NUEVAS METÀFORAS EN GESTIÒN DE ORGANIZACIONES

(Ragno, Luis)

Introducción:

• Ragno comienza hablando de la “Crisis Perceptil del realismo ingenuo”(es lo que impide
la visión de un Nuevo Modelo organizacional. Los filósofos llamaban “realismo ingenuo” a la
visión del mundo que sostiene posiciones rígidas como la primacía de las partes y el
aislamiento del yo.
• Modelos mentales son la base de la cosmovisión que nunca se discute, y con ellos la
gente percibe la realidad.
• Kuhn introdujo el término “paradigmas” q son un conjunto de hipótesis sobre la
naturaleza del mundo que comparten todos los que están relacionados directamente con
determinada ciencia.
• Ante los problemas q derivan de la globalización, la incertidumbre y la complejidad
creciente, es común escuchar hablar de “recetas de gestionar” estos problemas. Sin embargo
casi todos estos modelos de gestión tienen en la base la misma visión metafísica, el mismo
mapa para enfrentar nuevas realidades, que por sus características se tornan insuficientes
tanto estructural como funcionalmente.
• Hay que emplear nuevas formas de: organizar el trabajo, las personas las relaciones
interpersonales, la comunicación.
• Desarrollar nuevos tipos de: aprendizajes, procesos creativos, estilos de conducción y
liderazgo.
• Debemos convertir la información en una fuerza creativa
• Debemos pensar que el espacio organizacional es estructurado por fuerzas invisibles
que relacionan la complejidad.
• Crear una visión y cultura que transformen la organización dándole a cada “holòn”
(parte-todo) crecientes márgenes de autonomía.
• Nueva gestión de organizaciones demanda:
➢ Ampliar los contextos
➢ Ejercitar la intuición, las paradojas
➢ Promover la creatividad, la inteligencia emocional,
➢ la espiritualidad en los negocios,
➢ la dinámica organizativa.

1) Características de un nuevo paradigma organizacional

Crisis de percepción: superación del Modelo Mecanicista

Crisis es producto de los cambios q vienen ocurriendo en el mundo moderno. Precisa para
superar el “desfase humano” un nuevo modo de interpretar la realidad.
Se trata de una actitud para encarar lo urgente, pero también lo importante e intrascendente,
dándole una visión más integradora a la forma de organizar las instituciones y empresas.
“desfase humano”: es la distancia que media entre la creciente complejidad y nuestra
capacidad para hacerle frente.
Física de Newton buscaba representaciones dogmáticas de causalidad incondicional,
separación perfecta del mundo exterior y del mundo interior, y de lograr una perfecta
objetivación.
A Einstein se le atribuye el dicho “ningún problema puede ser resuelto por la misma
conciencia que lo ha creado”.
Debemos superar nuestros modelos mentales, elevarnos por encima de nuestras creencias
para redescubrir y actualizar nuestro enorme potencial físico, mental y espiritual.

1
Margaret Wheatley comenta: “cada uno de nosotros vive y trabaja en organizaciones
diseñadas según las imágenes newtonianas del universo. Nosotros nos manejamos
dividiendo las cosas en parte, y creemos que esa influencia tiene lugar como resultado
directo de la fuerza ejercida de una persona sobre otra; nos comprometemos en
planificaciones complejas para un mundo que esperamos sea previsible.
La visión que aplicamos a nuestras organizaciones es heredera de la física newtoniana del
siglo 17 y por tanto insuficiente para abarcar los problemas y complejidades que las
empresas enfrentan al comienzo del siglo 21.
De Hock reflexiona sobre el origen de los conceptos organizativos mecanicistas, diciendo que
se remonta a Aristóteles, Platón y más atrás.
Sin embargo fue la ciencia newtoniana y la filosofía cartesiana las que dieron lugar a la
versión moderna de esos conceptos dando relevancia a la “metáfora de la maquina” (que
desde entonces dominó la manera de pensar, de ser de las organizaciones y la estructura de
la sociedad industrial occidental).
Por tres siglos se trabajó para estructurar la sociedad de acuerdo a esta perspectiva,
creyendo que con un saber científico mas reduccionista, más especialización, tecnología
educación lineal, mas normas y reglamentos, mandos de control y jerarquías, podríamos
aprender a idear organizaciones eficaces. Sin mencionar que los seres humanos nos
tendríamos que comportar como autómatas durante el proceso.
Empresas bajo modelo mecanicista:
Responsabilidades organizadas en funciones de acuerdo a la autoridad Organigrama que
muestra: direcciones, departamentos, divisiones y secciones. Visión “cosificada” del mundo.

2) CAMBIO DE PARADIGMA

Comienza el siglo 20 y el surgimiento de nuevas teorías físicas, trae aparejado un verdadero

choque de paradigmas.
Comienza a emerger un “universo quántico”:

✓ El mundo no esta lleno de ”cosas” funcionando como una maquina de reloj; captamos
un universo dinámico y vital. En ese universo ya no se estudia nada separado del hombre.
✓ Las cosas no pueden existir como fenómenos observables sin nosotros, por eso el
ideal de” objetividad” ha sido puesto en tela de juicio.
Entonces las nuevas metáforas organizativas deben incorporar las teorías de la nueva física,
sobre todo cuando explica que no existe ahí afuera una realidad objetiva esperando para
revelar sus secretos.

“No existen recetas, ni formulas mágicas que describan la realidad, sino que existe aquello
que creamos en nuestra interrelación con los demás y con las circunstancias que nos
rodean.”

✓ Pensamiento sistémico, integral y holista es el que prevalece en estas nuevas metáforas,

porque enfatiza las interrelaciones entre las partes, como clave determinante de un mundo
caracterizado como un “complicado tejido de hechos, en el cual conexiones de distintos tipos
alternan, combinan, superponen, etc., determinando la textura del todo.
✓ Organizaciones: devienen en universos participativos, en los que cada uno de sus
integrantes se constituyen en “holones” (todo-parte), en un trabajo en equipo, dando vida a
las visiones compartidas, y generando una red de relaciones dinámicas, y con la información
y el conocimiento den vida al sistema.
✓ Kloestler acuñó el termino “holòn”: son los subsistemas que a la vez son unidad y parte
de otro, poniendo de relieve las 2 tendencias opuestas de cada holòn.
1. Tendencia integradora: funciona como parte de la unidad mayor.
2. Tendencia autoafirmante: preserva su autonomía individual.
En un sistema, cada holòn debe hacer 2 cosas:

2
 a- por un lado afirmar su individualidad para mantener el orden estratificado del sistema
b- por otro lado: debe someterse a las exigencias de la unidad mayor a fin de que el
sistema sea viable.
Estas tendencias son opuestas, pero a la vez complementarias.-

En un sistema sano (individuo, sociedad o ecosistema) hay un equilibrio entre la integracion

y la autoafirmación. Ese equilibrio no es estático, ya que la interacción entre las dos
tendencias hace que el sistema sea flexible y abierto al cambio.
✓ “Holarquia”: es el ambiente global al que pertenecen los holones.
Ej. La empresa es una holarquìa donde funcionan los holones como los equipos. A su vez,
esta es un holòn porque está incorporada a la sociedad (holarquìa) en la cual opera.
✓ Margaret Weathley explica como afectó su vida organizacional, el nuevo paradigma:
1. tiene en cuenta la totalidad
2. no hace un análisis parcial
3. busca patrones de movimientos en el tiempo
4. se concentra en el ritmo, fluir, direcciones y forma.
5. no discute acerca de lo que es real
6. integra unidades, tareas, gente aunque no determine los resultados precisos.
✓ La organización moderna es “desestabilizadora” porque debe estar organizada para
innovar, y cuando se habla de innovación se hace referencia a “destrucción creativa”.
Abandonará todo lo establecido, acostumbrado, lo familiar y cómodo, porque debe estar
preparada para un cambio continuo.

3) VISION RETICULAR: UNIVERSO RELACIONAL

❖ Se enfocó la atención en las “relaciones”. Los managers deben entender que tienen
personas trabajando para ellos; que cada uno de ellos posee fuertes deseos de
reconocimiento y participación. (Cuanto mayor sea el sentimiento de pertenecer a la
organización, mayor será su rendimiento)
❖ Cuando las organizaciones eran configuradas como pirámides jerárquicas, donde había
cargos, funciones, autoridades según los rangos, un ambiente rígido, la importancia de la
participación y de la dinámica de las relaciones, era solo un discurso.
❖ No es fácil comenzar a pensar desde un modelo mental de totalidades y no
parcialidades. Debemos desarrollar una comprensión diferente de la realidad. Podemos
empezar definiendo la “autonomía”.
❖ Una mente no acostumbrada a pensar sistemáticamente, todo le parecerá un caos; sin
embargo si dotamos a cada parte de la organización de la suficiente autonomía haciéndola
tomar conciencia de su importancia en el sistema y enseñándole a comportarse como un
holòn, es probable que la empresa se desarrolle exitosamente en el contexto global.
❖ La capacidad de “autorreferencia” es la que mantiene en armonía al sistema
organizacional. Cada elemento deberá mantenerse consistente consigo mismo y con el resto
de los elementos del sistema al tiempo que este cambia.
❖ Aparecen las organizaciones transformadas en redes de relaciones interconectadas.

L. Valdez “el éxito de las redes de equipos de trabajo se basa en dos ideas:
1. Trabajo en equipo: un grupo de gente trabaja en conjunto para alcanzar metas
comunes.
2. Redes de trabajo: grupos dispersos de personas se vinculan para trabajar unidos en un
propósito común.

❖ Organización Reticular funciona en varios niveles interactivos, estructurando a toda la

organización en una malla formada por conjuntos dentro de otros conjuntos.
Síntesis de las teorías dadas:

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La organización actúa como un organismo viviente que evoluciona sistemáticamente
interactuando con su entorno e involucrando a todos sus miembros.
“Un sistema dinámico que permite la tensión creativa entre competencia y cooperación y
entre individualismo y colectivismo.
Tendencia competitiva: se apoya en los miembros independientes y en los múltiples líderes.
Tendencia cooperativa: se basa en el propósito unificador y en la red de vínculos. Los niveles
interactivos, equilibran ambas tendencias.
❖ Ilya Prigogine describe los sistemas abiertos como “estructuras disipativas”:
​▪​ Los sistemas abiertos mantienen un estado de desequilibrio para poder cambiar y
crecer.

4) NUEVAS FORMAS ORGANIZATIVAS. ORGANIZACIONES SIN FRONTERAS

➢ NFO son producto del cambio de visión.

➢ Allí las personas son el centro de la dinámica empresa rial
➢ La empresa se torna mas humana, eficiente y productiva
➢ Es integrada al desarrollo de la sociedad.
Luigi, Valdés sostiene 8 factores básicos que guían la reestructuración de una empresa:

1. Las empresas se organizan por procesos completos, siguiendo un orden natural. Se

rompen las barreras entre departamentos, se reducen los controles y la burocracia, y los
trabajadores son los responsables del proceso en su totalidad, desde el principio hasta el
final del mismo.
2. Organiza por equipos de trabajo en sus distintas modalidades. Estos se
Estructuran alrededor de un cliente o por procesos completos. Los miembros del equipo
pueden tomar decisiones en todo lo relacionado con su equipo de trabajo. Estos resultados se
miden en términos de eficiencia y tiempo. La remuneración es variable y depende de los
resultados alcanzados.
3. La nueva forma de trabajar es por la unión de esfuerzos independientes e
interdependientes que se estructuran en forma de red. El éxito se debe el trabajo en equipo,
como la unidad básica donde un grupo de personas trabajan de manera enfocada, motivadas
y capacitadas para lograr metas compartidas; y redes de trabajo, donde estos equipos se
vinculan para trabajar unidos con
un propósito común.
4. Todas las áreas que no agreguen valor directamente al producto o servicio final se
eliminan, reducen o subcontratan.
5. El trabajo se desarrolla en un flujo continuo de proceso. Cada trabajador desarrolla
multihabilidades y, puede abarcar varias funciones o ocupar distintos puestos según lo
necesite la empresa.
6. La información es fluida y democrática, y se comparte por sistemas de información
conectados en red. La información del mercado y de los negocios se maneja en tiempo real,
evitando las demoras y la manipulación excesiva.
7. Los límites de la empresa van más allá de sus fronteras físicas. La empresa se “extiende”
con base en nuevos tipos de relaciones con distintos grupos: diseña junto con sus clientes y
tiene información de sus necesidades a tiempo real. Establece alianzas con los proveedores y
los convierte en socios del negocio.
8. La organización es dinámica. Se produce una constante reorganización, esto se logra
mediante: valores compartidos en toda la empresa, una orientación clara a resultados.

Origen de la empresa: fue creada mediante el poder del gobierno y autorizada para existir
como si fuera una pseudopersona con derechos y obligaciones limitados.
Empresa como negocio: cobró importancia durante el siglo 19.
Hoy en día el gobierno es mas instrumento de las empresas y no a la inversa.

4
Las multinacionales se convirtieron en instrumentos para capitalizar beneficios y socializar
las perdidas.
Empresas deberían tener como finalidad:
• Salud de la tierra y el bienestar de toda la vida que hay en ella
Distribución equitativa del poder y la riqueza
• Sustentar a la familia, la comunidad, el entorno
• Debemos diseñar estructuras que enfaticen las interacciones y no privilegiar
individuos aislados.
• Debemos modificar nuestros modelos mentales y también los modelos contables de
gestión.
• Debemos modificar nuestros comportamientos organizacionales superando el
modelo de la cuantificación y la medición; para contabilizar y evaluar lo más valioso de
cualquier empresa: lo intangible, su capital intelectual, su aprendizaje, sus valores, sus
principios, etc.
• Debemos incorporar las nuevas tecnologías de la informatización y la comunicación.
La era digital permite: descentralización, globalización, armonización y motivación.

5) El desorden como fuente de un nuevo orden. LA ERA CAÒRDICA

1. Las organizaciones funcionan como sistemas abiertos, se comportan como una

“estructura disipativa”, es decir con la posibilidad de importar energía de su entorno y
exportar entropía, manteniendo un estado de desequilibrio, que es el motor de su cambio y
crecimiento.
2. son estructuras disipativas porque disipan la energía a fin de recrearse así mismos como
nuevas formas de organización.
3. se enfrentan con niveles altos de perturbaciones, pero disponen de propiedades innatas
para reconfigurarse y hacerse cargo de la nueva información, por eso lo llaman “sistemas
autoorganizativos o auto renovantes”.
4. Esa “autoorganización esta dada por la plasticidad y flexibilidad de los sistemas
5. Los dos principales fenómenos dinámicos de la autoorganización son:
• Autorrenovación: los sistemas pueden renovarse y recuperar continuamente sus
componentes conservando la integridad de su estructura general.
• Auto trascendencia: poder superar de manera creativa los limites físicos y mentales en
los procesos de aprendizaje, desarrollo y evolución.
6. Las organizaciones que perdurarán son las que privilegian la propiedad de
autoorganización y autorrenovación, capaces de adaptar la estructura organizacional a las
demandas y necesidades del tiempo y el entorno.

