay una fuerte estabilidad laboral
y condiciones de trabajo aceptables.
Sin embargo, se constata que es una de las empresas en el país que tiene en el
largo plazo las relaciones laborales más tensas, que desembocan de forma muy recu-
rrente en agudos conflictos laborales y la mayoría de las veces con una significativa
repercusión pública.
Esta situación se presenta como un auténtico enigma ya que nadie logra dar una
explicación consistente de la misma. Es por ello que se nos solicitó realizar una inves-
tigación específica para comprender esta situación en su total cabalidad para poder
comenzar a reflexionar sobre cómo mejorar este clima laboral.
Desde el inicio de nuestra investigación nos dimos cuenta que sería necesario
elaborar un “punto de vista” específico sobre el problema/enigma, distinto del enfoque
sindical y también diferente del planteado por la empresa, ya que ambas perspectivas,
en términos generales, son muy terminantes y crispadas, y por lo tanto, no podían
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ser la base para comprender el problema y menos para establecer elementos para
resolverlo.
En efecto, la presencia de un sindicato organizado y cohesionado, dispuesto a
sostener con energía las demandas de los trabajadores frente una dirección empresa-
rial considerada por el propio sindicato como rígida y refractaria a sus planteos por
un lado, y por otro la consideración muy negativa de la acción sindical por parte de la
empresa, aun reconociendo su fuerte implementación entre sus trabajadores, genera
un clima tensionado y siempre al borde del conflicto como señalábamos. Pero que a
su vez, la solución al problema, no podía concebirse sin involucrar al sindicato por su
fuerte arraigo entre los trabajadores de la empresa.
Es en este marco que se desarrolló el trabajo de investigación del cual deriva
este artículo. El tipo de problema/enigma al que nos vimos enfrentados, nos obligó por
un lado a tomar una serie de decisiones sobre la elección de la metodología que se
debía adoptar y también a tomar algunas decisiones en cuanto al enfoque teórico de
cómo abordar el problema. En los apartados siguientes describiremos los fundamentos
de la metodología y de la teoría finalmente adoptada, para luego presentar sucintamen-
te el análisis realizado, culminando con unas conclusiones y proyecciones de nuevas
preguntas de investigación.

Metodología
A partir de las primeras entrevistas con la gerencia de la empresa y con miem-
bros del sindicato de la misma, pudimos constatar lo que ya señalábamos, que los
puntos de vista sobre la situación eran totalmente divergentes en cuanto a la definición
de la situación en que se encontraban. Y que posiblemente, estos puntos de vista fue-
sen excesivamente sesgados por el grado de exacerbación de estos mismos actores.
Ello nos llevó rápidamente a descartar las técnicas tradicionales de estudio de clima
laboral a través de sondeos y a partir de un “lenguaje basado en variables” y a optar por
realizar un estudio de tipo etnográfico “in situ” para poder construir un “punto de vista”
autónomo de los “puntos de vista” tan distanciados de los actores antes mencionados.
En términos generales la observación directa se utiliza para dar cuenta de prácti-
cas y conceptualizaciones que para los actores involucrados se dan “de hecho” y que,
por lo tanto no requieren para ello ninguna necesidad de detenerse en dar una expli-
cación ni siquiera reflexionar sobre ellas. Pero la problematización explícita de estas
prácticas y conceptualizaciones, realizadas por un actor externo, pueden generar que
los propios actores involucrados se vean obligados a reflexionar sobre los mismos y
eventualmente cambiar sus “puntos de vista” primarios. (Mendras y Oberti, 2000).
Nuestra posición epistemológica es que este “punto de vista” que aportamos
como investigadores, es uno entre otros posibles, pero que incorpora nuestra propia
experiencia y trayectoria biográfica como sociólogos. Lo que en tanto que cientistas
sociales, nos obliga a darle un fundamento y coherencia que lo haga consistente. Y, en
298 Marcos Supervielle - Rafael Rey

