PARTE 1

1. RELACIÓN ENTRE ÉTICA Y RSC

Planteamiento de Milton Friedman: El punto de partida de la discusión

Ideas clave:
- Sistema de libertad de la empresa
- Establece dos distinciones: La ley y la costumbre moral. Si no hay ley, siempre va a juzgar en base a la
costumbre.
- Demanda social — La ética es rentable, las empresas se benefician.
Para Friedman, la limitación fundamental de la acción de la empresa es la ley (la ley desplaza a la ética):
Aunque deja un margen a las reglas morales, estas son identificadas con la costumbre (lo heredado, la
tradición... ética = moral = costumbre). No hay lugar para la atención a tendencias sociales o valores éticos
emergentes, ni para la idea de un contrato de responsabilidad implícito con la sociedad (más allá de la ley o
“la costumbre moral”). 


Para Friedman, la única responsabilidad de la empresa es ante los propietarios: ser rentable, dentro de los
limites que marca la ley (rol indirecto/pasivo frente a la sociedad) Frente a la posición de Friedman se va a
plantear otra concepción de la ética de la empresa y su responsabilidad social.

1.1 Se delimitan dos orientaciones en la concepción de rol de la empresa respecto al bienestar de la

sociedad:

- ROL INDIRECTO/PASIVO. Sin implicación en el bienestar social, más allá de ser eficiente en la gestión y
generar rentabilidad.
• Fortaleza: Delimitación precisa de las obligaciones (responsabilidades) de a empresa: Rentabilidad
económica y responder antes los propietarios.
• Debilidad: La propia limitación de la responsabilidad a lo económico puede ser éticamente dudosa.
Falta de atención a demandas sociales emergentes.
- ROL DIRECTO/ACTIVO. La empresa debe asumir una implicaron social directa, más allá de su función
económica social.
• Fortaleza: concepto mas amplio de las responsabilidades (se abre mas allá de lo económico).
• Debilidad: No se delimitan, en principio, las obligaciones (apertura de ámbitos de responsabilidad).
• Dos posibles soluciones: orientaciones resultado y orientación procesos decisionales.

1.1.2 Rol DIRECTO/ACTIVO: dos soluciones posibles (no excluyentes) para la delimitación de
responsabilidades de la empresa:

1. Orientación a RESULTADOS:
La empresa estableces de antemano un conjunto de obligaciones que debe asumir y determina objetivos a
cumplir. Por ejemplo, reducir el impacto ambienta generado, contrata a personas en situación de
vulnerabilidad social, establecer un comité de igualdad, etc.

2. Orientación a PROCESOS decisionales:

La empresa asume que debe decidir en cada momento cómo actuar.
- Establece un modelo de decisión socialmente responsable (orientado por criterios éticos).
- Instrumentos como la razón social, la declaración de misión, el credo corporativo o los cogidos de
contacta establecen valores y pautas que han de informar éticamente la toma de decisiones.

1.2 LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA (Enfoque activo/ orientación a procesos)

“[La responsabilidad social de la empresa consiste en] la insititucionalización, en toma de decisiones de la

empresa, de procesos que faciliten la reflexión axiológica y la elección estratégica, a partir de las
consecuencias probables de tales decisiones sobre derechos morales e intereses de todos aquellos
stakeholders identificados en una sotuacion determinada; de manera que se logre una estructura decisional
que permite a la empresa la toma de decisiones colectivas, informada por determinados criterios morales”.
(Araque y Montero, 2006: 172)

¿Cómo resolver eticamente los dilemas que se presenten?

- Disponer de criterios morales, de valores asumidos.
- Analizar el impacto de las alternativas de decisión sobre los stakeholders identificados.
- Instituir un método decisional: ¿quién decide, cómo se decide…? (Rol de los Comités de Ética)

2. DIMENSIONES DE RESPONSABILIDAD DE LA EMPRESA

Las críticas a la postura de Friedman (responsabilidad social indirecta/pasiva de la empresa) y el enfoque
alternativo (activo y directo) plantean el problema de la delimitación de las dimensiones o ámbitos de
responsabilidad de la empresa ante la sociedad.