6) El espacio organizacional en términos de campo. Campos morfogènicos.

• “Campos morfogènicos describen la memoria de las especies como contenida en

estructuras invisibles que ayudan a fomentar el comportamiento”

• Estos tipos de campos poseen poca energía, pero son capaces de tomarla de otra fuente
y darle forma.

• Las empresas son estructuras moldeadas como “campos morfogènicos”. Las personas
que las integran se comportan como “ondas de energía” que al interactuar entre ellos y con el
medio manifiestan determinados comportamientos en un espacio organizacional que facilita
su aprendizaje y adaptación a ambientes complejos y cambiantes.

• Cuando se habla de: visión, cultura, ética en las organizaciones, hablamos de “campos”
que se explicitan en modos de comportamiento organizacional que traducen el accionar de
una empresa.

5
 • Debemos pensar la empresa en término de “campos invisibles” conformados por: el
interactuar de personas, valores, información, bienes y servicios.

7) La información: fuente clave del sistema organizacional.

o Las organizaciones deben revelarse como micromundos participativos en donde la

información sea ampliamente distribuida por todo el espacio organizacional, impregnando a
todos los integrantes para generar innumerables interpretaciones y decisiones.
o La información debe funcionar como una fuente autoorganizadora de la dinámica
organizacional.
o Esa información debe ser transformada en sabiduría
o Según Drucker para que las organizaciones tomen decisiones acertadas precisan de 4
grupos de información diagnostica:
1. de fondo
2. de la productividad
3. de competencias
4. de recursos escasos

8) Liderazgos
Aplicar las nuevas metáforas organizacionales requiere crear liderazgos.
Líderes deben generar aptitud organizacional.
Deben poseer hábitos, valores, rasgos para generar confianza de quienes seguirán sus
direcciones.
Deben descentralizar la toma de decisiones.
Deben delegar parte del poder sin perder la responsabilidad.
Deben compartir la información y los conocimientos.
Deben desarrollar nuevas competencias que le permitan conducir y administrar los
cambios.

Ti pos de liderazgos:

1. Liderazgo centrado en los principios:

✓ Los principios básicos son: servicio, equidad, justicia, integridad, honradez y
confianza
✓ Con esos principios podrán alcanzar crecientes grados de independencia en el
trabajo, para que cada persona pueda comportarse libremente dentro del sistema, aportando
lo mejor y adecuado en cada ocasión.

2. El autoliderazgo o liderazgo interior:

✓ Debemos liderarnos a si mismos antes de liderar a otros

✓ Cambios que pretendamos buscar en la empresa, debe partir de un “auto-cambio”.
✓ Líder debe dedicarse a su transformación personal.
3. Liderazgo y libertad autoorganizativa

• Crear sistemas que apoyen y orienten la libertad

• Liberar líderes potenciales para crear una organización con muchos líderes.
4) Liderazgo en organizaciones aprendientes: requieren 3 tipos de líderes:

• Líderes de producción local: están al frente de organizaciones que pueden constituir un

microcosmos significativo de toda la organización, también disponen de autonomía para
emprender cambios importantes independientemente de la organización mayor.
• Líderes ejecutivos: apoyan a los de producción, orientan cambios y promueven el

6
desarrollo de una cultura de aprendizaje.
• Líderes interconectadores internos: se mueven libremente alrededor de la
organización transportando y comunicando los nuevos aprendizajes y contactando a quienes
quieran llevar adelante el cambio.

5) Liderazgo como función:

​▪​ El liderazgo no lo detentaran personas en forma constante, sino que se presentará en

muchas personas durante parte del tiempo.
​▪​ Shein: “el liderazgo será una función que surgirá y no una propiedad de las personas
designadas para desempeñar misiones formales.”
​▪​…”lideres futuros serán diagnosticadores capaces de facultar a diferentes personas en
diferentes momentos y dejar que surja el “liderazgo emergente”

6) Liderazgo paradójico:

​▪​ Es paradójico porque: el líder es a la vez complejo y sencillo

​▪​ Es cambiante y estático
​▪​ Utiliza atributos personales y también requiere de relaciones interpersonales
​▪​ Honra el pasado y existe para el futuro
​▪​ Gestiona las cosas y lidera las personas
​▪​ Es transformacional y transaccional
​▪​ Sirve a los empleados y a los clientes, etc.

7) Liderazgo transformador

​▪​ Capacidad de producir cambios profundos en la personas, para sean éstas las que
produzcan las mejoras que la organización precisa.
​▪​ Para eso debe: cambiar el estilo personal, convertirse en mentor, instructor y
motivador de procesos personales y laborales; promover la construcción de equipos de
trabajo.

Actualmente las organizaciones exitosas dedican mucha energía a trabajar con su capital
humano:

. Aprenden nuevas formas de gestionar estratégicamente al personal econociendo y

respetando las necesidades y motivaciones de cada uno.

. Descubren nuevas maneras de crear y motivar equipos de trabajo exitosos.

. Exploran como tornar más efectivo los pensamientos, creencias, valores y

comportamientos.

. Trabajan en cómo mejorar constantemente la comunicación.

. Descubren modos poderosos y éticos de influir y persuadir a los demás.

. Investigan y aplican modernas teorías y técnicas para optimizar el liderazgo y transformar

la organización.

Atajos Estratégicos

La gente se conoce a través de "cadenas de personas" Y que forman parte de redes.

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En Seis grados de separación sólo se trata de conectar actores distantes entre si mediante las
personas que conocen y que, a su vez, conocen a otros.
Seis grados de separación Milgram cualquier otro a una distancia de, como máximo, seis
personas intermediarias.
"Muchos sistemas del mundo real dependen de redes. El cerebro es una red de neuronas, las
organizaciones son redes de personas y la economía global es una red de economías
nacionales." Los matemáticos de Cornell concentraron sus estudios en las denominadas
redes de mundo pequeño: aquellas en las que -como en el juego- cada integrante tiene un
enlace directo con otros. Estas redes sustentan la teoría de los seis grados de separación
La red de personas pertenecientes a una determinada organización. Hay distintas formas de
organizar las relaciones entre estos individuos; la más jerarquizada consiste en organizar la
gente por departamentos de manera que las comunicaciones entre los individuos se limiten
al interior de esos departamentos: no hay conexiones entre los distintos departamentos, a no
ser que a través de los "conductos oficiales". En el otro extremo de las posibilidades de
organización esta la red totalmente caótica: cada individuo se comunica con otros individuos
de la organización, pero de manera totalmente aleatoria; los individuos de un mismo
departamento no tienen por que hablarse entre sí.
El modelo matemático de los "mundos pequeños" muestra como entre estas dos situaciones
extremas hay otras muchas posibilidades. Por ejemplo, y aunque manteniendo el orden
jerarquizado (gente organizada por departamentos), se pueden introducir algunos "atajos"
(en el modelo se utiliza el termino "shorcut"): algunas personas de la red se conectan con
otras personas que NO están en su departamento. Ej personas con distintos niveles
jerárquicos.
El modelo concluye que al introducir un número moderado de "atajos", disminuye
drásticamente el número de intermediarios que se tiene que recorrer entre una posición
determinada en la red y cualquier otra posición. La idea es simple, se evita de recorrer todos
los pasos intermedios, manteniendo la cohesión "local" de la red. A la vez que se potencia la
comunicación y la gestión del conocimiento organizacional.

NUEVOS MODELOS ORGANIZACIONALES

La organización Práctica:

❖ Se basa en los conceptos de Meter Drucker

❖ No se toman decisiones para el futuro, porque una decisión es un compromiso para
actuar en el ahora.
❖ Causas principales de las crisis en las organizaciones tienen que ver con los supuestos
de base que sostienen la organización y que ya no encajan con la realidad. Esos supuestos
son los que:
o Dictan las decisiones sobre qué hacer y qué no hacer
o Definen lo que esa organización considera que son resultados válidos.
o Refieren a los mercados, a la identificación de sus clientes y competidores, sus valores y
formas de actuar, la tecnología, la dinámica y los puntos débiles y fuertes de una empresa.
❖ Organización reticular: se pasa de una sociedad de organizaciones con empleados,
hacia una sociedad reticular, en lo referido a:
• las relaciones entre las relaciones y las personas que trabajan para ellas

• y las relaciones entre organizaciones diferentes.

❖ Integrar conocimientos especializados
Las organizaciones deben apoyarse en 3 prácticas sistémicas:
1. mejorar continuamente todo lo que la organización hace
2. Aprender a explotar su saber
3. Aprender a innovar (siendo organizada como proceso sistemático).

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Modelo de la Espiral Dinámica

• Creado por Graves y ampliado por Beck y Cowan

• Graves quiso integrar lo bio-psico-social
• Hay fuerzas internas de las espirales humanas que giran a través de las mentes
individuales, conducen a las organizaciones a nuevos horizontes, empujan a las sociedades a
evolucionar mediante sucesivas capas de complejidad llamadas “memes”.
• Memes: es un estadio básico del desarrollo que puede expresarse en cualquier actividad.
• Ideas principales:
1. la naturaleza humana no es estática, ni finita. Cambia al ritmo que lo hacen las
condiciones de vida, creando nuevos sistemas.
2. cuando se activa un nuevo sistema, cambiamos nuestra psicología y reglas de vida para
adaptarnos a las nuevas condiciones.
3. vivimos en un sistema de valores potencialmente abierto con infinidad de modos de
vida disponibles.
4. un individuo, empresa o sociedad, responde positivamente solo a los principios de
gestión, estímulos motivadores, formulas educativas y códigos éticos adecuados al nivel
correspondiente de existencia humana.
• Lo que los genes son al ADN, lo son los memes a nuestro ADN psicocultural.
• Memes: contienen formas recomportamientos que pasan de una generación a otra,
artefactos sociales, y símbolos cargados de valores que cohesionan los sistemas sociales.
• La Espiral Dinámica propone la existencia de otro tipo de meta-memes, similares a
grandes olas: los “memes de valores”
• Memes de valores:
✓ Estructuran el pensamiento, los sistemas de valores, las formas políticas y las
visiones del mundo de civilizaciones enteras.
✓ Es el centro de nuestra personalidad y establece el tono de nuestras relaciones.
• La Espiral Dinámica describen como actúan esos memes en 3 niveles distintos
pero interrelacionados:

Los individuos:

Tienen memes de valores dominantes que dan forma a sus prioridades de vida y valores.
Se educan a los niños enseñándoles los memes de valores en forma sana y en el momento
adecuado.
Cuando aparecen nuevos memes de valores generalmente se producen crisis personal en la
familia y en las relaciones de trabajo.

Las organizaciones:

Sus memes de valores determinan el éxito o fracaso en un mercado competitivo o en los

tribunales de la responsabilidad social al nivel de su ADN cultural básico.

Las sociedades:

Oscilan de un lado a otro, sino están firmemente asentadas en los memes de valores críticos
coincidentes con los mundos que ocupan.
|

Las Organizaciones Aprendientes:

La creación de organizaciones aprendientes se basa en 5 disciplinas:

1. Dominio personal
9
 2. Modelos mentales
3. Visión compartida
4. Aprendizaje en equipo
5. Pensamiento sistémico

La Organización Holònica o Integral:

• Propone el Modelo de las cuatro cuadrantes:

a) Cuadrante superior izquierdo (la conciencia individual o subjetiva)
b) Cuadrante superior derecho (la CC esta unida al organismo y al cerebro)
c) Cuadrante inferior derecho (naturaleza, sistema social y medio ambiente)
d) Cuadrante inferior izquierdo (contextos culturales, valores y visiones colectivas del
mundo.
Cada cuadrante atraviesa un proceso de desarrollo mediante numerosas olas, corrientes y
tipos.
Modelo Holònico pretende proporcionar un marco de referencia que permita interrelacionar
las realidades interiores, las exteriores, las experiencias culturales, las científicas, las
realidades subjetivas, como las objetivas.

OIT CINTERFOR Formación Profesional, empleo y empleabilidad. Foro Mundial de

Educación.

Formación profesional, empleo y empleabilidad

El mundo del trabajo y la formación profesional

Entre los múltiples planos en los cuales la formación profesional resulta llamada a
desempeñar un papel, se encuentra, el de las estrategias tendientes a incrementar el empleo
disponible y su calidad. Ello lleva a que, la formación profesional aparezca siempre como un
componente estratégico o, fundamental en éstas.

Su misión original y principal: la de preparar a las personas para el mundo del trabajo. la
formación profesional apunta a desarrollar capacidades para insertarse eficazmente en
organizaciones productivas. Se establece así una correspondencia, entre lo que el trabajo
demanda en términos de conocimientos, habilidades y destrezas y los que la formación
profesional entrega o contribuye a desarrollar.

La organización y la gestión de la producción atienden a un proceso productivo que utiliza

una tecnología que se torna rápidamente obsoleta, al mismo tiempo que responde a la
demanda creciente de nuevos productos. Se acelera la necesidad de innovaciones
tecnológicas y de personal capacitado para producirlas.

El foco se desplaza de la producción de productos, hacia las actividades de producción de

información. El interés en la calidad de la información y la velocidad con que ella puede ser
transmitida son considerados puntos estratégicos para la productividad y la competitividad.
Los “insumos” más importantes pasan a ser el conocimiento y la información organizados.
Son ellos los que pueden ajustar las demandas específicas del mercado a los productos y
servicios ofrecidos. Eso genera una mayor demanda por personal calificado.

El nuevo orden productivo contiene una nueva división del trabajo y se caracteriza por la
capacidad de producir nuevos conocimientos y encontrar aplicabilidad para ellos en espacios
de tiempo cada vez más reducidos, de forma de aumentar constantemente la competitividad
de las empresas.

10
Globalización e impacto de los nuevos modelos productivos en América Latina y el
Caribe: posibles respuestas desde la formación

¿Cómo se sitúan, en ese contexto, las sociedades menos desarrolladas y los segmentos
sociales menos organizados?

