(Tesis Formacion para El Talento Humano en Las Organizaciones Educativas

1
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACION
DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRIA EN EDUCACIÓN
GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
TALENTO HUMANO PARA EL DESARROLLO INDIVIDUAL-SOCIAL EN

LOS DIRECTIVOS DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS
Trabajo de grado presentado para optar al título de Magister Scientiarum en Educación.

Mención: Gerencia de Organizaciones Educativas
Autor: Adyefferys Rivera

Tutora: Dra. María Valbuena
Maracaibo, marzo 2017

2

_______________________________
Lcdo. Adyefferys Rivera
C.C.: 8.505.792
Autor
Dirección: Cl 56A N° 13B - 100 Barranquilla – Colombia
Email: ariveraviana@gmail.com
_______________________________________
Dra. María Valbuena
C.I. V-4.525.384
Tutora
3

FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN
PROGRAMA: MAESTRÍA EN EDUCACIÓN
MENCIÓN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
VEREDICTO DEL JURADO
Quienes suscriben, miembros del jurado nombrado por el Consejo Técnico de la

División de Estudios para Graduados de la Facultad de Humanidades y Educación de la
Universidad del Zulia para evaluar el Trabajo de Grado titulado:

Presentado por el Lcdo. Adyefferys Rivera, C.C. 8.505.792, para optar al título de
Magister Scientiarum en Educación. Mención: Gerencia de Organizaciones Educativas.
Después de haber leído y estudiado detenidamente el trabajo y evaluado la defensa del
autor, consideramos que el mismo reúne todos los requisitos señalados por las normas
vigente y por tanto se APRUEBA. Para constancia se firma en:
Maracaibo; a los ____________ (_____) días del mes de __________ de 20____
JURADO
__________________________ __________________________
Secretaria Coordinadora
__________________________
Dra. María Valbuena
C.I. V-4.525.384
Tutora
4
DEDICATORIA
Al Dios todo poderoso, el que me ha dado fortaleza para continuar cuando a punto de
caer he estado; por ello, con toda humildad que mi corazón puede emanar, dedico
primeramente mi trabajo de grado a mi creador.
De igual forma, dedico esta tesis a mis padres que han sabido formarme con excelentes
sentimientos, hábitos y valores, los cuales me han ayudado a salir adelante en los
momentos más difíciles.
A mis hijos y esposa por las fuerzas que me inspiran y ser mi mayor motivación para
nunca rendirme.
A mi directora de tesis Dra. María Valbuena por su apoyo incondicional, la cual me ha

orientado y corregido sobrepasando todas mis expectativas.
Gracias.
5
AGRADECIMIENTO
Primeramente doy gracias a DIOS por permitirme tener tan buena experiencia dentro de
mi universidad “Luz” por permitirme convertirme en un Magister.
Gracias a cada maestro que hizo parte de este proceso en especial a la Dra. María
Valbuena.
Finalmente agradezco a toda mi familia y a quien lea este apartado y más de mi tesis,
por permitirme a mis experiencias, investigaciones y conocimientos incurrir dentro de su
repertorio de información mental.

6
ÍNDICE GENERAL
Págs.
FRONTISPICIO ......................................................................................................... 2
VEREDICTO ............................................................................................................. 3
DEDICATORIA .......................................................................................................... 4
AGRADECIMIENTOS ............................................................................................... 5
ÍNDICE GENERAL .................................................................................................... 6
ÍNDICE DE CUADROS ............................................................................................. 8
ÍNDICE DE TABLAS.................................................................................................. 9
RESUMEN ................................................................................................................ 10
ABSTRACT ............................................................................................................... 11
INTRODUCCIÓN ...................................................................................................... 12
CAPÍTULO I. EL PROBLEMA
1.1. Planteamiento del Problema ............................................................................. 15
1.2. Formulación del Problema ................................................................................ 19
1.3. Sistematización del Problema ........................................................................... 19
1.4. Objetivos de la Investigación ............................................................................ 20
1.4.1. Objetivo General .................................................................................... 20
1.4.2. Objetivos Específicos ............................................................................. 20
1.5. Justificación de la Investigación ........................................................................ 20
1.6. Delimitación de la Investigación ........................................................................ 21
CAPÍTULO II. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA

2.1. Antecedentes de la Investigación ..................................................................... 24
2.2. Bases Teóricas ................................................................................................. 28
2.2.1. Talento Humano ..................................................................................... 28
2.2.1.1. Elementos del talento humano .................................................. 30
a) Competencias ........................................................................ 31
b) Conocimientos ....................................................................... 32
c) Desarrollo de la Personalidad ................................................ 34
2.2.1.2. Tipos de destrezas del talento humano ..................................... 36
a) Destrezas Físicas .................................................................. 38
b) Destrezas Intelectuales ......................................................... 39
2.2.1.3. Métodos para organizar el talento humano................................ 41
a) Asignación como Asistencia de Posiciones de Dirección ...... 42
b) Asignación de Comités/Nuevos Proyectos ............................ 44
c) Asignación a Task Forces...................................................... 45
d) Rotación de Puestos ............................................................. 46
7
e) Entrenamiento Experto/Mentoring ......................................... 47

2.2.2. Desarrollo Individual-Social .................................................................... 48
2.2.2.1. Variables .................................................................................. 50
. a) Potencialidad ......................................................................... 50
b) Capacitación .......................................................................... 53
c) Evaluación de conducta ......................................................... 55
2.3. Sistema de las Variables................................................................................... 58
CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO

3.1. Tipo de Investigación ........................................................................................ 62
3.2. Diseño de Investigación .................................................................................... 62
3.3. Población de estudio ......................................................................................... 63
3.4. Técnica de recolección de datos....................................................................... 66
3.5. Validez y Confiabilidad del Instrumento ............................................................ 67
3.6. Técnicas de Interpretación y Análisis de Datos ................................................ 69
CAPÍTULO IV. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

4.1 Análisis de Datos .............................................................................................. 71
CONCLUSIONES ...................................................................................................... 85
RECOMENDACIONES ............................................................................................. 87
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................... 89
ANEXOS ................................................................................................................... 93
8
INDICE DE CUADROS
Págs.
Cuadro 1: Operacionalización de las Variables .................................................. 60
Cuadro 2: Distribución de la población ............................................................... 64
Cuadro 3: Distribución de la muestra .................................................................. 65
Cuadro 4: Ponderación de las Opciones de Respuestas.................................... 67
Cuadro 5: Baremo para la categorización de los resultados............................... 69
9
INDICE DE TABLAS
Págs.
Tabla 1: Distribución de Frecuencia de los Indicadores de la Dimensión:
Elementos................................................................................................. 71
Tabla 2 Distribución de Frecuencia de los Indicadores de la Dimensión: Tipos
de destrezas ............................................................................................. 74
Métodos .................................................................................................... 76
Variables................................................................................................... 80
Tabla 5: Variable: Talento Humano ........................................................................ 83
Tabla 6: Variable: Desarrollo Individual-Social ....................................................... 84
INDICE DE GRÁFICOS
Págs.
Gráfico 1: Representación Gráfica de la Dimensión: Elementos .............................. 72
Gráfico 2: Representación Gráfica de la Dimensión: Tipos de destrezas ................. 74
Gráfico 3: Representación Gráfica de la Dimensión: Métodos.................................. 76
Gráfico 4: Representación Gráfica de la Dimensión: Variables ................................ 80
10
Rivera, Adyefferys. TALENTO HUMANO PARA EL DESARROLLO INDIVIDUAL-

SOCIAL EN LOS DIRECTIVOS DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS. Trabajo de
Grado para optar el título de Magíster Scientiarum en Educación. Mención Gerencia de
Organizaciones Educativas. Universidad del Zulia. Facultad de Humanidades y
Educación. División de Estudios para Graduados. Maracaibo. Venezuela. 2017. p. 103.
RESUMEN
El objetivo de esta investigación fue analizar el talento humano para el desarrollo

individual-social en los directivos de las instituciones educativas. La investigación se
amparó en los postulados teóricos de Alles (2008), Druker (2006), Carbó (2005), Gore
(2005), López y Barajas (2006), Aguera (2006), Páramo y Serrano (2004), entre otros
expertos en el área que se desarrolla; y se enmarca como descriptiva, con un diseño de
campo, transeccional y no experimental. La población estuvo constituida por sesenta y
cuatro (64) sujetos, nueve (9) directivos y cincuenta y cinco (55) docentes que
pertenecen a las instituciones José Antonio Galán y José Consuegra Higgins. Para la
recolección de la información, se utilizó la técnica de la observación mediante encuesta,
siendo elaborado un instrumento tipo cuestionario el cual consta de treinta y nueve (39)
ítems, a su vez fue validado mediante el juicio de expertos, realizándose una prueba
piloto a 10 sujetos, a cuyos resultados se le aplicó el coeficiente Alpha de Cronbach
dando como resultado un índice de confiabilidad de 0,98. Para el análisis de los datos,
se utilizó la estadística descriptiva, indicando la frecuencia en las respuestas y la media
aritmética por dimensión e indicadores. Se concluyó que la mayoría de los
directivos/docentes las instituciones objeto de estudio, tienden hacia una adecuada
presencia los factores del talento humano, al igual que los resultados encontrados
hacen evidente lo planteado en la investigación donde existen aspectos que deben ser
desarrollados y fortalecidos entre los miembros de la organización. Del mismo modo se
recomienda fortalecer el desarrollo de competencias y los conocimientos así orientados
hacia el desarrollo de la personalidad, de manera que la potenciación del talento
humano en ésta institución educativa se traduzcan hacia la calidad de los procesos de
aprendizaje.
Palabras clave: Talento Humano - Desarrollo - Individual - Social

11
Rivera, Adyefferys. HUMAN TALENT FOR INDIVIDUAL-SOCIAL DEVELOPMENT IN

THE DIRECTIVES OF EDUCATIONAL INSTITUTIONS. Trabajo de Grado para optar el
título de Magíster Scientiarum en Educación. Mención Gerencia de Organizaciones
Educativas. Universidad del Zulia. Facultad de Humanidades y Educación. División de
Estudios para Graduados. Maracaibo. Venezuela. 2017. p. 103.
ABSTRACT
The objective of this research was to analyze the human talent for the individual-social
development in the managers of the educational institutions. The research was based
on the theoretical postulates of Alles (2008), Druker (2006), Carbó (2005), Gore (2005),
López and Barajas (2006), Aguera (2006), Páramo and Serrano Experts in the area that
is developed; And is framed as descriptive, with a field design, transectional and non-
experimental. The population consisted of sixty-four (64) subjects, nine (9) managers
and fifty-five (55) teachers belonging to the institutions José Antonio Galán and José
Consuegra Higgins. In order to collect the information, the observation technique was
used by means of a survey. A questionnaire type instrument was used, which consisted
of thirty-nine (39) items. It was also validated by expert judgment and a pilot test To 10
subjects, whose results were applied the Cronbach Alpha coefficient resulting in a
reliability index of 0.98. For the analysis of the data, descriptive statistics will be used,
indicating the frequency in the answers and the arithmetic mean by dimension and
indicators. It was concluded that most of the managers / teachers the institutions under
study, tend towards an adequate presence the factors of human talent, as well as the
results found make evident what was raised in the research where there are aspects
that must be developed and strengthened between The members of the organization.
Likewise, it is recommended to strengthen the development of skills and knowledge as
well as the development of personality, so that the empowerment of human talent in
these educational organizations translate into the quality of learning processes.
Keywords: Human Talent - Development - Individual - Social

12
INTRODUCCIÓN
El talento humano del directivo constituye una base, sin igual, de la gerencia
educativa, requerido en los distintos procesos administrativos, académicos y
comunitarios que conforman el funcionamiento de los centros escolares encaminados
hacia el logro de la calidad educativa; especialmente, proporciona al personal directivo
la capacidad de acertar en las decisiones proyectadas a través de metas establecidas
partiendo de la realidad presente y que son enfocadas hacia la transformación, el
cambio y la innovación.
En este contexto, se considera importante que en toda organización sea

necesario apalancar lo más valioso de sus recursos, es decir, el conocimiento, el
talento y la experiencia colectiva, pues ello, apertura la posibilidad de gestionar la
modificación e innovación permanente al ritmo que manifiesta la dinámica social
cambiante.
De tal manera, que la profundización permanente de las competencias

reveladoras del talento humano presente en los directivos de las instituciones
educativas, pudiera garantizar el despliegue exitoso de una gestión apegada a las
metas establecidas de las mismas, lo cual implicaría tanto planificarlas como
orientarlas demarcando el avance de las mismas en las prácticas administrativas,
pedagógicas y organizacionales implementadas tras la búsqueda de la calidad en cada
proceso desarrollado.
Todo lo anteriormente planteado evidencia la importancia de realizar el presente

estudio, el cual se orienta a analizar la formación del talento humano para el
desarrollo individual-social en los directivos de las instituciones educativas. Para ello la
investigación se organizó en cuatro capítulos descritos a continuación:
El capítulo I, denominado el Problema, abarca el planteamiento y formulación del

problema, los objetivos del estudio, la justificación y la delimitación de la investigación.
El capítulo II, denominado Fundamentación teórica, expone los antecedentes, las

bases teóricas y el sistema de operacionalización de la variable.
13
El capítulo III, denominado Marco Metodológico, se establece los lineamientos

metodológicos de la investigación.
El capítulo IV, denominado Procesamiento y análisis de los datos y finalmente, se

reseñan las conclusiones, recomendaciones y así Formular lineamientos estratégicos,
como alternativa de solución a la problemática planteada.
14
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
15
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
1. Planteamiento del problema de investigación.
1.1. Planteamiento del Problema
La actualización de la gerencia educativa abarca postulados y enfoques

novedosos insertados en forma integral a los diversos procesos emprendidos en la
realidad propia de cada espacio escolar, lo cual permite desarrollar nuevos aprendizajes
relacionados con el quehacer educativo, teniendo como fundamento, el talento presente
en los directivos y demás miembros pues ello le asigna el impulso requerido para
incorporar las diferentes tendencias gerenciales que apoyan el despliegue de las
acciones planificadas en las instancias escolares.
Desde esta perspectiva, el talento humano del directivo constituye una base, sin
igual, de la gerencia educativa, requerido en los distintos procesos administrativos,
académicos y comunitarios que conforman el funcionamiento de los centros escolares
encaminados hacia el logro de la calidad educativa; especialmente, proporciona al
personal directivo la capacidad de acertar en las decisiones proyectadas a través de
metas establecidas partiendo de la realidad presente y que son enfocadas hacia la
transformación, el cambio y la innovación.
En este contexto, se considera importante que en toda organización sea

necesario apalancar lo más valioso de sus recursos, es decir, el conocimiento, el
talento y la experiencia colectiva, pues ello, apertura la posibilidad de gestionar la
modificación e innovación permanente al ritmo que manifiesta la dinámica social
cambiante.
Al respecto, Alles (2008), asume el talento humano como las competencias

necesarias para el desempeño exitoso de las funciones, lo cual asociado a los
objetivos de la presente investigación, se corresponde con las competencias,
habilidades, destrezas y capacidades presentes en los directivos de las instituciones
educativas colombianas, que en su conjunto, le imprimen un carácter particular-
personal, a cada una de las funciones que despliega dentro de la gerencia educativa
ejecutada.
16
En este orden de ideas, el talento humano del directivo puede ser impulsado por
medio de las competencias que éste posee, las cuales favorecen la implementación de
acciones orientadas al logro de la innovación y la transformación. De estas
competencias, se distinguen las individuales que enfatizan la posesión de
conocimiento, motivación y comportamiento; así como las sociales, cuyos dominios se
enfocan en la ayuda al desarrollo de las comunidades.
De tal manera, que la profundización permanente de las competencias

reveladoras del talento humano presente en los directivos de las instituciones
educativas, pudiera garantizar el despliegue exitoso de una gestión apegada a las
metas establecidas de las mismas, lo cual implicaría tanto planificarlas como
orientarlas demarcando el avance de las mismas en las prácticas administrativas,
pedagógicas y organizacionales implementadas tras la búsqueda de la calidad en cada
proceso desarrollado.
En efecto, Chiavenato (2005: 30), refiere que:
No es solo darles información para que aprendan nuevos conocimientos,

habilidades y destrezas, y se tornen más eficientes en lo que hacen, sino darles
la información básica para que aprendan nuevas actitudes, soluciones, ideas y
conceptos que modifiquen sus hábitos y comportamientos y les permitan ser más
eficaces en lo que hacen.
De lo anterior se desprende la premisa que sólo a través de un accionar frente a

los elementos que constituyen al ser humano como ser social, es posible establecer
relaciones de interacción que garanticen la humanización del talento humano. Es decir,
que sólo permitiendo el desarrollo de las relaciones humanas dentro de la institución
educativa se podrá obtener un excelente resultado en todas las áreas las que
componen.
Por otro lado, para Gutiérrez (2004) en América latina específicamente Ecuador,
Panamá, Chile, Argentina, Colombia, Perú, Brasil, Venezuela, entre otros, durante los
últimos años, la discusión sobre la formación del talento humano del directivo ha
tomado giros que abren la posibilidad de abordar funciones que superan las
tradicionales, las cuales están asignadas como patrón de un modelo de desarrollo
acentuado por sesgo economista. De este modo, las características que buscan
dentro del progreso actual son el crecimiento del ser humano y su carácter integral u
17
holístico; que involucre nuevos paradigmas de avances en el desarrollo individual,

social y la trasformación productiva con equidad.
Desde este punto de vista, es importante destacar que las tendencias del
desarrollo en las instituciones latinoamericanas visualizan la presencia de un conjunto
de fuerzas que conducen hacia la configuración de un contexto en el cual se
acentuaran las concisiones descritas. Según Gutiérrez (2004) estos procesos
erosionan el sentido de pertenencia a la comunidad, las identidades colectivas, dado
que dificultan la formación y mantenimiento de valores comunes, como la solidaridad
así como la defensa de la equidad e igualdad, obstaculizando formación de un
¨nosotros¨ cómo posibilidad de hacer viable una organización particular, como una
propuesta compartida de cooperación.
En tal sentido, el talento humano viene a fortalecer las relaciones interpersonales y

grupales de los entes educativos dentro de las escuela, ya que éste ayuda a obtener
una convivencia favorable para el verdadero desarrollo de la educación de calidad;
aunado a la comunicación efectiva entre el personal directivo, docente, comunidad,
garantes de mantener y llevar a cabo las líneas estrategias organi zativas de la
sostenibilidad escolar.
Desde esta perspectiva, se abordan las carencias evidenciadas en el sistema

educativo colombiano, como un verdadero currículo que enmarque la importancia de
formar directivos con ética y calidad educativa, desarrollo de la formación constante
del profesional, proliferación de programas, políticas educativas concretas, necesidad
de supervisar la calidad de los programas académicos nacientes.
Ahora bien, en cuanto a los procesos de formación del talento humano en el

contexto educativo, podría estar evidenciándose por parte de los directivos la falta de
construcción de nuevos conocimientos y el fortalecimiento de las competencias
requeridas en el puesto de trabajo o las que podrían ocuparse más adelante, esto dar
respuesta a la necesidad de una planificación proactiva por parte del gerente
educativo para poder generar un ambiente con bases sólidas al cambio anticipado.
De esta realidad no escapan, las instituciones educativas José Antonio Galán y