2. 1 ¿De qué es responsable la empresa? DIMENSIONES DE RESPONSABILIDAD:

- Dimensión ECONÓMICA (la finalidad esencial de la empresa)

• Gestionar con eficacia, eficiencia y rentabilidad.
• Distribuir bienes y servicios (a un precio justo, condiciones no abusivas…).
• Generar beneficios, distribuir la renta generada…
- Dimensión LEGAL (lo requerido)
• Cumplir la ley.
• Respetar las obligaciones contractuales.
- Dimensión ÉTICA (lo esperado y lo deseado)
• Resolver los dilemas que se presenten (decidir de forma moralmente correcta).
• Ir más allá de lo exigido por la ley (voluntariedad).
• Implicación activa en proyectos sociales y medioambientales…
2.2 La dimensión ética: TIPOS DE ÉTICA

- Según el contenido de la acción:

• Ética de Mínimos (lo esperado): Responder a expectativas de justicia y equidad (en la gestión, en la
comercialización…). Cumplir con el espíritu de la ley, evitar prácticas dados o cuestionables, etc. En
cuestión de prioridad, hay que cumplir con la ética de mínimos antes de pasar a la ética de máximos.
• Ética de Máximos (lo deseado): Realizar contribuciones sociales, implicación proactiva en el entorno,
desarrollo de programas comunitarios...

- Según el criterio de decisión:

• Ética de la Convicción: La decisión se toma atendiendo a principios que no admiten negociación,

sean cuales sean las consecuencias. (Ej.: no vender armas a un país que incumple derechos
humanos, aunque haya que cerrar un centro de producción).
• Ética de la Responsabilidad: La decisión se toma atendiendo a las consecuencias: búsqueda del
mal menor. (Ej.: vender armas a un país que incumple derechos humanos es preferible a cerrar un
centro de producción y crear desempleo en una comarca).

2.3 RAZONES PARA SOMETERSE A LOS CRITERIOS ÉTICOS DE ACTUACIÓN:

1. Una empresa está formada por seres humanos, que la dirigen (y la ética es inherente al ser humano).
2. Las empresas pueden concentrar mucho poder, influir decisivamente en su entorno (generan
externalidades, y de ahí se derivan expectativas sociales y responsabilidades éticas).
3. La ética corporativa es una exigencia social (hay un contrato social implícito entre la empresa y la
sociedad).
4. El cumplimiento de la ley no agota la ética.

2.4 REFLEXIÓN FINAL: FUNCIONES DE LA EMPRESA Y DIMENSIÓN ÉTICA

La empresa es una institución económica y no puede excluirse de sus fines la búsqueda de un rendimiento
económico (esto es lo que la distingue de otro tipo de organizaciones).
Pero ese rendimiento no puede obtenerse al precio de un perjuicio para la sociedad, por ejemplo:
• Reduciendo al ciudadano a consumidor sumiso, compulsivo, indefenso...
• Distribuyendo la renta generada, o los costes, sin atender a criterios de equidad social y sostenibilidad.
 • Reduciendo a los trabajadores a meros instrumentos de producción.
CONCLUSIÓN:

• La FINALIDAD ESENCIAL de la empresa es la producción de bienes y servicios y la distribución de la

renta generada.
• La obtención de rentabilidad económica es la CONDICIÓN NECESARIA de lo anterior (pero debe
tener sus límites: no puede obtenerse a cualquier precio).

2.5 LA DIMENSIÓN ÉTICA, LEGAL Y ECONÓMICA

Las dimensiones ética, legal y económica deben estar integradas por los siguientes motivos:

- Porque la dimensión ética atraviesa las otras dimensiones.

• Hay formas éticamente correctas de gestionar la dimensión económica y de cumplir con la ley- Y
formas no éticas y dudosas de hacerlo. (Ej.: el clopenning)

- Porque hay “zonas fronterizas” de difícil separación.

• Cumplir con el espíritu de la ley: Se puede cumplir con la letra de la ley y ser éticamente dudoso.
• A veces, no aprovechar estrictamente todo lo que la ley permite, puede ser la opción ética…
- Porque es necesario evitar las disociaciones y las contradicciones.
• Que lo que se hace por un lado no se deshaga por otro.
• Que no se reduzca la RSC a operaciones de imagen…
El planteamiento de la RSC debe hacerse considerando de manera integral las tres dimensiones de
responsabilidad de una empresa ante la sociedad: lo ético/social atraviesa lo económico y lo legal. *examen
- ÉTICA: Ámbito esencial de responsabilidad, pero relacionado con los otros.
- LEGAL: Hay diferentes formas de cumplir la ley.
- ECONÓMICA: No solo rentabilidad: modos éticos de producción, precios no abusivos, etc.)