relación a la información sobre la que nos basamos para construir nuestro “punto de
vista” la utilizamos solamente a título de ejemplo de nuestros desarrollos conceptuales
y no como evidencia capaz de falsear ningún tipo de hipótesis. No nos instalamos en el
espacio popperiano sino más bien en las posturas de Passeron (2006).
Para dar cuenta de las decisiones metodológicas que se fueron tomando en el
diseño de la investigación y durante ella, partimos de un análisis bibliográfico de las
investigaciones realizadas que utilizan la Observación como principal técnica y que fue-
ron publicados por la American Sociological Asociation, que muestran que en términos
generales la presentación de los artículos sigue el esquema de tratar primero las deci-
siones epistemológicas y luego la de los problemas prácticos de recopilación de datos,
para culminar discutiendo los aspectos éticos de la misma, antes de pasar a la parte
analítica en sí. (White Riley y Nelson, 1976). Seguiremos este esquema para describir
las decisiones tomadas en este campo metodológico.
La tarea de identificar los desencadenantes de las tensiones e intentar compren-
der los motivos subyacentes del particular clima laboral en las plantas industriales que
investigamos, requería de un abordaje que permitiera captar las relaciones interperso-
nales y las representaciones sociales de los agentes en situación natural, es por ello
que entendimos que la técnica más adecuada sería la etnografía sociológica.
En este plano es importante señalar que se optó por la etnografía sociológica y
no por la observación participante, otra corriente de investigación muy cercana a la pri-
mera (Angrosino, 2009). En términos generales se distinguen estas dos corrientes por-
que la primera se asocia al trabajo de investigación que realizan los antropólogos sobre
sociedades primitivas y se utilizan las técnicas de observación participante más bien
cuando se están observando las sociedades contemporáneas. Sin embargo optamos
por denominar a nuestro enfoque metodológico como etnográfico y no de observación
participante por sutiles razones epistemológicas. En efecto, la observación participante
en América Latina se asocia muchas veces a las posturas de autores como Orlando
Fals Borda (1971) y Rodrigues Brandâo (1984) que optan a priori por los actores a
defender y apoyar en sus investigaciones. Más allá del respeto de esta posición en el
contexto latinoamericano, en nuestro caso esta postura no era posible, dado que no
podíamos definir a priori a qué actor privilegiábamos y “tomábamos partido por” en la
investigación, porque la misma surgía de un acuerdo entre la empresa y el sindicato y
porque además, a priori, no compartíamos el punto de vista adoptado por ninguno de
los agentes. Por lo tanto, nuestra posición epistemológica obligaba necesariamente a
un “distanciamiento” de ambas partes lo que suponía –como ya hemos señalado– la
creación de un “punto de vista” diferente del de los actores involucrados en el sistema
productivo. Sabíamos de antemano que este nuestro enfoque distinto, en el corto plazo
podía generar una decepción, porque no coincidiría con el que los agentes sostenían
con mucha vehemencia, pero que posiblemente en el mediano plazo generase cambios
que permitiesen un proceso de aproximación de las partes más sustantivo.
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A su vez el diseño del proyecto fue concebido para realizarse en dos etapas
lógicamente sucesivas, en primera instancia se buscó describir el mundo social que
se observaba “in situ” para luego realizar una observación de segundo nivel, es decir
observar las categorías que estructuran las observaciones que se realizaron al primer
nivel. Es obvio que en la práctica de la investigación estas dos etapas se intersectaron
de forma continua.
Consideramos por lo tanto que el modelo de observación que realizamos es
de tipo etnográfico, aunque es necesario diferenciar de la etnografía antropológica, y
como veremos más delante de sus prácticas investigativas, que presuponen una inmer-
sión en el terreno de investigación por plazos muy largos.
En cuanto a las decisiones relacionadas a la captura de los datos, se recurrió
a lo que se denomina “observación directa” como señalábamos, eliminando cualquier
tipo de instrumento que intermediase al observador del objeto a observar. No utilizando
ni cuestionarios, pautas de entrevista, ni grabadoras o filmadoras (Arborio y Fournier,
1999). A su vez se siguió el principio de “la observación directa consistente en ser tes-
tigo de comportamientos sociales de individuos o de grupos en el lugar mismo de sus
actividades o de sus residencias, sin modificar el desarrollo ordinario de sus activida-
des” (Peretz, 1998). En sentido estricto, consideramos que la definición más correcta
es “observación directa de interacciones”, ya que éstas solamente pueden captarse
directamente, sólo a través de la observación. En sentido estricto no realizamos una
observación directa de forma totalmente ortodoxa, ya que como veremos enseguida,
generamos una pauta de observación a priori para orientar a los investigadores de
terreno y reducir su eventual perplejidad en su inmersión, en una situación totalmente
nueva para ellos.
En efecto, para realizar una investigación de estas características nos fue nece-
sario tomar una serie de disposiciones, tanto protocolares como metodológico prácti-
cas. Protocolares, ya que decidimos incorporar a dos jóvenes sociólogos, uno recién
graduado y el otro faltándole solamente la tesis, para que se integraran a dos plantas
de la empresa con el fin de realizar un estudio etnográfico pero con el consentimiento
de la empresa por un lado y del sindicato por otro, y además que los trabajadores su-
piesen exactamente lo que estos dos investigadores estaban realizando.
La forma de integrarse a la planta fue a partir de contratos zafrales, modalidad
de contratación corriente en esta empresa que como veremos más adelante va a ser
crucial en la explicación del clima que se vive en la misma.
Nos parecía central que los jóvenes investigadores que iban a realizar el trabajo
de campo fuesen contratados como obreros en una situación “normal” de contratación
o lo más cercano a ello, más allá de que todo su entorno supiese que estaban haciendo
un trabajo de investigación, lo que permitió su integración sin dificultades en las dos
plantas donde trabajaron.
300 Marcos Supervielle - Rafael Rey