En el enfoque modernizador vigente hasta hace poco más de tres décadas, la pobreza era
concebida como un fenómeno que marcaba el "retraso" de ciertos grupos sociales respecto
de las metas que la sociedad se proponía en términos de progreso económico, social y
cultural.

La toma de conciencia en relación a la existencia de núcleos de pobreza crónica, transmitida

intergeneracionalmente, e "inmunes" a cualquier batería de políticas públicas, llevó a la
necesidad de repensar a éstas últimas, con base en criterios de focalización, desarrollo de
metodologías especiales y nuevos diseños institucionales. Aparece en escena el desempleo
estructural y crónico.

El crecimiento a su vez del sector informal de la economía, aparece como uno de los
problemas cruciales del presente. No equiparable a la pobreza, lo cierto es que se encuentra
en los hechos muy asociada a ésta.

Es en función de estos problemas que se ha buscado una respuesta desde el campo de la

formación profesional. Sin embargo, esta búsqueda olvida con frecuencia que la formación
profesional sólo puede de forma directa ocuparse de adecuar sus contenidos y métodos a la
realidad productiva, tecnológica y laboral, pero en ningún caso ser una fuente genuina de
generación de empleos.

El papel de la formación con relación al empleo

El desempleo se debe a causas de orden estructural, referidas a la escasa capacidad de

generar empleos de la economía en su conjunto por factores tales como la falta de inversión,
los problemas en materia de competitividad de las empresas y sectores económicos, la
reconversión y actualización tecnológica, entre otros. Las otras dos causas radican, bien en la
inexistencia o ineficacia de los canales de comunicación e información que permiten la
articulación entre oferta y demanda de empleo, bien en el desajuste entre la estructura de
competencias requeridas por las empresas y el mercado de trabajo en general y las
competencias ofrecidas por los sistemas de educación y de formación profesional en
particular.

La cuestión de la “empleabilidad”

La empleabilidad ​abarca las calificaciones, conocimientos y las competencias que aumentan la

capacidad de los trabajadores para conseguir y conservar un empleo, mejorar su trabajo y
adaptarse al cambio, elegir otro empleo cuando lo deseen o pierdan el que tenían e integrarse
más fácilmente en el mercado de trabajo en diferentes períodos de su vida​ .

Implica que, la inversión en la mejora de la empleabilidad puede incidir en la reducción de

desempleo que se debe a la falta de personal calificado. Pero también si las condiciones de
acceso a las oportunidades de formación son equitativas y, también lo es el acceso al logro de
mejores niveles de empleabilidad, es posible adelantar que tenderán a ser análogamente

11
equitativas las oportunidades de acceso al empleo, aún en contextos de estancamiento o
retracción de éste último.

Existe un problema grave, cual es el del desempleo de larga duración. El desempleo que se
prolonga por períodos superiores a un año acarrea a las personas que lo sufren
consecuencias que van más allá de la falta de un ingreso regular. Tales trabajadores y
trabajadoras ven en esa forma no sólo minada la actualización de sus conocimientos, sino
también sus vínculos o, su "capital social", lo que acaba reforzando su exclusión del mercado
de trabajo. La formación profesional puede ser una herramienta que contribuya a
contrarrestar, al menos, los efectos nocivos del desempleo de larga duración.
la formación profesional no es una condición suficiente para acometer el problema del
desempleo, herramientas que, puede contribuir a establecer una plataforma para abordar la
problemática del empleo.

¿Por qué poner el énfasis en la empleabilidad? el empleo en el actual contexto necesita ser
creado mediante capacidad de emprendimiento y estrategias de cooperación. Su
conservación requiere de una aptitud de adaptación y aprendizaje constante para poder
enfrentar los empleabilidad tiene también relación con procesos que ocurren en distintos
niveles: estructurales, normativos, culturales.

Resulta un imperativo el dotar a los trabajadores y trabajadoras de los conocimientos y

herramientas necesarias para el dominio y aprovechamiento de dichas tecnologías, ya que
cada vez más esto se transforma en un componente clave de su empleabilidad.

La empleabilidad está relacionada con factores de carácter personal. Una misma situación
puede ser interpretada de distinta manera por personas de un mismo medio social y con los
mismos recursos formativos. Pensar la empleabilidad desde la formación implica priorizar
sus dimensiones culturales y personales, sobre las cuales las personas pueden tener un
control más directo y entender que no sólo puede ser considerada con relación al empleo
sino que es una dimensión fundamental del desarrollo personal y la integración social.

Formar para la empleabilidad en quiere decir:

● Fortalecer las capacidades de las personas para que mejoren sus posibilidades de
inserción laboral mediante el desarrollo de competencias que disminuyan el riesgo de la
obsolescencia.
● Formar para un aprendizaje permanente y complejo que implica: aprender a
aprender, aprender a ser y aprender a hacer.
● Apoyar a las personas para que identifiquen los obstáculos internos y externos
que interfieren en el logro de sus objetivos y valoren sus habilidades y saberes así como
las demandas y competencias requeridas en el mundo del trabajo.
Críticas al concepto de empleabilidad. La que la sitúa junto a las nociones de flexibilidad y
desregulación, como un intento para fundamentar el abandono de la responsabilidad
social con el empleo, la empleabilidad sería un componente de los enfoques
individualistas de la educación y la formación profesional. La noción de empleabilidad
buscaría entonces colocar un manto de positividad a una situación de desmonte de la
sociedad salarial. La educación y la formación profesional se tratarían, como servicios o
bienes a ser adquiridos para competir en el mercado productivo, en una perspectiva
productivista, mercadológica, pragmática y, por tanto, desintegradora.
Parece más adecuado y justo, en cambio, situar la discusión en cómo se reconstruye y
torna más democrática la estructura de oportunidades que permite a los ciudadanos
acceder a unos derechos fundamentales –la educación y la formación profesional o, más
12
ampliamente, el aprendizaje permanente-, como base para su acceso al trabajo y el pleno
ejercicio de la ciudadanía.
Las características de “ser empleable” de un trabajador, si bien pueden haber sido
adquiridas por éste, devienen de una inversión social que le permitió tener acceso a
oportunidades diferenciadas. La defensa de ese patrimonio es de responsabilidad del
trabajador. Pero es responsabilidad de todo el colectivo social lo que corresponde a la
construcción y mantenimiento de mecanismos democráticos que garanticen, primero, el
permanente acceso a las oportunidades formativas; y, segundo, que estas oportunidades
formativas sean complementadas con oportunidades de empleo, trabajo e ingresos.

Empleabilidad, competencias y aprendizaje permanente

Recomendación 195 de la Organización Internacional del Trabajo. Los países miembros

deberían:

● “reconocer que la educación y la formación son un derecho para todos y, en

colaboración con los interlocutores sociales, esforzarse por asegurar el acceso de todos al
aprendizaje permanente” (Capítulo I, Punto 4, Apartado a).

● “Reconocer que la consecución del aprendizaje permanente debería basarse en un

compromiso explícito: por parte de los gobiernos, de invertir y crear las condiciones necesarias
para mejorar la educación y la formación en todos los niveles; por parte de las empresas, de
formar a sus trabajadores; y, por parte de las personas, de desarrollar sus competencias y
trayectorias profesionales”

La empleabilidad se consigue a partir de la adquisición y desarrollo de competencias y

cualificaciones, debiendo los Miembros definir y aplicar, en colaboración con los
interlocutores sociales, políticas de educación, formación y aprendizaje permanente que
aseguren la sincronía entre objetivos de orden tanto económico como social.

Las políticas públicas de formación y aprendizaje permanente pueden desarrollar un papel

fundamental en tres grandes planos:

- En el desarrollo económico y social​, como parte de la batería de políticas y acciones,

que promueven la innovación, la competitividad, el incremento de la productividad, como
base para la generación de fuentes de trabajo decentes.
- En la profundización de la democracia y el desarrollo de la ciudadanía​, a través de la
promoción de la igualdad de oportunidades en el acceso a la educación, la formación y el
aprendizaje permanente que son, a su vez, la vía privilegiada para equiparar las condiciones
de acceso a un trabajo decente y al pleno ejercicio de la ciudadanía.
- En el fortalecimiento del tejido social y productivo​, clarificando los roles de los
distintos actores en torno a un campo de acción fundamental tanto para el desarrollo
económico y productivo, como para la cohesión e integración social y facilitando la asunción
de las responsabilidades correspondientes bajo un marco de referencia común.

La cuestión de la empleabilidad se desplaza así del plano individual en lo que a

responsabilidades refiere. Se deriva, que la educación y la formación, constituyen derechos
humanos fundamentales, entre otros motivos, porque son el requisito imprescindible para el
ejercicio a otro derecho fundamental: el derecho a un trabajo decente.

13
La empleabilidad se erige en una responsabilidad colectiva que no se diluye, en un plano tan
general. Los Estados, son los responsables por desarrollar políticas y acciones que aseguren
un entorno favorable a la inversión en educación y formación. Las organizaciones están
llamadas a formar a sus trabajadores y colaborar activamente con los sistemas de educación
y formación. A las personas corresponde en aprovechar las oportunidades que se les
ofrezcan para incrementar sus competencias y cualificaciones, así como reclamar por sus
derechos, tanto en forma individual como también en forma colectiva y organizada.

A modo de conclusión

El aseguramiento del derecho a la educación y la formación y las posibilidades de desarrollar

aquellas aptitudes y competencias que hacen a las personas mejores trabajadores y
ciudadanos plenos se convierten en el objetivo primordial, y la reconstitución de la capacidad
pública y de los tejidos sociales y productivos en el campo de acción principal.

La empleabilidad será una ilusión en la medida que se la conciba como el resultado del
acceso a una serie de oportunidades que, ni son suficientes para todos, ni están
equitativamente distribuidas.

La empleabilidad podrá ser un resultado asequible para todos en la medida que la economía
torne a asentarse sobre la producción y no la especulación, en que se fortalezca y amplía la
capacidad de los Estados para representar los intereses generales de la sociedad, asegurando
los derechos ciudadanos y estimulando la generación de procesos de mejora del bienestar
social. En la medida, también, de que se facilite y apoye el fortalecimiento de los tejidos
económicos y sociales que permiten que el desarrollo se genere y proyecte desde los
ciudadanos, con iniciativa, creatividad y cooperación. En la medida, finalmente, que seamos
capaces de impulsar unas políticas públicas de educación y formación profesional que tanto
por brindar un acceso equitativo y de amplia cobertura, como por su calidad, actualización y
función crítica, permitan los ciudadanos ser protagonistas de su progreso individual y
colectivo.

ADURIZ I. y BOUFATIS S., Dinámica del mercado laboral. Cuaderno de Observatorio

social n° 6.-

1. Introducción

EL ICIL (​indice de calidad de inserción laboral​) se trata de un ejercicio de integración de

las diversas perspectivas teóricas y metodológicas que abordan el tema. Se trata de una
medida sencilla que intenta describir de manera objetiva y precisa la calidad de la inserción
laboral.

2002, con el recambio presidencial, el compromiso del gobierno nacional de instaurar un

modelo económico y social más inclusivo parecería haber comenzado a cobrar forma. Las
perspectivas a futuro parecen anunciar que la generación de nuevas fuentes de empleo
garantizarán nuevamente el acceso al mercado de trabajo de vastos sectores que durante la
década del 90’ vieron anuladas sus posibilidades básicas de inserción. En este contexto, los
nuevos interrogantes a despejar girarán en torno a qué tipo de empleo es el que se generará
en cuanto a su calidad y a su productividad.

2. La calidad del empleo

14
En la década del 70’, las principales investigaciones sobre empleo comienzan a acuñar la
expresión “sector informal” o “sector no estructurado. Se refería a pequeñas unidades de
producción y distribución de bienes y servicios situadas en zonas urbanas, compuestas por
productores independientes o trabajadores por cuenta propia.

Década del 90’, la OIT sistematiza por primera vez una definición que hace referencia a este
sector. Se trata de unidades de producción que “disponen de muy poco o ningún capital;
utilizan técnicas rudimentarias y mano de obra escasamente calificada, por lo que su
productividad es reducida; quienes trabajan en ellas suelen obtener ingresos muy bajos e
irregulares y su empleo es sumamente inestable.” Pertenecen a un sector no estructurado
porque “suelen tener poco o ningún acceso a los mercados organizados.

Esta definición se reserva para aquellas actividades que, por sus magros ingresos, son
actividades de subsistencia de los sectores más pobres, pero no incluye las actividades que
eluden las reglamentaciones para evadir impuestos o legislaciones por ser actividades
delictivas o socialmente reprobadas.

Una de la discusiones, no es posible establecer cuál es el límite entre el sector formal y el

sector informal. El enfoque original propuesto por OIT implica la posibilidad de encontrar
“trabajadores informales” dentro del sector “moderno” de la economía de acuerdo con la
primera definición. Empleo informal actividades con baja capacidad de producción y
acumulación y precariedad ausencia de protección del trabajador.

Una segunda cuestión es de corte teórico; se relaciona con sus causas y con el papel que
ocupa este sector dentro de las economías periféricas. Se distinguen tres corrientes
principales. El enfoque neo-marxista, entiende a las economías subdesarrolladas como la
integración de dos sectores; uno de ellos formalmente capitalista, caracterizado por una
variedad de formas de producción no capitalistas. Este segundo sector, el informal, es el que
permite la reproducción del sistema; permite producir bienes y servicios rebajando costos de
reproducción de mano de obra y de esta forma sostener la tasa de ganancia.

El enfoque liberal.
Los liberales alientan la iniciativa informal porque libera a los sectores productivos de las
regideces oficiales. La solución radica en la contracción de la presencia estatal y la
desregulación de la economía.

La tercera perspectiva, post-keynesiana. Está representada por PREALC-OIT y se funda en la

percepción de las economías periféricas como sistemas heterogéneamente estructurados,
producto de una incorporación segmentada al mercado mundial. Reconocen la existencia de
un sector formal o moderno que incorpora tecnología, y una variada gama de actividades
intensivas en fuerza de trabajo de baja calificación.

La mayoría de los estudios coinciden en entender a la informalidad como una dimensión

constitutiva de las economías periféricas.
Los cambios producidos en los modelos de acumulación durante las últimas décadas, están
signados por un proceso de “heterogeinización” social, fragmentación e individuación, a
partir de un campo homogéneamente valorativo que clasifica a la formalidad/informalidad
como mundos opuestos.

El objetivo de nuestro trabajo es aportar una mirada global a la problemática de la calidad

del empleo.