José Consuegra Higgins de Colombia, las cuales según entrevistas informales por parte
del investigador, se observan síntomas como toma de decisiones al parecer poco
18
sistemáticas basadas en caprichos, emociones y otras influencias del directivo en

cuanto a planificación, evaluación e integración comunitaria. Otro de los síntomas
pareciera ser la poca participación de la comunidad educativa, así como de otros
actores considerados como talento humano vinculados a este proceso, puesto que no
establecen responsabilidades en las acciones y tareas específicas que se deben
llevar a cabo para lograr el éxito en la organización lo que genera conflictividad a la
hora de tomar decisiones grupales para canalizar esta situación.
De esta forma, lo que causa dichos síntomas son las debilidades en ofrecer
adecuadas herramientas para administrar conocimientos y habilidades con el
objetivo de potenciar el rendimiento de la gestión institucional, la imposibilidad de una
efectiva promoción en la formación del capital intelectual del directivo y del personal de
la institución y una práctica desactualizada
De la misma manera, posiblemente, otras de las causas de este problema se

derivan en la escasa capacidad personal, emocional y técnica de los directivos, lo cual
trae como consecuencias que las instituciones educativas objeto de estudio no logren
resolver problemas de tipo pedagógico, administrativos y organizativos, generando un
clima o ambiente de trabajo contrario al buen funcionamiento que debe poseer una
entidad de educación.
Podría decirse también, que este síntoma es causado por la falta de compromiso
y una postura pasiva de los miembros de la comunidad educativa, especialmente de
los padres y representantes que esperan que los problemas sean resueltos por el
personal directivo del plantel.
Asimismo, de la falta de concientización de los directivos para que asuman

la co-responsabilidad de su autodesarrollo tornándose un proceso de ganar-ganar,
desde el momento en que las expectativas de todos los entes educativos estén
atendidas, impidiendo responder a las exigencias educativas con eficacia y
eficiencia.
Por otra parte, la visión del talento humano no ha logrado arraigarse y se sigue
viendo el recurso humano solo como un profesional que devenga un salario y deba
cumplir a cabalidad sus funciones para justificarlo, es decir no se invierte en la
formación de este talento por la visión restringida que se tiene de él.
19
Es así como, tal situación, pronostica el mantenimiento de problemas existentes

en las escuelas y el surgimiento de complicaciones mayores por tomar decisiones sin
considerar la realidad contextual de la escuela sus demandas y expectativas, así como
la conflictividad dentro de la institución por la carencia de organización, misión del
trabajo, motivación y responsabilidad.
Por tanto, se hace necesario en el presente estudio, el de investigar para ir tras la

búsqueda de resultados que puedan evidenciar los posibles efectos y abordar los
cambios de presentarse alto grado de resistencia en la formación del talento humano
para el desarrollo individual-social den los directivos de las instituciones educativas
objeto de estudio
Todo lo anteriormente planteado evidencia la importancia de realizar el presente

estudio, el cual se orienta a analizar la formación del talento humano para el
desarrollo individual-social en los directivos de las instituciones educativas del cual se
pretende suministrar orientaciones y estrategias por medio de lineamientos teórico-
prácticos que permitan apoderarse de ellos, asumirlos y optimizarlos a través de
herramientas teóricas para el mejoramiento de la gestión directiva.
1.2. Formulación del Problema
De acuerdo a lo planteado, el problema de investigación se formula de la siguiente

manera:
¿Cómo es el talento humano para el desarrollo individual-social en los directivos

de las instituciones educativas?
1.3 Sistematización del Problema
¿Cuáles son los elementos que identifican el talento humano en la formación del
talento humano en las instituciones educativas?
¿Cuáles son los tipos de destrezas del talento humano en las instituciones
educativas?
¿Cómo son los métodos utilizados para el desarrollo del talento humano en las
instituciones educativas?
20
¿Cuáles son las variables que caracterizan el desarrollo individual-social de los

directivos de las instituciones educativas?
1.4. Objetivos de la investigación
1.4.1. Objetivo General
Analizar el talento humano para el desarrollo individual-social en los directivos de

las instituciones educativas.
1.4.2. Objetivos Específicos
Describir los elementos que identifican el talento humano en las instituciones

educativas.
Identificar los tipos de destrezas del talento humano en las instituciones

educativas.
Analiza los métodos utilizados para el desarrollo del talento humano en las
instituciones educativas.
Describir las variables que caracterizan el desarrollo individual-social de los

directivos en las instituciones educativas
1.5. Justificación de la Investigación
En el presente estudio, que tiene como objetivo Analizar la formación del

talento humano para el desarrollo individual-social en los directivos de las
instituciones educativas, se podrá conocer, la efectividad e importancia del buen
desempeño de los directivos en la ejecución de sus funciones educativas, así como,
reforzar el mejoramiento profesional e institucional, motivando las relaciones
interpersonales y búsqueda de soluciones a problemáticas existenciales del entorno, es
decir que sus interacciones sean a favor del desarrollo de sus potenciales,
especialmente en lo relacionado con su adaptación al proceso de innovación y cambios
educativos.
La formación del talento humano, viene a ser un instrumento estratégico dentro de

cualquier institución, los cuales ejercen influencia en las operaciones necesarias para
21
ejecutar metas de desarrollo de largo y mediano plazo en materia educativa; ya que

para toda organización es de transcendental importancia el buen desempeño de todos
sus miembros, pues a estos les corresponde ejecutar diferentes estrategias para
garantizar una verdadera calidad organizacional. En este caso, la pertinencia y
viabilidad del estudio repercute en los aportes que a nivel teórico, práctico,
metodológico y social brinda.
Partiendo de esta idea, se comprende que esta investigación es de gran

relevancia teórica, porque el estudio se inicia con un análisis de la concepción de
eficacia, para llevarlo al plano de la utilidad del talento humano, con la finalidad de
orientar a los directivos acerca de cómo la formación incrementa o guía el nivel de
desempeño y actitud que deben adoptar para lograr la calidad educativa.
Esta investigación tiene gran relevancia práctica porque la misma establece la

formación del talento humano para el desarrollo individual-social en los directivos; teoría
ésta que puede ser utilizada por los directivos para fomentar un adecuado desarrollo de
sus potencialidades, hábitos y conocimientos.
Asimismo, desde la perspectiva metodológica, presenta un diseño descriptivo que

permite mostrar las técnicas y procedimientos utilizados para establecer la formación
del talento humano para el desarrollo individual-social en los directivos de la
instituciones objeto de estudio Colombianas, debido que los resultados obtenidos
posteriormente servirán de apoyo a futuras investigaciones, en las cuales pueden
utilizarse los instrumentos para el estudio de estas variables en otros contextos, debido
a su validez y confiabilidad.
Desde el punto de vista social, aporta una herramienta teórica que contribuirá en
la formación de ciudadanos adecuadamente desarrollados para insertarse en una
sociedad que cada día exige más conocimientos por los cambios constantes que se
desarrollan según las necesidades y el entorno donde se desenvuelve el talento
humano de las instituciones educativas objeto estudio.
1.5. Delimitación de la Investigación
Temporal: El estudio se realiza en un lapso comprendido entre el año 2014 hasta

el año 2016, aproximadamente.
22
Espacial: La presente investigación se realiza en las Instituciones Educativas

específicamente José Antonio Galán y José Consuegra Higgins y Santo Domingo
Guzmán del distrito Barranquilla, Colombia
Teórica: En este estudio se tendrá en cuenta la formación del talento humano para
el desarrollo individual-social en los directivos por lo cual se recolecta, analiza y
confronta los criterios de diversos autores como Alles (2008), Druker (2006), Carbó
(2005), Gore (2005), López y Barajas (2006), Aguera (2006), Páramo y Serrano (2004),
entre otros expertos en el área que se desarrolla.
23
CAPÍTULO II
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
24
CAPÍTULO II
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
Todo proyecto de investigación debe contar con un verdadero sustento teórico del
estudio, a partir de la consulta de los antecedentes, que se utilizan para desarrollar un
argumento global, de manera tal, que se respalden sus variables. Tiene el propósito de
dar a la investigación un sistema coordinado y coherente de conceptos y proposiciones
que permita obtener una visión del sistema, relacionando la teoría con la realidad objeto
de estudio.
2.1. Antecedentes de la investigación
Con el fin de obtener una visión del tratamiento dado a la variable en estudio, se
realizó una revisión bibliográfica de la producción intelectual en reconocidas
Instituciones de Educación Universitaria, lo cual permitió seleccionar los antecedentes
que se consideraron pertinentes al estudio en forma directa e indirecta los cuales a
continuación se reseñan destacando la contribución que aportan de manera global.
En la búsqueda se revisó a Gutiérrez (2014) quien presentó una investigación que

tuvo como objetivo determinar la relación de adaptabilidad al cambio y el talento
humano en instituciones educativas del Estado Zulia” ubicadas en San Francisco,
Estado Zulia, como trabajo de postgrado en la Universidad del Zulia. La misma se
sustentó en los postulados teóricos de Alles (2006), Fonseca (2007), Servilla (2007),
entre otros.
El tipo de investigación fue descriptiva, correlacional y de campo, con un diseño no

experimental, transeccional. La población estuvo conformada por 176 docentes y 32
directivos, para un total de 208 sujetos. La técnica de recolección de datos utilizada fue
la encuesta, a través de un instrumento tipo cuestionario dirigido a los directivos y los
docentes, estructurado con cuatro alternativas de respuestas: Siempre, Casi Siempre,
Algunas Veces y Nunca.
Dichos instrumentos fueron validados por 5 expertos en el área de gerencia

educativa y metodología; asimismo, se determinó la confiabilidad a través de la fórmula
25
alfa de Cronbach, obteniéndose un valor significativo de 0.98, considerado altamente

confiable. La técnica de análisis se centró en la estadística descriptiva, específicamente
frecuencias, porcentajes y el puntaje del indicador.
Se concluyó que existe una relación entre la adaptabilidad al cambio y el Talento

humano, lo cual implica que el director y docente que asuma los retos y cambios dentro
del sistema educativo son individuos integrales, en esa medida logrará un desarrollo del
talento humano más eficiente y sustentable. En consideración a las conclusiones
obtenidas se recomendó formular planes de apoyo que permitan encontrar soluciones
adecuadas a los problemas presentados en instituciones, unificando esfuerzos con el
personal. Además, se sugiere a los directivos y docentes propiciar un clima de trabajo
favorable que minimice la resistencia al cambio con miras de que cada persona dentro
de la institución acepte las transformaciones educativas.
El aporte de esta investigación a este estudio fue el tratamiento teórico dado a la

variable talento humano.
De seguido se localizó el trabajo de Castillo (2010), quien realizó una

investigación a nivel de Maestría en la Universidad Rafael Urdaneta, titulada “Desarrollo
de Talento Humano como formación de Competencias Gerenciales del Director en las
Escuelas Bolivarianas”. La presente investigación tiene como propósito determinar la
relación entre el talento humano del Director y las competencias gerenciales en las
Escuelas Bolivarianas de la Parroquia La Sierrita del Municipio Mara. La
fundamentación de esta investigación se sustentó en los supuestos teóricos de Arias y
Heredia, Blake y Grados en la capacitación laboral, Dussi, Morales, Fe y Alegría,
Álvarez y Cárdenas y Pérez en la variable competencias gerenciales.
El tipo de investigación está bajo la modalidad de campo, de carácter descriptivo-

correlacional con un diseño transversal, no experimental, el cual tiene como población
61 sujetos de las escuelas objetos de estudio. La confiabilidad del instrumento fue de
0.837 para la primera variable capacitación laboral y 0,837 la segunda variable
competencias gerenciales, aplicada la formula se obtuvo un coeficiente de correlación
Pearson de 0.837 a un nivel de significancia 0.01 lo cual indica una relación alta.
Para la recolección de los datos se utilizó la técnica de encuesta a través de un

cuestionario tipo Lickert con cuatro alternativas de respuestas, el cual fue validado por
26
expertos y con el criterio de confiabilidad Alfa Cronbach. Posteriormente los resultados

obtenidos permitieron concluir que existe una correlación alta entre las variables Talento
Humano y Competencias Gerenciales, lo cual significa con ello que a medida de que
aumentan los valores de las Competencias Gerenciales, de forma muy alta los valores
de la variable Talento Humano o viceversa.
Este antecedente fue seleccionado por presentar una gran cantidad de

información relevante para esta investigación, el cual pretende determinar la
importancia de un adecuado desarrollo del talento humano en las competencias
gerenciales. De allí, que la exposición del contenido teórico de este antecedente se
tome casi como gran referente para la investigación llevada a cabo.
Seguidamente se ubicó el estudio de Jiménez (2009) quien realizó una

investigación en la Universidad Rafael Belloso Chacín, para optar al Título de Magíster,
titulada “Desarrollo del Talento Humano y Trabajo en Equipo en Instituciones
Educativas”. Dicha investigación, tuvo como objetivo determinar la relación entre el
talento humano del directivo y el trabajo en equipo de los docentes en las instituciones
educativas públicas del Municipio Jesús Enrique Lossada del estado Zulia.
Para la recolección de datos se utilizó la cuestionario, fundamentada en 60 ítems

con cuatro alternativas de respuesta (muy de acuerdo, de acuerdo, desacuerdo y
medianamente en desacuerdo), validado por cinco expertos y confiabilizado mediante el
coeficiente de Alfa de Cronbach, arrojando un índice de 0,99 indicando su confiabilidad.
Su basamento teórico se sustentó en Alles (2006) Robbins (2006), Chiavenato (2004).
El tipo de investigación fue descriptivo correlacional y de campo con un diseño no
experimental, transeccional. La población estuvo constituida por 13 directores y 85
docentes, para un total de 98 sujetos.
Los resultados fueron analizados mediante la estadística descriptiva en sus

valores absolutos y relativos así como el coeficiente de correlación de Pearson, cuyo
resultado de 0,48 condujo a concluir que la correlación entre las variables talento
humano y trabajo en equipo es baja. Esto indujo a la formulación de algunos
lineamientos para el fortalecimiento el desarrollo del talento humano y el trabajo en
equipo para las instituciones educativas públicas del Municipio Jesús Enrique Lossada.
Asimismo, otro resultado obtenido de esta investigación, fue como los métodos del
trabajo en equipo sirve de línea estratégica para una formación humana integral del
27
individuo, así como la cooperación entre cada persona en busca de un mismo objetivo
basados en los valores interno de cada uno de los integrantes.
El estudio sirvió de soporte, porque estudia la relación entre talento humano y

trabajo en equipo, relación esta que se conjuga con el hecho de que los docentes y
directores deben aplicar métodos y estrategias en un ambiente de cooperación, a través
de la innovación y creatividad, resaltando valores, y desarrollar competencias, para que
se dé una verdadera educación de calidad.
También se ubicó el estudio de Ramírez (2007) quien realizó una investigación

para optar al título de Magíster en Gerencia Educativa, en la Universidad Rafael
Urdaneta, titulado “Desarrollo del Talento humano y Calidad de la Gestión Educativa”.
La presente investigación tuvo el propósito de determinar la influencia del desarrollo del
talento humano del personal directivo y la calidad de la gestión educativa en las
instituciones de educación básica-diversificada del Municipio Escolar Nº1 con el
propósito de detectar su pertinencia con los principios básicos de la gerencia. El estudio
se fundamentó con los aportes teóricos de Chiavenato (2005), Robbins y de Cenzo
(2004), Ivancevich, Lorenzi, Skinner y Grosby 2004, Gutiérrez (2003), entre otros.
El tipo de investigación es descriptiva correlacional y de campo, con un diseño no

experimental transversal, utilizando como población 15 directores y 85 docentes,
considerando la técnica de la encuesta, para la cual se diseñó un instrumento en dos
versiones, el cual se validó a través de la validez de contenido mediante el juicio de 5
expertos, aplicando una prueba piloto con la formula Alfa de Cronbach, obteniendo 0.90
de confiabilidad. La técnica de análisis de los datos fue la distribución de frecuencias
absoluta y relativa y la correlación de Pearson.
Los resultados evidenciaron, los gerentes conjugan elementos formales e

informales de gestión; no poseen herramientas para abordar al talento humano; enfocan
que la capacitación que han obtenido los gerentes de estas instituciones no es efectiva
en su totalidad y por ello la calidad de gestión no es la esperada, detectando
desviaciones en cuanto a la comunicación, demostrando que los círculos de calidad
establecidos entre docentes y directivos no son productivos, requiriendo mayor énfasis
en la formación permanente del personal directivo.
Este estudio aporta a la investigación el proceso metodológico de tipo cuantitativo

desde la búsqueda de información a través de encuestas y la estructura de los
cuestionarios para la recolección de los datos.
28
Otro antecedente de investigación es la realizada Reyes (2009), titulada: Teorías

de desarrollo económico y social articulado con el planteamiento de desarrollo humano,
en esta se discuten las principales teorías del desarrollo económico- social y articular
las mismas con el desarrollo humano. Lo que se constituye en uno de los sustentos
teóricos de esta investigación que pretende aplicar estos constructos en las
instituciones educativas y a través de la formación del talento humano de los gerentes
se influencie positivamente el desarrollo individual-social de la comunidad circundante a
la escuela.
En esta investigación de Reyes, se concluye que el desarrollo socioeconómico se

evidencia en los sistemas de gobierno, la seguridad social y el empleo mientras que el
desarrollo humano está centrado en las necesidades de las personas en su contexto
inmediato, lo que quiere decir que la escuela ha de potenciar el desarrollo humano para
que responda al contexto limítrofe y alcanzar así el desarrollo individual-social, lo cual
se constituye en la temática de este estudio.
Esta investigación es pertinente para este estudio por el aporte referido a liderazgo
de los directores y trabajo en equipo, donde se puede inferir que todos los miembros de
un equipo directivo desempeñan un rol doble, cuando se observa el funcionamiento de
un equipo se aprecia como los miembros aportan ideas, toman decisiones, formulan
ideas, lo cual, es valioso para el desarrollo individual y social del talento humano en las
organizaciones educativas.
2.2. Bases Teóricas
Seguidamente, se presentan las bases teóricas del estudio, describiendo

detalladamente cada uno de los elementos de la teoría implícita directamente en el
desarrollo de la investigación, a continuación, se presentan los postulados teóricos que
apoyan al abordaje de la variable: Talento Humano, siguiendo las ideas expuestas por
los autores consultados.
2.2.1. Talento Humano
Dentro de los nuevos aportes incorporados a la gerencia educativa, cobra principal

importancia la formación del talento humano del directivo por ser la persona sobre quien
29
recae la gran responsabilidad de guiar e impulsar las acciones pertinentes al logro de

las metas institucionales; desde esta perspectiva, el talento humano del directivo
educativo subraya las capacidades inmersas en cada una de las actuaciones
desplegadas durante el ejercicio de la gestión ejercida, las cuales contienen un sello
personal que la distingue y la hace valiosa.
En este sentido, Alles (2008: 33), considera que el talento humano reúne el
conjunto de dotes intelectuales necesarios para generar un desempeño exitoso en un
puesto de trabajo , el cual está conformado “por la sumatoria de dos subconjuntos: los
conocimientos y las competencias; sin embargo, serán estas últimas las que
determinarán un desempeño superior”; es por ello, que al abordar el talento humano del
directivo, se alude necesariamente a las competencias que éste posee, pues a partir de
ellas se configuran las capacidades, el compromiso y la acción para impregnar, de
modo singular, el desempeño gerencial.
De manera coincidente, Tobón (2009: 45), define el talento humano como

“procesos complejos que las personas ponen en acción-actuación-creación para
resolver problemas y realizar actividades de la vida cotidiana y del contexto laboral
profesional, de tal manera, el talento humano del directivo es apreciado a partir de la
conjugación de sus capacidades, evidenciadas en las distintas actuaciones que
emprende para afrontar creativamente, la solución de situaciones problemáticas
identificadas en el desarrollo gerencial que ejecuta; es decir, en las competencias que
caracterizan sus acciones.
En esta línea de pensamiento, Chiavenato (2009: 52), concuerda con las ideas
antes reseñadas, al expresar “talentos son las personas dotadas de competencias”, de
lo cual se deduce, que el talento humano comprende los elementos que lo identifican
con el cúmulo de competencias presentes en las personas; de allí, que este autor
considera el desarrollo de las personas enfocando el talento por medio de las
competencias, hasta llegar a la configuración del capital humano como patrimonio
propio de una organización, conectado a la estructura interna y externa para derivar el
capital intelectual.
Cabe destacar, al asumir el talento humano del directivo como un conjunto de

competencias, es importante conocerlo desde la configuración compleja, pues ello,
30
permite apreciar con claridad sus componentes desde la vinculación permanente del
pensamiento y al acción, lo cual es expresado por Chiavenato (2009), cuando
sostiene que el talento humano lo integran los conocimientos, habilidades, juicio y
actitud.
Al respecto, Alles (2008: 34), enfatiza el talento humano es necesario asumirlo

desde la conjunción de los conocimientos y las competencias, teniendo presente que el
desempeño exitoso y superior de la persona está demarcado por las competencias que
posee; es decir, “los conocimientos van acompañados de características personales
que marcan la diferencia”; en este sentido, el autor plantea el estudio del talento
humano para su desarrollo individual-social, con el fin de ayudar tanto al crecimiento
intelectual como moral de las personas.
2.2.1.1. Elementos del talento humano
Resulta pertinente señalar que a pesar de que ningún modelo o tendencia teórica
es infalible, es importante que las organizaciones se adapten a los cambios que se
suscitan tan rápidamente que puede dejarlas fuera de la competitividad. Y en todas,
independientemente de la naturaleza de sus actividades existe un elemento que si es
común a todas, otorgándole mayor peso, otras menos, pero lo cierto es que está
presente en todas, es el talento humano, el cual es visualizado por ellas de una u otra
forma, pero en todas es el factor decisivo en el proceso innovador que garantice la
supervivencia y prosperidad de las organizaciones.
En este sentido, Alles (2008), diserta sobre la implícita relación existente entre el
talento humano y su desarrollo individual-social que se derivan lógicamente al
desempeñar un determinado puesto o actividad, por consiguiente , cada puesto de
trabajo puede tener diferentes características dependiendo de la organización de la cual
se trate. Puede entonces afirmarse, tomando en consideración la posición de la autora
antes citada, que el talento humano requiere capacidades conjuntamente con
compromiso y acción, representando acertadamente el funcionamiento de las personas
en su vida laboral y en especial en el ámbito de las organizaciones exitosas.
Por consiguiente, es necesario establecer los factores que generen satisfacción y

motivación para el trabajo, convirtiéndose en ventajas competitivas de las
organizaciones del futuro, de lo cual no se encuentran excluidas las instituciones
31
educativas, pues de ellas depende la formación del ciudadano que servirá de relevo de
los mandos direccionales de la sociedad. En este orden de ideas, Piñango (2004),
considera que es necesario tomar en cuenta la motivación, pues resulta más fácil que el
individuo realice actividades motivado y satisfecho del trabajo, a diferencia de hacerlo
por la sola imposición.
Continuando en este mismo contexto, Mejías, Jaramillo y Bracho (2006), sostienen

que en la era del conocimiento, la información y los avances tecnológicos, el talento
humano es el factor estratégico de competitividad organizacional. Coinciden igualmente
en esto, Nonaka y Takenchi (2002), para quienes lo más importante y estratégico para
el desarrollo de una organización competitiva es utilizar el talento humano de su masa
laboral como factor de conocimiento, constituyéndose en la base de la innovación y la
creatividad.
En este mismo orden de ideas, Benítez (2005: 92), señala que “el talento humano
constituye el activo más valioso de las organizaciones, por lo cual es necesario evaluar
cuáles son las distintas formas de gestionarlo en éstas”. Por consiguiente, éstas deben
estar direccionadas a gerenciar con eficiencia y eficacia este acervo del personal,
apuntando hacia el logro de los objetivos y el éxito organizacional.
Después de las reseñas teóricas coincidentes de los autores Piñango (2004),