Fue claro en el diseño del proyecto de investigación que no podíamos seguir los
protocolos tradicionales de la investigación etnográfica que suponen una inmersión del
investigador durante un plazo no menor al año como ya habíamos señalado, ya que la
investigación se realizaba para dar respuestas a los actores involucrados en el “clúster”
productivo: Directivos, Alta gerencia, Asociación de productores rurales y el Sindicato
de trabajadores, y ello no permitía darse plazos tan largos. Por ello fue necesario en
ese marco, idear un dispositivo novedoso, al introducir a dos observadores en las fac-
torías de la empresa; romper en buena medida con otra tradición de la investigación
etnográfica que hace que sea un único investigador el que realiza todas las tareas de
recopilación y análisis de la información recabada (Beaud y Weber, 1998).
A su vez al reducir notablemente los plazos de recopilación de la información en
el terreno de investigación por lo anteriormente expuesto, se les instaló una suerte de
supervisión continua de la captura de la información a partir de un supervisor externo
y de medios de comunicación informática de forma continuada. Por las mismas razo-
nes, complementariamente, se concibió realizar la captura de la información a partir
de pautas de observación diseñadas “a priori”, rompiendo nuevamente con algunas
tradiciones en la observación directa que por lo general construyen sus categorías de
observación “in situ” como señalábamos anteriormente. Todo ello nos llevó a inscribir
la observación y descripción de la realidad en una etnografía sociológica y no antro-
pológica ya que esta postura nos llevaba a realizar una descripción con objetivos más
acotados que la que realizan comúnmente los antropólogos que buscan realizar una
descripción lo más exhaustiva posible. (Becker, 2005) y (Supervielle y Robertt, 2013).
Pero la fundamentación de estas decisiones metodológicas no solamente se ago-
ta en la forma de resolver el problema del corto tiempo de trabajo de campo. También
tenían que ver con las características de los investigadores que realizaron este trabajo
en el terreno. Por las peculiaridades de su objeto de observación y del contexto en el
que se desarrollaba, necesariamente debían ser hombres y jóvenes capaces de sopor-
tar jornadas de ocho horas de trabajo obrero y ello durante varias semanas seguidas.
Esto nos obligó a recurrir a investigadores sin gran experiencia y sin una formación
especializada en observación etnográfica de tipo sociológico, que entre otras cosas,
no forma parte de las tradiciones de investigaciones en sociología en el Uruguay. Pero
además, el diseño del proyecto tuvo como finalidad potenciar al máximo la reflexividad
de los participantes de la investigación a partir de un diálogo continuo sobre lo obser-
vado, diálogo cotidiano en primera instancia entre sí, de los propios investigadores en
el terreno, diálogo con el supervisor de forma continua a través de medios informáticos
de comunicación y finalmente diálogo con los coordinadores generales del proyecto a
partir de reuniones colectivas de debate sobre la experiencia que iban adquiriendo. Se
trataba de “agregarle valor” a las informaciones primarias recabadas por los investiga-
dores de terreno.
Pero a su vez, y en el mismo proceso descripto, se buscó maximizar los contro-
les para no caer en sesgos fruto de tomar partido por alguno de los actores involucra-
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dos en el sistema social productivo. Se realizó por lo tanto un constante esfuerzo de

mantener la neutralidad valorativa de los investigadores acerca de la realidad en que
vivían y particularmente de las distintas posiciones en el juego de interacciones de los
actores sociales tal cual lo definimos como postura epistemológica. Por ello, el diálogo
en sus diversas fases antes mencionadas también cubría este requerimiento de “distan-
ciamiento”, como del mismo modo, el haber planificado la observación en dos factorías
de la misma empresa pero con características diametralmente distintas, como forma
de llevar a los investigadores a tomar distancia de la experiencia realizada en cualquiera
de factorías individualmente consideradas, se trataba por lo tanto que el punto de vista
tuviese un carácter más global.
Finalmente consideramos además que el haber generado a priori una grilla de
atributos a observar, también contribuyó a mantener el “distanciamiento” que buscá-
bamos.
En cuanto a los aspectos éticos que mencionábamos, este tipo de investigación
genera dos imperativos éticos contradictorios que obligan a tomar posiciones. Por un
lado el hecho de que se viva en un ámbito social reducido y de una fuerte interacción
continua entre los distintos actores individualmente considerados hace que los mismos
muchas veces sean fácilmente reconocibles a partir de las posiciones de los actores
que se describen en el trabajo. Es entonces quizás algo poco ético explicitarlo porque
mucha de esa información se brindó en confianza a los investigadores de terreno.
Pero por otro lado, muchas veces esa propia información está en la base de
los razonamientos que fundamentan los resultados de la investigación e incluso las
recomendaciones a los actores que surgen de la misma. Y no hacerlos explícitos debi-
litarían entonces los resultados del trabajo de investigación y le hacen perder fuerza a
las recomendaciones que se realizan. Este fenómeno no es nuevo, Wiliam Whyte Foote
(1943), que escribió una de las investigaciones más reconocidas utilizando la técnica
de observación directa, cuenta que años después de haber publicado su investigación
en un exitoso libro, se reencontró con uno de los actores que aparecían referidos en
el mismo. Este actor había leído y se había reconocido a pesar de los maquillajes que
había ideado Whyte Foote para hacerlo no reconocible. El primer comentario que le hizo
al autor era que para él el trabajo no era demasiado constructivo y el segundo es que
nunca se había esperado ese resultado, reconoció que el mismo era fiel a la situación
pero aun así, había relevado excesivamente la intimidad de los participantes del grupo.
Éste es un riesgo real y de hecho las primeras reacciones ante el informe presen-
tado estrictamente a los distintos firmantes del acuerdo de investigación generaron el
mismo tipo de reacciones en algunos actores. Sin embargo consideramos que la ética
de decir lo más honestamente las formas de cómo resolver el enigma al que nos vimos
enfrentados prima sobre la de transgredir de alguna forma la confianza en la que se
generó la información.
302 Marcos Supervielle - Rafael Rey

Dos posiciones teóricas que orientaron la investigación

Además de haber tomado una serie de decisiones de diseño, se asumieron dos
posiciones teóricas que orientaron el proyecto: la teoría de la racionalidad ordinaria y la
sociología de los dispositivos de acción.