15
Desde esta perspectiva interesa determinar en qué medida la combinación de una serie de
factores originan una calidad de empleo determinada.

3. El Indice de Calidad de la Inserción Laboral (ICIL) El ICIL es un coeficiente entre 0 y 100

puntos y se basa en una selección de indicadores sostenida en dos criterios: En primer lugar,
existe por nuestra parte una decisión teórica de incluir aquellos aspectos tomados en cuenta
habitualmente por los investigadores sociales como medidas que hacen a diferenciar la
inserción de los diferentes sectores sociales. En segundo lugar, una serie de pruebas
estadísticas garantizan la significación de los indicadores escogidos en el conjunto del
problema.

La situación ocupacional, el ingreso total por hora, el acceso a beneficios sociales, la cantidad
de ocupaciones y la antigüedad en el empleo son los indicadores considerados para la
construcción del ICIL.

El puntaje de cada componente se calcula mediante la sumatoria simple de los puntajes de

sus categorías.

INDICADOR PUNTAJE MAXIMODEL INDICE

SITUACION OCUPACIONAL 20

INGRESO POR HORA 25

CANTIDAD DE OCUPACIONES 20

ANTIGÜEDAD DEL EMPLEO 20

BENEFICIOS SOCIALES 15

Cada uno de los indicadores utilizados tiene un puntaje asignado para cada una de las
categorías que lo componen.

4. Breves comentarios acerca de los indicadores del ICIL

1. Situación ocupacional. Segmenta a la Población Económicamente Activa en dos grandes

categorías:

a. Ocupados: personas que tienen en un tiempo determinado una actividad de por lo menos 1
hora semanal en forma remunerada o 15 hs semanales en forma no remunerada, que
produce bienes o servicios con valor económico en el mercado.

b. Desocupados: personas que no teniendo ninguna ocupación llevan a cabo una búsqueda
activa de trabajo.

2. Duración de la jornada. Intensidad de la relación laboral, cantidad de horas de trabajo.

a. Ocupados plenos: Trabajan más de 35 hs semanales.

b. Subocupados: trabajan involuntariamente menos de 35 hs semanales.

3. Cantidad de ocupaciones. El acceso a más de una ocupación, se concentra en los deciles de

altos ingresos y determina para ellos un incremento en el salario/hora sin afectar en demasía
la cantidad de horas semanales trabajadas.

16
4. Ingresos de la ocupación. Indicadores: Ingreso de la ocupación principal, nivel de ingresos
total individual, total familiar, per cápita familiar. El ICIL trabaja con el ingreso por hora a
modo de corregir la incorporación del total de horas semanales trabajadas como indicador
de precariedad.

5. Antigüedad de la ocupación. Indicador de estabilidad laboral. Presenta una alta correlación

con ingresos.

6. Beneficios sociales. La legislación cubre a los trabajadores en relación de dependencia en

el establecimiento en que se desempeñan; aguinaldo, vacaciones pagas, jubilación, cobertura
social, indemnización por despido, son resguardos con los que cuentan los trabajadores
como complemento del salario y dan cuenta de un compromiso de más largo plazo por parte
de los empleadores.

5. La dinámica del mercado laboral en Argentina

La hipótesis que el mercado laboral puede visualizarse como una serie de círculos
concéntricos, caracterizados por distintas calidades ocupacionales, imprimiendo un
movimiento centrífugo. Este movimiento centrífugo, va expulsando hacia fuera a los que
cuentan con empleos de menor calidad.

Cuanto más cerca se está del epicentro, mejor es la calidad laboral y menor el riesgo del
desempleo y, a medida que nos alejamos hacia fuera, peor es la calidad del empleo y mayor el
riesgo del desempleo.

Una de las consecuencias de esta dinámica expulsora de la PEA es un incremento de la

heterogeneidad de la calidad de la inserción laboral, lo que origina una fragmentación de sus
núcleos.

6. Caracterización de la dinámica del mercado laboral en base al ICIL

Al aplicar el ICIL entre los años 1992 y 2003 cabe decir:

1. El deterioro de la calidad de la inserción laboral durante la década del 90 entre el conjunto

del total de la población económicamente activa muestra una variación acumulada negativa

17
del orden del 22% hasta el año 2002. Este proceso se profundiza en los ciclos recesivos de la
economía, de una calidad regular a una calidad mala.

2. El año 2003 muestra una mejora considerable en los promedios de calidad de inserción
con respecto a 2002.

3. Más allá del repunte manifestado para el promedio general de inserción el año 2003, la
PEA con mala, muy mala o pésima calidad de inserción continúa incrementándose y la
proporción de empleos de muy buena u óptima calidad se mantiene en descenso.

4. Se constata que a menor nivel educacional mayor es la probabilidad de sufrir un deterioro

en la calidad de inserción ocupacional. Quienes poseen, la mejor calidad de inserción
ocupacional son aquellas personas con niveles de estudio superior / universitario completo.
Este comportamiento está vinculado con el aumento de la competencia en el mercado
laboral, signado por un exceso de oferta de mano de obra, lo que permite a los empleadores
privilegiar el nivel educativo, entre otras variables, a la hora de seleccionar un empleado.

5. La calidad de la inserción varía en función del grupo etario al cual se pertenece. Las
personas entre 36 y 49 años logran mantener una calidad más estable. Este grupo, resulta
menos permeable al deterioro de las condiciones generales de trabajo. Jóvenes y
adolescentes, presentan el vínculo más vulnerable con el mercado de trabajo.

6. Las mujeres han mejorado su posición relativa en el mercado laboral. Observa un

movimiento significativo en función del género.

7. El deterioro de la calidad de inserción laboral repercute de manera heterogénea de

acuerdo al lugar geográfico de residencia.

En relación a la variación de proporciones del total de la PEA y ocupados con diferentes

niveles de calidad de inserción laboral se puede señalar lo siguiente:

1. ​La proporción de personas con calidad ocupacional muy buena u optima ha disminuido
sensiblemente. Si bien el índice general de inserción manifiesta una mejora con respecto a
años anteriores, este incremento es adjudicable exclusivamente a la generación de fuentes de
trabajo, independientemente de la calidad del empleo que se genera.

2. ​En el último decenio disminuye la proporción de quienes, aún teniendo el máximo nivel
educacional alcanzado, poseen una muy buena calidad de inserción ocupacional. Entre
quienes presentan el mejor nivel de inserción laboral, los más instruidos son los que más han
sentido los procesos expulsivos hacia menores calidades ocupacionales.

3. ​A pesar de esto, el logro educativo provee un importante resguardo frente a la disminución

de la calidad laboral. El nivel educativo es un factor indispensable para acceder a inserción
laboral dadas las condiciones actuales del mercado de trabajo.

4. ​Los jóvenes que presentaban buenos niveles de calidad laboral son los que más han
sentido el deterioro en los niveles alcanzados. Los jóvenes son los que más han sufrido el
deterioro en sus condiciones de inserción. Su situación se ha vuelto más vulnerable, ya que,
son los que primero sufren los procesos de expulsión en los momentos más críticos. Las
personas mayores de 65 años con óptimos niveles de inserción tiende a mantenerse estables
en el período.

18
5. ​De considerarse sólo al grupo de ocupados, la juventud y el bajo nivel de instrucción
constituyen los dos factores mayormente asociados al proceso expulsivo del mercado de
trabajo.

6. ​Quienes cuentan con un empleo dependiente de una agencia estatal se encuentran en una
situación de privilegio en comparación a la de los empleados del sector privado.

7.​ A modo de conclusión: sector informal; sus características: salariados bajos, la

inestabilidad y el mayor nivel de desprotección. Trabajadores en actividades por cuenta
propia con escasa profesionalidad, particularmente vinculados a los servicios domiciliarios, a
la construcción y a la pequeña y micro empresa.

Los coeficientes de variación indican, la homogeneidad / heterogeneidad de cada uno de los

grupos. Cuanto más alto, más heterogéneo es el grupo considerado. La diferencia entre los
extremos de la serie representa los cambios producidos en cada uno de los segmentos entre
los años considerados. Los empleos que se encuentran entre ambos extremos, no sólo
presentan coeficientes de variación más altos en comparación a los grupos extremos, sino
que también han incrementado su heterogeneidad a lo largo del tiempo.

De acuerdo a la situación que presentan los puntajes de índice obtenidos para las categoría
de empleo utilizadas, podrían distinguirse cinco grandes grupos:

1) Asalariados con beneficios sociales: Se encuentran en el núcleo de la rueda y no sólo han

logrado mantenerse sino incluso aumentar levemente el nivel de su calidad de inserción; sin
embargo, en términos cuantitativos, el tamaño del grupo se ha reducido en el período bajo
estudio, indicando que el proceso de expulsión comienza desde el propio centro de la rueda.

2) Patrones: Los patrones consiguen un adecuado nivel de inserción laboral; si bien

comparten calificaciones de inserción similares a las de los asalariados con beneficios, el
comportamiento de estos sectores demuestra una mayor heterogeneidad.

3) Trabajadores por cuenta propia y empleo doméstico: el nivel de instrucción de los

trabajadores por cuenta propia no parecen indicar sustantivas diferencias en relación al nivel
de inserción.

4) Asalariados sin beneficios: La baja calidad de inserción laboral indica un vínculo débil con
el mercado de trabajo. Es el grupo que más han crecido como efecto del desplazamiento del
núcleo hacia empleos de inferior calidad.

5) Los trabajadores familiares: son los peor ubicados en la escala de calidad de la inserción
laboral, constituyen el grupo ocupacional más estable en términos cuantitativos y
cualitativos durante la década del 90.

El principal objetivo de las estadísticas del trabajo es ofrecer una descripción precisa del
tamaño, la estructura y las características de los distintos participantes del mercado laboral
en una determinada coyuntura histórica y a través del tiempo. La importancia central radica
en que actualmente es considerada insumo básico para diseñar y monitorear los programas y
políticas sociales orientadas al mundo de la producción y el empleo; implica, por lo tanto, que
se capaz de reflejar la realidad con un nivel de especificidad que se ajuste a las necesidades
impuestas por el contexto económico y social en el cual se produce.

La simplificación necesaria para dar cuenta de los rasgos sobresalientes de la estructura y la

dinámica laboral se orientan, a identificar y caracterizar situaciones “típicas” del empleo y el

19
desempleo, reflejando una visión rígida de lo que debe ser considerado trabajo y lo que no.
La rapidez y la profundidad de los cambios producidos en el mercado de trabajo de la
Argentina, implicó la aparición de nuevas formas “atípicas” de trabajo y la resignificación de
viejas formas que adquieren nuevas características en el actual contexto social y productivo,
difícilmente captables a través de las herramientas disponibles.

Nuevas formas de trabajo. Un elemento común a todas ellas es la desprotección social

-término, es decir, la inexistencia de los rasgos que caracterizan a las ocupaciones plenas,
asalariadas como no asalariadas: condiciones razonables de trabajo, cobertura por el sistema
previsional y de salud, estabilidad contractual o de la demanda, relaciones laborales o con las
autoridades públicas adecuadas, organización colectiva protectora de abusos de los
gobiernos o de otros particulares, etc.

La desprotección, redunda en la complejización del escenario caracterizado por un mercado

de trabajo alternativo, de sobrevivencia y difícilmente captable por los instrumentos
tradicionales de recolección de información.

Gran parte de estas limitaciones provienen de utilizar modelos internacionales. Estos

modelos se fundan en una concepción estable del mercado de trabajo que a menudo no
contempla las particularidades impuestas por una coyuntura en constante metamorfosis
como es el caso actual de la Argentina.

Limitaciones de las estadísticas:

1. Una primera cuestión a mencionar se relaciona con el componente subjetivo al cual queda
expuesto cualquier estudio de hogares. Hay factores imposibles de ser neutralizados. En
consecuencia, cuanto mayor es el deterioro en la calidad del empleo se estima que mayor es
la brecha entre lo que se quiere captar y lo efectivamente relevado.

2. Una segunda limitación proviene de una limitación muestral. Existe una alta concentración
de situaciones focalizadas en determinadas áreas geográficas, esto implica una captación
parcializada de una serie de actividades con diferente penetración al interior de las
diferentes unidades geográficas.

3. Escasa información sobre la protección de las actividades. Habitualmente se restringe a los

asalariados imposibilitando establecer matices en el resto de las categorías ocupacionales.
Los esfuerzos deberían encaminarse para detectar situaciones de relación de dependencia
encubierta y movilidad de distintos segmentos, discerniendo los segmentos más frágiles de
aquellos que resultan más estables.

4. Otra limitación es la imposibilidad de identificar segmentos de ocupaciones delimitados

por el tipo de tarea que realizan.

Los cambios ocurridos en el mercado de trabajo plantean un escenario complejo y

atravesado por múltiples determinaciones que, requieren de una indagación más profunda e
intrincada que pueda dar cuenta de aquellas dimensiones que no son definibles a través de
las herramientas actuales. Debería tenderse también a la incorporación de técnicas
cualitativas como puntapié inicial que sirva para deconstruir información en la búsqueda de
las especificidades de cada fenómeno.

15 PASO PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAL

20
 Introducción y aspectos generales.

Dificultades genéricas de la selección de personal en las organizaciones.

Selección profesional o selección de personal es: aquella actividad estructurada y planificada

que permite atraer, evaluar e identificar, con carácter predictivo, las características
personales de un conjunto sujetos, que les diferencian de otros y les hacen mas idóneos, mas
aptos o mas cercanos a un conjunto de características y capacidades determinadas de
antemano como requerimientos críticos para el desempeño eficaz y eficiente de una cierta
tarea profesional.

El objetivo fundamental que persigue cualquier método de selección es, eliminar o minimizar
las dificultades que presenta el proceso y responder, de forma positiva, a estas preguntas.
Algunas de ellas son:

Problemas relativos a la definición del perfil.

La primera dificultad con la que suelen encontrarse, es la definición precisa de un perfil

conjunto de características y requerimientos que debería cumplir, lo más posible, el
candidato idóneo al puesto.

Es fácil encontrarse ante clientes que se sitúan en alguna teoría especifica sobre como
debería ser el candidato para el puesto.

● Cliente de la teoría ingenua​: demandante de candidatos que no sabe lo que

necesita, carece de una impresión suficientemente elaborada sobre como convertir
su necesidad de alguien que realice un trabajo en un perfil personal especifico. Suele
recurrir a tópicos, etiquetas comunes. Se trata de clientes con poca o ninguna
experiencia en la selección que confían ciegamente en el seleccionador.