2.6 ALGUNOS PROBLEMA E IMPLICACIONES:

- ¿Qué es ser socialmente responsable?

• No se limita a lo que la empresa elige de forma voluntaria (dimensión ética).
• Tampoco se limita a cumplir la ley escrupulosamente (dimensión legal)...
• Es una integración de ámbitos de responsabilidad.

- La cuestión de las motivaciones latentes y el interés:

• Es difícil discernir si las acciones de RSC son fruto de un compromiso ético o si responden al interés
económico-comercial (operaciones de comunicación e imagen).
 • Puede haber prácticas perversas.

- ¿Cómo integrar la RSC en la gestión empresarial?

• La integración de la RSC en los procesos de decisión o en el propio modelo de negocio.
• La gestión por stakeholders como enfoque.

CUESTIONES CLAVE:

Si la empresa tiene distintos ámbitos de responsabilidad interrelacionados:

- Se multiplican los grupos ante los que la empresa es responsable (ante los que debe responder –más allá
de los accionistas).
- Se plantea un problema de aplicabilidad en la gestión: ¿Cómo gestionar de modo integral la
responsabilidad social de la empresa? -> Búsqueda de modelos de DIRECCIÓN SOCIALMENTE
RESPONSABLE.

3. CREANDO UNA CULTURA ORIENTADA A LA ÉTICA Y LA RSC

3.1 CUESTIONES PREVIAS:

En último término, la ética es una cuestión personal (cuestión de conciencia). Pero la implantación de una
cultura orientada a la ética, no puede ser solo una cuestión de voluntad personal. Tiene que haber un diseño
institucional: instrumentos, reglas... que incentiven la acción ética...

Ese diseño institucional tiene que ser coherente con:

• Los fines de la empresa como institución: producir con eficiencia, generar rentabilidad…
• La logica del medio en el que opera la empresa: el mercado.
• El comportamiento previsible de los actores empresariales: el interés.

En este sentido, si la finalidad esencial de la empresa es producir bienes y servicios de forma eficiente y
distribuir la renta generada, y si generar beneficios es el incentivo natural de una empresa, hay que
considerar implantar una cultura orientada a la ética en una empresa coherente con lo anterior.

La empresa tiene que responder a las expectativas de sus stakeholders (trabajadores, proveedores,
consumidores, la sociedad en su conjunto…)
• Se trata de generar vínculos basados en la confianza.
• Y, en ultimo termino, incrementar la reputación y la rentabilidad de la empresa.
• Lo que importa es no ser incoherente.

3.2 ELEMENTOS CLAVE PARA LA CREACIÓN DE UNA CULTURA ORIENTADA A LA ÉTICA:

- Instrumentos estructurales:
• Declaración de misión (instrumento de comunicación). Formulación sobre el sentido y la finalidad de
la organización.
• Credo corporativo (instrumento de comunicación). Afirmación de valores, identidad, modo en que la
empresa quiere ser reconocida.
• Programa de ética (instrumento de capacitación). Actividades de formación y sensibilización ética
(conferencias, seminarios internos, análisis de casos…).
• Código de conducta (reglas de actuación). Principios y criterios orientadores de la acción, reglas a
seguir en situaciones específicas.
- Estilo de liderazgo.
- Cultura eticamente orientada.
3.3 PRINCIPIOS ÉTICOS DE LA FUNCIÓN DIRECTIVA:


- Legalidad
• La gestión ética debe partir del cumplimiento de la legalidad vigente.
• No solo en la letra, sino en su espíritu
- Profesionalidad
• Responder con competencia técnica.
• Principio deontológico clásico: no provocar daños y si se producir, prever compensaciones o medidas
correctoras.

- Confidencialidad
• No traficar con información o hacer un uso inapropiado de la misma
• Regla básica: el límite de uso de una información es el fin para el que esa información se ha
generado.
- Buena fe
• Franqueza y honestidad de la gestión.
• Importante en los procesos de negociación.
- Evitar conflictos de intereses
• Evitar que la toma de decisiones se vea influido por interés o motivos personales. Regla de inhibición.
• Imprescindible cuando la decisión puede provocar prejuicios a la organización o sus clientes.
- Respeto a la integridad de las personas
• Dimensiones del respeto: físico, emocional o moral.
• Ambitos sensibles: seguridad en el trabajo, prevención de riesgos, no discriminación e igualdad de
trato, acoso sexual o moral…

(AQUÍ FALTAN UN MONTÓN DE DIAPOSITIVAS QUE (CREO) NO HEMOS DADO)

4. ESTILO DE LIDERAZGO
Para poder entender qué es el liderazgo tenemos que partir de la distinción de dos conceptos
fundamentales: poder y autoridad.