La racionalidad ordinaria
El centro del trabajo se orientaba a elucidar el enigma de la “cultura” del trabajo
de los operarios de las factorías, que aparecía como el centro del problema en el fun-
cionamiento de la empresa agroindustrial. Por un lado ello implicaba poder describir
la cultura en todas sus dimensiones. Para ello se realizó la pauta que mencionábamos
previamente y que presentaremos en el próximo apartado. Pero además fue necesario
adoptar una postura teórica de cómo abordar la información obtenida por las obser-
vaciones y por las entrevistas y conversaciones informales que se realizaron con los
distintos actores del proceso productivo.
Se nos presentaban dos opciones, o bien partíamos de la base de que la cultura
de los trabajadores se trasmitía de alguna forma por procesos de socialización y por lo
tanto lo que importaba era el origen, la forma y el contenido de socialización a las que
habían sido sometidos los trabajadores, lo que implica concebir a los mismos como re-
lativamente pasivos porque son receptores de estas ideas que vienen “de otro lado”, o
bien podíamos partir del supuesto de que la cultura que desarrollaban los trabajadores
era auténticamente autóctona y además en cierta medida racional. Ello si entendemos
como Boudon (2012) a la racionalidad como las razones por las cuales un individuo
percibe una acción como legítima. Ello supone la asunción de cuatro principios.
El primero, que son las ideas y no los intereses los que están en el origen de la
acción humana. Este principio rompe con toda una tradición anglosajona que, partien-
do de Hume y de Bentham, le dan una primacía a los intereses sobre cualquier tipo
de ideas. En realidad muchas veces las acciones humanas están orientadas por ideas
que no tienen nada que ver con los intereses de las personas y en ese sentido ideas e
intereses aparecen como contradictorias. Pero por otro lado los intereses se expresan
a través de ideas y por lo tanto las ideas engloban a los intereses o al menos los com-
plementan. En este plano Boudon de alguna forma está tomando una postura de cómo
se coordinan “las acciones racionales con arreglo a fines” y “las acciones racionales
con arreglo a valores” de Max Weber.
El postulado fuerte es que el utilitarismo debe ser enmarcado en procesos con-
ceptuales más amplios y que no toda perspectiva antiutilitarista es irracional y debe
ser desdeñada. Este punto es importante porque uno de los problemas que tenemos
al analizar las informaciones recabadas es que los actores internos de la empresa in-
terpretan las acciones del “otro” de una forma reduccionista, sistemáticamente como
resultados de intereses, perdiendo así otras dimensiones y perspectivas de la acción
 Análisis de la cultura organizacional de una empresa agroindustrial uruguaya 303

de los actores que son fundamentales y por lo tanto generando interpretaciones muy
sesgadas y definiciones de la situación erróneas o parcialmente erróneas.
El segundo principio postula que las causas de las creencias son razones pre-
sentes, de forma consciente o metaconsciente en el espíritu del creyente (la idea de
Boudon de “metaconsciente” es que la persona que realiza una acción no siempre
explicita sus razones pero si se ve obligada a hacerlo, puede perfectamente darlas).
Este principio se opone a todas las tradiciones que atribuyen las creencias a las fuer-
zas irracionales de origen biológico o psicológico. Y ello es válido tanto en el orden
científico como en el orden de la propia empresa. Toda incomprensión del otro culmina
atribuyéndose a causas irracionales o al menos a racionales, provenientes de los más
diversos orígenes y sin intentar entender cómo dichas acciones pueden tener raciona-
lidad para las personas que las realizan.
El tercer principio sostiene que la racionalización de las ideas juega un papel
central en la vida colectiva. Este principio es crucial en nuestra investigación. Primero
porque las ideas pueden ser verdaderas o falsas, sin embargo, si se basan en razones
y a su vez estas ideas son aceptadas por un colectivo, su legitimidad será mucho
mayor que si son admitidas por una sola persona. Como veremos en la investigación,
importa más para la acción la convicción en una idea, que si ésta es verdadera o falsa,
y que esta convicción se fortalece si la idea es adoptada colectivamente.
El cuarto principio sostiene que, al igual que las creencias relativas a una determi-
nada representación del mundo, las creencias normativas (los valores) tienen su origen
en razones y que ellas también están sometidas a un proceso de racionalización. Este
principio es fundamental en dos sentidos. En primera instancia porque le da, a las ra-
zones que se dan los actores para actuar, el estatuto de motivos de la acción. Lo que
hace que la racionalidad sea autosuficiente para la explicación en el sentido de que no
necesita apelar a ningún factor externo (biológico, físico, cultural o social) para explicar
la acción. Y por otro, esta perspectiva puede aplicarse a las creencias pero también a
los valores. Defendemos los valores si tenemos buenas razones para hacerlo.
Partimos por lo tanto de la siguiente definición de Boudon acerca de la Teoría
de la Racionalidad Ordinaria: sea X un valor, una representación, una preferencia, una
creencia o una opinión. Se sostendrá que X se explica por la racionalidad ordinaria, si X
es a los ojos del individuo que adhiere a X, consecuencia de un sistema de razones (S)
en el cual todos los elementos le son aceptables y que, no existe a su conocimiento un
sistema (S’) preferible que lo lleve a elegir X’ más que X. Si se dan estas condiciones
diremos que S es la causa de la adhesión del individuo a X.
Por lo antedicho, el esfuerzo de lo que intentamos elucidar en la investigación
como núcleo duro de la misma, es el sistema de razones que los trabajadores se dan
para actuar como actúan.
304 Marcos Supervielle - Rafael Rey