El éxito en la tarea va a depender en gran medida de la habilidad que el seleccionador

tenga para estructurar de forma sistemática y parsimoniosa la investigaron inicial
sobre el puesto.

● Cliente de la teoría cerrada​: el cliente sabe o cree saber muy bien cual es el tipo de
persona que necesita, y tiene una teoría totalmente definida sobre lo que esta
buscando. Fundamenta sobre experiencias previas o sobre su intuición buen olfato
empresarial las facultades y competencias de su candidato ideal y se resiste, de forma
más o menos abierta, a las sugerencias del seleccionador.

● Cliente de la teoría errónea​: el cliente suele tener una teoría más o menos cerrada
pero muy sofisticada sobre las características del perfil que se requiere. El único
problema es que se equivoca con su contenido.

● Cliente de la teoría superman​: es el más peligroso e irreductible, ya que piensa que

el ideal de persona para desempeñar el puesto es aquella que reúna todo tipo de
competencias y de características en su mas alto grado y con la expresión mas
articulada y completa de dominio de cada una de ellas. Toda capacidad el parece no
solo conveniente si no imprescindible. El desequilibrio comparativo que provocaría
con los demás miembros de la organización o el coste de atraer a este tipo de
persona.

21
Sin embargo cada día es mas frecuente encontrar directivos y clientes, que han elaborado
una descripción más o menos detallada y minuciosa del puesto y de sus responsabilidades,
de los factores críticos de éxito y de las dificultades objetivas que el ocupante ocupara en su
desempeño. Sus reflexiones son la fuente de información más valiosa para el seleccionador
que, debe cuidar su análisis pormenorizado, tratando de añadir valor a esta reflexión.

Problemas relativos a la atracción de candidatos.

Variables que intervienen:

● Sector y tipo de actividad​: el tipo de sector al que pertenece la organización

ofertante y la modalidad de su actividad condicionan de forma genérica la capacidad
de atracción de candidatos útiles a sus filas. Las tendencias de preferencia están
fuertemente influidas por momentos históricos, modas o elementos de actitud social
cuya explicación no siempre es fácil o evidente.

El seleccionador de éxito deberá prever la incidencia de este tipo de variables al

diseñar los sistemas de atracción y publicidad del puesto, destacando los aspectos
más atractivos de la actividad y el sector y neutralizando los que puedan resultar
menos positivos. La ​ética global ​un factor decisivos para la incorporación del
candidato a la posición ofertada. En cualquier tipo de oferta profesional, es
fundamental mantener la honestidad en la oferta.

● Prestigio de la organización ofertante​: el tipo de organización es el segundo de los

factores de atracción o rechazo en la selección. El propio nombre de la organización
ofertante y las connotaciones y valores que despierte, serán determinantes en cuanto
a las personas a las que sea capaz de atraer. El máximo cuidado del seleccionador
será el de revelar los hechos y características objetivas mas sobresalientes de la
organización ofertante.

Organizaciones de gran profesionalidad, que ofrecen posibilidades de desarrollo

profesional interesantes a sus candidatos y trabajadores, pueden estar tapadas por
una trayectoria de discreción profesional e, incluso, por una determinada estrategia
de marketing.

La labor del seleccionador se sintonizara con el cliente de tal forma que a los
candidatos potenciales les pueda explicar el tipo de organización en la que se les
ofrece un puesto de trabajo y las posibilidades realistas y completas de su trayectoria
posterior a la incorporación.

● Situación económica general del país​: como es natural, en situaciones de bonanza

económica el número de candidatos en los procesos de selección disminuye, mientras
que aumenta significativamente en aquellos momentos en los que el mercado laboral
es menos propicio.

Algunos clientes piensan que se deben aprovechar estos cambios coyunturales del
mercado laboral para endurecer sus condiciones económicas en las ofertas
profesionales.

Resulta importante, que el seleccionador plantee a su cliente las previsibles

consecuencias e una oferta oportunista, u los efectos negativos y los riesgos que
pueden tener en el futuro cuando la coyuntura cambie o cuando se hayan de repetir
procesos de selección para puestos similares en condiciones diferentes.

22
● Ámbito de selección​: deben preverse mayores dificultades en aquellos ámbitos de
selección donde escaseen más los profesionales. La condición de éxitos más potente
para salvar este obstáculo concreto suele ser el tipo de organización que se ofrece, así
como las condiciones económicas de promoción.

● Rango de edad, procedencia y experiencia de los candidatos potenciales​:

cuando se trata de atraer candidatos más jóvenes, en la que la aportación de
experiencia es menor, el número de candidatos potenciales aumenta de forma
espectacular. Si se persigue una población muy especializada y con alta experiencia,
el número de candidatos será mucho mas reducido.

Las ofertas realizadas a través de la prensa funcionan de forma optima con

candidatos mas jóvenes, menos cualificados. Los puestos de nivel directivo
estratégico, mas especializados o cualificados, mas senior o en los que se busque una
experiencia demostrada e incontrovertible, deberán ofertarse por canales mas
especializados.

● Modalidad y momento de la convocatoria de candidatos​: esta modalidad de

convocatoria va a condicionar el número de candidaturas recibidas y las
expectativas de los candidatos en cuanto a personalización del trato durante la
selección.

El momento del año en el que se lanza la oferta de trabajo y comienza el proceso de

selección puede llegar a ser un aspecto muy importante para la correcta
cumplimentacion del proceso

Otros procesos pueden estar sincronizados con periodos lectivos o académicos. Los
universitarios recién titulados comienzan a prospectar sus posibilidades laborales
dentro del último año de su periodo de formación.

● Condiciones de trabajo publicadas​: la forma como se presenten las características

del puesto, las ventajas o los elementos motivacionales que se incorporen tales como
el salario, las expectativas de desarrollo, la formación y la promoción, la manera
como se muestren las ventajas de la organización y la dureza de los requerimientos,
determinan el numero de personas que se sienten atraídas por la oferta. Suele ser
eficaz y mas económico hacer una descripción lo mas realista posible en cuanto a las
ventajas ofrecidas, teniendo en cuenta la óptica especifica y el universo de
necesidades/motivos de la población diana a la que se dirige la oferta; ser muy
explicito en cuanto a requerimientos del perfil.

Un determinado nivel de retribución aceptable e incluso atractivo para un candidato

potencial dependerá, además de su cuantía, de las condiciones de devengo y formas
de pago en que se articule.

● Método de selección​: el método de selección puede resultar, en ocasiones, una

barrera para la atracción de candidatos útiles al proceso. Conviene tener presente
que el método que se vaya a utilizar en la selección se debe indicar o, al menos, dejar
traslucir, en la oferta inicial, y que debe cuidarse de la forma mas personalizada,
cómoda y humana posible para el candidato.

23
 Será necesario evitar que dos o más candidatos se encuentren en la sala de espera
del seleccionador y será muy conveniente mantener en estricta confidencialidad
cualquier información sobre el candidato o sobre los nombres de otros participantes
en el proceso.

● Prestigio del seleccionador​: el cuidado y la calidad que los seleccionadores

profesionales aportan a cada uno de estos aspectos y la historia de éxitos que
acumulan a lo largo de su trayectoria profesional constituyen un prestigio que va a
condicionar en alguna medida el que los mejores candidatos potenciales para una
posición específica acudan al proceso con ese determinado seleccionador. Estos
puede constituir una barrera que se debe tratar d eliminar.

Si la calidad objetiva de la bolsa inicial de candidatos es mediocre, la calidad resultante de la

candidatura será, en el mejor de los casos, lo mejor de lo mediocre, es decir, también
mediocre.

Problemas relativos a la identificación de capacidades y características personales en

los candidatos.

Algunas dificultades clásicas que deben tenerse en cuenta

● Saber que buscar y donde​: efecto Cristóbal Colon, ya que no sabemos realmente
que estamos buscando ni donde buscarlo, y en ocasiones, después de encontrar
aquello que estamos buscando, no sabemos que ya lo hemos encontrado.

¿Cómo determinar las muestras de conducta en las que concentraremos nuestra

investigación a lo largo del proceso? ¿Cómo decidir la significación que otorgaremos
a cada una de estas manifestaciones? Todas estas preguntas son cruciales en el
proceso de evaluación y tratan de resolverse con el método ASSESSMENT CENTRE,
basado en la observación multimetodo de la conducta, en diferentes escenarios
situacionales.

La introducción de aportaciones sobre los elementos emocionales y motivacionales y

la fuerte experimentación sobre validez y fiabilidad de distintos tipos de observación
conductual y sobre las técnicas de simulación y las herramientas de autoinforme. Ha
constituido la consagración definitiva de una tecnología en la que las aportaciones
más tradicionales de la psicometría y los métodos proyectivos solo permanecen
como fuentes complementarias de información y como fuentes de hipótesis para la
exploración.

● Eliminar simuladores​: el alto efecto motivacional y emocional que desencadena un

proceso de selección, estimula la aparición del fenómeno de la simulación. Se trata
de expresar habilidades que en realidad no se poseen, de responder por referencia a
lo esperado socialmente a lo que el candidato cree que el seleccionador espera oír.

● Los falsos negativos​: debido a circunstancias incontrolables tanto por parte del
candidato como por parte del evaluador, algunos candidatos idóneos pueden quedar
erróneamente eliminados del proceso cuando, en realidad, deberían haber sido
considerados en el. Algunos de los factores que intervienen en este tipos de errores
están relacionados con situaciones personales del candidato o del propio
seleccionador o entrevistador, que no presta la atención necesaria o la escucha
activa imprescindible en la entrevista, o que ha diseñado inadecuadamente y ha
provocado una ruptura de la empatia con el candidato, o que por algún motivo, se

24
 deja llevar rápidamente por impresiones iniciales o por procesos de etiquetado
ajenos totalmente a la necesaria objetividad del evaluador. En otras ocasiones, es el
propio cliente quien introduce el error. Una forma de evitar tales errores es ser
sistemático y parsimonioso en la aplicación de los métodos aquí descriptos.

● El problema de la integración de elementos​: se necesita algo más para que un

candidato sea el candidato idóneo de un puesto de trabajo. El proceso de selección
es, una sucesión de situaciones de evaluación y apreciación de los candidatos que,
parcial y atomizadamente, van contemplando bajo el microscopio de la evaluación.
Uno de los problemas más importantes por resolver estriba en como integrar de
forma exhaustiva y global la evaluación final del sujeto en una descripción funcional
de sus habilidades funcionando y de sus características puestas en escena.

● El problema del perfil incompleto​: puede ocurrir que una persona reúna todas las
características y requerimientos exigidos como aspectos críticos del rendimiento en
una determinada posición profesional y que, existan en su conducta, en sus actitudes
o en su biografía y circunstancias personales elementos que le hagan potencialmente
inadaptada o, incluso, totalmente inadecuada para la organización en el largo plazo.
Esta dificultad solo puede ser superada si se interpone un cierto proceso de
evaluación integral sobre cada candidato.

Problemas relativos a la evaluación y las escalas de medida.

Dificultades más frecuentes:

● Tipos de escala a utilizar​: las escalas de medidas no pueden considerarse absolutas.

En toda escala de medidas de habilidades personales, el 0 absoluto no existe y no
podría definirse por convenio, salvo para un sujeto muerto. Todas las escalas que
utilizamos deben ser relativas y convencionales. Resulta de mayor importancia la
existencia de criterios comunes entre los evaluadores. En el método que se presenta a
continuación, se han utilizado, escalas de medida relativas a un criterio previamente
definido, con definiciones verbales del contenido de la escala que resulta compartido
y comprendido por todos los evaluadores, y con referencias a indicadores
objetivables en la mayoría de los casos.

● Validez aparente de los métodos​: otro problema es que la validez aparente de los
métodos utilizado en la selección muestran con respecto los candidatos y a los
clientes del proceso. La validez aparente no es otra cosa que el grado de conexión y
relevancia que un sujeto percibe entre el método o el contenido de una determina
prueba de evaluación y la variable que se persigue medir a través de tal método o
prueba. Cuanto mayor es la validez aparente que el candidato percibe, mas fácilmente
establece la conexión entre lo que se le pregunta y lo que debe contestar para
satisfacer las expectativas del seleccionador y, como consecuencia, mas fácilmente
puede desarrollar una estrategia de simulación que agrava el problema.

El seleccionador, en la fase de evaluación, debe procurar que sus preguntas y

pruebas, así como su método global, sean aceptables para el evaluado, pero que no
muestren con total claridad su intención evaluadora o la variable específica que
pretende detectar. Esto nos situara en un plano de cierta ventaja respecto al
candidato, que tendera a ser más honesto y fiable en la medida en que no conozca el
objetivo de cada pregunta, prueba o método utilizado, pero nos creara un problema
con el cliente de la selección. En efecto, cuanto menor sea la validez aparente, menos
comprenderá el cliente de donde ha sacado el seleccionador sus conclusiones y

25
 evaluaciones de los candidatos y tendera a encontrarse perdido entre los datos
técnicos cuyo origen no comprenderá y de cuya utilidad puede desconfiar.

● Capacidad discriminativa de las variables evaluadas​: otro problema por

solucionar consiste en garantizar que las variables que van a ser estudiadas resulten
no solo relevantes sino significativas en cuanto a su magnitud en la discriminación
entre candidatos. La capacidad discriminativa es fundamental para tomar decisiones
finales, ya que en muchos casos existen as candidatos útiles que los necesarios.

● Validez predictiva de las medidas​: es importante que las variables evaluadas y los
métodos utilizados para ello tengan capacidad demostrada no solo de describir con
precisión la conducta observada del sujeto, si no que sean capaces de predecir como
va a ser la conducta del sujeto en el futuro ya que es en el futuro cuando se
producirán, también el desempeño y el éxito o el fracaso de la selección. El método
conductual de la evaluación de competencia con respecto a criterios de conducta
resulta el mejor método para la predicción del comportamiento de los candidatos a
un puesto de trabajo.

● Fiabilidad interjueces​: otro problema se deriva de la inevitable intervención en el

proceso de varios jueces o evaluadores que deberán analizar a los mismos
candidatos en diferentes situaciones y pruebas. La única fuente de acuerdo proviene
de la objetivación y la operativizacion máxima de las conductas que se intentan
evaluar de la forma mas cerrada y concreta posible. Esto solo es posible cuando se
utiliza la conducta observable como criterio de evaluación.

Problemas relativos a la química interpersonal entre el candidato y el cliente.