Mejías, Jaramillo y Bracho (2006), Nonaka y Takenchi (2002), y Benítez (2005), puede
inferirse la necesidad de que el personal directivo de las instituciones educativas de
Colombia, consideren la formación del talento humano para su desarrollo individual-
social y por ende sus competencias, conocimientos y el desarrollo de la persona, lo cual
les permitirá el análisis crítico, la capacidad reflexiva, derivada del conocimiento técnico,
la adaptación al trabajo en equipo o cooperativo, lo cual generara una mayor
competencia en áreas de gestión educativa.
a) Competencias
En razón del sistema gerencial la formación del talento humano y el desarrollo

individual-social es una de las estrategias para crear valor agregado a la organización,
pues se concibe desde esta perspectiva a la persona como un ser que busca su propio
desarrollo integral, centrado en su actuación para construir una cultura de calidad de tal
manera que le genere a la organización productividad. En este sentido, las
32
competencias pueden ser definidas, según Spencer y Spencer citado por Tobón (2007),
como aquellas características subyacentes de un individuo que está relacionada
causalmente a un criterio de referencia de desempeño superior.
Por su parte, y consustanciado con lo anterior, Machado (2002: 35), define las
competencias como la “capacidad de un individuo para desenvolverse en muchos
ámbitos de la vida personal, intelectual, social, ciudadana y laboral”. En este mismo
orden de ideas, Alles (2008: 33), las define como” las características de personalidad,
devenidas en comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de
trabajo”.
Igualmente, resulta pertinente lo señalado por Vera, Mora y Galdeano (2004),

quienes consideran que la competencia es la capacidad de aplicar los conocimientos de
manera práctica y transversal, por consiguiente es un término complejo que ella
implícito, saber, saber hacer, querer y poder y supone la capacidad real de aplicar un
saber o un conocimiento.
En relación a los planteamientos anteriores, de Tobón (2007), Machado (2002),

Alles (2008) y Vera, Mora y Galdeano (2004), resulta evidente que todos ellos plantean
de alguna manera, que los procesos de desarrollo del personal de las organizaciones
educativas deben concebirse como parte de las estrategias a poner en práctica para
estimular a los miembros de la comunidad educativa a conocerse y valorarse
conduciéndolo a si mismo lograr la máxima actualización de sus habilidades y destrezas
intrínsecas en él.
En este sentido, es irrefutable que toda persona posee un abanico de metas y

proyectos que espera consolidar, siendo éstos lo que deben ser tomados en
consideración dentro de las acciones de la organización para potenciar el talento
humano presente en ella, constituyéndose de esta forma en los pilares para el
desarrollo organizacional. Por consiguiente, se espera del personal directivo de las
instituciones educativas de Colombia, el desarrollo del repertorio de comportamientos
que las hace eficaces en una situación determinada.
b) Conocimientos
Desde épocas antiguas se han venido debatiendo sobre el concepto de

conocimiento, aceptando que la existencia de éste es muy difícil de observar y se
33
reduce su presencia a la detección de sus efectos posteriores o los comportamientos

que de él se derivan, pues al almacenarse en la persona se hace que sea casi
imposible observarlos. Por consiguiente, el conocimiento es un conjunto integrado por
información, reglas, interpretaciones y conexiones puestas dentro de un contexto y de
una experiencia particular.
Están claramente establecido, en opinión de Galdona (2005), que las ciencias

educativas tienen como fin último, la realización plena del ser humano, por lo cual
diseñan y desarrollan las estrategias pedagógicas - didáctico como medio específico
para lograrlo. Por tal motivo, los objetivos con respecto al desarrollo de habilidades,
transmisión y generación de conocimientos, y otros que son específicos de las ciencias
educativas, son medios de obtener el objetivo fundamental y, por tanto, válidos
únicamente en su correspondencia con aquél.
Ahora bien, en cuanto al conocimiento que debe tenerse para el desempeño de la

profesión directiva, y tomando en cuenta lo señalado por González-Anleo (citado en
Bilbao, 2008), la profesión directiva puede ser concebida de acuerdo características de
ser un servicio único ofrecido a la sociedad, claramente definido y considerado como
una vocación esencial basado en conocimientos y técnicas de carácter intelectual,
obtenido a través de una preparación previa especializada y habitualmente formal, en
una institución educativa, y con un amplio campo de autonomía tanto personal como del
colectivo.
En este sentido se puede afirmar que la actividad del directivo encaja en estos
rasgos por lo cual se puede hablar del conocimiento para la profesión directiva. En este
contexto teórico, para la Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la
Ciencia y la Cultura (UNESCO 2011), se ha logrado llegar al consenso de que la
formación inicial y permanente de los directores representa un elemento esencial dentro
del sistema educativo y no es posible mejorar la educación sin atender el desarrollo de
los mismos
En este mismo orden de ideas, el nivel de conocimiento necesarios que éstos

ameritan, deberán ser obtenidos, no sólo de la práctica diaria, en el quehacer educativo,
sino a través de la formación del talento humano, la cual deberá estar enmarcada en un
abanico de conocimiento actualizados y en la puesta en práctica de éstos en aras de
ofrecer una educación de calidad. Continuando en este mismo orden de ideas, Gómez
34
(2010), considera que para enfrentar las exigencias de la transformación radical de

enseñar y de formar al director, se requiere que éstos sean expertos en el ámbito de
sus conocimientos y al mismo tiempo competentes para facilitar el aprendizaje en la
entidad educativa
Resulta entonces evidente que la labor del directivo no puede estar circunscrita a
la sola administración de la organización y su evaluación cuantitativa, es mucho más
compleja, es acompañar, estimular u orientar al personal que dirige por lo cual es
necesario que éste tenga los conocimientos de los procesos que desarrolla los
miembros de la comunidad educativa en función de la misión y visión institucional.
Por consiguiente, en la actualidad los profesionales de la docencia requieren

trabajar a partir de la complementariedad de su ejercicio profesional con los
conocimientos pedagógicos e instruccionales, que le permiten desarrollar el proceso
educativo en la búsqueda de altos estándares de calidad en el proceso de aprendizaje,
guiados por directivos con formación de alta calidad.
De los señalamientos teóricos de Bilbao (2008), UNESCO (2011) y Gómez (2010),

puede inferirse que el directivo, en el desarrollo de su práctica educativa, debe estar
preparado desde el ámbito cognitivo para entender e identificar los procesos mentales
que implican el aprendizaje por consiguiente, debe asumir los saberes, las habilidades y
las actitudes profesionales para estimular y motivar aquellos que por circunstancias
diversas no pueden concretar el proceso de aprendizaje con éxito. En este sentido, se
espera de los directivos docentes de las instituciones educativas de Colombia, el
compromiso con la adquisición de conocimientos que les permitan desarrollar las
competencias necesarias para llevar a cabo su práctica y, al mismo tiempo, incidir en el
desarrollo de los valores éticos propios y de los demás miembros
En tal sentido deberá valorar la importancia de la pedagogía, los objetivos con el

fin de mejorar el proceso de aprendizaje, las estrategias instruccionales, la evaluación
del aprendizaje, medios instruccionales y tecnológicos y otras áreas del conocimiento,
necesarios para la planificación organizacional.
c) Desarrollo de la Personalidad
En el desarrollo del proceso educativo se espera que sus etapas o encuentros

sean gratificantes y acorde con los objetivos planteados por el mismo sistema educativo
35
así como por el docente y el alumno, por lo tanto va a depender de la actitud y el

comportamiento y de su capacidad de crear y conformar encuentros, y con ello,
relaciones humanas armónicas. Asimismo, deberá ser un individuo conocedor de sus
características y fortalezas personales e igualmente tener en cuenta las debilidades que
siente y vive.
En este orden de ideas, debe esforzarse por ser un sujeto contemporáneo,

insertado en el mundo moderno con gran comprensión, con sensibilidad por los
procesos individuales sociales y abiertos a entender las condiciones del desarrollo
evolutivo y psicológico de sus compañeros y por su puesto de los demás miembros.
Todo esto sólo es posible, si el director se educa permanentemente a sí mismos y
manejan sus emociones en búsqueda de un dominio personal que les permita aprender
a controlarse y propiciar ese mismo control en quienes comparten con él su quehacer
profesional.
A este respecto, es pertinente mencionar a Goleman (2007), quien considera de

gran importancia que el individuo sea capaz de establecer una conexión social y
empática, dándose cuenta de las propias emociones y las de los demás, lo cual le
proporciona la capacidad de identificar y responder a las distintas señales emocionales.
Estas señales en el caso de los directores se encuentran relacionadas a los

docentes así como los demás miembros involucrados en la organización educativa.
Esta capacidad se denomina dominio personal que es parte de lo que se conoce como
inteligencia emocional y que promueve el desarrollo de un personalidad sana y en plena
capacidad de aprendizaje, lo cual permite al directivo desenvolverse en el ámbito
laboral y como lo afirma Gagner, citado por Aron y Milicic (2009), conocer las
emociones propias permitiéndole recuperarse más rápidamente de las dificultades que
se presentan en la vida personal y profesionalmente diariamente.
Asimismo, conocer la propia motivación proporciona atención y dominio de la

creatividad lo cual le permite al individuo reflejar de formas distintas el diario quehacer
directivo de acuerdo a las circunstancias que va viviendo. Igualmente, este dominio
personal de reconocer las emociones de los demás, le facilita prepararse y darle
respuesta a las interacciones que de no atenderse pueden crear conflictos individuales
y organizaciones. Y manejar las relaciones sociales, adecua las emociones propias y de
los demás logrando establecer relaciones personales y profesionales armónicas.
36
En consonancia con lo expresado por los autores antes mencionados, Galdona

(2005), considera que el ser humano es un todo, con diferentes dimensiones que
necesita desarrollarse para alcanzar su realización. Pero va más allá de simples
mecanismos automáticos sino del ejercicio de la libertad, de convertirse en un ser
abierto e incompleto que necesita autodefinirse y autoconstruirse a través de las
distintas interacciones, para poder realizarse en la vida y donde el desarrollo de ideales,
escalas de valor, pautas de validación de conductas, son parte imprescindible de este
proceso.
En este mismo orden de ideas, Alles (2008), señala que las personas con alto
dominio personal son capaces de alcanzar coherentemente los resultados que se
proponen y generalmente lo logran a través de un aprendizaje incesante. Por
consiguiente, poseen la disciplina necesaria para aclarar y ahondar permanentemente
en la visión personal, encontrar la energía para desarrollarla con paciencia viendo la
realidad de forma objetiva.
Después del análisis teórico antes expuesto por Aron y Milicic (2009), Galdona
(2005) y Alles (2008), resulta de vital importancia que los directivos docentes de las
instituciones educativas de Colombia, demuestren el desarrollo de la personalidad
desde su dimensión ética que asuman como objetivo fundamental de su vida personal y
profesional la búsqueda consciente y perseverante de la propia realización, en una
interacción verdaderamente humana con los demás.
2.2.1.2. Tipos de destrezas del talento humano
Para el ser humano, el movimiento es la principal capacidad y característica que le

permite desempeñar cualquier actividad física, manifestándose a través de la conducta
motriz o la movilización física, lo cual le permite interactuar con las demás personas,
objetos y cosas del entorno.
Esta actividad muscular se realiza por la acción de impulsos nerviosos en energía

mecánica que se exterioriza en una fuerza o bien en movimientos, los cuales pueden
ser originados por movimientos reflejos, los cuales son comportamientos involuntarios,
innatos del individuo que se encuentran presentes desde el mismo nacimiento y
voluntarios consciente y no innatos, controlados y modificados a voluntad, y constituye
el principal instrumento para desenvolverse en cualquier ámbito laboral.
37
En este contexto, en opinión de Rodríguez (2009), las destrezas son los factores
que van a determinar la condición física personal y van a orientarla las personas para la
realización de una determinada actividad física. Por consiguiente, se unen las
cualidades físicas que toda persona posee de forma innata, un entrenamiento
adecuado, se obtiene un máximo desarrollo del potencial físico de la persona.
En este mismo orden de ideas, Ariasca (2002), señala que entre los tipos de
destrezas físicas, se encuentra la habilidad para desarrollar las tareas diarias con vigor,
controlando la fatiga indebida y la dosificación de la energía para encarar situaciones de
emergencia adecuadamente y disfrutar a su vez del tiempo libre. Coincidiendo con lo
anterior, Sánchez (2006), considera que la demostración de destreza física implica la
habilidad para realizar actividades con vigor, y una demostración de las características y
capacidades que están asociadas con un bajo riesgo de desarrollar enfermedades
hipocinéticas.
Asimismo, en los señalamientos de Katch, Match y McArdle (2004), puede

afirmarse que existe una aptitud física, cuando se consideran sus atributos como lo son
resistencia cardiorrespiratoria, resistencia muscular, fuerza muscular, velocidad,
flexibilidad, agilidad, balance, tiempo de reacción y composición corporal, esto, porque
permite identificar y diferenciar la aptitud física de desempeño y la aptitud física de
salud.
De los planteamientos anteriores emitidos por Ariasca (2002), Sánchez (2006), y

Katch, Match y McArdle (2004), puede deducirse la importancia que reviste el
conocimiento sobre los tipos de destrezas que se pueden ameritar en el desempeño de
la actividad por parte de los directivos, lo cual genera una acción física sobre el cuerpo
óseo, incrementando el gasto de energía, involucrando movimientos significativos del
cuerpo, los cuales se llevan a cabo durante la vida diaria, incluyendo las actividades
laborales.
Por consiguiente, como parte de la valoración del talento humano en los directivos
docentes de las instituciones educativas de Colombia, se debe tomar en consideración
estos elementos, los cuales van a garantizar la salud, es decir, el proceso de
autorregulación dinámica del organismo frente a las exigencias ambientales, lo que
permite adaptarse para desempeñarse laboralmente de forma armónica. De esta
manera se logrará una adaptación constante a las condiciones de vida, para poder
38
obtener la realización personal y colectiva, puesto que cada individuo o comunidad tiene
necesidades y riesgos durante su vida, lo cual puede beneficiar o estropear la
realización de cada individuo y acarrearle dificultades asimismo a la organización
educativa.
a) Destrezas Físicas
En la actualidad, en el ámbito laboral, las personas se encuentran sometidas a

presiones relacionadas con la capacidad de satisfacer, adaptarse y ejercer el control
necesario sobre las demandas de la vida contemporánea. Aunado a esto, los problemas
económicos, conflictos emocionales, violencia, falta de oportunidades, los logros
humanos y el bienestar personal, además de necesitar de la capacidad, requieren de un
sentido optimista de la eficacia personal o destreza física para enfrentar esas demandas
y presiones.
En este contexto, Amoros (2007), considera las destrezas físicas como aquellas
que se necesitan para realizar tareas que demandan vigor, destreza manual, fortaleza y
características parecidas, señalando entre éstas, fortaleza dinámica, del tronco, estática
y explosiva. En este sentido, el significado de destreza, se encuentra relacionado la
capacidad o habilidad para realizar algún trabajo, primariamente relacionado con
trabajos físicos o manuales.
Sin embargo, en opinión de Torres (2005), las expectativas de eficacia personal

determinan si una persona ejercerá el esfuerzo necesario para realizar una tarea y si lo
mantendrá en el caso de que surja alguna evidencia contraria.
De este modo, las personas que se perciben a sí mismas como altamente eficaces
en una situación dada desarrollaran el suficiente esfuerzo para alcanzar resultados
exitosos. Es así, que un buen desempeño, no puede ser garantizado sólo por los
conocimientos y las habilidades del individuo. Es preciso además, juzgarse capaz de
utilizar esas capacidades y habilidades personales ante las circunstancias que se
presentan.
Este concepto, en opinión de Bandura (1999), puede englobar, los juicios que
cada individuo tiene sobre sus capacidades, con base a las cuales organizará y
ejecutará sus actos de modo que le permitan alcanzar el rendimiento adecuado.
39
Asimismo, plantea este autor, que la percepción de eficacia sobre sí mismo ejerce un
considerable impacto sobre el desarrollo humano, y según cómo ésta sea percibida,
actuará como un elemento clave en la competencia humana y determinará en gran
medida la elección de actividades, la motivación, el esfuerzo y la persistencia en las
mismas ante las dificultades.
Por consiguiente, y asumiendo los señalamientos de Torres (2005), y Bandura

(1999), no basta con conocer con claridad aquello que se desea lograr, ni conocer el
mejor medio para conseguirlo, con ser capaz, es preciso juzgarse capaz de utilizar las
capacidades y habilidades personales ante las circunstancias que se presentan,
pudiéndose inferir que las personas con un alto nivel de expectativas de auto-eficacia
enfrentan las demandas y desafíos con optimismo e interés, mientras que aquellas
personas que presentan un bajo nivel de expectativas de auto-eficacia reaccionan a las
demandas y desafíos con pesimismo, ansiedad y depresión. Por consiguiente, resulta
necesario que los directivos docentes de las instituciones educativas de Colombia,
desarrollen las adecuadas destrezas físicas que les permita enfrentar los retos diarios
en el desempeño de sus labores.
2.1.2.2. Destrezas Intelectuales
El ser humano en el uso de su capacidad mental, se encuentra en condiciones de

enfrentarse a su entorno con un caudal de elementos que le permitirán salir con éxito de
esos ambientes, laborales o personales. En este sentido, con la utilización intelectual
pondrá en práctica diversos procesos mentales que lo situaran adecuadamente frente al
mundo que lo rodea. El uso de las destrezas intelectuales, de manera ordenada y
sistematizada conlleva a convertir a quienes las desarrollan en personas sobresalientes
permitiendo el uso adecuado de herramientas físicas y cognitivas.
En este contexto, resulta pertinente lo expresado por Gardner, citado por Laplaza
(2001), quien considera que el ideal del ser humano actual es ser una persona
inteligente. Siguiendo este mismo orden de ideas, Amoros (2007), define las destrezas
o habilidades intelectuales como aquellas que se necesitan en la realización de
actividades mentales. Considera este mismo autor, que los distintos test de coeficiente
intelectual están diseñados para asegurarse de la capacidad intelectual de los
individuos y entre esas capacidades se encuentra:
40
- la Habilidad para la velocidad y la precisión numérica.
- la comprensión verbal, o Habilidad para comprender lo que se lee o se oye y la

relación entre las palabras.
- la velocidad perceptual o Habilidad para identificar las similitudes y las

diferencias que se pueden ver rápidamente y con precisión.
- la visualización espacial o Habilidad de imaginar la manera en que vería un

objeto al cambiarle de posición en el espacio.
- el razonamiento inductivo o habilidad de identificar la secuencia lógica de un

problema en un problema y luego resolverlo.
- el razonamiento deductivo o habilidad para usar la lógica y evaluar las

implicancias de un argumento.
- la memoria.
Sin embargo, considera igualmente, que el desempeño de un individuo en el

puesto de trabajo requiere de las destrezas físicas e intelectuales en interacción mutua,
por cuanto si una persona no posee las destrezas básicas para desempeñarse en ese
puesto, su desempeño va a ser pobre, sin importar el hecho de que pueda encontrase
motivado o no, o que presente una actitud positiva o no.
Siguiendo este mismo orden de ideas, Márquez, citado por Carbonell (2004),
considera que las destrezas o habilidades intelectuales, son formaciones
mediante las cuales el sujeto manifiesta en forma concreta la dinámica de la
actividad mental, con el objeto de elaborar, transformar, crear, resolver situaciones o
problemas.
Puede inferirse de los planteamientos de Laplaza (2001), Amoros (2007) y

