CASO INDUREX SA

Indurex S.A. es una empresa dedicada al negocio de lubricantes y grasas orientada a satisfacer
las necesidades de los diferentes sectores de la industria y consumidores a nivel nacional. La
empresa cuenta con una fuerza de ventas directa que le ha permitido tener presencia en
diferentes regiones a nivel nacional para garantizar a sus clientes el abastecimiento más
oportuno y los mejores servicios post venta del mercado. La empresa clasifica a sus clientes en
cuatro áreas geográficas Lima, Costa norte (Piura, Lambayeque, La Libertad y Ancash), Sur (Ica,
Arequipa, Moquegua y Cusco), y Centro-Oriente (Cajamarca, Ancash, Junín y Madre de Dios).
La empresa atiende a cuatro tipos de clientes distribuidos de la siguiente manera:

 Clientes tipo 1. De estos clientes, la empresa actualmente cuenta con 15 en Lima, 18 en el

Sur del país, 6 en la Costa norte y 5 en Centro-Oriente. De acuerdo con estimaciones de
mercado, en las cuatro áreas geográficas donde opera la empresa existen en total 65 de
estos clientes.
 Clientes tipo 2. De estos clientes, la empresa actualmente cuenta con 8 en Lima, 16 en el Sur
del país, 19 en la Costa norte y 11 en Centro-Oriente. De acuerdo con estimaciones de
mercado, en las cuatro áreas geográficas donde opera la empresa existen en total 98 de
estos clientes.
 Clientes tipo 3. De estos clientes, la empresa actualmente cuenta con 41 en Lima, 21 en el
Sur del país, 29 en la Costa norte y 14 en Centro-Oriente. De acuerdo con estimaciones de
mercado, en las cuatro áreas geográficas donde opera la empresa existen en total 200 de
estos clientes.
 Clientes tipo 4. De estos clientes, la empresa actualmente cuenta con 49 en Lima, 30 en el
Sur del país, 55 en la Costa norte y 55 en Centro-Oriente. De acuerdo con estimaciones de
mercado, en las cuatro áreas geográficas donde opera la empresa existen en total 532 de
estos clientes.

De acuerdo con los datos de la empresa, se sabe que se venden en promedio $US 500 en
mercadería por cada cliente tipo 1, lo cual representa el 70% de su share of wallet. Se venden
$US 250 por cada cliente tipo 2, lo cual representa el 25% de su share of wallet. Se venden $US
150 por cada cliente tipo 3, lo cual representa el 30% de su share of wallet. Se venden $US 50
por cada cliente tipo 4, lo cual representa 80% de su share of wallet. Para lograr estos niveles de
venta, en promedio se deben realizar al mes 1 visita para los clientes del tipo 1, 2 visitas al mes
para los clientes del tipo 2, 4 visitas al mes para los clientes del tipo 3, y 4 visitas mensuales para
los clientes del tipo 4. Los vendedores invierten por visita en promedio 27 minutos en atender a
los clientes del tipo 1, 22 minutos a los clientes del tipo 2, 17 minutos a los clientes del tipo 3, y
12 minutos a los clientes del tipo 4.

La jornada de trabajo de los vendedores es de ocho horas diarias. De ese tiempo invierten en
alimentación 35 minutos diarios y en traslados 50 minutos diarios. El sueldo fijo mensual del
vendedor asciende a $US 180 más una comisión de 3% sobre las ventas mensuales realizadas a
clientes del tipo 1, 4% de las ventas mensuales a clientes del tipo2, 5% a clientes del tipo 3 y 7%
a clientes del tipo 4. Adicionalmente a ello, gastan $US 96 mensuales en transporte. La empresa
también desembolsa $US 33 mensuales por cada vendedor para cubrir otro tipo de gastos. En
promedio el costo de mercadería se estima que es el 50% de la venta mensual.

Preguntas del caso

Con miras a elevar la eficiencia del área de ventas, su gerente busca implementar una serie de
medida, pero previamente debe evaluar el impacto de las mismas. De acuerdo con ello, verá
qué medidas serán más conveniente implementar.
 Situación 1. En un primer momento el gerente busca reducir los costos incurridos por los
vendedores
 Situación 2. En un segundo momento el gerente busca incrementar los niveles de ingreso
mensual del área de ventas
 Situación 3. En un tercer momento el gerente busca incrementar la rentabilidad del área de
ventas.