¿Que pasara en los primeros encuentros entre los candidatos y nuestro cliente? ¿Funcionara
la comunicación interpersonal? ¿Se generara esa extraña corriente de relación interpersonal
positiva que permita en el futuro su trabajo común?

A esta forma de enganche entre el candidato y el cliente, que se produce en los primeros
momentos de su relación, se le ha denominado química.

El seleccionador deberá tener presente que en la relación entre el cliente y los candidatos
pueden producirse relaciones de amalgama, de explosión, de generación de compuestos
nuevos de gran valor añadido, o de rechazo inmiscible como el agua y el aceite.

El seleccionador debe efectuar una buena apreciación del cliente y de sus guiños y
querencias, debe tener una precisa evaluación del candidato y de sus dejes y peculiaridades,
y en consecuencia, preparar el encuentro entre ambos con el mayor cuidado, haciendo la
venta activa de los candidatos al cliente para prevenir efectos negativos de primera
impresión que tanto dañan al candidato y tanto limitan sus posibilidades de ser aceptado.

Problemas relativos a la economía del proceso.

Todo proceso de selección es un proceso sometido a evaluación en la relación coste/eficacia.

El seleccionador debe tomar decisiones que afectan a la calidad y la pureza de los métodos de
evaluación y predicción, y mantener la honestidad con los candidatos y los clientes, pero
debe, además, estructurar un proceso y tomar decisiones que optimicen la utilización de los
recursos disponibles y el coste de la colección, es decir, debe gestionar un proceso rentable
que aporte valor añadido a la organización donde se realiza.

26
Proceso de selección.

Características que debería cumplir un buen proceso de selección profesional.

● Incluye los menos elementos posibles​: el principio de economía, obliga a

simplificar al máximo las operaciones por realizar cuando se trata de proveer de
nuevos profesionales a las áreas que la componen. Un proceso bien diseñado debe
contener cuantas herramientas y momentos sean significativos.

● Usa todas las fuentes relevantes de datos​: conviene tratar de identificar cuanta
información sea útil al proceso y las posibles fuentes en las que se puede encontrar
esa información. Una fuente de información especialmente relevante es el propio
cliente.

● Usa información aportada y extraída​: no se restringe a utilizar la información que

el candidato aporta, si no que el seleccionador utiliza herramientas y crea situaciones
que favorecen o provocan que el sujeto ponga en juego sus recursos y su repertorio
conductual.

● Tiene puntos de decisión claramente especificados​: desde el principio deben

especificarse los distintos momentos de toma de decisiones, el tipo y el alcance de la
información sobre la que se decidirá y quien será el responsable de estas decisiones.
La buena marcha de una selección profesional exige que cada persona participante en
ella sepa con claridad quien toma que decisiones y cuando.

● Usa la organización completa hasta el final​: todos los recursos disponibles en la

organización para la que se selecciona pueden resultar útiles en el proceso. Puede
que el seleccionador tenga una idea sobre lo que significa la habilidad tenacidad,
requerida de forma critica para la selección. Sin embargo, es seguro que los de mayor
éxito en esta misma organización podrán aportar ejemplos e ideas e gran utilidad
para matizar el concepto y para indicar conductas criterio que permitan al
seleccionador identificar con mucha mayor precisión lo que debe buscar cuando se
hable de tenacidad en este proceso de selección.

● Los usuarios son formados en sus funciones dentro del proceso​: los clientes han
de participar en los proceso de selección en un momento u otro de la toma de
decisiones. Por ello, aquel proceso que resulta más eficaz es el que, desde el inicio,
utiliza los encuentros con el cliente como oportunidad de formación para desarrollar
en el conceptos y capacidades de análisis. Esta formación es un factor crítico de éxito.

El problema a plantearse es como estructurar el proceso de manera que se garantice que

estas características enunciadas se producen y que se producen en la secuencia y la forma
eficientes y eficaces posibles.

El proceso global consta de ocho grandes bloques de actividades que el seleccionador debe
realizar. En el acierto y la calidad intrínseca de cada una de ellas se juegan el acierto y la
calidad total del proceso de selección.

● Descripción y análisis del puesto de trabajo. Definición de requerimientos​:

ningún proceso de selección puede empezar hasta que la operativizacion en una
serie de cualidades personales imprescindibles y/o deseables para la correcta
selección de la tarea profesional para la que se selecciona. N algunas organizaciones,

27
 la tarea de descripción y análisis de sus posiciones profesionales se encuentra
adscrita a la unidad o departamento de Organización, en otras se realiza desde el
área de RRHH.

Objetivos:
❖ definir necesidades reales.
❖ definir perfiles.
❖ identificar requerimientos clave.
❖ evaluar la cultura interna.
❖ conocer al equipo humano de integración.
❖ generar la confianza básica.
❖ diseñar la forma de convocatoria.
Técnicas:
❖ entrevista con el cliente (interno/externo).
❖ ficha de análisis y descripción del P.T.

● Preselección de currícula​: el siguiente paso suele consistir en la atracción de

candidatos potenciales para alimentar el proceso. Sin embargo, nos encontramos en
este momento con una afluencia de candidaturas mayor que la necesaria para
efectuar el proceso global con calidad y con un costo proporcionado. Por ello, suele
ser conveniente efectuar una preselección racional e los candidatos del proceso.
Objetivos:
❖ descartar falsos positivos.
❖ identificar candidatos útiles.
❖ optimizar coste tiempo.
Técnicas:
❖ establecimiento de requerimientos objetivos.
❖ lectura de C.V.
❖ clasificaciones.

● Entrevista focalizada​: conviene comenzar el contacto real con los candidatos lo

antes posible, cuanto antes veamos en una entrvista estructurada a los candidatos
antes podremos descartar a aquellos que no encajan en el perfil. Este encuentro
dirigido y enfocado a la identificación de las habilidades clave permite establecer
un filtro que reducirá significativamente el número de candidatos y, en
consecuencia, el coste del proceso.

Objetivos:
❖ conocer al candidato personalmente
❖ contrastar el C.V.
❖ eliminar simuladores
❖ motivar
❖ identificar habilidades conductuales
Técnicas:
❖ descripción de la historia profesional
❖ descripción del puesto
❖ hoja de evaluación de la entrevista

● Evaluación​: conocidos los candidatos se puede proceder a la aplicación de pruebas

de todo tipo, esta fase deberá constituir un nuevo filtro que objetive las decisiones
próximas al final de la construcción de la candidatura.

28
 Objetivos:
❖ evaluación de conocimientos
❖ evaluación de habilidades
❖ evaluación de aptitudes
❖ evaluación de elementos de personalidad
❖ diagnostico el potencial de desarrollo
Técnicas:
❖ pruebas psicométricas
❖ pruebas proyectivas
❖ pruebas situacionales

● Entrevista en profundidad​: se persigue tener un conocimiento mas global y

profundo de la realidad del candidato que abarque aspectos de su historia de
experiencias y aprendizajes familiares, académicos, sociales y profesionales, así
como de su vida intima y del universo de creencias, valores, actitudes y
expectativas que ha desarrollado evolutivamente en su proceso de maduración
personal y profesional.

Objetivos:
❖ análisis motivacional
❖ contraste de hipótesis
❖ presentación pormenorizada del puesto
❖ explicación de la organización
❖ preparación de la presentación final
Técnicas:
❖ análisis de anclajes de carrera

● Formación de candidaturas​: es muy probable que al seleccionador se le planteen

alternativas de decisiones difíciles entre varios candidatos que parecen igualmente
dotados. Prestar atención al diseño de una candidatura final puede optimizar el
resultado y ahorrar esfuerzos tanto al seleccionador como a su cliente al evitar que
se efectúen entrevistas de toma de decisiones a candidatos demasiado iguales y que
aporten poco valor añadido diferencial al cliente.

Objetivos:
❖ identificar a los mas idóneos
❖ ajustar las alternativas
❖ crear opciones
Técnicas:
❖ análisis del ajuste persona-puesto
❖ votaciones en abanico
❖ técnica de delphi

● Presentación al cliente​: no siempre el mejor candidato es parecido a la fotografía

que el cliente tenía en el inicio. Por ello, la presentación previa de la candidatura al
cliente puede servir para equilibrar su expectativas con respecto a que va a
encontrar cuando conozca por primera vez al candidato y puede evitar que una
decepción lo influya negativamente o introduzca un sesgo en su buen juicio global
sobre el.

Objetivos:
❖ venta activa de candidatos

29
 ❖ preparar el encuentro
❖ inmunizar
❖ generar expectativas racionales
Técnicas:
❖ informe escrito

● Seguimiento de resultados​: un proceso de selección no debe finalizar sin un

seguimiento de los resultados obtenidos por el candidato seleccionado e
incorporado a su posición, de modo que se garantice la satisfacción tanto del cliente
como del propio candidato en su nueva situación y se corrijan, si es el caso, cuantos
errores de comunicación puedan haberse cometido por parte de cualquiera de los
intervinientes en el proceso. La calidad de la selección será incrementada en cada
sucesiva intervención del seleccionador, acercando cada vez mas el resultado
conseguido a las expectativas del cliente y a las necesidades del la organización.
Objetivos:
❖ evaluar ajustes
❖ corregir desviaciones en la comunicación
❖ cerciorarse de la satisfacción del cliente
Técnicas:
❖ garantía de reposición
❖ entrevistas de seguimiento
❖ evaluación del desempeño

LOS MAPAS CONCEPTUALES COMO ESTRATEGIA DE CONVERSIÓN DE CONOCIMIENTO

EN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Mónica Henao Cálad & María Pía Arango, Universidad EAFIT, Colombia

1 Introducción

La Gestión del Conocimiento. Siempre se ha hablado del conocimiento como algo básico e
importante, pero sólo hasta finales del siglo XX se le asignan unas características asociadas a
un potencial valor económico y se resalta su papel como activo organizacional.

En las nuevas teorías de creación de conocimiento organizacional, se han tratado de

establecer las operaciones de transformación que permiten pasar de un conocimiento tácito,
mental y personal, a un conocimiento explícito que puede ser transmitido a otros por
distintos medios.

La idea central es presentar el uso de los mapas conceptuales como una técnica que facilita
en unos casos y apoya en otros, la realización de las operaciones de conversión de
conocimiento: socialización, exteriorización, combinación e interiorización, que son las
operaciones según Nonaka y Takeuchi que permiten hacer la transformación de los
conocimientos que son individuales a conocimientos colectivos y viceversa.

2 Gestión del Conocimiento y Mapas Conceptuales

La Gestión del Conocimiento es un campo disciplinario que se está conformando para

encontrar respuestas a los problemas complejos que enfrentan las empresas para realizar su
actividad económica dentro de un mundo globalizado, sin perder de vista su sostenibilidad
en el tiempo, la rentabilidad y la productividad.

30
• El Instituto Kaieteur de Gestión del Conocimiento la propone como “una disciplina
emergente enfocada en la aplicación de estrategias, herramientas y técnicas para mejorar la
creación, adquisición, acumulación, compartimiento, protección, distribución y explotación
de conocimiento, capital intelectual e intangibles”

• Fireston y McElroy, “Disciplina administrativa que busca mejorar el procesamiento de

conocimiento organizacional”.

Nonaka y Takeuchi la gestión del conocimiento se centra en fomentar y facilitar las

operaciones que transforman el conocimiento y que dan como resultado la innovación en
productos y servicios. Los mapas conceptuales según Novak y Gowin (1988) son “…un
recurso esquemático para representar un conjunto de significados conceptuales incluido en
una estructura de proposiciones” y los definen como “la representación de relaciones
significativas entre conceptos en forma de proposiciones, donde una proposición consta de
dos o más términos conceptuales unidos por palabras para formar una unidad semántica”.

3 Los mapas conceptuales en los procesos de creación del conocimiento

Operaciones de creación de conocimiento.

• ​Socialización​: Consiste en la relación comunicativa que se establece entre dos o más

personas a través de la conversación donde se comparten experiencias, valores, emociones,
principios o sentimientos en torno a la situación o tema objeto de la reunión. Como resultado,
queda un ​conocimiento consensuado o contextuado ​de tipo tácito. Es un conocimiento
amplio, que establece el contexto apropiado para tratar el tema en cuestión. Los Mapas
Conceptuales sirven para ir representando los acuerdos de significados a que se van llegando
e incluso facilitan la visualización de relaciones o conexiones de una manera holística.

• ​Exteriorización: ​Es también una relación comunicativa entre dos o más personas. Pues se
trata de ir formalizando los conceptos contextualizados allí. Los conocimientos consensuados
se van perfeccionando a través de diálogos, se utiliza un lenguaje figurativo por medio de
metáforas y analogías que resaltan las similitudes entre distintos conceptos. El conocimiento
que aquí se transforma, lo llaman Nonaka y Takeuchi, ​conocimiento conceptual,​ y es de tipo
explícito. Es un conocimiento muy original y creativo, producido por los participantes. Al ser
conceptual, es un conocimiento apropiado para quedar representado en uno o varios mapas
conceptuales,

• ​Combinación: ​Con la operación anterior, se crean conocimientos explícitos que pueden ser
a su vez combinados o relacionados para producir conocimientos nuevos, novedosos o
31
innovadores. La conversión de conocimiento que aquí se logra es la más conocida, se trata de
conectar distintos cuerpos de conocimiento, de áreas o temas incluso distintas, o de
encontrar nuevas aplicaciones a algo ya conocido.

Categorizar, clasificar, añadir, quitar, sintetizar, analizar, reconfigurar, hacen parte de la

operación de combinación y producen un ​conocimiento relacionado o sistémico:​ se
conectan conceptos para generar una visión más amplia; un sistema.

Los Mapas Conceptuales son apropiados para convertir un conocimiento de un formato a

otro, para revelar relaciones que no estaban visibles en el formato original.

• ​Interiorización: ​El conocimiento formalizado obtenido en la anterior operación, debe ser

“aprendido” tanto por los participantes como integrado a los procesos de negocio existentes.
Es decir, en el ámbito individual, cada persona debe “estudiar” la manera como este
conocimiento explícito colectivo y codificado se relaciona con el cuerpo de conocimientos
que ya posee; cómo lo integra al conocimiento que ya tenía.