La sociología de los dispositivos de acción

Dicho lo anterior es con todo necesario partir de la constatación de que las re-
laciones de poder entre los empresarios y su cuerpo gerencial y los trabajadores, es
asimétrica, sea cual sea la categoría de los mismos.
Esto nos lleva a ver en los trabajadores el sistema de causas que le llevan a de-
sarrollar ciertas creencias, y acciones acorde a estas creencias, a partir de un contexto
de subalternidad de los mismos. Esto se traduce por tener que actuar por reacción a
las medidas –fundamentalmente de gestión– que toman los empresarios en relación
a los trabajadores en el contexto del trabajo que realizan los gestores (managers). En
términos generales nuestra mirada se traduce en dar cuenta de sus objetivos raciona-
lizadores y de sus pretensiones de eficiencia, las condiciones generales en las cuales
se toman las decisiones de gestión, y finalmente, los efectos humanos y sociales que
estas decisiones generan. Es éste el punto en el que más hacemos hincapié en este
trabajo. (Maugeri, 2001).
Estas medidas de gestión las denominaremos “dispositivos de gestión”. Para
entender a qué nos referimos con los dispositivos de gestión, primeramente tenemos
que mencionar a los útiles o herramientas de gestión. Éstos son un conjunto de procedi-
mientos de gestión estandarizados y codificados en un lenguaje técnico y cuyo acceso
es público, que apuntan a maximizar un fin en el área de la gestión. Desde un punto
de vista sociológico, las herramientas de gestión son relevantes porque contienen por
lo general una sociología implícita, es decir, suponen que al instalarse estos útiles de
gestión los actores se comportarán de determinada manera. El nivel de generalidad de
los mismos y su muy diferente naturaleza, pueden ser propuestos por especialistas en
gestión o pueden ser de tipo jurídico, llevan a que sea necesario que se tomen mecanis-
mos de gestión para aplicarlos a situaciones concretas que por definición son únicas y
por lo tanto conducen a adecuaciones mayores o menores de los útiles de gestión o de
su entorno, para que sean realmente viables. Se le agrega entonces a la sociología im-
plícita de los útiles de gestión una segunda sociología implícita que surge de la mezcla
de las constricciones y las incitaciones a los trabajadores que se encuentra en la base
de toda acción de gestión. Se puede decir que impulsados por las tecnologías de la
comunicación e información, los dispositivos se están transformando en la encarnación
de la nueva filosofía de gestión.
Pero estos dispositivos de gestión no siguen las sociologías implícitas que las
motivaron de forma total y perfecta. Por el contrario, siempre están acompañadas
de desviaciones e incluso de efectos paradójicos en cuanto a las conductas espera-
das por parte de los trabajadores. Y ello porque éstos van construyendo a partir de
la información que procesan cotidianamente un sistema de razones que los llevan a
creencias muy distintas a las sociologías implícitas que supuestamente conllevan los
dispositivos puestos en marcha. Y por lo tanto muchas veces es necesario “desnatura-
lizar” el discurso managerial y reinscribirlo en su historicidad y contingencia, de relevar
su violencia implícita y su fragilidad en relación a toda construcción humana. Y, como
 Análisis de la cultura organizacional de una empresa agroindustrial uruguaya 305

veremos más adelante con respecto al dispositivo de la utilización de los trabajadores

zafrales como categoría estable y central de la estrategia de gestión de los recursos
humanos de la empresa, cómo ello ha ido generando identidades distintas en el seno
del colectivo de los trabajadores. Siendo estas identidades de carácter defensivo y en
ciertas circunstancias de carácter ofensivo, particularmente durante los conflictos. Es
en este contexto específico en el que debemos analizar el sistema de relaciones alta-
mente conflictivo de la empresa agroindustrial que analizamos.

Las valoraciones de la cultura de los trabajadores dominada por la tensión

El cúmulo de información aportada por los observadores fue, en principio, alu-
vional. Se hizo necesario organizar la información en torno a ciertas dimensiones indi-
cativas que permitieran reconstruir la trama e identificar las situaciones problema. Se
trabajó sobre la base de siete bloques:
1. Diferenciación Social,
2. Tipo de Gestión,
3. Identidad,
4. Clima Organizacional,
5. Relación supervisores/ operarios,
6. Reclutamiento de supervisores y mecanismos de ascensos,
7. Doble regulación: producción de reglas formales y producción de reglas tácitas.
En cuanto a la diferenciación social, el principal hallazgo da cuenta de la existen-
cia de un proceso de oposición social interno que involucra tanto clivajes verticales (tra-
bajadores “fijos y zafrales” o “efectivos y contratados”, diferenciación que se refuerza
con el ser “viejo” o el ser “joven”), como horizontales, pero especificando que éstos son
muy distintos según las personas y/o los lugares de trabajo, el cual tiende a generar la
percepción de que la empresa se rige por normativas arbitrarias, esto es, por un lado,
ilógicas, y por el otro basado en fuertes particularismos.
En relación al tipo de gestión, comprobamos que se caracteriza por el debili-
tamiento del paternalismo. En la percepción de los trabajadores, el paternalismo fue
substituido (aunque puedan encontrarse aún reminiscencias) por una lógica de gestión
instrumental en la que lo único que interesaría a la empresa es el aumento de la produc-
tividad. La gestión mantiene algunas herencias tayloristas y fordistas que se expresan
en el carácter repetitivo y monótono de las tareas. Aunque, debe subrayarse que varios
elementos como la importancia del conocimiento tácito, herencia de lógicas de oficio,
y por tratarse de una industria de flujo continuo, hacen de la empresa una entidad don-
de es necesario contar con trabajadores que desplieguen determinadas calificaciones
específicas, más allá del modelo productivo dominante.
306 Marcos Supervielle - Rafael Rey