Carbonell (2004), que los directivos de las instituciones educativas de Colombia,
deberán estar en contante fortalecimiento de las destrezas intelectuales propias que les
permitirán desempeñarse eficazmente en su quehacer diario y a su vez formadores de
éstas en los demás miembros, lo cual les permitirá resolver situaciones de cualquier
naturaleza.
41
2.2.1.3. Métodos para organizar el talento humano
Según Alles (2008: 168) define estos métodos “a todas las acciones con el fin que
se realicen junto con las tareas cotidianas en la organización. Los métodos para el
desarrollo de persona dentro del ámbito de trabajo se relacionan con conocimientos y
competencias. Se focaliza en las competencias que describe dos formas de llevarlo a
cabo, dentro del trabajo y fuera de él; en esta última variante utiliza una serie de
técnicas tales como deportes, hobbies, actividades extracurriculares, lecturas, análisis
de películas y referentes.
Evidentemente estos tipos de métodos deben manejarse con eficiencia, si se

espera que los directivos docentes cooperen con el desarrollo de sus propias
competencias, en cuanto a los aspectos técnicos y lógicos de los métodos, tienden a
ser efectivos en su responsabilidad social y humana. En este contexto, se infiere que
los métodos para el desarrollo del talento humano son: asignación como asistencia de
posiciones de dirección, asignación de comités/nuevos proyectos, asignación a Task
Forces, rotación de puestos y entrenamiento Experto/Mentoring.
Según García (2010: 112), los métodos que se utilizan para “el desarrollo de
competencias dentro de una empresa, organización o institución se focalizan por medio
de las competencias de cada individuo, tomando en cuenta las capacidades de poner
en operación los diferentes conocimientos, habilidades y valores” de manera integral en
las diferentes interacciones que tienen los seres humanos para la vida en el ámbito
personal, social y laboral.
Actualmente, a nivel educativo, las competencias se entienden como actuaciones

integrales para identificar, interpretar, argumentar y resolver problemas del contexto con
idoneidad y ética, integrando el saber ser, el saber hacer y el saber conocer, pero los
método como competencias dentro del ámbito de trabajo, o mejor dentro de la labor
educativa se puede describir como a todo aquel comportamiento que desarrolla el
directivo docente formado por habilidades cognitivas, actividades de valores, destrezas
motoras y diversas informaciones que hacen posible llevar a cabo, de manera eficaz,
cualquier actividad.
En consecuencia, deben entenderse desde un enfoque sistémico como

actuaciones integrales para resolver problemas del contexto con base en un proyecto
42
ético de vida y profesionalización; donde según García (2010: 543), articula y dinamiza
conocimientos habilidades, actitudes y valores que toman parte activa en el desempeño
responsable y eficaz de las actividades cotidianas dentro del contexto determinado.
En concreto, se refiere a la búsqueda de métodos de manera de trabajar en

equipo, de resolver conflictos, de motivar al personal, de exponer los conocimientos
adquiridos, incluso de dirigir y, finalmente a la manera de plasmar por escrito dichos
planteamientos. Se trata de métodos tan importantes que determinan no sólo la
permanencia o no del personal en su trabajo dentro de la institución, sino que incluso le
hacen plantearse a los docentes la posibilidad de integrarse en su proceso de educar.
En todo el mundo cada vez es más alto el nivel educativo requerido a hombres y
mujeres para participar en la sociedad y resolver problemas de carácter práctico. En
éste contexto es necesaria una educación básica que contribuya al desarrollo de
competencias amplias para la manera de vivir y convivir en una sociedad que cada vez
es más compleja; por ejemplo el uso de herramientas para pensar como: el lenguaje, la
tecnología, los símbolos y el conocimiento, la capacidad para actuar en un grupo
diverso y de manera autónoma. Tobón (2007).
Para lograr lo anterior es necesario que la educación replantee su posición, es

decir, debe tomar en cuenta los métodos que se están utilizando para desarrollar las
competencias en el individuo, como el saber hacer(habilidades); saber(conocimiento) y
valorar las consecuencias de ese saber hacer(valores y actitudes); como el “know how”
de la empresa, es decir, aunque resulta evidentemente necesario un adecuado
conocimiento teórico para el eficaz desempeño en el puesto de trabajo también resulta
absolutamente necesario el conocimiento de otras habilidades que las empresas y
organizaciones demandan cada vez más en mayor medida. En esta investigación y de
acuerdo con Alles (2008) los métodos para el desarrollo del talento humano son los
siguientes:
a) Asignación como Asistencia de Posiciones de Dirección
Para Alles (2008: 170), consiste en “asignar a una persona como asistente de un
ejecutivo de mayor nivel. Se trata de ocupar una posición staff ubicada inmediatamente
debajo de la de un gerente relevante dentro de la organización”. En este rol, el asistente
puede observar el comportamiento del gerente al cual fue asignado, con un propósito
43
de entrenamiento. Según Mathis y Jacjson (2008: 170) muchas organizaciones tiene

“junior boards of director sor management cubinets” como una suerte de board
alternativo, o grupo gerenciales donde cada uno es entrenado realizando al mismo
tiempo interesantes asignaciones tanto a nuevos proyectos como para resolver
problemas operativos.
Por tanto se designa a la persona que se desea desarrollar como asistente de un

gerente con un buen desarrollo de las competencias objetivos. Para Hurtado
(2007:321), “la eficiente posiciones de dirección de la empresa depende de las
habilidades que tengan las personas que están a su cargo”, ello conlleva a una
escogencia de un excelente administrador en la organización, pues de él depende el
manejo de todos los recursos empresariales y en corto plazo el que brindara las
herramientas para la toma de decisiones de la gerencia.
Dentro del contexto educativo, y tomando el punto de vista del autor anterior
citado, se podría decir que la asistencia viene a cumplir con las normas establecidas de
guiar, orientar y supervisar la labor educativa; ya que cada ente educativo debe
conocer, manejar su rol, así como el desempeño y labor que debe ejercer, logrando de
esta manera que las diferentes tareas se puedan cumplir de forma adecuada para el
bienestar educativo.
Uno de los temas que más le preocupa a los involucrados dentro del sistema
educativo, es la consecución de personal idóneo y capaz de manejar las necesidades,
conflictos y problemas que puedan suscitarse dentro de las instituciones, encontrar
personas confiables y que tengan un buen manejo de las estructuras administrativas,
académicas, sociales es bastante complicado.
Un buen gerente escolar, según Montgomery (2008: 213), “debe proporcionarle a

su personal una seguridad plena del conocimiento organizacional y de cómo desarrollar
el sentido del trabajo en equipo”, encaminada a la toma de decisiones que conlleve la
óptima generación de conocimiento y aprendizaje en los alumnos, pero más aún en los
docentes.
De allí, que los entes educativos debe proveer todas las herramientas para
realizar las operaciones fundamentales de la institución frente a los paradigmas, en la
efectividad en el manejo de recursos, en la consecución de nuevas estrategias y
44
métodos, en mantener la efectividad y eficiencia educativa, en el cumplimiento de las

leyes y regulaciones aplicables, pero sobretodo en la toma de decisiones.
b) Asignación de Comités/Nuevos Proyectos
Se trata de la asignación de grupos de personas a comités que tienen siempre un

propósito específico (por temas o por proyectos son las dos modalidades más
frecuentes). Para, Alles (2008: 170), “los comités suelen tener como objetivo la solución
de problemas, dando lugar generalmente a nuevos proyectos”. Puede tratarse también
de la asignación de una persona a un nuevo proyecto, en adición o en reemplazo de
sus tareas habituales, en forma individual o como integrante de un grupo de
individuos.
Para Fraze (2008: 546), “la asignación de comités es asignar autoridad a una
persona para llevar a cabo actividades específicas”. Si no existiesen los comités, una
sola persona tendría que hacer todo. Toda organización que se aprecie tiene
perfectamente establecidas las condiciones de su comité necesarias para poder llevar
adelante los objetivos propuestos. En este punto, el responsable de la organización
tiene que definir perfectamente los deberes que serán asignados a sus mandos medios
e intermedios, los cuales a su vez los trasladarán a sus subalternos para el
cumplimiento de los objetivos propuestos.
Es decir, los comités llevan asignada la responsabilidad correspondiente a la

autoridad delegada. Los derechos tienen que ser acompañados de obligaciones y
metas concretas. La asignación de comités, sin responsabilidad es el principio del fin de
toda organización y de abusos totalmente incontrolados.
Sin lugar a dudas la asignación de comités, según Casares (2008: 65), “es
delegada en base a la operatividad de la misma, pero la que no puede ser
delegada de ninguna forma en la responsabilidad de un proyecto hacia una sola
persona”. Por lo tanto, cada docente proporciona su grano de arena para lograr los
objetivos dentro de los proyectos educativos o institucionales que se proponen; este
punto es de primordial importancia y no debe ser olvidado en ningún caso cada uno es
responsables del desarrollo educativo, de responsabilidad y de los resultados de esa
labor.
45
c) Asignación a Task Forces
Según Alles (2008: 170), traduciendo la expresión “task forces” como “grupo
especiales o equipos especiales”. Estas asignaciones pueden ser en reemplazo o en
adición a las habilidades responsabilidades según su descripción del puesto.
Habitualmente se combina con la asignación de comités. Es decir, cada persona debe
tener diversas habilidades las cuales concuerden con la función que desempeñara
dentro de la institución, dichas asignaciones se perciben como en conglomerado de
personas con capacidades especiales para desarrollar labores difíciles con garantía en
el cumplimiento de una buena gestión.
Para Casares (2008: 658) los Task Force “son grupos de trabajo multidisciplinarios
y multifuncionales, formados por personas de distintos departamentos y rango, que se
constituyeron para lograr un objetivo en un tiempo determinado y luego desaparecer
como tal mas no las funciones propias de cada uno en su área”.
Es decir, son personas que se capacitan para efectuar un trabajo donde se le

exigen diferentes habilidades y labores, tomando en cuenta sus capacidades, más no
su conocimiento en el trabajo asignado; es decir, que pueden desconocer el manejo de
lo que van a realizar; solo con el simple propósito de lograr las metas trazadas dentro
de la organización.
Ahora bien, dentro del nivel educativo esto sería un reto para cualquier directivo,
ya que este debe estar siempre preparado para desempeñar su función, pero al
momento de presentarse una situación inesperada o desconocida este debe garantizar
una posible solución momentánea, siempre y cuando no sea perjudicial para los
involucrados. De allí, que el director no solo debe estar preparado o capacitado para un
solo estilo de enseñanza, debe estar en constante investigación y actualización, ya que
las transformaciones y cambios se presentan por las necesidades y factores sociales
que en la actualidad se están desarrollando.
En cuanto, Rodríguez (2009: 632) la diferencia entre un Task Force y un comité,

es que la primera persigue objetivos concretos en un periodo de tiempo determinado.
Su composición es de personas de distinto rango dentro de la organización. El comité
en cambio tiende a la ineficacia y a la burocracia, al ser por tiempo indefinido y tocar
temas diversos temas, sin objetivos concretos.
46
d) Rotación de Puestos
Para Alles (2008: 169), esta trata de asignaciones temporarias de las personas a
otros puestos que no son los propios, incluso pueden ser de otras áreas, con el
propósito de mejorar las capacidades de los integrantes de la organización.
Asimismo, trabajar en un verdadero grupo emporio organizacional, y cuando se

evidencio un movimiento semejante que un gerente era sorpresivamente transferido a
otra área, formulando una diversidad de situaciones y cambios gerenciales. La rotación
de puestos puede ser planeada, o no; ya que ciertas organizaciones preparan
verdaderos esquemas de rotación con sus respectivas fechas (planificación) para cada
empleado; en otras ocasiones se resuelve caso por caso. En consecuencia, la rotación
de puestos se genera a través de la diversidad de traslados de forma continua a los
empleados de una institución, los cuales, serán capacitados en cada una de los ámbitos
laborales de forma que el aprendizaje sea completo y garantice que cada uno obtenga
conocimientos innovadores.
La rotación de puestos no es nuevo, ha sido estudiada y aplicada en las empresas

en las últimas cinco décadas. Según Davis (2009: 311). “La rotación por puestos puede
definirse como una transferencia lateral sistemática de tareas entre trabajadores”. Los
objetivos de la rotación son: orientación y capacitación a nuevos empleados, reducir el
estrés, reducir el ausentismo, reducir los índices de rotación, prevenir la fatiga y la
exposición de riesgos para la aparición de lesiones músculos esqueléticas.
En este sentido, se puede decir que la rotación por puestos es uno de los varios
tipos de intervenciones que se pueden realizar en las organizaciones laborales con la
finalidad de mejorar los objetivos de las mismas, específicamente, ha sido
generalmente reconocida entre los ergónomos e investigadores como uno de los
controles administrativos efectivos para garantizar el conocimiento de distintas áreas
dentro de las instituciones. Según Fonseca (2009: 154), la rotación de puesto “es una
forma de organización del trabajo basado en el intercambio de los trabajadores entre
puestos, y cuyo objetivo último es mejorar las condiciones laborales en las que
desarrollan su labor los trabajadores”.
Este autor, hace referencia tanto al intercambio de trabajadores entre distintos

puestos de trabajo tras cortos periodos de tiempo y largos; pero si lo basamos en lo
47
educativo, se puede describir que la rotación de puestos son aquellas funciones que el
docente realiza en distintas ocasiones y de forma constante; en el caso actual donde el
director no solo se le está exigiendo que el docente no solo imparta clase, sino que
debe ser un orientador e investigador hacia la comunidad, relacionarse y conocer los
entornos donde viven sus alumnos; así como las funciones internas que le asignan,
tales como semanero, promotores o comisiones, que deben desempeñar
conjuntamente con su rol de docente.
e) Entrenamiento Experto/Mentoring
Según Alles (2008: 169), “es una de las más antiguas vías para la capacitación y
el desarrollo de personas, desde el entrenamiento diario hasta el feedback
(retroalimentación) brindando por una persona a sus colaboradores con alguna
prioridad como cuando se realizan las evaluaciones de desempeño”. Es decir, un jefe
que cumple su rol de entrenador lo hace día a día con sus subordinados.
Asimismo, en ese caso se produce una relación abierta entre los empleados y sus
supervisores. Muchas organizaciones proveen a los jefes capacitación al respecto, para
lograr una práctica extendida en materia de entrenamiento experto en todos los niveles
de la organización. Para que esta capacitación sea eficaz los jefes deben tener ciertas
características (competencias) relacionadas con una adecuada aplicación del
entrenamiento experto. Por tanto, la tarea de entrenamiento experto puede ser entre
pares, o asumida por un ejecutivo de mayor nivel, un consultor externo. Para Davis
(2009: 325), la aplicación del entrenamiento externo plantea diferencias “según el nivel
de la persona a orientar; no es lo mismo un joven profesional que un gerente”.
Respecto de los programas de tutoría o mentoring, se puede incluir en el punto

que estamos tratando, pero cabe destacar que si bien los términos entrenamiento,
mentoring o tutoría se usan como sinónimos, no lo son y existe en materia de
management una diferenciación entre estas tareas de entrenamiento, por un lado, y de
mentoring o tutoría por el otro.
En este sentido, el entrenamiento de experto basado en lo educativo, se

proyectaría como un programa organizacional para el aprendizaje mediante el cual se
desarrolle, tenga una relación interpersonal, un individuo con mayor conocimiento o
experiencia en un determinado tema, lo transmite a otro, es indudable la importancia del
48
recurso humano, tanto por ser un generador de producción, como por su carácter de
operador del resto de los recursos.
Es decir, sean cuales sean los recursos humanos con que cuente la institución,
estos deberán ser activados y operados indudablemente de forma que garantice que el
docente se esté capacitando cada día según los cambios que la sociedad va exigiendo.
Esto demuestra la gran importancia para el director de invertir decididamente en el
bienestar y especialmente en la capacitación de los educadores, ya que estos son en
gran medida quienes confieren su valor intrínseco a los alumnos de una sociedad que
progresivamente va cambiando.
Esto no es desde luego, el descubrimiento del siglo, pero la importancia de que el

maestro este constantemente actualizando y adquiriendo nuevos conocimientos, es de
hecho encontrar una clara alusión al proceso de enseñanza -aprendizaje, el cual es la
esencia del entrenamiento del personal que desea seguir enriqueciendo sus
conocimientos.
2.2.2.1. Desarrollo Individual-Social
En estos tiempos, cuando se busca que las organizaciones educativas

sean exitosas, se plantea la necesidad de la promoción de los talentos de las
personas que las conforman y su desarrollo individual-social. Por lo que, Jericó (2008:
8), indica que “frente a las antiguas concepciones de recursos humanos, donde el
hombre era interpretado como una parte sustituible de la maquinaria de
producción, surgen las tendencias que le atribuyen un importante rol en el éxito de la
organización”
Por eso, para la autora mencionada, cuando se utiliza el término recurso humano
y catalogando a la persona como un instrumento, sin tomar en consideración que éste
es el capital principal de la organización, se obvian las habilidades y características que
le dan vida, movimiento y acción a la misma. Es así, como la expresión correcta es
talento humano, porque la pérdida de capital o de equipamiento posee como vías
posibles de solución la cobertura de una prima de seguros o la obtención de un
préstamo, pero para la fuga del talento humano, estas vías de solución no son posibles
de adoptar.
49
En este contexto, Cardona (2010), afirma que el desarrollo individual-social del

talento humano no es una tarea sencilla, puesto que cada persona es un fenómeno
sujeto a la influencia de muchas variables y entre ellas las diferencias en cuanto a
aptitudes y patrones de comportamientos, y manifestadas en: potencialidad,
capacitación y evaluación continua de sus conductas en la organización.
Así mismo Serna (2006: 18), indica que “ahí está el gran desafío de la gerencia de
recursos humanos del futuro”. Proveer a las instituciones educativas, de un desarrollo
individual-social del talento humano que piensa localmente, pero actúa globalmente,
puesto que la internacionalización no es una opción para la empresa, es la única
posibilidad para permanecer, crecer y generar utilidades en un nuevo orden
internacional donde ha implicado una redefinición de las fronteras y límites geográficos,
manteniéndose en una realidad heterogénea, llena de contrastes y ambigüedades, con
una pluralidad de expresiones culturales en las conductas, gestos, hábitos de trabajo,
que desafían las prácticas tradicionales de gerencia.
Por lo que, en primer lugar tienen especial cuidado en establecer lo que son y lo
que quieren ser, el papel que ocupan en la sociedad (la misión y la visión). Estos dos
elementos deben ser difundidos en toda la estructura, ya que todos los miembros de la
organización deben saber a dónde ésta quiere llegar. A partir de allí, se establecen la
estrategia y la cultura organizacional, que servirán para determinar los procesos y
objetivos.
En este aspecto Chiavenato (2009: 13), expone que se debe “hacer especial
énfasis en la necesidad de que se fijen las metas individuales y grupales porque el
objetivo de la organización es obtener resultados y la compensación al personal debe
estar en función de su atribución a estas metas”. Sin embargo, hay que recordar que en
la era industrial las empresas estaban abocadas principalmente a generar riqueza por
los accionistas o dueños del negocio.
Hoy, el objetivo es generar beneficios, no sólo para los propietarios y socios, sino
también para los denominados grupos de interés: trabajadores en general y en todos
los niveles (colaboradores, clientes y usuarios, comunidades, relacionados,
proveedores). Estos beneficios deben ser proporcionales a las contribuciones que cada
uno de esos grupos hagan a la estrategia de la organización. El talento humano
proporciona la chispa creativa en cualquier organización.
50
Al respecto, Rovira (2007), indica que la gente se encarga de diseñar y producir

los bienes y servicios, de controlar la calidad, de distribuir los productos, de asignar los
recursos financieros, de establecer los objetivos y estrategias para la organización, sin
embargo, sin gente eficiente es imposible que una empresa logre sus objetivos. El
profesional con talento alcanza resultados superiores, pero necesita estar en una
organización que se lo permita y que le motive en forma individual y social.
Al respecto, confrontando las teorías presentadas por los autores mencionados, se

observa que tienen apreciaciones desde diferentes perspectivas, no obstante,
concuerdan en cuanto a señalar el desarrollo del Talento Humano como el capital
principal de una organización, constituyéndose por su rol su éxito de la organización.
En este orden de ideas, se puede establecer que cada organización necesita de

un talento y cada profesional puede desarrollarse mejor en unas organizaciones que en
otras, en unos roles que en otros. Cada uno requiere unas capacidades diferentes y
maximiza su aportación de valor desde un rol determinado, entre ellos el talento
directivo, docente y demás miembros de la comunidad educativa, en función del
desarrollo como institución con sus individualidades y como un ente social.
a) Potencialidad
Cuando se pretende mejorar el funcionamiento de la organización educativa, es

importante considerar al recurso humano, como engranaje fundamental de la misma, la
cual requiere un grado óptimo de desarrollo. En toda institución cuyos principios sean la
calidad de la gestión, se requiere del desarrollo individual-social de los recursos
humanos. Así mismo, para Jericó (2008), al pensar en la potencialidad del talento
humano, es útil partir de la descripción de puestos por competencias, planes de carrera
con relación a ellos y evaluar el desempeño de su personal, sólo así la organización
podrá desarrollar sus recursos humanos en relación a las competencias que requiere en
cada uno de los puestos y en conformidad con su visión, misión y valores.
Por otra parte, la autora señalada destaca que puede tomar años reclutar,
capacitar y desarrollar el personal necesario para la conformación de grupos de trabajos
competitivos. Es por ello, que las organizaciones han comenzado a considerar al talento
humano como su capital más importante y la correcta administración de los mismos
como una tarea decisiva.
51
Así mismo Chiavenato (2009: 334), explica que “la potencialidad del talento
humano se relaciona más con la educación y la orientación hacia el futuro que el
entrenamiento. Está más centrado en el crecimiento personal del empleado y su
carrera futura, que en el cargo actual”. Sin embargo, existen muchos métodos
para potenciar personas; existen también técnicas de desarrollo de habilidades
personales en el cargo entre las que pueden contarse la rotación de cargos,
posiciones de asesoría y asignación de comisiones y las inherentes a fuera del cargo
como los cursos, seminarios, ejercicios de simulación y entrenamiento fuera de la
institución
Es por ello, que para Rovira (2007), el potencial humano es lo más importante en
una organización. Esta afirmación es considerada lógica, razonable y por supuesto
compartida por todos aquellos que forman parte de una organización. Más aún, nadie,
sobre todo con altos niveles de responsabilidad, se atrevería a contradecir que lo más
importante en una institución es su gente. Ahora bien, cabe preguntar: ¿es este
concepto parte de la cultura de la organización o simplemente un concepto que se dice,
más no se comprende ni se comparte?
De allí que, uno de los grandes desafíos de los integrantes que conforman una
organización es entender y compartir la importancia de su potencial humano, marcar la
diferencia entre el concepto persona-persona vs. objeto-persona. Si no está dispuesto
ni siquiera a realizar un esfuerzo, para recordar el nombre de alguien que forma parte
de la organización, es una indicación de que probablemente trata a esa persona como
un objeto-persona.
Recordar el nombre de una persona es sólo un paso en la dirección correcta. Ya

que de nada sirve recordar el nombre de persona y darle un trato de objeto-persona. Un
objeto-persona es aquella que cumple una función determinada sin mérito alguno, no
tiene sentimientos ni vida privada, tiene prohibido equivocarse, pero al hacerlo es
sometido al escarnio público a través de gritos e insultos.
Por ello, para Jericó (2008), un objeto-persona no es importante y siempre es el