- Poder: Capacidad de influir y conducir la conducta de otros. (Concepto general).

- Autoridad: Derecho institucionalizado a inducir conductas. Es una forma particular de poder: poder
formal, legal… (Basado en normas).

Según Max Weber:

- Poder: Capacidad de imponer la voluntad de manera coercitiva y no consentida. (Poder como poder
esencialmente coercitivo)
- Autoridad: Capacidad de influir y conducir a otros mediante el reconocimiento y el prestigio.
(Autoridad como poder basado en el reconocimiento personal).

4.1 BASES DE PODER

El ejercicio de liderazgo implica el uso de distintas formas de poder (y autoridad). El poder tiene varias
fuentes y formas: 


- Coerción. (Poder coercitivo: sanciones).

- Recompensas. (Poder basado en el premio).
- Normas. (Poder formal-legal).
- Carisma. (Poder de referencia).
- Experiencia y Técnica. (Poder experto).

4.2 DISTINCIÓN: DIRECCIÓN Y LIDERAZGO

- Los directores:
• Coordinan o dirigen los esfuerzos de los miembros de una organización, de modo a lograr las metas
programadas.
• Implica poder formal institucionalizado en normas.
• Bases: poder formar, poder sobre recompensas y sanciones (poder coercitivo).
- Los lideres:
• Posibilitan que los miembros de una organización cooperen voluntariamente al logro de los objetivos.
• El líder influye sobre las actitudes y acciones de otros,.
• Implica poder carismatico y técnico.
• No es necesario poder autoridad formal.

Los directivos y líderes afectan al comportamiento de las personas en una organización, pero sobre bases
de poder distintas:
- Los directivos poseen como bases principales de su poder las normas, las recompensas y las
sanciones (poder sobre premios, poder coercitivo).
- Las bases de los líderes serían, fundamentalmente, el carisma (poder de referencia) y la experiencia/
técnica (poder experto): las personas siguen al líder de forma voluntaria.

Actualmente, la situación competitiva (y sociocultural) exige a los directivos capacidad de liderar: liderazgo
se ha convertido en sinónimo de dirección. Al directivo se le dota de poder/autoridad formal, pero se le
exige capacidad de liderazgo.

4.2.1 EL DESEMPEÑO DEL LIDERAZGO: IMPLICACIONES ÉTICAS GENERALES

- Enfatizar el componente de AUTORIDAD PERSONAL e INFLUENCIA del liderazgo, con el objetivo de

lograr la cooperación voluntaria del equipo. Uso de recompensas no materiales: liderazgo
transformacional vs liderazgo transaccional. Abrirse al cuestionamiento, confiar y generar confianza
dimensión moral de la autoridad).

- Disminuir el componente de PODER COERCITIVO (reducir la base coercitiva y de recompensa

material en el ejercicio del liderazgo: ser más líder que directivo).

4.3 EL MODELO DE PATRICK LENCIONI* EXAMEN

4.3.1 DIRECTIVOS EFICACES: 5 RASGOS DE COMPORTAMIENTO

• Se orientan a producir resultados.
• Exigen responsabilidad y rendición de cuentas.
• Establecen con decisión y claridad objetivos y responsabilidades.
• Estimulan el conflicto productivo.
• Se abren el cuestionamiento de los subordinados.

4.3.2 PROBLEMA: LAS 5 TENTACIONES

Son comportamientos difíciles de dominar, no porque sean complicados, sino porque cada uno trae consigo
una tentación: una tendencia natural de la fragilidad humana. Esas tentaciones podrían no considerarse
debilidades en la vida cotidiana personal. Pero, en el desempeño del liderazgo, resultan fatales. 


Las 5 tentaciones:
• Proteger su propio estatus: tomar decisiones en favor de su ego/reputación.
• Deseo de ser queridos: no afrontar la perspectiva de desagradar a los suyos.
• Necesidad de certeza: asegurar que las decisiones son correctas (en un contexto de incertidumbre).
• Deseo de armonía: represión del conflicto productivo entre ideas.
• Deseo de ser invulnerable: miedo a la pérdida de credibilidad si se cuestionan sus ideas.