Desde el punto de vista organizacional, implica que la empresa tiene que estudiar la manera
como va utilizar estos conocimientos nuevos para que hagan parte de los procesos de
negocio tradicionales y para que hagan parte de la cultura de la organización, (aprendizaje
organizacional), de sus saberes. En el primer caso, los mapas conceptuales que contienen
conocimiento relacionado o sistémico, sirven como material de estudio; y en el segundo caso,
el organizacional, los mapas almacenados son la prueba de lo que la organización “sabe” de
determinado asunto o cuestión; son parte de su “know how” técnico. La interiorización
produce ​conocimiento integrado u operacional,​ pues está integrado a los demás saberes
del individuo y de la empresa Se puede pensar que en las operaciones de socialización y de
​
interiorización, es decir, aquellas en las que se produce el ​conocimiento consensuado e
integrado p​ ropician el aprendizaje colaborativo.

Por tanto, los mapas conceptuales son una técnica que se puede aplicar en todas las
operaciones de conversión o creación de conocimiento.

La herramienta CmapTools ofrece muchas facilidades en la utilización de los mapas

conceptuales para las diferentes operaciones de conversión de conocimiento, presentadas
anteriormente. Por ejemplo:

• Se puede crear un “Modelo de Conocimiento” para cada uno de los temas o situaciones que
trabaje el equipo en el análisis y solución de problemas organizacionales.

• A través de la “Adición de Recursos” se incrementa la potencialidad relacional de los mapas

conceptuales porque permite asociar otros elementos de conocimiento tales como
documentos escritos, videos, imágenes, entre otros, haciendo que los conceptos sean mucho
más “ricos”.

• La posibilidad de tener texto adicional asociado bien sea al concepto o a la relación,

“Sensibilidad al paso del mouse” apoya en la Interiorización mostrar rápidamente el
significado o una aclaración al concepto o a la relación.

• La facilidad “Anotación” sirve en la Interiorización para profundizar un poco más en el

concepto o la relación o para adicionarles otros significados. Esta facilidad es muy útil
también para asociar la ficha bibliográfica.

32
• Con el establecimiento de nodos anidados es posible “encapsular información” dentro del
mapa, lo cual apoya algunas actividades de la exteriorización y de la interiorización,
permitiendo sintetizar información que puede ser crítica o no relevante en algunos
momentos, pero muy útil de estar disponible más no visible.

• Con la “Colaboración sincrónica” es posible hacer cambios en tiempo real en los mapas
conceptuales desarrollados, visualizándolos y llevando el control de dichos cambios. Esto
permite que se comparta y expanda el conocimiento de la organización.

CmapTools aumenta la potencialidad de los mapas conceptuales como herramienta

fundamental para apoyar la Gestión del Conocimiento en la organización.

Modelo de David Kolb, aprendizaje basado en experiencias.

La experiencia se refiere a toda la serie de actividades que permiten aprender".

Incluye el concepto de estilos de aprendizaje dentro de su modelo de aprendizaje por
experiencia y lo describe como "​algunas capacidades de aprender que se destacan por
encima de otras como resultado del aparato hereditario de las experiencias vitales
propias y de las exigencias del medio ambiente actual... Llegamos a resolver de
manera característica los conflictos entre el ser activo y reflexivo y entre el ser
inmediato y analítico. Algunas personas desarrollan mentes que sobresalen en la
conversión de hechos dispares en teorías coherentes y, sin embargo, estas mismas
personas son incapaces de deducir hipótesis a partir de su teoría, o no se interesan
por hacerlo; otras personas son genios lógicos, pero encuentran imposible sumergirse
en una experiencia y entregarse a ella​".

Descripción del modelo:

Kolb identificó dos dimensiones principales del aprendizaje: la percepción y el

procesamiento. Decía que el aprendizaje es el resultado de la forma como las personas
perciben y luego procesan lo que han percibido.

Describió dos tipos opuestos de percepción:

● las personas que perciben a través de la ​experiencia concreta​,

● y las personas que perciben a través de la ​conceptualización abstracta ​(y
generalizaciones).

A medida que iba explorando las diferencias en el procesamiento, Kolb también encontró
ejemplos de ambos extremos:

● algunas personas procesan a través de la ​experimentación activa ​(la puesta en

práctica de las implicaciones de los conceptos en situaciones nuevas),
● mientras que otras a través de la ​observación reflexiva​.

La yuxtaposición de las dos formas de percibir y las dos formas de procesar es lo que llevó a
Kolb a describir un ​modelo de cuatro cuadrantes ​para explicar los estilos de aprendizaje.

● involucrarse enteramente y sin prejuicios a las situaciones que se le presenten,

● lograr reflexionar acerca de esas experiencias y percibirlas desde varias
aproximaciones,

33
 ● generar conceptos e integrar sus observaciones en teorías lógicamente sólidas,
● ser capaz de utilizar eses teorías para tomar decisiones y solucionar problemas.

De estas capacidades experiencia concreta (EC), observación reflexiva (OR),

conceptualización abstracta (CA) y experimentación activa (EA) se desprenden los cuatro
estilos de aprendizaje​.

Kolb se valió de un inventario para medir los puntos fuertes y débiles de las personas,
pidiéndoles que ordenaran en forma jerárquica cuatro palabras que se relacionaban con las
cuatro capacidades.

La muestra de Kolb consistió sólo en adultos, la mayoría de los cuales habían terminado sus
estudios profesionales o estaban a punto de hacerlo.

A continuación se describen los cuatro tipos dominantes de estilos de aprendizaje:

Características Características Características Características

del alumno del alumno del alumno del alumno
convergente divergente asimilador acomodador
Pragmático Sociable Poco sociable Sociable
Racional Sintetiza bien Sintetiza bien Organizado
Analítico Genera ideas Genera modelos Acepta retos
Organizado Soñador Reflexivo Impulsivo
Buen Valora la Pensador Busca objetivos
discriminador comprensión abstracto
Orientado a la Orientado a las Orientado a la Orientado a la
tarea personas reflexión acción
Disfruta aspectos Espontáneo Disfruta la teoría Dependiente de
técnicos los demás
Gusta de la Disfruta el Disfruta hacer Poca habilidad
experimentación descubrimiento teoría analítica
Es poco empático Empático Poco empático Empático
Hermético Abierto Hermético Abierto
Poco imaginativo Muy imaginativo Disfruta el diseño Asistemático
Buen líder Emocional Planificador Espontáneo
Insensible Flexible Poco sensible Flexible
Deductivo Intuitivo Investigador Comprometido

34
El modelo de Kolb crea un panorama que ha servido como punto de partida para el
desarrollo algunos otros modelos.

El modelo de aprendizaje mediante experiencia

Comencemos por un modelo de cómo aprenden las personas, modelo que llamo de
aprendizaje mediante experiencias. Existen dos razones para aplicarle la palabra experiencia.

A) Histórica: lo vincula con la psicología social de Kurt Lewin en la década del cuarenta y los
trabajos sobre sensibilización y formación en el laboratorio de los cincuenta y sesenta.

B) Importancia de la experiencia: este enfoque diferencia esta postura de otras enfoques

congnoscitivistas en el proceso de aprendizaje.

El núcleo del modelo es una sencilla descripción del modelo de aprendizaje, de cómo se
traduce la experiencia en conceptos que se emplean a su vez como guías de elección de
nuevas experiencias.

El aprendizaje se concibe como un ciclo de cuatro etapas. La experiencia inmediata, concreta,

es la base de la observación y la reflexión. Observaciones que se asimilan a una “teoría” de la
que se pueden deducir nuevas implicaciones para la acción.

Implicaciones o hipótesis que sirven entonces de guías para actuar en la creación de nuevas
experiencias. El que aprende necesita, si ha de ser eficaz, cuatro clases diferentes de
capacidades: Capacidad de experiencia concreta (EC); de observación reflexiva (OR);
conceptualización abstracta (CA) y experimentación activa (EA).
¿Podrá alguien volverse verdaderamente diestro o se trata de capacidades que están
necesariamente en conflicto? ¿Cómo se puede actuar y reflexionar al mismo tiempo?

¿Cómo ser concreto e inmediato sin dejar de ser teórico?

35
Hay dos dimensiones fundamentales referidas al proceso de aprendizaje. La primera
representa la experimentación concreta de acontecimientos por lado y la conceptualización
abstracta por otro.

Estilos individuales de aprendizaje

La mayor parte de las personas desarrollan estilos de aprendizaje que destacan, por encima
de otras, algunas capacidades para aprender: esto es el resultado del aparato hereditario de
las experiencias vitales propias y de las exigencias del medio ambiente actual. Algunas
personas desarrollan mentes que sobresalen en la conversación de hechos dispares en
teorías coherentes y, sin embargo, estas mismas personas son incapaces de deducir hipótesis
a partir de su teoría, o no interesan por hacerlo, otras son genios lógicos, pero encuentran
imposible sumergirse en una experiencia y entregarse a ella. El matemático puede poner
gran énfasis en los conceptos abstractos, mientras el poeta puede valorar más la experiencia
concreta. El directivo puede estar interesado principalmente en la aplicación activa de ideas,
mientras el naturalista puede desarrollar en alto grado su capacidad de observación. Cada
uno de nosotros desarrollamos de manera excepcional estilos de aprendizaje que tiene sus
puntos débiles y sus puntos fuertes.

El inventario de estilos de aprendizaje (IEA) es un instrumento sencillo para medir los

puntos fuertes y débiles del individuo que aprende. El IEA mide el énfasis relativo del
individuo en las cuatro capacidades para el aprendizaje antes mencionadas –experiencia
concreta, observación reflexiva, conceptualización abstracta y experimentación activa - . Es
posible sintetizar en cada palabra cada uno de los estilos: “sentir” (EC), “observar” (OR),
“pensar” (CA) y “hacer” (EA). El inventario proporciona seis puntajes EC, OR, CA y EA, más
dos puntajes combinatorios que indican el grado hasta el cual el individuo destaca la
abstracción sobre la concreción (CA-EC) y el grado hasta el cual el individuo destaca la
experimentación activa sobre la reflexión (EA-OR).

4 estilos dominantes

CONVERGENTES:

Predominio de la conceptualización abstracta (CA) y la experimentación activa (EA)

Aplicación práctica de ideas

Parece manejarse mejor cuando se trata de pruebas convencionales de inteligencia en las que
hay una sola respuesta o soluciones correctas para una pregunta o un problema.

Sus conocimientos están organizados de manera tal que puedan concentrarlos en problemas
específicos mediante el razonamiento hipotético-deductivo.

La investigación de Liam Hudson (1966) acerca de este estilo de aprendizaje demuestra que
los convergentes son relativamente insensibles y prefieren tratar con cosas antes que con
personas. Tienen intereses técnicos limitados y optan por especializarse en las ciencias
físicas. Nuestra investigación demuestra que este estilo de aprendizaje es el característico de
muchos ingenieros.

DIVERGENTE:

Es un estilo opuesto al estilo convergente. Se desempeña mejor en la experiencia concreta

(EC) y observación reflexiva (OR). Su punto más fuerte reside en su capacidad imaginativa.
Se destaca por la consideración desde muchas perspectivas de las situaciones concretas.

36
Calificamos este estilo de divergente por que las personas cuentan con él se definen mejor en
situaciones que exigen una producción de ideas como la que se da en una sesión de
“brainstorming”. Los trabajos de Hudson (1996) acerca de este estilo de aprendizaje
demuestran que los divergentes se interesan en las personas, y tienden a ser imaginativos y
sensibles. Tienen amplios intereses culturales y suelen especializarse en las artes. Nuestra
investigación demuestra que este estilo es característico de los directivos con antecedentes
en humanidades y artes liberales. Los directivos de personal suelen caracterizarse por este
estilo de aprendizaje.

ASIMILADOR

Son las conceptualizaciones abstractas (CA) y la observación reflexiva (OR). Su punto más
fuerte se encuentra en su capacidad para crear modelos teóricos. Se destaca en el
racionamiento inductivo, en la asimilación de observaciones dispares a una explicación
integral. Como el convergente, se interesa menos por las personas y más por los conceptos
abstractos, pero menos por la aplicación práctica de las teorías, ya que es más importante
que éstas sean lógicamente sólidas y precisas. De manera que este estilo de aprendizaje es
más característico de las ciencias básicas que de las aplicadas. Es un estilo que en las
organizaciones se encuentren con más frecuencia en los departamentos de investigación y
planificación.

ACOMODADOR

Tiene los puntos opuestos a los asimiladores. Se desempeña mejor en la experiencia concreta
(EC). Se desempeña mejor en la experiencia concreta (EC) y la experimentación activa (EA).
Su punto más fuerte reside en hacer cosas, en llevar a cabo proyectos y experimentos y en
involucrarse en experiencias nuevas. Suele arriesgarse más que las personas de los tres otros
estilos de aprendizaje. Calificamos este estilo de acomodador porque tiende a destacarse en
las situaciones en las que debe adaptarse a circunstancias inmediatas específicas. En aquellas
situaciones en las cuales la teoría o el plan no se avienen a los hechos, es muy probable que
descarte la teoría o plan. El acomodador se siente cómodo con las personas, aunque a veces
se lo vea impaciente y atropellador. Su formación suele haberse dado en terrenos técnicos o
prácticos como el del comercio. Es un estilo que en las organizaciones encuentra en cargos
orientados hacia la acción. A menudo en mercadotecnia o ventas.

37
Los diferentes estilos de aprendizaje están ilustrados gráficamente en la figura anterior es
una representación de los IEA de los directivos de nuestra muestra que informaron acerca de
las carreras en las que se graduaron (se incluyen únicamente aquellas carreras con más de
diez graduados incluidos en la muestra). Cabe hacer algunas advertencias antes de
interpretar estos datos. Primero: hay que recordar que todos los individuos de la muestra
son directivos o futuros directivos. Además, la mayor parte de estos hombres han acabado
sus estudios de posgrado o están a punto de terminar. La interacción entre carrera, alto nivel
de educación y la especialidad universitaria pueden producir estilos característicos de
aprendizaje. Por ejemplo: los físicos que no están en empresas industriales pueden ser un
tanto más reflexivos que aquellos presentes en la muestra. Segundo: las diversas
especialidades universitarias se reflejan sólo en los términos absolutos. Son muchas y
variadas las especialidades dentro de la ingeniería o de la psicología. El enfoque de estudios
de una escuela puede ser muy diferente del de otra. Pero aún tomando en cuenta estas
advertencias, la distribución de las especialidades muestra en la cuadrícula de estilo de
aprendizaje una consistencia notable con la teoría.