responsable de todos los males del momento. Es totalmente reemplazable y su opinión
no tiene validez. Las organizaciones educativas exitosas de hoy día han orientado sus
esfuerzos a motivar, integrar, escuchar, entender y sobre todo, respetar al potencial
humano de la organización, pero con convicción y a todos los niveles de
52
responsabilidad. Desarrollan líderes, de tal manera de poner en el pasado la figura del

directivo con poder absoluto, dueño de la sabiduría y experiencia. El típico personaje,
que basado en su posición, comete injusticias sin ser penalizado.
En este sentido, las organizaciones–personas (orientadas al Potencial Humano)

crean el ambiente apropiado para mantener altos niveles de motivación. Trabajo en
equipo, comunicación eficaz, liderazgo, seguridad y calidad son parte del vocabulario
cotidiano, son principios, convicciones de cada uno de los miembros que conforman la
gran familia. Cuando las personas están motivadas son altamente creativas, para ellos
no existen los mal llamados problemas, sólo existen oportunidades, situaciones, casos
que proporcionan un aprendizaje. Son positivos y asumen la adversidad con
responsabilidad y entereza.
No hay duda, el potencial humano es lo más importante de toda organización. Es

por ello, que hay que protegerlo, cuidarlo, conservarlo, desarrollarlo, escucharlo,
motivarlo, en fin, preocuparse por él, pero de corazón. Esto representa un reto y aunque
no es fácil, tampoco es imposible. La preocupación por las personas se refiere al
comportamiento del liderazgo que indica confianza, respeto y cierto grado de afecto
entre el gerente y sus colaboradores: su equipo de trabajo. (Jericó, 2008).
Según Chiavenato (2009), los principales métodos para potenciar el desarrollo

individual-social de personas en el cargo actual son: la rotación de cargos, posiciones
de asesoría, aprendizaje práctico, asignación de proyectos, participación en cursos y
seminarios externos, entrenamiento fuera de la empresa, estudio de casos y juegos de
empresas.
Así mismo, plantea que las organizaciones pueden potenciar a su personal de

diferentes maneras, por ejemplo, capacitación externa, retroalimentación y coaching,
pero las empresas exitosas utilizan esta capacitación para desarrollar el talento
humano, porque coinciden en que la experiencia, desempeñando los cargos
adecuados, resulta ser la mejor formadora de las habilidades del personal.
Por lo anterior, al confrontar las teorías presentadas por los autores mencionados,
se observa que tienen opiniones similares desde diferentes perspectivas, no obstante,
coinciden en cuanto a señalar la potencialidad del talento humano, como el desarrollo
en los puestos de trabajo, la evaluación de su desempeño para su crecimiento personal
53
y profesional. Dada la similitud en los discernimientos, para esta investigación se han

tomado los postulados propuestos por Jericó (2008), al explicar que las organizaciones
se orientan a motivar, integrar, escuchar y respetar a su potencial humano.
Se puede establecer, sin embargo que la administración de este recurso no es una

tarea muy sencilla. Cada persona es un fenómeno único, sujeto a influencias de
muchas variables que moldean su personalidad en el tiempo, originando
comportamientos diversos, que las organizaciones educativas deben aprovechar para
sus propósitos.
b) Capacitación
Para Jericó (2008), si una organización incorpora a su estrategia los lineamientos

de capacitación irá por buen camino; si no lo hace, tarde o temprano, quizás más
temprano que tarde, puede pagar con su existencia tan grave omisión. Por ello, las
organizaciones que son incapaces de desarrollar individual y socialmente el talento
humano propio, resultan por lo general, inexpertas también en reclutar gente talentosa
externamente.
A veces, según Jericó (2008), la mayor inversión es la formación, no se puede

pretender cumplir los requerimientos funcionales sin estar seguro de si los recursos
disponibles o existentes son los adecuados. Hay que saber, qué sabe hacer la gente y
qué no sabe hacer, y de lo que no sepa, proporcionar los medios para afrontar el reto.
No se pueden vender posibilidades sin saber siquiera si realmente lo son. Sin esta
premisa, el nivel de calidad no llegará al mínimo que toda organización espera.
Al respecto, Alles (2005), expresa que las organizaciones deben considerar a los
empleados como su activo más importante y su responsabilidad es tal que de su
actividad depende que estas puedan alcanzar los objetivos que se propongan. De tales
análisis, se interpreta que los gerentes deber tomar acciones que garanticen la
incorporación del personal idóneo y con la potencialidad para desarrollar su talento y
contribuir al éxito organizacional.
Por su parte, Chiavenato (2009: 619), plantea que “los programas de formación y
capacitación son necesarios para garantizar un adecuado desempeño del recurso
humano, de allí que las organizaciones requieran de programas que garanticen el
aprendizaje y la formación permanente de estos”. No obstante el éxito de este
54
aprendizaje depende de un mayor compromiso en los diferentes niveles gerenciales y a

su vez personal que se traduzca en una inversión prioritaria de recursos y esfuerzos
para su consolidación.
La capacitación ha tenido diferentes significados. Anteriormente algunos

especialistas en recursos humanos creían que eran un medio para adecuar a cada
persona a su cargo y a desarrollar la fuerza laboral de la organización a partir de los
cargos ocupados. Según Chiavenato (2009), se amplió el concepto al considerar a la
capacitación y entrenamiento como un medio para apalancar el desempeño en el cargo.
Casi siempre ha sido entendido como el proceso mediante el cual la persona se prepara
para desempeñar de manera excelente las tareas específicas del cargo que debe
ocupar.
Serna (2006: 16), confirma “que las empresas que son inexpertas en incrementar
su propio talento humano, repercuten, también, en ser incompetentes para incorporar
gente con talento externamente”. Expresa que las organizaciones deben considerar a
los empleados como su activo más importante y su responsabilidad es tal que de su
actividad depende que estas puedan alcanzar los objetivos que se propongan.
De tales análisis, se interpreta que los gerentes educativos deben tomar acciones
que garanticen la incorporación del personal idóneo con la potencialidad para el
desarrollo individual-social de su talento y contribuir al éxito organizacional. En la
actualidad, se considera la capacitación como un medio de desarrollar competencias en
las personas para que sean más productivas, creativas e innovadoras, pueda contribuir
mejor a los objetivos organizacionales y sean cada vez más valiosas.
Desde otra perspectiva, el entrenamiento y la capacitación es una fuente de

utilidad que permite a las empresas lograr efectivamente los resultados que esperan.
Así, la capacitación y el entrenamiento son una manera eficaz de agregar valor a los
gerentes y a las organizaciones a las cuales pertenecen. La capacitación y el
entrenamiento enriquecen el patrimonio humano de las organizaciones educativas y es
responsable del capital intelectual de estas. En éste contexto, el desarrollo de los
recursos humanos estimula a lograr una mejor calidad, eficiencia y productividad de
estas y fomenta el más alto compromiso en el personal que las integra.
Plantea Blanchard (2007), que dentro del desarrollo profesional, la formación es

un elemento clave porque, la tiene un factor diferente a otros debido a que con la
55
formación gana tanto la institución como la persona: la persona se desarrolla

profesionalmente y la organización tiene personas más formadas y, por tanto, más
eficientes y eficaces. La realidad de la formación es que es una inversión en un activo
que puede abandonar la organización y por tanto, perder tal inversión.
Es así como, se ha de tener en cuenta dentro de las organizaciones educativas

que la formación debe ser el eje de la gestión del talento humano que desarrolle el
gerente, lo que implica que se invierta tiempo y recursos para la consolidación de dicho
talento siempre dentro de un concepto de retención del talento de los recursos que
integran la institución, donde mantener una baja rotación del personal, siempre tiene
más ventajas que inconvenientes.
Por lo anterior, al confrontar las teorías presentadas por los autores señalados, se
observa que tienen opiniones afines desde diferentes puntos de vista, sin embargo,
concuerdan al señalar la capacitación del talento humano, como una inversión en la
formación de sus trabajadores, considerándolos su activo más importante, garantizando
un adecuado desempeño.
Dada la similitud en las apreciaciones, para esta investigación se han tomado las
teorías propuestas por Jericó (2008), al explicar que las organizaciones deben saber
que hace y que no sabe hacer su trabajador, de ello dependerá la funcionalidad de las
mismas.
En este sentido, la formación se debe enlazar estrechamente con otras

actividades del talento humano. La planificación de la ocupación puede identificar las
necesidades de habilidades específicas, las cuales pueden compensarse ya sea por
medio del refuerzo de las habilidades en la fuerza laboral actual o bien con la
preparación de equipos de trabajos óptimos a cargo de personas talentosas, con la
intención de que ellas sean un aporte para el desempeño de la organización educativa.
c) Evaluación de conducta
Los sistemas de evaluación son pieza clave en el sistema para la promoción del
talento humano, es por ello que las organizaciones y los gerentes educativos deben
dedicar esfuerzos claros a fortalecer esto sistemas, como fuente fundamental para
proveer de información sobre el avance en la promoción del talento humano.
56
Concibiendo la evaluación como un proceso continuo, se parte de un diagnóstico de la

organización, que permite diseñar la estructura adecuada identificando los factores
críticos de éxito.
Esta tarea se complementa según Cardona (2010), con elevamientos especiales

que permiten conocer aspectos tales como el potencial de la organización en términos
de conocimientos y habilidades de la gente mediante una evaluación de los recursos
humanos, la estructura de roles a través de un análisis y descripción de puestos, la
brecha de formación que pudiera resultar de la confrontación de las habilidades versus
los roles, mediante un diagnóstico de necesidades y finalmente, la necesidad de
incorporación de personal que pudiera surgir.
De allí, se deduce que la evaluación del desempeño implica comparar el

desempeño real de cada empleado con su rendimiento deseado. Con frecuencia es a
través del análisis de puestos que los expertos determinan los estándares que se deben
alcanzar y las actividades específicas que se tienen que realizar.
La fase de evaluación, tal como indica Serna (2006: 75), abarca “la aplicación de
criterios que reflejen los objetivos y los modelos de evaluación con el fin de determinar
si la formación cumplió con los objetivos originales”. Los resultados de esta evaluación
constituyen la base para una nueva estimación de las necesidades, y así, continua el
proceso.
Mediante el proceso de evaluación del talento humano, según Alles (2008), la

organización valora cómo los miembros cumplen sus funciones, analizando su
adecuación a la estructura, su compatibilidad con el estilo de trabajo vigente, su
capacidad para la toma de decisiones y el manejo de los conocimientos, herramientas y
habilidades que su negocio requiere.
Según Chiavenato (2009), para obtener desempeño excelente de las personas, el

administrador debe aprovechar el conocimiento de la motivación humana, capacitación
de las personas, esto implica que el gerente educativo asuma las herramientas que le
ofrece el entrenamiento, orientación, liderazgo, habilidades y conocimientos; pero
además, que identifique las oportunidades y desafíos para aplicarlos en el trabajo.
Asimismo, la evaluación de desempeño es para Chiavenato (2009), una

apreciación sistemática del desarrollo de cada persona, en función de las actividades
57
que cumple, de las metas y resultados que debe alcanzar y de su potencial; es un

proceso que sirve para juzgar o estimar el valor, la excelencias y las cualidades, sobre
todo, su contribución a la organización.
Por su parte, refiere Dessler (2011), que la evaluación del desempeño implica
comparar el desempeño real de cada empleado con su rendimiento deseado. Con
frecuencia, es a través del análisis de puesto que los expertos determinan los
estándares que se deben alcanzar y las actividades específicas que se tienen que
realizar. Esto quiere decir, que en este proceso, se reúne información con respecto a
los estándares de desempeño, en términos de cantidad, calidad o tiempo dedicado a
cada aspecto del trabajo.
Por su parte, Drucker (2008), explica que el desempeño es un proceso que revisa
la actividad productiva del empleado para evaluar la contribución de éste hace que
permita el logro de los objetivos de la organización. Es así como la evaluación del
desempeño constituye un poderoso medio para resolver problemas de desempeño en
las instituciones educativas por cuanto mejora la calidad del trabajo de los docentes y
gerentes, así como el funcionamiento de estas organizaciones. Esta es una actividad
orientada hacia el futuro para disponer de todo el talento humano de la organización.
Es por ello, según Jericó (2008), que la evaluación del desempeño se centra más
que en la supervisión, en la labor de asesoría y apoyo (coaching) para asegurar el
dominio de las acciones al interior y exterior de la organización. Aunque se apoya en el
control de gestión, sus propósitos son valorar y relanzar las acciones con mayor
impulso para asegurar el éxito. De esta forma, la evaluación del desempeño se centra
en la medición de los resultados de la gestión de la organización, de la estrategia, de
los equipos de trabajo y de sus integrantes, teniendo en cuenta los cambios en el
entorno.
Por lo que corresponde a las personas, la evaluación del desempeño se interesa

por el rol representado, los compromisos cumplidos y las aportaciones realizadas
durante el ejercicio. A través del diálogo continuo y la celebración de acuerdos, el
personal aclara sus expectativas, acuerda su plan de carrera en la organización, define
su contribución y colaboración conjunta en beneficio de la misma y conecta su esfuerzo
a un programa de crecimiento que incluye oportunidades formativas, remuneraciones,
premios y estímulos. (Jericó, 2008).
58
De esta forma, la evaluación busca medir y reconocer tanto la calidad de

planeación, como los efectos del liderazgo organizacional del desempeño, pero sobre
todo el grado en el que las personas y los equipos se involucran, contribuyen y
desarrollan. La visión y la gestión educativa no concluyen con ella, sino que reinician en
los resultados al confirmarse las expectativas, intereses y convicciones de los individuos
y grupos como parte de la organización. La evaluación del desempeño, necesita
actualmente de una metodología que integre los aspectos cuantitativos y cualitativos
para conocer el avance y la calificación general en la instrumentación de las estrategias,
la longitud de la brecha pendiente y los costos involucrados.
Por lo anterior, confrontando las teorías presentadas por los autores mencionados,
se observa que tienen opiniones similares desde diferentes puntos de vista, sin
embargo, concuerdan al señalar que al aplicar un sistema de evaluación de desempeño
adecuado se dispone de una objetiva evaluación de los gerentes, facilitando así, la
toma de decisiones respecto a promociones, manejo de escala de remuneraciones y
ajuste de salarios, así como el elevamiento de información gerencial y necesidades de
capacitación.
Dada la similitud en las apreciaciones, para esta investigación se han tomado las
teorías planteadas por Jericó (2008), al explicar que la evaluación para el desarrollo
individual-social del talento humano se centra en la medición de los resultados de la
gestión de la organización, de la estrategia, de los equipos de trabajo y de sus
integrantes. De todo lo anterior, se puede establecer que la evaluación del desempeño
se convierte en un mecanismo que permite a la gerencia educativa, lograr alcanzar un
mejor desempeño en cada uno de los miembros que la integran, haciendo posible el
cumplimiento de las metas y mejorar el rendimiento de las funciones; aunque para
hacer esto posible, es importante que el gerente tenga presente los métodos más
apropiados al caso.
2.3. Sistema de Variables
Variable: Talento humano
Definición conceptual
El talento humano reúne el conjunto de dotes intelectuales necesarios para

generar un desempeño exitoso en un puesto de trabajo, el cual está conformado “por la
59
sumatoria de dos subconjuntos: los conocimientos y las competencias; sin embargo,

serán estas últimas las que determinarán un desempeño superior”. Alles (2008: 33)
Definición operacional
La variable talento humano será medida a partir de los resultados derivadas de

las respuestas de los encuestados, luego de ser aplicado un instrumento de recolección
de datos tipo cuestionario diseñado por el investigador, basado en las dimensiones e
indicadores que han sido seleccionados para este estudio como: elementos
(Competencias, Conocimientos, Desarrollo de la personalidad), tipos de destrezas
(Destrezas físicas, Destrezas Intelectuales), métodos (Asignación como asistencia de
Forces, rotación de puestos, entrenamientos Experto/Mentoring).
Variable: Desarrollo individual - social
El desarrollo individual-social del talento humano es un fenómeno sujeto a la

influencia de muchas variables y entre ellas las diferencian en cuanto a aptitud y
patrones de comportamiento los cuales son muy diversos (Cardona, 2010)
El desarrollo individual-social se mide desde las variables como dimensión cuyos

indicadores son: potencialidad, capacitación y evaluación.
60
Cuadro 1
Operacionalización de la Variable
Objetivo General: Analizar el talento humano para el desarrollo individual-social de los directivos de las
instituciones educativas
Objetivo Específico Variable Dimensión Indicadores
Describir los elementos que - Competencias

identifican el talento humano en Elementos - Conocimientos
as instituciones educativas - Desarrollo de la personalidad
Identificar los tipos de destrezas - Destrezas físicas

Tipos de
del talento humano en las - Destrezas Intelectuales
destrezas
instituciones educativas TALENTO
HUMANO
- Asignación como asistencia de
posiciones de dirección
Analizar los métodos utilizados - Asignación de comités/nuevos
para el desarrollo del talento proyectos
Métodos
humano en las instituciones - Asignación a Task Forces
educativas
- Rotación de puestos
- Entrenamientos Experto/
Mentoring
Describir las variables que - Potencialidad

DESARROLLO
caracterizan el desarrollo - Capacitación
INDIVIDUAL- Variables
individual-social de los directivos - Evaluación de conduct
SOCIAL
en las instituciones educativas
Fuente: Rivera (2016)

61
CAPÍTULO III
MARCÓ METODOLÓGICO
62
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
De acuerdo con la fundamentación teórica establecida en el capítulo anterior, el

estudio presentará la metodología a utilizar para orientar la variable mencionada,
teniendo como objetivo general Analizar la formación del talento humano para el
desarrollo individual-social de las instituciones educativas. Asimismo, se expone el tipo
de investigación, diseño, la población objeto de estudio, la técnica, el instrumento de
recolección de datos, la validez, confiablidad y la técnica para el análisis del estudio.
3.1. Tipo de Investigación
El tipo de investigación se determina, según Chávez (2007), de acuerdo a una

serie de criterios prestablecidos, lo cual permitirá determinar el tipo de investigación
según el propósito perseguido. Así mismo, el estudio está dirigido a presentar
conclusiones y recomendaciones para aportar una ayuda a resolver los problemas
antes planteados en las instituciones educativas en relación con la variable de
formación del talento humano.
Continuando con esos criterios, la metodología de esta investigación se

corresponde con un estudio descriptivo, Hernández y otros (2006), señalan que los
estudios descriptivos sólo pretenden detallar o describir los resultados en función de
una o más variables expuestas, especificando las propiedades importantes de
personas, grupos comunidades y cualquier otro fenómeno sometido a análisis.
De igual forma, los estudios descriptivos según Tamayo y Tamayo (2007)

comprenden la descripción, los registros, el análisis, e interpretación de la naturaleza
actual, y la composición o procesos de los fenómenos. Ciertamente, el enfoque
descriptivo se hace sobre conclusiones dominantes e importantes sobre como una
persona, grupo o cosa se deduce, también como funciona en el presente.
3.2. Diseño de Investigación
Implica seleccionar, desarrollar y aplicar un diseño de investigación en el contexto

objeto de la misma, que según Chávez (2007), es una estrategia general de trabajo la
63
cual, el investigador determina una vez que ha alcanzado suficiente claridad respecto al
problema que se ha formulado. De manera tal, que el diseño, señala al investigador lo
que debe hacer para lograr sus objetivos, contestar y analizar las interrogantes que se
han planteado.
De allí, que se le considere, no experimental transeccional, de campo, como lo

plantea Hernández Fernández y Baptista (2006: 204), no se pretende manipular la
variable formación del talento humano y el desarrollo individual-social al describir sus
aspectos, dentro de su contexto natural; con los cuales se analizaran los resultados sin
provocar ninguna variación, solo se atenderán la forma como la situaciones ya
existentes se desenvuelven dentro de su contexto natural. El mismo autor considera el
diseño transeccional debido a su dimensión temporal, porque “se realizaran
observaciones en un momento único en el tiempo”
Según Hernández, Fernández y Baptista, (2006), el diseño de la investigación es

una estrategia la cual es desarrollada, para lograr la información requerida. Por ello,
ésta se enmarcó, como una investigación de campo, con este diseño se obtuvo
información, sin manipular deliberadamente la variable, al observar los fenómenos, tal
como se dieron en el contexto natural de las instituciones educativas objeto de estudio y
luego fueron analizados. Para Bavaresco (2005), los estudios “in situs”, (de campo), se
desarrollan donde esté el objeto de la investigación, para así, manejar los datos con
mayor seguridad, pues el conocimiento del problema se vislumbra con mayor
profundidad.
3.3. Población de estudio
Se entiende al conjunto total finito o infinito de elementos o unidades de

observación que se consideran en la investigación, sobre la cual se pretende
generalizar para definir los elementos que determinan los sujetos de la población, según
Chávez (2007: 162), “es el universo de la investigación, sobre la cual se pretende
generalizar los resultados. Constituida por características y estratos que le permitan
distinguir unos sujetos de otros”
Según Hernández Fernández y Batista (2006: 144), la población es la totalidad del

fenómeno a estudiar donde la unidad de población posee características comunes, la
64
cual se estudia y dan origen a la investigación. Bajo este enfoque se procedió a

determinar la población a considerar con caracteres comunes tomando en cuenta el
tamaño y accesibilidad pertinente.
Al respecto, Tamayo y Tamayo (2007), expresan que la población de una