CONCLUSIONES:

- El modelo de Lencioni equilibra las dos dimensiones básicas del comportamiento de un líder:
• Comportamiento de tarea: orientación a producir resultados, exigir responsabilidades y rendición de
cuentas (liderazgo transaccional);
• Comportamiento de apoyo: orientación a las personas, estímulo de la participación del equipo
(estímulo del conflicto productivo, apertura al cuestionamiento...) (liderazgo transformacional).
- Las implicaciones éticas del modelo tienen que ver con la gestión del ego:
• Riesgos de anteponer el propio estatus, deseo de ser invulnerable...
• En la base de todo está la cuestión de la CONFIANZA: “me está diciendo que no me agrada el
conflicto porque no confío en la gente, y no confío en la gente porque temo ser vulnerable...”
• En el límite crítico, amenaza del síndrome de hybris (patología del poder).
4.4 ESTILOS DE LIDERAZGO

Estilos de liderazgo derivados del modelo de Kurt Lewin:

- Autocrático.
• El líder impone normas y criterios, estableciendo la estrategia que se a va a seguir, planificando y
diseñando el trabajo, y señalando quién debe hacerlo.
• Puede consultar las decisiones (a veces en un pequeño círculo), pero él decide.
• Distribuye recompensas y sanciones, en función del logro de resultados, evaluados por él (liderazgo
transaccional).
• Es eficaz en el logro de objetivos en cierto tipo de actividades y organizaciones, o en determinados
momentos del ciclo de vida de un equipo.

- Burocratico.
• Propio de organizaciones muy jerarquizadas y procesos fuertemente procedimentalizados: la
organización establece una estructura jerárquica con normas y procedimientos muy formalizados.
• El líder se adhiere a la estructura, vela por el cumplimiento de las normas y preserva su
mantenimiento y reproducción.
• La comunicación está mediada por las normas y los procedimientos, con tendencia a estancarse o
bloquearse.
• Propicia, sin pretenderlo, el desarrollo de la organización informal al margen de la jerarquía
establecida.
• En el plano relacional, las normas prevalecen sobre las personas. Fuerte orientación al control.
Tendencia a la inflexibilidad. 


- Paternalista.
• Combina rasgos autocráticos de base (el líder toma las decisiones, sin tener los demás
posibilidades efectivas de participación) con el interés en las personas (no siempre muy sano).
• Establece una actitud protectora con los empleados. Se interesa por sus problemas personales y
profesionales (modelo padre/madre-hijo); pero, aunque puede consultarles, es él quien toma las
decisiones.
• En su forma degradada, da prioridad a sus intereses personales frente a las necesidades de la
organización: el líder necesita del refuerzo y el reconocimiento de sus subordinados; depende
emocionalmente de ellos (tentación de ser querido).
• Tiende a establecer una comunicación biunívoca con sus colaboradores. Si no controla el resultado,
rehúye la comunicación en presencia de todo el equipo (evita el conflicto y el cuestionamiento:
tentación de la armonía y de la invulnerabilidad).
• Es un estilo que puede ser cómodo para los subordinados, pero plantea un déficit de evaluación y
control, con lo que no es eficaz en el logro de resultados. 


- Democrático.
• Las tareas se discuten y determinan en grupo, el jefe orienta y fomenta el logro de consensos.
Plantea propuestas que pueden ser evaluadas y decididas en grupo.
• Juzga objetivamente los trabajos y crea un clima laboral agradable y de confianza.
• No siempre es lo más eficaz (depende del tipo de organización y sus metas).
• Puede lograr buenos resultados en proyectos ejecutados por equipos de altas capacidades técnicas
y creativas, cuando el proyecto es innovador y el contexto está dominado por la incertidumbre
(modelos colaborativos de gestión de equipos).
• Se corresponde con un liderazgo de tipo transformacional. 


- Participativo.
• Se comparte la responsabilidad con los subordinados, consultándoles e incluyéndoles en el equipo
que interviene en la toma de decisiones.
• Modelo consultivo, capacitador, orientación al “empowerment” (liderazgo transformacional)...
• al igual que en el estilo democrático, puede ser lo apropiado en proyectos ejecutados por equipos
de altas capacidades técnicas y creativas, en proyectos innovadores y contextos inciertos.
• En general es apropiado cuando se pretende incrementar la implicación del equipo en la
organización o en un proyecto concreto, cuando el equipo está capacitado pero tiene dudas...
• No obstante, no implica que las decisiones se tomen democráticamente o por consenso. 