Con respecto a los hallazgos relativos a la identidad laboral, lo que percibimos es

una identidad con el trabajo afirmada en principios éticos, mucho más sólida y genera-
lizada, que una posible identidad histórica o reciente con la empresa. Tales principios
identitarios implican fundamentalmente un compromiso con la producción y con el pro-
ducto por sobre cualquier otro valor: el orgullo del trabajo bien hecho y la preocupación
por un producto alimenticio consumido por buena parte de la población, son dos de los
ejes de esta identidad laboral identificada. Sin embargo, comprobamos también, que
esta identidad no es reconocida directa y explícitamente por la dirección de la empresa.
El clima organizacional que impera en las factorías resulta particularmente rele-
vante para entender los procesos sociales que se producen en el cotidiano. Existen
múltiples tensiones que atraviesan la organización social de la empresa. Desde las
tensiones originadas en el proceso de trabajo, en las cuales se percibe como el interés
principal y prácticamente excluyente de la empresa, el aumento de la productividad;
pasando por las tensiones intra trabajadores, ya sea por la cuestión de la estabili-
dad/ inestabilidad laboral o por los acuerdos tácitos presentes en diversos sectores
productivos; hasta las que derivan del autoritarismo de las relaciones jerárquicas; de
las percepciones de riesgo en el ejercicio de la tarea; y de las que involucran todo el
sistema de contratación y de ascensos. Todas ellas apuntan hacia la percepción de un
mundo social gobernado por la arbitrariedad, o dicho de otra manera, por la ausencia
de construcción de normas generales. Si bien existe la percepción de que las normas
generales de producción se cumplen. No obstante, éstas son subordinadas, según la
visión de los trabajadores, a los imperativos de la productividad.
Existe también en los obreros la percepción de que los conflictos, particularmen-
te entre sindicato y empresa, son inminentes, que se está siempre al borde de una
situación crítica en las relaciones entre ambos actores.
Predomina a su vez la percepción de que la empresa no escoge bien a su per-
sonal de supervisión, al seleccionar mandos medios que no tienen una carrera interna
dentro de la empresa. Las características de los supervisores son percibidas más a
través de atributos de personalidad que de capacitación o competencia técnica. Esto
muestra la ausencia de una carrera profesional entre los supervisores.
También se ha desarrollado la apreciación de que el sistema de contratación
de trabajadores efectivos y el sistema de carreras internas no son claros para los
trabajadores. Esto lleva a hipotetizar que la dirección de la empresa evita explicitar
abiertamente los criterios de contratación de los trabajadores y de los ascensos para
categorías superiores, tal vez para no abdicar de su prerrogativa de tomar las decisio-
nes que precisa tomar en cada lugar y en cada momento con la mayor discrecionalidad.
Esa política gerencial tiene como costo el aumento de las tensiones entre empresa y
trabajadores.
La empresa está atravesada por acuerdos tácitos, principalmente aquellos que
se procesan al interior de cada sector en cada planta. Los acuerdos tácitos permiten
 Análisis de la cultura organizacional de una empresa agroindustrial uruguaya 307

una reducción de la rigidez organizacional permeada por reglas formales. No obstante,

en esta empresa la proliferación de reglas tácitas por sector (justificada, en parte por
las características de cada uno de ellos) tiene como efecto la percepción de un mundo
social en el cual las compensaciones y las condiciones de trabajo de cada empleado
son fuertemente dependientes del sector de trabajo en el cual le toque desempeñar sus
tareas y del supervisor de turno que controle sus actividades.
En su conjunto hemos observado que la empresa se presenta como un mundo
social regido por la discrecionalidad en sus decisiones y por la escasa explicitación de
sus normas. Autoritarismo en las jerarquías intermedias (supervisores en una de las
plantas, por ejemplo) o ciertos paternalismos con el personal en relaciones de depen-
dencia directa (caso de otra de las plantas) adquieren su fundamento en formas preté-
ritas de producción artesanal donde las jerarquías podían ser mucho más autoritarias/
paternalistas, en función de que la dimensión del conocimiento tácito era mucho más
estratégica que hoy en día y por lo tanto los procesos de aprendizaje se realizaban mu-
cho más por copia de rutinas que por comprensión de la racionalidad de los procesos
y su seguimiento, a partir de las informaciones brindadas por instrumentos cada vez
más sofisticados que implican y que exigen cada vez mayores capacidades de interpre-
tación. De una forma u otra el autoritarismo aparece cada vez menos aceptable para
los jóvenes, por un lado, y por el otro el temor de los viejos a ser desplazados, genera
las condiciones de un sindicalismo muy fuertemente contestatario de la autoridad en la
empresa pero dentro de los límites fijados por la ética del compromiso con la produc-
ción y con el producto.