investigación es la totalidad del fenómeno a estudiar, donde las unidades de población
poseen al menos una característica en común, la cual se estudia, dando origen a los
datos de la investigación, en consecuencia está constituida por las instituciones
educativas del distrito Barranquilla, Colombia. Tal como se muestra en el siguiente
cuadro:
Cuadro 2
Distribución de la población
Institución Educativa Directivos Docentes
I.E.D José Consuegra Higgins 5 25
I.E.D Santo domingo de Gúzman 4 22
I.E.D Despertar del sur 1 16
I.E.D Cívica 7 de Abril 2 22
I.E.D José Antonio Galán 4 30
I.E.D Las Malvinas 3 17
I.E.D Jorge Robledo Ortiz 2 21
Fuente: Ministerio de Educación (2016)
Según Méndez (2006), los tipos de muestra son: probabilísticas y no

probabilística. La primera, de acuerdo con Méndez, los elementos se seleccionan
mediante la aplicación de procedimientos de azar. Cada elemento de la población tiene
una probabilidad conocido de ser seleccionado. Sus resultados se utilizan para hacer
inferencias sobre los parámetros poblacionales.
La segunda, de acuerdo con el mismo autor, se caracteriza porque los elementos

de la muestra no se les han definido la probabilidad de ser incluidos en la misma.
Además, el error de muestreo no se puede medir. Entre los principales tipos se
encuentran:
Por conveniencia o intencional: la selección de los elementos se deja a los

investigadores y a quienes aplican el cuestionario. Estos seleccionan los elementos,
dada la facilidad de acceso o la conveniencia.
65
Por criterio: se seleccionan los elementos de acuerdo con el criterio de quien

determina la muestra y considera que son los más representativos de la población.
Por cuota: bastante utilizado en investigación de mercados, cuando se quiere

tener aquellas personas que, por sus características, se definen como el segmento del
mercado.
Según lo expresado anteriormente, en esta investigación, el tipo de muestra

aplicada fue no probabilística intencional, ya que el investigador establece previamente
los criterios para seleccionar las unidades de análisis, las cuales reciben el nombre de
tipo. De tal manera que la muestra está constituida por todas aquellas unidades de
análisis que cumplan los requisitos para esta investigación, que son los siguientes:
Disponibilidad de los informantes, acceso a la información, las instituciones educativas
distritales con más de cuatro (4) directivos, con un número de docentes mayor a 21, con
un 10% del personal con nivel de postgrado. Estos criterios permitieron asumir como
población muestral las instituciones José Antonio Galán, José Consuegra Higgins y
Santo Domingo de Guzmán del Distrito de Barranquilla Colombia (Ver Cuadro 3).
Cuadro 3
Distribución de la muestra
Instituciones Educativas Directivos Docentes
José Antonio Galán 4 30
José Consuegra Higgins 5 25
Santo Domingo de Guzmán 4 22
Total población 13 77
Fuente: Nómina de los planteles (2015)
Como la población es finita se utilizó el censo poblacional para efectos de esta

investigación, por lo reducida de la misma Tamayo y Tamayo (2007: 113), la define
como “la totalidad del fenómeno a estudiar, donde las unidades poseen una
característica en común, la cual se estudia o da origen a los datos de la investigación”.
Así, la población objeto de esta investigación quedó constituida por noventa (90)
sujetos, trece (13) directivos y setenta y siete (77) docentes que pertenecen a las
instituciones José Antonio Galán, José Consuegra Higgins y Santo Domingo de
Guzmán.
66
3.4. Técnica de recolección de datos
De acuerdo con, Hernández, Fernández y Baptista (2006), señalan que recabar la

información implica seleccionar una técnica de recolección de datos, siendo necesario
definir entre las distintas alternativas existentes aquella que se empleará en el estudio.
Para efectos de esta investigación, se empleó la técnica de encuesta, en tanto se aplicó
un instrumento para la recolección de datos, el cual constituye una encuesta
estructurada.
En este orden de ideas, Hernández, Fernández y Baptista (2006) señalan que la

técnica de encuesta comprende la recolección de información mediante un instrumento
planificado para tales fines. Es una técnica que consiste en observar atentamente el
fenómeno, hecho o caso, tomar información y registrarla para su posterior análisis.
De igual forma, Sierra (2002) afirma que la técnica de encuesta se basa en la

utilización de un instrumento para la recolección de información. Su finalidad es recabar
información que sirva para resolver un problema de investigación, lo cual es posible a
través de instrumentos estandarizados.
En el caso de este estudio, se utilizó como instrumento el cuestionario. En este

sentido, Blanco (2002) indica que el investigador dispone de diversidad de
instrumentos, siendo el cuestionario una versión estructurada de las preguntas que se
desean realizar para promover la recolección de información.
Sierra (2002) señala que el cuestionario es la técnica más utilizada para recolectar
información de manera clara y precisa. Consiste en un conjunto de preguntas
formuladas en base a una o más variables a medir, donde se utiliza un formulario de
preguntas. Sabino (2006) agrega que el cuestionario es el instrumento estructurado por
un conjunto de preguntas dirigidas a medir el objeto de estudio. Las preguntas de
alternativas fijas, llamadas comúnmente cerradas, formalizan más el cuestionario, pues
en ellas sólo se otorga al entrevistado la posibilidad de escoger entre un número
limitado de respuestas posibles.
Dentro de los cuestionarios existentes se selecciona el cuestionario cerrado con

opciones tipo Likert, la cual según Hernández, Fernández y Baptista (2008), se
configura por afirmaciones o proposiciones ante las cuales el encuestado emite su
opinión en grados de intensidad, denotando su grado de acuerdo o desacuerdo.
67
El cuestionario consta de treinta y seis (36) ítems y se enfoca en medir la

formación del talento humano. Para medir la se diseñaron los ítems, constando de tres
(3) preguntas para cada indicador. Las respuestas al cuestionario tipo Likert se
distribuyeron en cuatro opciones de respuesta: Siempre, Casi Siempre, Casi Nunca y
Nunca; los cuales reciben una ponderación correlativa y cuya asignación respectiva se
presenta en el Cuadro 4:
Cuadro 4
Ponderación de las Opciones de Respuestas
Opciones de Respuesta Ponderación
Siempre 4
Casi Siempre 3
Casi Nunca 2
Nunca 1
3.5. Validez y Confiabilidad del instrumento
3.5.1. Validez
Respecto a la validez, Hernández, Fernández y Baptista (2008), afirman que la

validez comprende el grado en el cual un instrumento realmente mide la variable que
pretende medir. Sabino (2002) afirma que la validez implica asegurar que el instrumento
mide la variable de investigación. Para validar el instrumento, se determinó la validez de
contenido, la cual según Hernández, Fernández y Baptista (2008), consiste en
determinar el grado en el cual el instrumento refleja el dominio específico de un
contenido, asegurando que la variable mide el objeto de estudio.
De acuerdo con, Kerlinger y Lee (2002) afirman que a diferencia de otros tipos de
validez, la de contenido no puede ser expresada cuantitativamente, a través de un
índice o coeficiente; ella es más bien una cuestión de juicio. Es decir, la validez de
contenido, por lo general, se estima de manera subjetiva o intersubjetiva. El
68
procedimiento más comúnmente empleado para determinar este tipo de validez, es el

que se conoce con el nombre de juicios de expertos.
Para determinar la validez de contenido, se realizó un formato de validación. Este

formato solicita la colaboración de cinco (5) expertos en el área de gerencia educativa y
metodología, quienes revisaron el instrumento y realizaron las correcciones para
asegurar la validez de contenido. Estas correcciones se realizaron en su totalidad, a los
fines de elaborar el instrumento final.
4.5.2. Confiabilidad
Del mismo modo, se estimó la confiabilidad, definida por Hernández, Fernández y

Baptista (2008) como el grado en donde su aplicación repetida al mismo sujeto u objeto,
produce iguales resultados, o la consistencia de los mismos en una única aplicación.
Para ello, se emplearan 10 sujetos con características similares a los del objeto de
estudio. En la estimación de la confiabilidad se utilizó la fórmula de Alfa Cronbach,
sugerida por Hernández, Fernández y Baptista (2008) para determinar la consistencia
del instrumento, expuesta seguidamente:

r  k 1 S 2
i

Kk
k1 
 S 2t 
 
Donde:
K= número de ítems
S2 i= varianza de los puntajes de cada ítems
S2 t= varianza de los puntajes totales 1= constante.
Obteniéndose como resultado una confiabilidad del rkk = 0,9187

Dicha estimación de la confiabilidad permitirá contar con un coeficiente de
confiabilidad, el cual se ubicó en (0,9187), para el instrumento elaborado en el
estudio, denotando que el mismo cuenta con la confiabilidad necesaria para ser
empleado en la investigación, al ser calificado como altamente confiable para el registro
de datos.
69
4.6. Técnica de Interpretación y Análisis de Datos
En toda investigación es posible utilizar técnicas estadísticas descriptivas para el

análisis de los datos, tal como lo expresa Hurtado (2007), quien afirma este criterio
debido al interés del investigador en conocer, en determinar el alcance del hecho y la
frecuencia con que aparece en las unidades analizadas.
De allí que en este estudio, para la codificación, tabulación, análisis de los datos
se utiliza la estadística descriptiva, como lo señalan Hernández y col. (2010), indicando
la frecuencia en las respuestas de los encuestados, ubicando los promedios dados de
acuerdo a la mayor tendencia, para categorizar los resultados con base en el baremo
diseñado por el investigador para el instrumento de recolección de datos.
Cuadro 5
Baremo para la categorización de los resultados
ESCALA DE ALTERNATIVAS
VALORES INSTRUMENTO 1
1.00.............1.75 Nunca
1.76.............2.50 Casi Nunca
2.51............3.25 Casi Siempre
3.26............4.00 Siempre
Asimismo, para el análisis de los datos recolectados en esta investigación se

utilizó el programa estadístico SPSS, versión 15.1, estimando los estadísticos y criterios
necesarios al examen, estudio y razonamientos indispensables que permitió dar
respuesta a los objetivos formulados en este estudio.
70
CAPÍTULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
71
CAPÍTULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
El analisis que se presenta a continuación se obtuvo de los resultados una vez

aplicado el cuestionario para recolectar la información pertinente a las variables de las
instituciones educativas objeto de estudio. El mismo se presenta en distribución de
frecuencias relativas de las respuestas con totales de promedio en porcentajes.
Posteriormente se confrontan los resultados con las teorías del estudio, para desarrollar
las conclusiones y las recomendaciones a la problemática observada.
4.1. Análisis de los Datos
En el presente estudio, la variable está referida al talento humano, las cuales han
sido estructuradas en cuatro (4) dimensiones a saber: Elementos, Tipos de destrezas y
Métodos y la variable desarrollo individual - social, la cual fue estructurada, en
indicadores: potencialidad, capacitación y evaluación, los cuales se detallan en el
cuadro 1 de operacionalización de la variable.
Variable: Talento Humano
Dimensión: Factores
Tabla 1
Distribución de Frecuencia de los Indicadores de la Dimensión: Elementos
Simpre Casi Siempre Casi Nunca Nunca

Dir Doc Dir Doc Dir Doc Dir Doc
Indicadores % % % % % % % %
Competencias 76,9% 9,1% 7,7% 18,2% 7,7% 64,9% 7,7% 7,8%
Conocimientos 7,7% 23,4% 84,6% 9,1% 0,0% 67,5% 7,7% 0,0%
Desarrollo de la
69,2% 9,1% 15,4% 18,2% 7,7% 64,9% 7,7% 7,8%
personalidad
(%) Grupo 51,3% 13,9% 35,9% 15,2% 5,1% 65,8% 7,7% 5,2%
(%) Alternativa 32,6% 25,5% 35,5% 6,4%
72
Series1
32,60% 35,50%
25,50%
6,40%
siempre
casi siempre
casi nunca
directivos/Docentes nunca
directivos/Docentes
directivos/Docentes
directivos/Docentes
Gráfcio 1. Representación Gráfica de la Dimensión Elementos. Fuente: Rivera (2016)
La tabla ,1 expone los resultados de la dimensión elementos que identifican el

talento humano en lo referente al indicador competencias se observa que los directivos
en un 76,9% consideran que siempre esta presente el componente competencias en la
organización educativa, un 7,7% casi siempre, el 7,7% casi nunca y un 7,7% nunca. Los
docentes manifiestan que los directivos con un 9,1% siempre asumen la competencia
como un elemento del talento humano, un 18,2% casi siempre, un 64,9% casi nunca y
un 7,8% nunca.
Se observa una diferencia en los criterios de los directivos y docentes. Estos

resultados evidencian que los directivos casi nunca consideran las competencias como
un factor del talento humano, puesto que olvida el desarrollo integral de los miembros
de la organización para alcanzar un comportamiento productivo y el maximo desarrollo
de las habilidades de los miembros de la organización. Estos resultados difieren por lo
planteado por Alles (2002) quien define las competencias como la capacidad de un
individuo para desenvolverse en muchos ambitos de la vida personal, intelectual, social,
ciudadana y laboral.
Asi mismo se puede apreciar los resultados en cuanto al indicador conocimientos

que los directivos en un 7,7% consideran que siempre se tiene en cuenta como un
elemento del talento humano en la organización, un 84,6 casi siempre, quedando sin
respuesta casi nunca y un 7,7% nunca. Los docentes manifiestan que los directivos con
73
un 23,4% siempre admiten al conocimiento como un elemento del talento humano, un

9,1% casi siempre, un 67,5% casi nunca y quedando sin respuesta nunca.
Estos resultan revelan una diferencia entre directivos y docentes. Los datos
reflejan que los directivos casi nunca contemplan al conocimiento como un elemento del
talento humano; debido a que omite al conocimiento ante la toma de decisiones para
seleccionar la alternativa mas benefica en la busqueda de actualizar sus conocimientos
en la formacion profesional y asi poder alcanzar estandares de calidad en la institucion
educativa.
Estos resultados discrepan por lo señalado por González-Anleo (citado en Bilbao,

2008), la profesión directiva puede ser concebida de acuerdo a características de ser un
servicio único ofrecido a la sociedad, claramente definido y considerado como una
vocación esencial basado en conocimientos y técnicas de carácter intelectual, obtenido
a través de una preparación previa especializada y habitualmente formal, en una
institución educativa, y con un amplio campo de autonomía tanto personal como del
colectivo.
Tambien se puede observar en los resultados que en cuanto al indicador

desarrollo de la personalidad los directivos consideran en un 69,2% que siempre esta
presente en la institucion educativa, un 15,4% casi siempre, un 7,7% casi nunca y un
7,7% nunca. Los docentes manifiestan que los directivos con un 9,1% siempre asumen
el desarrollo de la personalidad como un elemento del talento humano, un 18,2% casi
siempre, un 64,9% casi nunca y un 7,8% nunca.
Estos resultados demuestran una clara diferencia entre los criterios de los
directivos y docentes. A partir de los datos se evidencian que los directivos casi nunca
consideran el desarrollo de la personalidad como un factor del talento humano; debido a
que prescinde de la planificacion de encuentros donde el personal docente conozca sus
fortalezas y debilidades, trunacando a los miembros de la comunidad a superar sus
debilidades y a ejercer control de su peronalidad en su quehacer profesional en la
institucion.
Estos resultados divergen por lo planteado por Galdona (2005), quien considera
que el ser humano es un todo, con diferentes dimensiones que necesita desarrollarse
para alcanzar su realización. Pero va más allá de simples mecanismos automáticos sino
74
del ejercicio de la libertad, de convertirse en un ser abierto e incompleto que necesita

autodefinirse y autoconstruirse a través de las distintas interacciones, para poder
realizarse en la vida y donde el desarrollo de ideales, escalas de valor, pautas de
validación de conductas, son parte imprescindible de este proceso.
Dimensión: Tipos de destrezas
Tabla 2
Distribución de Frecuencia de los Indicadores de la Dimensión Tipos de destrezas

Destrezas físicas 23,1% 23,4% 46,2% 9,1% 15,4% 67,5% 15,4% 0,0%
Destrezas
23,1% 9,1% 46,2% 18,2% 15,4% 64,9% 15,4% 7,8%
intelectuales
(%) Grupo 23% 16% 46% 14% 15% 66% 15% 4%
(%) Alternativa 20% 30% 41% 10%
Series1
41,00%
30,00%
20,00%
10,00%
siempre casi siempre casi nunca nunca

directivos/Docentes directivos/Docentes directivos/Docentes directivos/Docentes
Gráfcio 2. Representación Gráfica de la Dimensión Tipos de destrezas. Fuente: Rivera

(2016)
75
La tabla 2, revela los resultados de la dimension tipos de destrezas del talento

humano, en cuanto a lo que se refiere al indicador destrezas fisicas se aprecia que los
directivos en 23,1% contemplan que siempre evlua los tipos de destrezas en los
miembros de la organización, un 46,2% casi siempre, un 15,4% casi nunca y un 15,4%
nunca. Los docentes manifiestan que los directivos en un 23,4% siempre asumen las
destrezas fisicas como un tipo de destreza en el talento humano, un 9,1% casi siempre,
un 67,5% casi nunca y quedando sin respuesta nunca.
Los datos reflejan una diferencia en lo expresado por ambos encuestados. En los
resultados se revela que los directivos casi nunca consideran las destrezas fisicas como
un tipo de destreza del talento humano. Debido a que elude el uso de destrezas fisicas
del personal docente para su interacción con las personas y su entorno obviando
evaluar regularmente al personal en relacion a sus destrezas fisicas necesarias para
desarrollar las tareas diarias convigor.
Esta postura difiere de lo planteado por Amoros (2007), que considera las
destrezas físicas como aquellas que se necesitan para realizar tareas que demandan
vigor, destreza manual, fortaleza y características parecidas, señalando entre éstas,
fortaleza dinámica, del tronco, estática y explosiva.
En cuanto a los resultados del indicador destrezas intelectuales indican que en un

23,1% los directivos consideran que siempre esta presente las destrezas intelectuales
en el talento humano, un 46,2% casi siempre, un 15,4% casi nunca y un 15,4% nunca.
Los docentes estiman que los directivos con un 9,1% siempre admiten tener las
destrezas intelectuales, un 18,2% casi siempre, un 64,9% casi nunca y un 7,8% nunca.
Estos resultados exhiben una diferencia entre directivos y docentes. Esto

demuestra que los directivos casi nunca consideran las destrezas intelectuales como un
tipo de destreza del talento humano, al prescindir de la práctica de procesos mentales
para asegurarse de su capacidad intelectual para lograr un desempeño optimo en su
quehacer y asi poder solucionar situaciones distinguiendo similitudes y diferencias en
un conflicto.
Estas posturas de los directivos se alejan de lo planteado por Márquez, citado por
Carbonell (2004), al considerar que las destrezas o habilidades intelectuales, son
formaciones mediante las cuales el sujeto manifiesta en forma concreta la dinámica de
la actividad mental, con el objeto de elaborar, transformar, crear, resolver situaciones o
problemas.
76
Tabla 3
Distribución de Frecuencia de los Indicadores de la Dimensión Métodos

Asig. Asistencia de
posiciones de 17,9% 4,3% 46,2% 3,9% 15,4% 67,5% 20,5% 24,2%
dirección
Asig. Comité de
15,4% 0,9% 46,2% 0,0% 15,4% 58,9% 23,1% 40,3%
Nuevos Proyectos
Asig. Task forces 15% 2% 46% 1% 15% 57% 23% 40%
Rotación de
15% 1% 54% 0% 15% 59% 15% 40%
puestos
Entrenamientos
15% 7% 54% 6% 15% 60% 15% 27%
expertos-mentoring
(%) Grupo 16% 3% 49% 2% 15% 60% 19% 34%
(%) Alternativa 9% 26% 38% 27%
38,00%
40,00%
35,00% 27,00%
26,00%
30,00%
25,00%
20,00%
15,00% 9,00%
10,00%
5,00%
0,00%
siempre casi siempre casi nunca nunca
dir/Doc dir/Doc dir/Doc dir/Doc
Series1
Gráfcio 3. Representación Gráfica de la Dimensión Métodos. Fuente: Rivera (2016)
La tabla 3. arroja los resultados de la dimension métodos del talento humano, en

lo referente al indicador asignación como asistencia de posiciones de direccion se
puede apreciar que los directivos en un 17,9% manifiestan que siempre esta inmerso
como un método del talento humano, un 46,2% casi siempre, un 15,4% casi nunca y un
20,5% nunca. Los docentes indican que los directivos con un 4,3% siempre apropian la
77
asignacion como asistencia de posiciones de direccion como un método del talento

humano, un 3,9% casi siempre, un 67,5% casi nunca y un 24,2% nunca.
Estos resultados evidencian una diferencia entre directivos y docentes. Se

demuestra que los directivos casi nunca tienen en cuenta la asignacion como asistencia
de posiciones de direccion como un método del talento humano, ya que omite asignar a
una persona como asistente en las funciones de su cargo como director, además
prescinde de consultas en las decisiones organizacionales con otro miembro de la
institucion y carece de una persona de confianza que mantenga la estructura
organizativa de manera responsable en la institucion.
Se observa discrepancia con lo planteado por Montgomery (2008), quien

manifiesta que un buen gerente escolar debe proporcionarle a su personal una
seguridad plena del conocimiento organizacional y de cómo desarrollar el sentido del
trabajo en equipo, encaminada a la toma de decisiones que conlleve la óptima
generación de conocimiento y aprendizaje en los alumnos, pero más aún en los
docentes.
De igual manera los resultados reflejan en lo relacionado al indicador asignacion

de comités de nuevos proyectos, que los directivos en un 15,4% manifiestan que
siempre esta presente el componente en la organización, un 46,2% casi siempre, un
15,4% casi nunca y un 23,1% nunca. Los docentes expresan que los directivos con un
0,9% siempre asumen la asignacion de comité de nuevos proyectos como un método
del talento humano, quedando sin respuesta casi siempre, un 58,9% casi nunca y un
40,3% nunca.
Se observa una diferencia en las consideraciones de los encuestados (directivos y

docentes), se puede apreciar que los directivos casi nunca consideran la asignación de
comité de nuevos proyectos como un método del talento humano, debido a que omite
crear comités con propósitos específicos dentro de la institución, además poco se
apoya con los demás miembros de la organización en la delegación de
responsabilidades, lo cual impide el desarrollo de proyectos educativos en donde se
compartan obligaciones.
Por lo arrojado en estos resultados se puede observar que difiere por lo planteado
por Fraze (2008), quien asume que la asignación de comités es asignar autoridad a
78
una persona para llevar a cabo actividades específicas. Si no existiesen los comités,
una sola persona tendría que hacer todo. Toda organización que se aprecie tiene
perfectamente establecidas las condiciones de su comité necesarias para poder llevar
adelante los objetivos propuestos. En este punto, el responsable de la organización
tiene que definir perfectamente los deberes que serán asignados a sus mandos medios
e intermedios, los cuales a su vez los trasladarán a sus subalternos para el
cumplimiento de los objetivos propuestos.
Igualmente se puede observar los resultados relacionados al indicador asignacion