- Laissez-Faire (Liberal).
• El grupo toma decisiones libremente sin la participación del (supuesto) líder: en realidad, hay
ausencia de liderazgo.
• El líder no ejerce: no dirige. El grupo toma las decisiones y el control de los resultados.
• En ocasiones (en cierto tipo de proyectos o fases del ciclo de vida del equipo), cierta dosis de estilo
laissez-faire puede ser útil. También para romper con un estilo paternalista previo.
 • En todo caso, se trataría de fomentar la delegación, pero sin dejar de responsabilizar al equipo
sobre los resultados.

4.4.1 MODELO DE BLAKE Y MOUTON: TEORÍA DE LA MALLA GERENCIAL

No es tanto los estilos de liderazgo, sino como se construyen a partir de dos dimensiones:

- Interés centrado en la tarea:

• Preocupación por la productividad y la realización de la actividad correcta de sus equipos.
• Foco: que el trabajo se realice con un alto nivel de eficacia -> Orientación a los resultados.

- Interés centrado en las personas:

• Lo que importa es que haya un alto nivel de satisfacción en las relaciones personales con sus
colaboradores.
• Foco en la motivación y la cohesión del equipo.

A partir de estos dos factores, establecieron cuatro tipos (en la malla de gerencia):

- Administración empobrecida. Se correspondería al estilo de liderazgo liberal. Baja preocupación por

la producción y baja orientación a las personas. Poco identificados con los objetivos de la organización
y suelen mantener poco informados a sus colaboradores. Obviamente, es un estilo degradado.

- Club de vacaciones. Se parecería un poco al estilo paternalista. Baja orientación a la tarea y alta
preocupación por las personas. Se interesan, sobre todo, porque las personas se sientan a gusto, que
no se perturbe el clima laboral. Sin embargo, muestran poco interés por la consecución de metas. No
parece que sea un modelo de liderazgo a seguir con carácter general.

- Autócrata de la tarea. Similar al estilo autocrático. Alta orientación a la tarea y baja orientación hacia
las personas. Eficaz en determinado tipo de situaciones o fases de un proceso grupal.

- Coordinador de equipo. Se asemejaría al estilo participativo y democrático. Alta preocupación por las
tareas y por las personas. Estilo teóricamente óptimo, ideal propuesto como meta a alcanzar. No
obstante, su eficacia dependerá del contexto de trabajo o de la fase del ciclo de vida de un equipo.

DIAPOSITIVAS SOBRE LIDERAZGO SITUACIONAL?¿

EJERCICIOS Y CASOS

EJERCICIO 1: ANÁLISIS MAGIN CALL

1. Comportamiento del líder: modos de intervención en la reunión, estilo de liderazgo.

Líder no deja hablar, muy autoritario, intimidante, egocéntrico, tono de voz, comunicación
no verbal, pide opinión dando apariencia de ser democrático pero manipula la
conversación, su relación con los trabajadores se basa en el temor indicios de un modelo
de liderazgo sin valoresEjemplo mala práctica directiva.

2. Valoración de la eficacia de la reunión.

Bajo el punto de vista del líder, se ha conseguido llegar a una solución conveniente para él
mismo. Sin embargo, desde el punto de vista ético, no es eficaz en absoluto porque lo
único que le preocupa es salir del paso sin verse afectado. No se está buscando una
solución, se están buscando culpables. Además, la solución que se ha propuesto no está
teniendo en cuenta cuestiones como la responsabilidad, las consecuencias que conllevará,
la legalidad de dichas acciones, etc.

3. Valoración en perspectiva ética del comportamiento del líder, dilemas que se plantean y modos
de resolución, concepto de responsabilidad de la empresa manejado.
El líder quiere quitarse el problema del medio, más que solucionarlo. Sin importarle lo que
conlleva en cuanto al concepto de responsabilidad de la empresa. Esta siendo egoísta,
solo se preocupa por que su imagen y persona no se vean afectadas. Vender algo
sabiendo que no vale nada viola la cuestión ética de cualquier empresa, como en este
caso. Cuestiona la legalidad de sus posibles acciones ante el problema, pero muchas
veces que una cuestión sea legal no quiere decir que sea ética. ¿Qué concepto de
responsabilidad de la empresa se está manejando? El líder se siente responsable de su
propia supervivencia, básicamente. Responsabilidad autorrefencial.