Consecuencias en la acción colectiva

La puesta en práctica por parte de la empresa de un particular dispositivo de
gestión que lleva a distinguir dos tipos de trabajadores en el mismo proceso de pro-
ducción ligado a distintos tipos de contratos: los permanentes y los zafrales, genera
singulares problemas de articulación de los trabajadores con proceso productivo y
promueve una fragmentación en la construcción identitaria de los mismos. Entendemos
que esta situación es uno de los principales factores de las disfuncionalidades descrip-
tas anteriormente. En la medida en que los denominados trabajadores “zafrales” son
contratados en forma alternativa por períodos de seis meses, pero durante todo el año,
se han transformado en trabajadores eventuales. Durante todo el año, buena parte de
la plantilla de la empresa es cubierta con operarios contratados, que dependiendo de
su rendimiento, son convocados posteriormente. Algunos de ellos logran ser incorpo-
rados a la plantilla estable de la empresa, luego de varios contratos, pero no todos,
situación que coloca en incertidumbre permanente a estos trabajadores y en buena
medida altera las relaciones interpersonales al interior de las factorías. En la medida
que este dispositivo se aplica de forma regular, continua, y desde hace mucho tiempo,
ha generado y cristalizado dos tipos de identidades de trabajadores en la empresa.
308 Marcos Supervielle - Rafael Rey

A la empresa, desde el punto de vista económico le es redituable la puesta en

marcha de este dispositivo de gestión en la medida que lleva a que los trabajadores
zafrales estén sometidos a una mayor cadencia y se vean obligados a aumentar la pro-
ductividad en su búsqueda de estabilidad o de recontratación. Pero simultáneamente
este dispositivo crea una serie de distorsiones sociales como hemos descripto, que
generan las condiciones de esta conflictividad latente pero constante y un clima laboral
tenso.
En efecto, mientras que los trabajadores de planta mantienen su estabilidad a tra-
vés de su contratación efectiva y solamente son despedidos si cometen faltas graves
y, aun así en esos casos, son muy fuertemente defendidos por el sindicato. La contra-
tación de otros trabajadores en condición de eventualidad en las plantas, genera que
estos últimos sientan que su potencial estabilidad futura, pase por su transformación en
estables o al menos en ser recontratados, y que esto depende fundamentalmente de su
esfuerzo individual y de la evaluación a corto plazo de la autoridad inmediata superior.
El sistema legal vigente obliga a que para ser eventual un trabajador debe trabajar no
más de seis meses y no puede volver a trabajar en la empresa antes de que pasen
otros seis meses desde que terminó su contrato. Y, en función de este micro contexto,
la empresa evalúa con un sistema de puntaje a los eventuales y los obliga a alcanzar
ciertos mínimos para ser recontratados seis meses después.
Este contexto laboral genera un aumento del ritmo de los trabajadores eventua-
les, porque las condiciones del mercado de trabajo hacen que aun el ser eventual es
para muchos una opción deseada y además es muy posible que guarden la ilusión de
ser pasados a la situación de trabajadores estables algún día.
Esto implica para los trabajadores, distintas posibilidades de acción colectiva.
Los trabajadores de planta están muy fuertemente sindicalizados y los eventuales no.
Y no es que el sindicato no defienda a los trabajadores eventuales si la empresa tras-
grede alguno de los acuerdos que se ha establecido con el sindicato, el problema de
la sindicalización de los eventuales tiene otros motivos. Durante la estadía de los inves-
tigadores de campo se vieron algunos conflictos con la participación del sindicato en
la defensa de una trabajadora eventual. Aun así, entre los eventuales existe la creencia
muy compartida, de que si se les ve cerca del sindicato o de dirigentes sindicales,
ello puede repercutir para que nunca se les dé la oportunidad de ser permanentes y,
eventualmente no se les llame más como zafrales/eventuales. Y por ello no solamente
no participan en el sindicato sino que tampoco se afilian, por lo menos hasta lograr la
condición de trabajador permanente, porque piensan que los supervisores, que los con-
trolan permanentemente, también distinguen entre quienes se aproximan al sindicato
y quienes no.
Pero esta situación también repercute entre los trabajadores permanentes que
creen, con fundamentos o sin ellos, poco importa, que la empresa respetará mucho
más sus derechos laborales, si ellos pertenecen al sindicato, en la medida que ante la
sospecha de que alguno de sus derechos han sido vulnerados, el sindicato reaccionará
 Análisis de la cultura organizacional de una empresa agroindustrial uruguaya 309

con dureza frente a la empresa. Este contexto muy particular hace que la dirección del
sindicato tenga mucha autonomía en relación a sus afiliados, en las definiciones de los
conflictos y en el desarrollo de los mismos, en particular en la definición de la intensidad
con que los encaran. Tenemos la impresión que este sindicato a pesar de tener la virtud
de lograr una gran disciplina en cuanto a las normas que impone a sus trabajadores
en relación a la empresa, no ha logrado generar ningún tipo de carisma en torno a sus
dirigentes sindicales más allá de que nadie se les enfrente. Esta actitud obviamente es
más clara entre los trabajadores con contratos estables que entre los eventuales, que
están totalmente alejados de la vida sindical y pesan muy poco en ella.
Ésta es la hipótesis que proponemos para comprender lo que sucede en esta
empresa y que nos permite entender el porqué será de muy difícil solución en la medi-
da en que la misma no encuentre una forma compatibilizar los éxitos económicos que
está teniendo, con un modelo de gestión de sus recursos humanos, tan exitoso como
el anterior.