Task forces que los directivos en un 15% estiman que siempre esta presente el
componente como un método del talento humano, un 46% casi siempre, un 15% casi
nunca y 23% nunca. Los docentes manifiestan que los directivos con un 2% siempre
admiten la asignacion de Task forces como un método del talento humano, un 1% casi
siempre, un 57 % casi nunca y un 40% nunca.
Estos resultados muestran una discrepancia entre directivos y docentes. Se

observa que los directivos casi nunca consideran la asignacion de task forces como un
método del talento humano. Puesto que olvida promover dentro de la institucion grupos
multifuncionales para lograr un objetivo en un tiempo determinado y que el personal
apliquelas diferentes disciplinas y funciones para lograr los objetivos institucionales.
Estos criterios difieren en lo planteado por Alles (2008), quien asume la expresión “task
forces” como “grupo especiales o equipos especiales”. Estas asignaciones pueden ser
en reemplazo o en adición a las habilidades y responsabilidades según la descripción
del puesto. Habitualmente se combina con la asignación de comités. Es decir, cada
persona debe tener diversas habilidades las cuales concuerden con la función que
desempeñara dentro de la institución, dichas asignaciones se perciben como en
conglomerado de personas con capacidades especiales para desarrollar labores
difíciles con garantía en el cumplimiento de una buena gestión.
Seguidamente se aprecian los resultados relacionados con el indicador rotación de

puestos donde se observa que los directivos en un 54% consideran que casi siempre
esta presente el método rotación de puestos en la organización, un 15% siempre , un
15% casi nunca y un 15% nunca. Los docentes expresan que los directivos con un 59%
casi nunca asumen la rotación de puestos como un método del talento humano, un 1%
siempre, quedando sin respuesta casi siempre y un 40% nunca.
79
Se observa una diferencia entre lo expresado por los diretivos y docentes. Estos
resultados evidencian que los directivos casi nunca consideran la rotacion de puestos
como un método del talento humano. Puesto que olvida asignar de manera temporal a
los miembros de la institución en otros puestos, además de planificar la rotación de
puestos y así poder garantizar que los miembros de la institución obtengan
conocimientos innovadores.
Estos resultados difieren por lo planteado por Fonseca (2009: 154), la rotación de
puesto quien considera que “es una forma de organización del trabajo basado en el
intercambio de los trabajadores entre puestos, y cuyo objetivo último es mejorar las
condiciones laborales en las que desarrollan su labor los trabajadores”.
Este autor, hace referencia tanto al intercambio de trabajadores entre distintos

puestos de trabajo tras cortos periodos de tiempo y largos; pero si lo basamos en lo
educativo, se puede describir que la rotación de puestos son aquellas funciones que el
docente realiza en distintas ocasiones y de forma constante; en el caso actual donde el
director no solo se le está exigiendo que el docente no solo imparta clase, sino que
debe ser un orientador e investigador hacia la comunidad, relacionarse y conocer los
entornos donde viven sus alumnos; así como las funciones internas que le asignan,
tales como semanero, promotores o comisiones, que deben desempeñar
conjuntamente con su rol de docente.
Los resultados relacionados con el indicador Entrenamientos Experto/Mentoring,

se observa que los directivos en un 54% consideran que casi siempre esta presente el
método entrenamientos Experto/Mentoring en la organización, un 15% siempre , un
15% casi nunca y un 15% nunca. Los docentes expresan que los directivos con un 60%
casi nunca asumen el Entrenamiento Experto/Mentoring como un método del talento
humano, un 7% siempre, un 6% casi siempre y un 27% nunca.
Estos resultados muestran diferencia en las respuestas de los diretivos y

docentes. Se evidencian que los directivos casi nunca consideran el Entrenamiento
Experto/Mentoring como un método del talento humano. Puesto que olvida el concepto
de aprender a través de la experiencia en el desarrollo del cargo, además mantener una
relacion abierta con los docentes y de transmitir sus conocimientos al resto del personal
de manera constante.
80
Los resultados difieren por lo planteado por Alles (2008), quien considera que “es
una de las más antiguas vías para la capacitación y el desarrollo de personas, desde el
entrenamiento diario hasta el feedback (retroalimentación) brindando por una persona a
sus colaboradores con alguna prioridad como cuando se realizan las evaluaciones de
desempeño. Es decir, un jefe que cumple su rol de entrenador lo hace día a día con sus
subordinados.
Asimismo, en ese caso se produce una relación abierta entre los empleados y sus
supervisores. Muchas organizaciones proveen a los jefes capacitación al respecto, para
lograr una práctica extendida en materia de entrenamiento experto en todos los niveles
de la organización. Para que esta capacitación sea eficaz los jefes deben tener ciertas
características (competencias) relacionadas con una adecuada aplicación del
entrenamiento experto. Por tanto, la tarea de entrenamiento experto puede ser entre
pares, o asumida por un ejecutivo de mayor nivel, un consultor externo.
Variable:Desarrollo individual-social
Tabla 4
Distribución de Frecuencia de los Indicadores de la Dimensión: Variables
Potencialidad 5% 9% 44% 18% 15% 65% 36% 8%
Capacitación 33% 2% 26% 1% 10% 43% 31% 55%
Evaluación 67% 9% 33% 18% 0% 65% 0% 8%
(%) Grupo 35% 7% 34% 12% 9% 58% 22% 23%
(%) Alternativa 21% 23% 33% 23%
Gráfcio 4. Representación Gráfica de la Dimensión: Variables. Fuente: Rivera (2016)

81
La tabla 4, arroja los resultados de la variable desarrollo individual-social en su

dimension variables, en lo referente al indicador potencialidad se puede apreciar que
los directivos en un 5% manifiestan que siempre esta inmerso como una característica
del desarrollo individual-social, un 44% casi siempre, un 15% casi nunca y un 36%
nunca. Los docentes indican que los directivos con un 9% siempre apropian la
potencialidad como una variable del desarrollo individual-social, un 18% casi siempre,
un 65% casi nunca y un 8% nunca.
Estos resultados evidencian una diferencia en las posturas entre los directivos y
docentes. Los datos demuestran que los directivos casi nunca tienen en cuenta la
potencialidad como una variable del desarrollo individual-social, ya que omite las
habilidades para realizar trabajos competitivos, al dirigir como líder al personal
incentivando a los docentes al desarrollo de sus potencialidades en un cargo y lograr el
cumplimiento de sus funciones en la institucion, en forma eficaz. Estos resultados
discrepan por lo planteado por Jericó (2008), al pensar en la potencialidad del talento
humano, es útil partir de la descripción de puestos por competencias, planes de carrera
con relación a ellos y evaluar el desempeño de su personal, sólo así la organización
podrá desarrollar sus recursos humanos en relación a las competencias que requiere en
cada uno de los puestos y en conformidad con su visión, misión y valores.
Por otra parte, la autora señalada destaca que puede tomar años reclutar,
capacitar y desarrollar el personal necesario para la conformación de equipos de
trabajos competitivos. Es por ello, que las organizaciones han comenzado a considerar
al talento humano como su capital más importante y la correcta administración de los
mismos como una tarea decisiva.
Seguidamente se aprecian los resultados relacionados con el indicador

capacitación donde se observa que los directivos en un 33% consideran que siempre
esta presente la variable capacitación en la organización, un 26% casi siempre , un 10%
casi nunca y un 31% nunca. Los docentes expresan que los directivos con un 55%
nunca asumen la capacitación como una característica del desarrollo individual-social,
un 2% siempre, 1% casi siempre y un 42% casi nunca.
Estos resultados muestran una diferencia en las respuestas de los diretivos y

docentes. Se evidencian que los directivos nunca consideran la capacitación como una
variable del desarrollo individual-social. Puesto que olvida promover la formación para
82
garantizar un desempeño adecuado para el logro de la productividad desde su activo

más importante como es el talento humano de la organización objeto de estudio
Estos resultados difieren por lo planteado por Jericó (2008), quien considera que si
una organización incorpora a su estrategia los lineamientos de capacitación irá por buen
camino; si no lo hace, tarde o temprano, quizás más temprano que tarde, puede pagar
con su existencia tan grave omisión. Por ello, las organizaciones que son incapaces de
desarrollar individual y socialmente el talento humano propio, resultan por lo general,
inexpertas también en reclutar gente talentosa externamente.
A veces, según Jericó (2008), la mayor inversión es la formación, no se puede

pretender cumplir los requerimientos funcionales sin estar seguro de si los recursos
disponibles o existentes son los adecuados. Hay que saber, qué sabe hacer la gente y
qué no sabe hacer, y de lo que no sepa, proporcionar los medios para afrontar el reto.
No se pueden vender posibilidades sin saber siquiera si realmente lo son. Sin esta
premisa, el nivel de calidad no llegará al mínimo que toda organización espera.
Por otro lado se aprecian los resultados relacionados con el indicador evaluación
donde se observa que los directivos en un 67% consideran que siempre esta presente
la variable evaluación de la conducta en la organización, un 33% casi siempre ,
quedando sin respuesta casi nunca y nunca. Los docentes expresan que los directivos
con un 65% casi nunca asumen la evaluación como una característica del desarrollo
individual-social, un 9% siempre, un 18% casi siempre y un 8% nunca.
Estos resultados muestran una diferencia entre los criterios de diretivos y

docentes. Se demuestra con estos datos que los directivos casi nunca consideran la
evaluación como una variable del desarrollo individual-social. Puesto que olvida evaluar
el conocimiento y lashabilidades del talento humano al no estudiar la estructura de los
roles a través del análisis del desarrollo individual-social a través de una metodología
que integra los aspectos cuantitativos y cualitativos que inciden en el logro de los
objetivos institucionales.
Cardona (2010), considera que con elevamientos especiales que permiten

conocer variables tales como el potencial del talento humano (directivos y docentes) en
términos de conocimientos y habilidades de la gente mediante una evaluación del
talento humanos, la estructura de roles a través de un análisis y descripción de puestos,
83
la brecha de formación que pudiera resultar de la confrontación de las habilidades

versus los roles, mediante un diagnóstico de necesidades y finalmente, la necesidad de
incorporación de personal que pudiera surgir.
De allí, se deduce que la evaluación del desempeño implica comparar el

desempeño real de cada empleado con su rendimiento deseado. Con frecuencia es a
través del análisis de puestos que los expertos determinan los estándares que se deben
alcanzar y las actividades específicas que se tienen que realizar tanto enlo individual
como enlo social.
Tabla 5
CATEGORÍAS SIEMPRE CASI SIEMPRE CASI NUNCA NUNCA
POBLACIÓN Dir Doc Dir Doc Dir Doc Dir Doc
Dimensiones % % % % % % % %
Elementos 51.3 13.9 35.9 15.2 51 65.8 7.7 5.2
Tipos 23 16 46 14 15 66 15 4
Métodos 16 3 49 2 15 60 19 34
TOTAL PORCETUAL 30.1 11 43.63 10.4 11.7 64 14 43.2
En la tabla 5, se observa la variable talento humano en función de la dimensión

elementos los cuales según los directivos siempre con un 51.3% los identifican en el
talento humano, un 35.9% casi si8empre, el 7.7% nunca y el 5.1 casi nunca. Los
docentes consideran que los directivos según el 65.8% casi nunca los distinguen en el
personal, un 15.2% casi siempre, el 13.9% siempre y el 5.2% nunca. Observándose
diferencia entre los criterios de diretivos y docentes.
En relación a la dimensión tipos de talento humano los directivos con un 46%

expresaron que casi siempre los diferencia, el23% siempre, un 15% casi nunca y
nunca. Los docentes difieren al considerar que los directivos con un 66% casi nunca
discriminan los tipos de talento humano, un 16% siempre, el 14% casi siempre y el 4%
nunca.
En cuanto a la dimensión métodos del talento humano se pudo determinar según

los directivos con un 49% casi siempre aplican un método para el desarrollo del talento
humano, un 19% nunca, el 16% siempre, el 15% casi nunca. Los docentes difieren al
84
expresar con un 60% que los directivos casi nunca los aplican, u 34% nunca, el 3%
siempre y un 2% casi siempre.
Se pudo determinat que no hay correspondencia con lo planteado por

Chiavenato(2009) quie considera que los talentos son las personas dotadas de
competencias,conocimientos, habilidades, juicios y actitud.
Alles (2008), enfatiza el talento humano como necesario desde la conjugación de

los conocimientos acompañados de características personales que marcan la diferencia
para su desarrollo individual y social.
Tabla 6
Variable: Desarrollo Individual-Social
CATEGORÍAS SIEMPRE CASI SIEMPRE CASI NUNCA NUNCA
POBLACIÓN Dir Doc Dir Doc Dir Doc Dir Doc
Dimensiones % % % % % % % %
Variables 35 7 34 12 9 58 22 23
TOTAL PORCETUAL
En la tabla 6, muestrra la variable desarrollo individual y social del director y la

dimensión variables observándose según los directivos con un 35% siempre las
consideran en su gestión un 34% casi siempre, el 22% nunca y un 9% casi nunca. Los
docentes expresaron que los directores según el 58% casi nunca le dan importancia a
las variables del desarrollo indivudal-social como gerentes un 23% nunca, el12% casi
siempre y un 7% siwempre.
Estos resultados difieren entre lo expresado por ambas poblaciones muestrales

evidenciándose que el director casi nunca se interesa por las variables que determinan
el desarrollo individual-socialdel gerente como talento humano.
Esto se desliga de lo planteado por Cardona (2010), quien afirma queel desarrollo
individual-socialdel talento humano no es una tarea sencilla, puesto que cada persona
es un fenómeno sujeto a la influencia de variables en sus potencialidades, capacitación,
y evaluación de la conducta.
Chiavenato (2009), expone que se debe hacer especial énfasisen la necesidad de

que se fijen las metas individuales y grupales porque el objetivo de la organización es
obtener resultados y la compensación al personal debeestar en función de su atribución
a estas metas.
85
CONCLUSIONES
Una vez analizados los resultados de la investigación se procede a exponer las

conclusiones que se extraen de los hallazgos en consideración a los objetivos de la
investigación:
En relación al primer objetivo específico, relativo a Identificar los factores del

talento humano para el desarrollo individual-social presentes en los directivos de las
instituciones educativas, se concluye que los directivos/docentes de las instituciones
objeto de estudio en cuanto a la dimension factores del talento humano casi nunca se
consideran los factores que afectan el éxito del talento humano, cuando son: las
competencias y conocimientos, asi como al desarrollo de la personalidad.
Respecto al segundo objetivo específico relativo a Caracterizar los tipos de

destrezas del talento humano para el desarrollo individual-social en los directivos de las
instituciones educativas, se concluye que gran parte de directivos/docentes de las
instituciones, describieron que casi nunca existe la presencia de las destrezas físicas y
las intelectuales en los miembros de la organización siendo estas necesarias para
realizar tareas que demandan vigor, destreza manual, fortaleza y características
parecidas, señalando entre éstas, fortaleza dinámica, del tronco, estática y explosiva y
las intelectuales que se han de manifestar como la dinámica de la actividad mental, con
el objeto de elaborar, transformar, crear, resolver situaciones o problemas.
En relación al tercer objetivo específico relativo a Distinguir en la organización los

métodos del talento humano para el desarrollo individual-social de los directivos de las
instituciones educativas, se concluye que gran parte de directivos/docentes de las
instituciones, describieron que casi nunca existe la presencia hacia el método de
Asignación como asistencia de posiciones de dirección, Asignación de Comité/nuevos
proyectos, Asignación a Task Force, Rotación de Puestos y Entrenamiento
Experto/Mentoring necesarios en las organizaciones para ellogro de una práctica
extendida de entrenamiento entodos los niveles de la organización para el desarrollo del
talento huano.
En relación al cuarto objetivo específico relativo a describir el desarrollo individual-

social de los directivos de las instituciones educativas se concluye que casi nunca
86
existe la presencia de las caracterisiticas hacia la potencialidad, capacitación y

evaluación olvidando que a partir de la descripción de puestos por competencias,
planes de carrera con relación a ellos y evaluar el desempeño de su personal, sólo así
la organización podrá desarrollar sus recursos humanos en relación a las competencias
que requiere en cada uno de los puestos y en conformidad con su visión, misión y
valores en la institución objeto de estudio.
87
RECOMENDACIONES
De acuerdo a las conclusiones obtenidas, se procede a exponer algunas

recomendaciones en correspondencia de algunos aspectos que a juicio del
Investigador deben tomarse en cuenta por parte de las instituciones objeto de estudio,
por lo que se recomienda tanto a directivos como docentes de las instituciones objeto
de estudio considerar las siguientes acciones que están orientadas a aportar una
solución a la problemática expuestas en la investigación:
En cuanto a la identificación de los elementos que identifican el talento humano,

se recomienda desarrollar programas para fortalecer el desarrollo de competencias y
los conocimientos asi como orientados hacia el desarrollo de la personalidad, de
manera que la potenciación del talento humano en éstas organizaciones educativas se
traduzcan hacia la calidad de los procesos de aprendizaje.
Desde el punto vista de la caracterización de los tipos de destrezas en las

instituciones educativas, y considerando los resultados obtenidos y a fin de lograr una
mayor presencia, se recomienda en función de los resultados y dado que las destrezas
físicas e intelectuales obtuvieron una tendencia negativa, al fortalecimiento de las
mismas con el fin de mantener un balance entre el desarrolllo de las competencias
físicas como tambien las intelectales.
En relación a la definición de los métodos del talento humano, se hace necesario

recomendar conducir acciones que conlleven al uso similar de los diferentes métodos
para lograr resultados potenciadores en la formación del talento humano en las
organizaciones educativas, de tal forma de lograr niveles mayores de presencia en los
métodos Asignación como asistencia de posiciones de dirección, Asignación de
Comités/nuevos, Asignación a Task Forces, rotación de puestos y Entrenamiento
Experto/Mentoring.
En cuanto a la caracterización del desarrollo individual-social, se hace prescindible

recomendar a la organización en manos de los directivos gestionar recursos para
promover y potenciar las habilidades de los integrantes de la organización por medio de
capacitaciones llevadas a cabo porinstituciones de prestigio y asi poder cumplir con los
88
propositos y objetivos trazados por la institución, también se hace necesario

implementar un plan de acción en donde se programen evalaciones de desempeño
periodica y asi poder determinar si se esta cumpliendo con los objetivos institucionales,
y a partir de los resultados poder desarrollar planes de mejoramiento institucional que
conlleven al éxito de la organización como tal.
89
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Alles, M. (2008). El Rol del Jefe. Madrid. Editorial Granica
Amoros, E. (2007). Comportamiento organizacional. Editorial Juan Carlos Martínez

Coll. México.
Ariasca, A. (2002). Innovar para educar. Prácticas universitarias exitosas 2002-

2003. Editorial Universidad del Norte. Colombia.
Aron, A. y Milicic, N. (2009). Clima social y desarrollo personal. Editorial Andrés

Bello. Santiago de Chile.
Bandura, A. (1999). Pensamiento y acción. Martínez Roca. Barcelona. España.
Bavaresco, A. (2005). Redacción de Informes. Editorial Ediluz. Maracaibo-Venezuela.
Benítez, K. (2005). Consideraciones sobre la gestión del talento humano. Revista

Visión Gerencial. Venezuela.
Bilbao, L. (2008). Revista de Estudios de la Administración Local y Autonómica.

Editorial INAP
Blanchard, A. (2007). Liderazgo al más alto nivel. Bogotá Colombia. Editorial Norma.
Segunda Edición.
Blanco, A. (2002). Guía Práctica de la Empresa Competitiva. Venezuela: Ediciones

de Venezuela Competitiva.
Bohlander, G. y Snell, S. (2008). Administración de Recursos Humanos. Editorial

Cengage Learning. México.
Carbonell, M. (2004). Compendio de derechos humanos: textos, prontuario y

bibliografía. Editorial Porrúa. España.
Cardona, P. (2010). Las claves del talento: la influencia del liderazgo en el

desarrollo del capital humano. Distrito Federal. México. Editorial Empresa Activa.
Segunda Edición.
Casares, E. (2008). Buenas prácticas de recursos humanos. Editorial ESIC. México.
Castillo, A. (2010). Desarrollo de Talento Humano como formación de

Competencias Gerenciales del Director en las Escuelas Bolivarianas. Trabajo
de grado No publicado, para optar el título de Magíster en Psicología Educativa.
Universidad Rafael Urdaneta. Maracaibo.
90
Chávez, N. (2007). Introducción a la Investigación Educativa. Venezuela. Editorial:

ARS, Gráficas S.A.
Chiavenato, I. (2002). Gestión del Talento Humano. Colombia: Mc Graw Hill

Interamericana.
Chiavenato, I. (2005). Gestión del Talento Humano. Colombia: McGraw Hill

Interamericana.
Chiavenato, I. (2009). Administración de Recursos Humanos. 5° ed. McGraw Hill.