*El EGO síndrome de HYBRIS = cuando una persona lleva mucho tiempo en una posición de
poder y se inmersa en una realidad fomentada por su ego. Es un concepto griego que puede
traducirse como "desmesura" y que en la actualidad alude a un orgullo o confianza en sí mismo
muy exagerados, especialmente cuando se ostenta poder. 

CONCLUSIONES:

•El liderazgo ético se construye a través de la confianza, no del miedo.

•Las reglas fundamentales de la ética son formales, no te dicen qué hacer, sino cómo hay que
valorar las situaciones. La regla de oro de la ética: no hagas a otros lo que no quieras que te
hagan a ti. En temas de liderazgo, trata a tus empleados como quisieras ser tratado por tus
superiores.
EJERCICIO 2: ÉTICA DE LA EMPRESA, DILEMA FARMACEUTICA LETAL
Moral vs vender a costa de todo. Ellos eran conocedores de la utilidad.

¿Os parecen correctos los argumentos de Thales Ph? ¿Qué contrargumentos se podrían
plantear?
En parte sí, ya que como afirman, ellos venden el producto a otro laboratorio como
proveedores del mismo.

¿Creéis que se plantea verdaderamente un dilema ético en el caso de la

comercialización del rocuronio de bromuro? Es decir, ¿se plantea de forma evidente una
decisión difícil, un conflicto entre principios, valores, fines…?
Sí, lo primero porque no todo el mundo puede estar de acuerdo con la pena de muerte.

Si creéis que no hay dilema alguno, explicad por qué. Si creéis que sí lo hay, ¿cuáles
serían los principios, valores o fines en juego? ¿Qué términos compondrían el dilema?
¿Cómo lo resolveríais, desde qué criterios…?

Normalmente, lo más frecuente es ver acciones reactivas. La sociedad es una mente

abstracta. Los laboratorios fueron cayendo por cuestiones de reputación. EEUU se quedó sin
suministro de la sustancia y acudió a Europa. Después, tmb empezaron a caer por suministrar
pentobarbital. Entonces, se creó esta nueva sustancia. No se puede probar que esta nueva
sustancia sea tan humanitaria como se cree. Si estás af de la pena de muerte, al menos eres
coherente en ese sentido. El problema es cuando hay otros valores. Calibrar si puedo o no
puedo es otro núcleo del debate. Si no lo hacemos, las consecuencias pueden ser peores. Con
una ética de la convicción, actuo por principios y pase lo que pase no son negociables. “Si no
lo hacemos se vuelve a la silla eléctrica…”, “no es mi problema, no lo hago”. Puedo generar un
mal mayor desde el punto de vista ético (se utilizarán otros fármacos)…

- No hacerlo-ética de convicción
- La pena es anterior (¿?)
- Ética personal. Las cuestiones éticas son personales. Aunque una decisión de comité puede
ser colectiva de una organización, la ética es personal y uno puede participar o no de esa
decisión colectiva.
- Incoherencia: nos oponemos a la pena de muerte, pero se nos escapa el control. Por un lado,
hay incoherencia ya que si te opones, no se compensa con el “no lo sabemos”. Si te opones,
tienes que ser coherente. “Si dejamos de venderlo, va a pasar esto”. Habría que asegurarse,
por ej, contractualmente, que no se usa para la pea de muerte. Las reglas éticas no son
formales, sino que dan criterios. El problema son los contenidos. Trata a los demás, no solo
como un medio sino tmb como un fin en sí mismo, tienen dignidad. Hay que respetarlos.
Posicionamiento ético y te dicen que la norma, el contexto en el que estamos operando, se
trabaja así. Tú puedes posicionarte: no queiro tener nada que ver con este proyecto. Te puede
costar el puesto. En los juicios de Nuremberg se juzgó a farmacéuticas. Pero no había dilema
ético. Decía Bayern y otras que ellos no habían infringido ninguna ley. Era el uso de mano de
obra esclava. Su argumento era que las leyes del Reich lo permitían y que habían seguido su
objetivo: ganar dinero. Producir bienes y servicios dentro de la ley introduciendo variable ética
para que actúen en todo momento con un código ético extralegal.