Conclusiones y proyecciones

La zafralidad como nodo problemático

Del conjunto de observaciones y dimensiones analizadas, surge la posibilidad de
desarrollar una reflexión para políticas de largo y de mediano plazo. Las políticas de
largo plazo tienen mucho que ver con la cultura del trabajo que la empresa considera
que debe impulsar. La dirección de la empresa pretende orientarse a un trabajo más en-
riquecido en materia de participación de los trabajadores en el proceso de producción,
pero que se ve muy fuertemente limitado por el modelo existente actualmente. Este
proceso de producción es fundamentalmente de flujo continuo y al que se acopla más
fácilmente el modelo fordista, que en términos generales no admite un enriquecimiento
de las tareas.
En primera instancia nos parece que uno de los elementos más tensionantes de
la organización actual del trabajo en la empresa, tiene que ver, como mencionamos,
con la categoría de los zafrales (eventuales). La condición de los zafrales estaría en el
origen de varias disfuncionalidades del funcionamiento de las plantas industriales, por
al menos dos razones complementarias, primero por la incertidumbre que tienen los
que ocupan estos puestos de trabajo, para lograr la estabilidad laboral en la empresa,
que aparece como una aspiración (proyecto de vida) muy generalizada entre ellos. La
segunda que quizá se derive de la primera, es que no se presentan en forma coherente,
ni las políticas de reclutamiento para los puestos de planta, ni las herramientas de ges-
tión (sistema de puntajes, etc.) existentes. Es más, a partir de las observaciones, en
este campo existen grandes incongruencias, y por sobre todas las cosas, un descono-
cimiento de los trabajadores zafrales, de las políticas de reclutamiento, y las exigencias
para que cada trabajador pueda lograr su integración estable a la empresa. Hay una
fuerte percepción de discrecionalidad al respecto, muchas veces totalmente desvincu-
310 Marcos Supervielle - Rafael Rey

lada de factores objetivantes de la productividad deseada, cuestión que impacta en el

clima organizacional y en las relaciones sindicato/mpresa.

Recursos humanos, el gran ausente

Una segunda cuestión que nos parece muy importante, es la escasa presencia
(casi nula) del staff de la Gerencia de Recursos Humanos en las plantas industriales,
lo que lleva a que cualquier malestar se transforme rápidamente en un conflicto, antes
de poder ser prevenido convenientemente por un equipo técnico con las competen-
cias específicas para abordar estos emergentes en el propio terreno. Además, que la
política de recursos humanos aparezca como escasamente congruente, y por lo tanto
diferente en cada planta o en cada sector, al menos es así que la perciben los traba-
jadores, propicia un clima de desconformidad generalizado, que es el caldo de cultivo
de los sucesivos conflictos. Aquí estaría, en buena medida, el origen del fuerte grado
de diferenciación social observado y una de las fuentes de la excesiva conflictividad.
En relación al papel de los supervisores, el perfil del cargo no parece bien diseña-
do, por un lado, y por otro surgen de las observaciones, fuertes lagunas en su forma-
ción técnica. En el diseño de las funciones de supervisor, debe quedar claro cuáles son
sus competencias y cuáles no deberían serlo. No es posible que un conflicto nazca de
la toma de decisiones de un supervisor, como fue observado durante el transcurso de
la investigación. Tampoco es posible que cada supervisor tenga su propia estrategia
de asignación de trabajadores a distintos puestos, al menos debería estar instruido y
conducirse con criterios generales de la propia empresa. Finalmente las observaciones
orientan a pensar que los supervisores han tenido escasa o ineficiente formación en
recursos humanos, en liderazgo y en otras dimensiones de relacionamiento con los tra-
bajadores bajo supervisión. En este sentido, consideramos que sería muy importante
establecer un plan de formación de supervisores, que aparte de los temas específicos
de su especialidad, tenga capacitación para la gestión de recursos humanos.

Proyecciones
La experiencia de esta empresa pujante y moderna en muchos planos, muestra
relevantes carencias y distorsiones en el plano de las relaciones laborales que llevan
a reflexionar acerca de cuáles deberían ser estas relaciones en el proyecto de país
productivo que el Uruguay encara. ¿Cuáles deben ser los dispositivos de gestión que
se deben impulsar y cuáles las estrategias de Gestión de recursos humanos que logren
eficacia productiva pero a su vez, orientada a la justicia social? ¿Cómo evitar las disgre-
gaciones de las identidades laborales en un mismo proceso productivo, en particular
cuando sobre ellas se construye el modelo de producción? Estas preguntas se vuelven
más relevantes en la medida que la empresa que hemos estudiado no es un caso aisla-
do, este modelo de diferenciación de trabajadores estables y trabajadores inestables,
o al menos potencialmente inestables, como mecanismo de aumentar la productividad
a partir de la incertidumbre, es una práctica muy generalizada en buena parte de las
 Análisis de la cultura organizacional de una empresa agroindustrial uruguaya 311

empresas de nuestro país. Nos parece que una interesante pregunta de investigación
para el futuro sería: ¿cuánto tiempo en las condiciones descriptas se puede mantener
una ética de trabajo, es decir una construcción de normas internas de los propios
trabajadores de buscar mejorar su producción, como hemos visto entre algunos de
los trabajadores observados en esta investigación, manteniendo estos mecanismos de
contratación? ¿Hasta qué punto este tipo de sindicalismo, como el que hemos visto y
creemos haber comprendido, es funcional a los propios trabajadores en el mediano y
largo plazo?
Las respuestas a estas preguntas quizás algún día puedan transformarse en un
auténtico programa de investigación.

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