Bogotá.
Davis, B. (2009). Herramientas para enseñar. Editorial John Wiley & Sons
Dessler, G. (2011). Administración de personal. D.F. México. Editorial Pearson

Educación. Octava Edición.
Drucker, P. (2008). Management y Liderazgo en el Nuevo Milenio. D.F. México.

Editorial Mc Graw-Hill.
Fonseca, O. (2009). Dictámenes de Auditoria. Editorial IICO
Galdona, V. (2005). Educación emocional. Editorial WK Educación
García, E. (2010). Habilidades Sociales. Editorial Editex. México.
Goleman, D. (2007). La Inteligencia Emocional en la Empresa. Colombia: Javier

Vergara, Editor.
Gómez, A. (2010). Expresión y comunicación. Editorial IC. Olombia.
Gutiérrez, I. (2014). Adaptabilidad al cambio y el talento humano en instituciones

educativas del Estado Zulia ubicadas en San Francisco, Estado Zulia. Trabajo
de grado´para optar el título de Magíster Scientiarum en Planificación Educativa.
Universidad del Zulia. Maracaibo.
Gutiérrez, R. (2004). Administración. Barcelona. Editorial: Thomson Learning
Hernández, R.; Fernández, C. y Baptista, Pilar (2006). Metodología de la

Investigación. México: McGraw Hill
Hurtado, J. (2007). Metodología de la investigación: guía para una comprensión

holística de la ciencia. Venezuela, Quirón.
Jericó, P. (2008). Gestión del Talento: Del Profesional con Talento Al Talento
Organizativo. Madrid. España. Editorial Prentice Hall, Pearson Educación.
Segunda Edición
91
Jiménez, E. (2009). Desarrollo del Talento Humano y Trabajo en Equipo en

Instituciones Educativas. Trabajo de grado No publicado, para optar el título de
Magíster en Ciencias de la Educación. Universidad Rafael Urdaneta. Maracaibo.
Katch, F.; Match, V. y McArdle, W. (2004). Ejercicios esenciales de la psicología.

Editorial Lippincott Williams & Wilkins
Kerlinger, F. y Lee, H. (2002). Investigación del Comportamiento. Universidad

Católica Andrés Bello. Caracas – Venezuela.
Laplaza, A. (2001). Teoría del conocimiento clásica y epistemología

wittgensteiniana. Editorial Plaza y Valdes. España.
Machado, A. (2002). Lectura, escuela y creación literaria. Editorial Anaya. México.
Mathis, R. y Jackson, J. (2008). Fundamentos de la Gestión. Editorial Cengage

Learning. Madrid.
Mejías, L.; Jaramillo, A. y Bracho, D. (2006). Introducción a la administración con

enfoque de sistemas. Editorial Thomson. México.
Montgomery, E. (2008). Comportamiento humano en el trabajo. D.F. México. Editorial

Mc Graw-Hill. Doceava Edición.
Nonaka, J. y Takenchi, D. (2002). Nociones de los fundamentos de gestión.
Piñango, L. (2004). Análisis de la realidad local. D.F. México. Editorial Mc Graw-Hill.

Doceava Edición.
Ramírez, C. (2007). Desarrollo del Talento humano y Calidad de la Gestión

Educativa. Trabajo de grado No publicado, para optar el título de Magíster en
Psicología Educativa. Universidad Rafael Urdaneta. Maracaibo.
Reyes, L. (2009). Teorías de desarrollo económico y social articulado. Trabajo de

grado No publicado, para optar el título de Magíster en Gerencia Empresarial.
Universidad del Zulia
Rodríguez, E. (2005). Metodología de la Investigación. Editorial Univ. J. Autónoma de

Tabasco. España.
Rodríguez, O. (2009). Gerencia Organizacional. Bilbao. España. Editorial Deusto.

Tercera Edición.
Rovira, L. (2007). Diversos puntos de vista sobre los estilos de liderazgo.

[Documento en línea]. Disponible en: http://www.degerencia.com/rovira07 [Consulta:
2016, Mayo 18]
Sabino, C. (2002). El proceso de investigación. Venezuela: Editorial Panapo

92
Sánchez, C. (2006). Manual para la integración de sistemas de gestión. Editorial FC
Serna, A. (2006). Pensamientos, administración y talento humano. [Base de datos

en línea], Disponible: http://www.gestiopolis.com/serna [Consulta: 2016, junio 4]
Sierra, R. (2002). Tesis doctorales y trabajos de investigación científica. Editorial

Paraninfo
Tamayo y Tamayo, M. (2007). El proceso de investigación científica. México:

Editorial Limusa.
Tobón, L. (2007). Lingüística del lenguaje: Estudios en torno a los procesos de

significar y comunicar. Editorial Universidad Pedagógica Nacional. México
Tobón, S. (2009). Estrategias didácticas para la formación de competencias.

Editorial A.B. Representaciones Generales S.R.L. México.
Tobón, S. y Fraile, J. (2010). Secuencias didácticas: aprendizaje y evaluación de

competencias. Editorial Perason Educación de México.
Torres, J. (2005). Didáctica para seminario de tesis: el protocolo de investigación.

Editorial Univ. J. Autónoma de Tabasco.
UNESCO (2011) Compendio Mundial de la Educación.
Vera, J.; Mora, V. y Galdeano, N. (2004). Evaluación de las competencias básicas.

Editorial Perason Educación de México.
Wayne, M. y Noe, R. (2005). Administración de recursos humanos. Editorial Pearson

Education. México.
93
ANEXOS
94

FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACION
MAESTRIA EN GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
TALENTO HUMANO PARA EL DESARROLLO INDIVIDUAL-SOCIAL EN LOS

DIRECTIVOS DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS
Instrumento
AUTOR: ADYEFFERYS RIVERA

TUTORA: DRA. MARIA VALBUENA
Maracaibo, Noviembre de 2016

95
Maracaibo, Noviembre de 2016
Ciudadano:
____________________________________
Distinguido Experto
Por medio de la presente solicito de usted la revisión de este instrumento

correspondiente a la investigación titulada

En vista de la experiencia que posee, y por ser usted especialista en el área de

investigación objeto de estudio, me dirijo a usted para que evalúe el siguiente
instrumento, con el objeto de verificar la concordancia de su contenido con la variable,
las dimensiones y los indicadores y objeto de dicha investigación, tomando en
consideración los siguientes aspectos:
» Pertinencia de los ítems con los objetivos.

» Pertinencia de los ítems con la variable.
» Pertinencia de los ítems con los indicadores.
» Redacción y ortografía de los ítems.
Su evaluación deberá ser en términos de:
P: Pertinente NP: No Pertinente A: Adecuada NA; No Adecuada
Su aporte será de un valor incalculable, y absolutamente confidencial, dada la utilidad

comprobada que usted posee en el área de estudio mencionada anteriormente, lo que
permitirá la culminación de este trabajo de grado, para optar al título de Magister en
Gerencia de Organizaciones Educativas
Agradeciendo de antemano toda su colaboración,
Atentamente,
Adyefferys Rivera
96
DATOS DEL EXPERTO

Nombres y Apellidos:____________________________________________
Título de Pre-Grado:_____________________________________________
Título de Post-Grado: ________________________________________
Título de Doctorado: ________________________________________
Institución o Empresa donde labora. ________________________________
_____________________________________________________________
Cargo que ocupa:_______________________________________________
Antigüedad en el Cargo: _________________________________________
Experiencia en el Área: _______________________________________
IDENTIFICACION DEL TRABAJO DE GRADO
Titulo

Objetivo general
Analizar el talento humano para el desarrollo individual-social en los directivos de

las instituciones educativas.
Objetivos Específicos
Describir los elementos que identifican el talento humano en las instituciones

educativas.
Identificar los tipos de destrezas del talento humano en las instituciones

educativas.
Analiza los métodos utilizados para el desarrollo del talento humano en las
instituciones educativas.
Describir las variables que caracterizan el desarrollo individual-social de los

directivos en las instituciones educativas
97
3. Sistema de variables
Variable: Talento humano
El talento humano reúne el conjunto de dotes intelectuales necesarios para

generar un desempeño exitoso en un puesto de trabajo, el cual está conformado “por la
sumatoria de dos subconjuntos: los conocimientos y las competencias; sin embargo,
serán estas últimas las que determinarán un desempeño superior”. Alles (2008:33)
La variable talento humano será medida a partir de los resultados derivadas de

las respuestas de los encuestados, luego de ser aplicado un instrumento de recolección
de datos tipo cuestionario diseñado por el investigador, basado en las dimensiones e
indicadores que han sido seleccionados para este estudio como: Factores
(Competencias, Conocimientos, Desarrollo de la personalidad), tipos de destrezas
(Destrezas físicas, Destrezas Intelectuales), métodos (Asignación como asistencia de
Forces, rotación de puestos, entrenamientos Experto/Mentoring) y la variable desarrollo
individual-social basado en la dimensión características (Potencialidad, Capacitación y
Evaluación ).
TIPO DE INVESTIGACION
Descriptiva
DISEÑO DE LA INVESTIGACION
De campo, no experimental, transeccional
TECNICA DE RECOLECCION DE DATOS
Observación por encuesta

98
POBLACIÓN
Se entiende al conjunto total finito o infinito de elementos o unidades de

observación que se consideran en la investigación, sobre la cual se pretende
generalizar para definir los elementos que determinan los sujetos de la población, según
Chávez (2007: 162), “es el universo de la investigación, sobre la cual se pretende
generalizar los resultados. Constituida por características y estratos que le permitan
distinguir unos sujetos de otros”.
Según Hernández Fernández y Batista (2006: 144), la población “es la totalidad

del fenómeno a estudiar donde la unidad de población posee características comunes,
la cual se estudia y dan origen a la investigación”. Bajo este enfoque se procederá a
determinar la población a considerar con caracteres comunes tomando en cuenta el
tamaño y accesibilidad pertinente.
Al respecto, Tamayo y Tamayo (2007), expresan que la población de una

investigación es la totalidad del fenómeno a estudiar, donde las unidades de población
poseen al menos una característica en común, la cual se estudia, dando origen a los
datos de la investigación, en consecuencia está constituida por los directivos- docentes
que laboran en las instituciones José Antonio Galán y José Consuegra Higgins.
Cuadro 3
Distribución de la muestra
Instituciones Educativas Directivos Docentes
José Antonio Galán

4 30
José Consuegra Higgins
5 25
Santo Domingo de Guzmán
4 22
Total población 13 77
Fuente: Nómina de los planteles (2016)
Como la población es finita se utilizó el censo poblacional para efectos de esta

investigación, por lo reducida de la misma Tamayo y Tamayo (2007: 113), la define
como “la totalidad del fenómeno a estudiar, donde las unidades poseen una
99
característica en común, la cual se estudia o da origen a los datos de la investigación”.

Así, la población objeto de esta investigación quedó constituida por noventa (90)
sujetos, trece (13) directivos y setenta y siete (77) docentes que pertenecen a las
instituciones José Antonio Galán, José Consuegra Higgins y Santo Domingo de
Guzmán.
Cuadro 1
Operacionalización de la Variable
Objetivo General: Analizar el talento humano para el desarrollo individual-social de los directivos de las
instituciones educativas
Objetivo Específico Variable Dimensión Indicadores
Describir los elementos que - Competencias

identifican el talento humano en Elementos - Conocimientos
as instituciones educativas - Desarrollo de la personalidad
Identificar los tipos de destrezas - Destrezas físicas

Tipos de
del talento humano en las - Destrezas Intelectuales
destrezas
instituciones educativas TALENTO
HUMANO
- Asignación como asistencia de
posiciones de dirección
Analizar los métodos utilizados - Asignación de comités/nuevos
para el desarrollo del talento proyectos
Métodos
humano en las instituciones - Asignación a Task Forces
educativas
- Rotación de puestos
- Entrenamientos Experto/
Mentoring
Describir las variables que - Potencialidad

DESARROLLO - Capacitación
caracterizan el desarrollo
INDIVIDUAL- Variables - Evaluación de conduct
individual-social de los directivos
SOCIAL
en las instituciones educativas

100
Casi Nunca
Siempre
Siempre
Nunca
Casi
INSTRUMENTO
Ud. Como directivo de la institución considera que:

Dimensión: Elementos
Indicador: Competencias
1. Busca el desarrollo integral de los miembros de la institución
2. Incentiva a los docentes a tener un comportamiento productivo que
permita a la organización ser competitiva en la sociedad
3. Estimula a los miembros de la comunidad educativa a conocerse para
lograr el máximo desarrollo de sus habilidades
Indicador: Conocimientos
4. Aplica sus conocimientos ante la toma de decisiones para
seleccionar la alternativa más beneficiosa
5. Estimula al personal a actualizar sus conocimientos para alcanzar los
estándares de calidad.
6. Promueve la formación profesional continua en los miembros de la
institución educativa
Indicador: Desarrollo de la personalidad
7. Planifica encuentros donde el personal docente conozca sus

fortalezas personales
8. Incentiva a los miembros de la comunidad a contrarrestar sus
debilidades personales
9. Busca que los docentes tengan control de su personalidad en su
quehacer profesional.
Dimensión: Tipos de Destrezas
Indicador: Destrezas físicas
10. Incentiva el uso de las destrezas físicas del personal docente
para su integración con las personas y su entorno.
11. Busca que los miembros de la comunidad estén aptos
físicamente para el cargo que ejecutan
12. Evalúa con regularidad al personal en relación a sus destrezas
físicas para desarrollar las tareas diarias con vigor
101
Casi Nunca
Siempre
Siempre
Nunca
INSTRUMENTO
Casi
Ud, como docente de la institución:
Indicador: Destrezas Intelectuales

13. Conduce al docente a la práctica de procesos mentales para
asegurarse de su capacidad intelectual
14. Promueve al personal a mantener un desempeño optimo en el
desarrollo de sus actividades desde sus destrezas intelectuales.
15. Incentiva a solucionar situaciones utilizando la capacidad
intelectual para distinguir similitudes y diferencias en un conflicto.
Dimensión: Métodos
Indicador: Asignación como asistencia de posiciones de dirección
16. Asigna a una persona como asistente en las funciones de su
cargo como director
17. Consulta sus decisiones organizacionales con otro miembro de
la institución
18. Tiene una persona de confianza que mantenga la estructura
administrativa de manera responsable
Indicador: Asignación de comités/nuevos proyectos
19. Crea comités con propósitos específicos dentro de la institución
20. Busca apoyo con los demás miembros de la comunidad
educativa delegándoles responsabilidades
21. Desarrolla los proyectos educativos con obligaciones
compartidas
Indicador: Asignación a Task Forces
22. Promueve que dentro de la institución existan grupos
multifuncionales
23. Crea grupos para lograr un objetivo en un tiempo determinado
24. Promueve la preparación de personas en diferentes disciplinas
y funciones para el logro de los objetivos institucionales.
Indicador: Rotación de puestos
25. Asigna de manera temporal a los miembros de la institución a
otros puestos que no son los propios
26. Realiza rotación de puestos de manera planificada para cada
empleado
27. Garantiza que los miembros obtengan conocimientos
innovadores ante el cambio temporal del cargo
Indicador: Entrenamientos Experto/Mentoring
28. Proyecta programas de entrenamiento para lograr el
aprendizaje organizacional
29. Mantiene una relación abierta con sus docentes para
capacitarlos desde sus experiencias profesionales.
30. Transmite sus conocimientos al resto del personal de manera
constante
Variable: Desarrollo Individual-Social
Dimensión: Variables
Indicador: Potencialidad
31. Desarrolla sus habilidades para realizar trabajos competitivos
32. Dirige como líder al personal de acuerdo a sus potencialidades
individuales y sociales para alcanzar los objetivos.
33. Incentiva a sus docentes al desarrollo de sus potencialidades
para lograr el cumplimiento de sus funciones en un cargo de forma
eficaz.
102
Casi Nunca
Siempre
Siempre
Nunca
INSTRUMENTO
Casi
Ud, como docente de la institución:
Indicador: Capacitación
34. Promueve la formación y capacitación para garantizar un
desempeño adecuado
35. Motiva a los integrantes de la comunidad educativa a
capacitarse como un medio que apalanca su desempeño
36. Incentiva a sus compañeros a ser productivos por considerarlos
el activo más importante para lograr los objetivos organizacionales.
Indicador: Evaluación
37. Evalúa el conocimiento y las habilidades del talento humano de
la organización.
38. Estudia la estructura de los roles a través del análisis del
desarrollo individual-social que se debe lograr en los miembros de la
organización.
39. Sigue en la evaluación del desarrollo individual-social una
metodología que integra los aspectos cuantitativos y cualitativos
institucionales.
103
JUICIO DE EXPERTO
¿Considera usted que las preguntas planteadas concuerdan con los objetivos de
investigación?
a) Suficiente: b) Medianamente suficiente c) Insuficiente
_____ _____ _____
Observaciones:
¿Considera usted que las preguntas planteadas miden las dimensiones e

indicadores?
_____ _____ _____
Observaciones:
¿El instrumento mide la variable de estudio?

_____ _____ _____
Observaciones:
¿Considera usted adecuada la redacción de los ítems de estudio?

_____ _____ _____
Observaciones:
¿Se considera válido este instrumento?

a) Si: b) No
_____ _____
Observaciones:

(Tesis Formacion para El Talento Humano en Las Organizaciones Educativas

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

(Tesis Formacion para El Talento Humano en Las Organizaciones Educativas

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

1

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

TALENTO HUMANO PARA EL DESARROLLO INDIVIDUAL-SOCIAL EN

Trabajo de grado presentado para optar al título de Magister Scientiarum en Educación.

Autor: Adyefferys Rivera

Maracaibo, marzo 2017

TALENTO HUMANO PARA EL DESARROLLO INDIVIDUAL-SOCIAL EN

Dirección: Cl 56A N° 13B - 100 Barranquilla – Colombia

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

VEREDICTO DEL JURADO

Quienes suscriben, miembros del jurado nombrado por el Consejo Técnico de la

TALENTO HUMANO PARA EL DESARROLLO INDIVIDUAL-SOCIAL EN

Maracaibo; a los ____________ (_____) días del mes de __________ de 20____

A mi directora de tesis Dra. María Valbuena por su apoyo incondicional, la cual me ha

mi universidad “Luz” por permitirme convertirme en un Magister.

por permitirme a mis experiencias, investigaciones y conocimientos incurrir dentro de su

repertorio de información mental.

CAPÍTULO II. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA

e) Entrenamiento Experto/Mentoring ......................................... 47

CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO

CAPÍTULO IV. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

Rivera, Adyefferys. TALENTO HUMANO PARA EL DESARROLLO INDIVIDUAL-

El objetivo de esta investigación fue analizar el talento humano para el desarrollo

Palabras clave: Talento Humano - Desarrollo - Individual - Social

Rivera, Adyefferys. HUMAN TALENT FOR INDIVIDUAL-SOCIAL DEVELOPMENT IN

Keywords: Human Talent - Development - Individual - Social

En este contexto, se considera importante que en toda organización sea

De tal manera, que la profundización permanente de las competencias

Todo lo anteriormente planteado evidencia la importancia de realizar el presente

El capítulo I, denominado el Problema, abarca el planteamiento y formulación del

El capítulo II, denominado Fundamentación teórica, expone los antecedentes, las

El capítulo III, denominado Marco Metodológico, se establece los lineamientos

El capítulo IV, denominado Procesamiento y análisis de los datos y finalmente, se

La actualización de la gerencia educativa abarca postulados y enfoques

En este contexto, se considera importante que en toda organización sea

Al respecto, Alles (2008), asume el talento humano como las competencias

De tal manera, que la profundización permanente de las competencias

En efecto, Chiavenato (2005: 30), refiere que:

No es solo darles información para que aprendan nuevos conocimientos,

De lo anterior se desprende la premisa que sólo a través de un accionar frente a

holístico; que involucre nuevos paradigmas de avances en el desarrollo individual,

En tal sentido, el talento humano viene a fortalecer las relaciones interpersonales y

Desde esta perspectiva, se abordan las carencias evidenciadas en el sistema

Ahora bien, en cuanto a los procesos de formación del talento humano en el

De esta realidad no escapan, las instituciones educativas José Antonio Galán y

sistemáticas basadas en caprichos, emociones y otras influencias del directivo en

De la misma manera, posiblemente, otras de las causas de este problema se

Asimismo, de la falta de concientización de los directivos para que asuman

Es así como, tal situación, pronostica el mantenimiento de problemas existentes

Por tanto, se hace necesario en el presente estudio, el de investigar para ir tras la

Todo lo anteriormente planteado evidencia la importancia de realizar el presente

1.2. Formulación del Problema

De acuerdo a lo planteado, el problema de investigación se formula de la siguiente

¿Cómo es el talento humano para el desarrollo individual-social en los directivos

1.3 Sistematización del Problema

¿Cuáles son las variables que caracterizan el desarrollo individual-social de los

1.4. Objetivos de la investigación

1.4.1. Objetivo General

Analizar el talento humano para el desarrollo individual-social en los directivos de

1.4.2. Objetivos Específicos

Describir los elementos que identifican el talento humano en las instituciones

Identificar los tipos de destrezas del talento humano en las instituciones

Describir las variables que caracterizan el desarrollo individual-social de los

Maracaibo; a los __________ (_) días del mes de ____ de 20