PTO DE VISTA PROFESOR:

24 estados aprueban la pena de muerte, B de millones de dólares. EEUU se volcó a Europa.
Empresa danesa lo suministraba: “nuestra empresa no puede saber los fines concretos de
todos los productos que vende. Uso incorrecto de nuestro producto. Dilema ético porque se
oponen a la pena capital pero queremos asegurar que los pacientes q lo necesiten se
beneficien de él”. La propia razón social de la empresa, dicen “que salva vidas y evita
sufrimiento”. Es contradictorio. Faiser=empresa. Condición del chantaje “yo esto no lo voy a
hacer”. Habría que ponderar si realmente se está cumpliendo la ley o no. Cuando se dice
“estamos cumpliendo la ley” a lo mejor no estamos cumpliendo con ella. El producto no está en
la lista de productos prohibidos pero esa lista dice que ninguno de los medicamentos que se
use para ese fin está permitido. )

- ÉTICA DE LOS PRINCIPIOS O LA CONVICCIÓN TIENE CONSECUENCIAS QUE

PUEDEN SER MÁS GRAVES QUE VULNERAR ESE PRINCIPIO. Aquí aparece la ética de la
responsabilidad. Es una cuestión de principios “no puedo hacerlo”.
EJERCICIO 3: CASO GRUPO NORTE

Básicamente el caso está basado en la denuncia de unas malas prácticas. Él no está denunciando
a la administración realmente. Sino que está criticando las malas prácticas de la competencia
porque se está haciendo un uso abusivo, en su opinión, de la ley. Se están utilizando las
posibilidades que aparentemente la reforma laboral recién aprobada al escribirse el caso, pero lo
usan a su favor para abaratar los costes, rozando la línea con lo ilegal. Es más una apelación que
hay que gestionar con eficiencia poniendo también valor a las personas.
Es por esto que surge la dimensión legal y la ética de manera integrada, en el sentido en que hay
maneras éticas y no éticas de cumplir la ley. Según él, el incumplimiento de la ley nace en la oferta
de servicios con un costes más bajo del coste real.
Por un lado el argumento de la dimensión económica, hay distintos modos de conseguir una
eficiencia, pero siempre respetando la ética, apostando por las personas, no abaratando al máximo
el coste del producto, que sería poco ético. Lo cual incluso puede ser ilegal.
Se está hablando de una ética de mínimos, esta empresa está cumpliendo con una ética de
máximos contratando a gente con discapacidad, y sin embargo está dejando de lado los mínimos
éticos básicos tales como el aprovechamiento al límite de la ley, compitiendo por medio del
abaratamiento mínimo.

EJERCICIO 4: PELÍCULA EL METODO

En la película aparecen diversos dilemas:

1.Se cuestiona la decisión de Julio
2.Determinar si la decisión de Julio fue una traición a la empresa o no
3.Contratar o no contratar a Julio
4.Juego/intereses que surgen en el debate

PRINCIPIOS ÉTICOS QUE SE VEN: Legalidad, Lealtad conflicto de intereses, Buena fe,
Profesionalidad, Respeto

EJERCICIO 5: DIEZ CUALIDADES DE UN LÍDER

-Medir vs. Punto de locura puede verse un poco contradictorio.

-Habría que añadir un punto que haga mención a la cuestión carismática.
-También incluir el concepto de intuición.
-Hay que cuestionar lo existente, pero no se puede estar en duda constante.
-Perfeccionismo. Es importante, pero hasta cierto punto, puesto que puede llegar a ser
poco beneficioso.

EJERCICIO 6: SITUACIONES GRUPALES Y COMPORTAMIENTO DEL LÍDER

¿Qué comportamiento de liderazgo correspondería aplicar en las siguientes situaciones

grupales? ¿Qué hacer si...? 

1.✓ “Nosotros nunca hemos hecho nada así; no entendemos nada: ¿para qué tenemos
que hacerlo, qué vamos a conseguir, por qué hay que hacerlo así...?” 
o Liderazgo autoritario
o Orientado a la tarea

2.✓ “Ok, no sabemos bien cómo hacerlo, pero queremos intentarlo...” 

o Liderazgo participativo
o Orientado a la tarea
3.✓ “Nosotros, con base en nuestra experiencia, lo haríamos de otro modo: ¿qué sentido
tiene hacer esto, para qué, por qué hay que hacerlo así...? ¿No sería mejor hacerlo de
este otro modo...?” 
o Liderazgo democrático
o Orientado a las personas

4.✓ “Vale, muy bien; tenemos claro lo que hay que hacer y sabemos cómo hacerlo. Nos
ponemos con ello.” 
oLiderazgo
oOrientado a las tareas