ESTILOS DE APRENDIZAJE Y FORMACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

La diferencia en cuanto a estilos de aprendizaje crean problemas similares en la formación

para a administración de empresas. El directivo que acude a la universidad a mitad de su
carrera profesional experimenta una especie de “shock cultural”. Recién llegado de un
mundo de fechas fijas y problemas específicos concretos por resolver, se encuentra
repentinamente inmerso en un extraño mundo de paso lento y generalidades donde se
procura la solución elegante de los problemas aún cuando ya se cuenta con soluciones
factibles. Donde se recompensa a uno por la reflexión y el análisis antes que por la acción
directa dirigida hacia una meta. El directivo que “actúa antes de pensar…si es que llega a
pensar” se encuentra con el científico que “piensa antes de actuare…si es que llega actuar”.
Nuestra investigación acerca de los estilos de aprendizaje demostró que los directivos en
general se distinguen por capacidades muy decididas de experimentación activa y que su
punto débil reside en las capacidades de observación reflexiva.

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La organización como sistema de aprendizaje

Las organizaciones, como los individuos, aprenden y desarrollan estilos característicos de

aprendizaje. Ellas, como los individuos, lo hacen a través de sus transacciones con el medio
ambiente y mediante su elección acerca de cómo relacionarse con éste. Esto es lo que se ha
dado en llamar sistema abierto referido a las organizaciones. Dado que la mayoría de las
organizaciones son grandes y complejas, el medio con el que se relacionan se vuelve en
extremo diferenciado y variado. La manera en que la organización se adapta a ese medio
exterior consiste en diferenciar en unidades, cada una de las cuales se ocupa de una sola
parte de las condiciones exteriores de la firma.

Mercadotecnia y ventas hacen frente a los problemas vinculados con el mercado, los clientes
y la competencia; investigación se ocupada del mundo académico y del tecnológico;
producción de los equipos de producción y de las fuentes de materia prima; personal y
relaciones laborales del mercado laboral, etc.

Las diferentes unidades de la firma desarrollan, a causa de esa necesidad de relacionarse con
diferentes aspectos del medio ambiente, maneras características de pensar y trabajar juntas;
estilos diferentes de toma de decisiones y soluciones de problemas. Estas unidades
seleccionan y forman directivos para solucionar problemas y tomar decisiones, de la manera
exigida por su medio. Lawrence y Llorach definen de hecho a la diferenciación de las
organizaciones como “la diferenciación en cuanto a orientación cognoscitiva y emocional
entre los directivos de distintos departamentos funcionales”.

Si se piensa en la organización como un sistema de aprendizaje, se puede considerar que

cada una de las unidades diferenciadas encargada de adaptarse a los retos de un sector del
medio tiene un estilo de aprendizaje característico que es el que mejor se aviene a las
exigencias del medio. El inventario de estilos de aprendizaje (IEA) debería constituir un
instrumento útil para medir la diferenciación de las unidades funcionales de la empresa.
Hemos estudiado, para someter a prueba a esto, unos veinte directivos de cada uno de los
cinco grupos funcionales en la división del Medio este de una gran empresa industrial
norteamericana. Se describen más adelante estos cinco grupos funcionales seguidos de mi
hipótesis acerca del estilo de aprendizaje que debería caracterizar a cada grupo, daos los
medios ambientes con los que se relacionan.

1. Mercadotecnia: (n=20). Este grupo está constituido fundamentalmente por ex vendedores.

Estos tienen un enfoque “intuitivo” no cuantitativo en lo que a su trabajo se refiere. Deberían
tener estilos de aprendizaje acomódatelos – es decir, concretos y activos – a raíz de su
orientación práctica para atender las exigencias de los clientes.

2. Investigación (n=22). Las tareas de este grupo se dividen casi por igual entre investigación
original e investigación aplicada. El énfasis está puesto en la investigación básica. Los
investigadores deberían constituir el grupo más asimilador, es decir, abstracto y reflexivo,
estilo al que se aviene al mundo de las ideas y del conocimiento.

3. Personal/relaciones laborales (n=20). Los hombres de esta compañía que están en el

departamento correspondiente atienden dos funciones principales: interpretar la política de
personal y promover la interacción de grupos para reducir conflictos y desacuerdos. Estos
hombres deberían ser preferentemente divergentes, concretos y reflexivos a causa de su
orientación hacia las personas.

4. Ingeniería (n=18). Este grupo constituido fundamentalmente por ingenieros proyectistas

muy orientados hacia la producción. Deberían conformar el grupo más convergente –es

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decir, abstracto y activo- aunque tendrían que ser menos abstracto que los del grupo de
investigación. Representan un puente entre el pensamiento y la acción.

5. Finanzas (n=20). Este grupo cuenta con una fuerte inclinación hacia sistemas de
información por computadora. Los encargados de las finanzas deberían ser abstractos en
extremo dado su orientación hacia las tareas matemáticas de planificación del sistema de
información. El rol crucial para la supervivencia de la organización debería producir una
orientación activa. De manera que los miembros de este grupo deben de tener estilos
convergentes de aprendizaje.

La figura muestra los puntajes medios de las dimensiones de aprendizaje activa/reflexiva

(EA-OR) y abstracta/concreta (CA-EC) para cinco grupos funcionales.

Estos resultados resultan consecuentes con las predicciones anteriores con excepción del
grupo de finanzas, cuyos puntajes son menos activos que los que se predijeron, de manera
que caen entre el cuadrante de asimilación y el convergente. El IEA diferencia claramente los
estilos de aprendizaje que caracterizan las unidades funcionales de, por lo menos, esta
compañía. Los directivos de cada una de estas unidades emplean, aparentemente, estilos
muy diferentes para llevar a cabo sus tareas. Pero la diferenciación no es más que parte de la
historia de la adaptación y la eficiencia de las organizaciones. El resultado de la
diferenciación necesaria para adaptarse al medio ambiente exterior es la creación de una
necesidad interna correspondiente de integrar y coordinar las diferentes unidades. Lo que
requiere que se resuelvan, de una manera u otra, los conflictos inherentes a estos diferentes
estilos de aprendizaje. Aunque lo más frecuente es que se resuelvan del predominio de una
unidad sobre las otras, lo que tiene como resultado un estilo de aprendizaje desequilibrado
para la organización.

Todos nosotros conocemos organizaciones que están controladas por el departamento de

comercialización o bajo la influencia del área de ingeniería. Este desequilibrio puede resultar
eficaz si se aviene a las exigencias ambientales de un medio estable, pero puede resultar
costoso si se requiere que la organización aprenda a responder a exigencias y oportunidades
cambiantes del medio.

Jay Galbraith ​ ​Estructura y comunicación en la organización

Herbert Simón de que los limites cognoscitivos humanos constituyen un factor limitador
fundamental en la determinación de las estructuras de las organizaciones. Esta observación
proviene de lo que se denomina teoría moderna de la contingencia. Una de las premisas
básicas de esta teoría esta en que el método mas eficaz para organizar es contingente con
referencia a algunos atributos del medio ambiente de la organización.

Modelo de procesamiento de información

La proporción básica es que cuanto mayor sea la incertidumbre de la tarea, mayor será la
cantidad de información que habrán de procesar los tomadores de decisiones durante la
ejecución de esta tarea.
Todos estos cambios requieren procesamiento de información durante el desempeño de la
tarea. Cuanto mayor sea la incertidumbre de la tarea, mayor será la cantidad de información
que habrán de procesar los tomadores de decisiones durante la ejecución de la tarea, para
poder alcanzar un nivel dado de desempeño. El efecto fundamental de la incertidumbre es el
de limitar la capacidad de la organización para planear por anticipado o para tomar
decisiones acerca de la actividad antes de la ejecución de las mismas.

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Modelo mecanisista

El marco de referencia se elabora mejor teniendo en mente una organización hipotética.

Supongamos que es grande y emplea una cantidad de grupos especializados y recursos para
atender a la producción. Después de que la tarea se ha dividido en subtarear especializadas,
el problema es el de integrar las subtareas en torno al cumplimiento de la tarea global. Este
es el problema de diseño de la organización. A medida que aumenta la cantidad de
incertidumbre y por lo tanto, el procesamiento de información, la organización debe adoptar
mecanismos integradores que aumenten su capacidad de procesamiento de información.

1- coordinación mediante reglas o programas

March y Simón han identificado, para tareas rutinarias predecibles el empleo de reglas o
programas para coordinar la conducta entre subtareas independientes.
2- jerarquía: a medida que la organización se ve ante una incertidumbre mayor, sus
participes se ven ante situaciones para las que no tienen reglas. La jerarquía también
tiene un alcance limitado. A medida que aumenta la incertidumbre, aumenta la cantidad
de excepciones hasta que se sobrecarga la jerarquía.
3- Coordinación por objetivos o metas: a medida que aumenta la incertidumbre de la tarea
de la organización, tiene lugar una coordinación mayor mediante la estipulación de
producciones, metas y objetivos. La organización emprende procesos para establecer
metas a alcanzar y los empleados eligen las conductas conducentes a alcanzar las
mismas. La capacidad de una organización para coordinar tareas independientes
depende de su capacidad para calcular submetas significativas que guíen la acción de las
subunidades.
4- Estrategias de diseño: la capacidad de una organización para emplear con éxito la
coordinación mediante el establecimiento de metas, la jerarquía y las reglas depende de
la combinación de la frecuencia que las excepciones y la capacidad de la jerarquía para
manejarlas. Puede proceder de cualquier de dos maneras generales: puede actuar de dos
maneras para reducir la cantidad de información que se procesa, o puede actuar de dos
maneras para aumentar la capacidad de manejar la información.
5- Creación de recursos reservados: a mayor incertidumbre mayor magnitud de las
existencias del margen de tiempo o del presupuesto necesarios para reducir una
sobrecarga. La estrategia de emplear recursos reservados tiene sus costos. El aliviar los
objetivos presupuestarios implica el costo evidente de exigir mas presupuesto. El aplazar
la fecha de terminación tiene como efecto la demora para el cliente.
6- Creación de tareas autónomas: el segundo método para reducir la cantidad de
información procesada es el de cambiar los grupos de subtareas, de categorías basadas
en recursos (potencial) a categorías basadas en producción, y proporcionar a cada grupo
los recursos que necesita para tender a la producción. El costo de la estrategia de la
autonomía esta en la perdida de especialización de los recursos. En el ejemplo, la
organización renuncia al beneficio de un especialista en programación de computadoras.
Si hay equipo físico, se produce una perdida de economías de escala. La organización
profesional requeriría tres maquinas para su forma autónoma, pero solo una maquina
grande de tiempo compartido en la forma funcional. A mayor grado de incertidumbre,
siendo las demás cosas iguales, mayor grado de autonomía.
7- Inversión en sistemas verticales de información: la organización puede invertir en
mecanismos que le permitan procesar la información adquirida durante el desempleo de
la tarea, sin sobrecargar los canales jerárquicos de comunicación. El costo de los recursos
para el procesamiento de la información puede minimizarse si se formaliza el lenguaje. El
proporcionar información, con mayor frecuencia, puede sobrecargar al tomador de
decisiones. El costo de esta estrategia es el costo de los recursos para el procesamiento
de la información que se consumenta en la transmisión y el procesamiento de datos. Esta
estrategia suele ponerse en operaciones creando canales de comunicación redundantes

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 que transmiten datos desde el punto en que se originan ascendiendo por la jerarquía
hasta donde se toman decisiones.
8- Creación de relaciones laterales: la ultima estrategia es la de emplear selectivamente
procesos de decisión conjunta se cortan a través de las líneas de autoridad. Esta
estrategia hace descender el nivel de la toma de decisiones en la organización hasta
donde existe la información, pero lo hace sin reorganizar en torno a grupo autónomos.
Hay varios tipos de procesos laterales de decisión. Algunos procesos reciben el
calificativo de organización informal. Estos procesos se desarrollan de las maneras
siguientes:
♦ Contacto directo: puede darse entre directivos que comparten un problema. Desde el
punto de vista del procesamiento de la información, la decisión conjunta impide que se
recurra a niveles superiores y descarga a la jerarquía.
♦ Roles de enlace: cuando crece el volumen de los contactos entre dos departamentos
cualesquiera, resulta económico un rol especializado para manejar esta comunicación.
Los roles de enlace aparecen a niveles inferiores y medios de la dirección empresarial.
♦ Grupo de tareas: tienen al igual que los roles de encalce una utilidad limitada. Los grupos
de tareas constituyen una forma de contacto horizontal diseñada para problemas de
múltiples departamentos. Esta compuesto por representantes de cada uno de los
departamentos afectados. El grupo de tareas es un grupo temporal. Existe únicamente
mientras perdura el problema cuando se llega a una solución, luego Cada uno de los
participantes regresa a sus tareas normales. Los grupos de tareas eliminan problemas a
los niveles superiores de la jerarquía.
♦ Equipos: los grupos de tareas se vuelven permanentes a medida que surgen con cierta
regularidad ciertas decisiones. Estos grupos reciben el calificativo de equipos. Si el
equipo no puede alcanzar una decisión de consenso, y es el líder quien decide, las metas
de este son consecuentes con las de la organización en cuanto a la decisión del caso.
♦ Roles integradores: la cuestión del liderazgo se soluciona creando un nuevo rol: un rol
integrador. Estos roles llevan adheridas etiquetas de directivos de producto, directivos
de programa, directivos de proyecto, directivos de unidad. Una vez creado el rol, el
problema de diseño es el de crear suficiente poder en el rol para influir sobre le proceso
de la decisión. Estos roles tienen poder y reúnen información nivelando las diferencias de
poder.
♦ Roles de vinculo directivo: el rol debe lograr mas poder del tipo de la autoridad formal
para resultar eficaz en la coordinación de las decisiones conjuntas que se dan a niveles
inferiores de la organización. Este poder del cargo cambia la naturaleza del rol que
califica de vinculo directivo.
♦ Organización matriz: el ultimo paso es el de crear la relación de autoridad dual y la
organización matriz. La cuestión del diseño es la de elegir la localización de estos roles. El
resultado es un equilibrio de poder los roles de vinculación directiva y los de línea
normal.

Elección de la estrategia

Se han presentado cada una de las cuatro estrategias (creación de recursos reservados,
creación de tareas autónomas, inversión en sistemas verticales de información y creación de
relaciones laterales). La organización puede aplicar un o una combinación de varias. Las
cuatro estrategias constituirían una serie exhaustiva de alternativas. la organización debe
adoptar por lo menos una de las 4 estrategias cuando se ve enfrentada con mayor
incertidumbre. Si no elige conscientemente una de las cuatro, se dará automáticamente la
primera, normas de desempeño reducidas.
Es probable, que exista una 5 estrategia no anunciada. En lugar de cambiar la organización en
respuesta a la incertidumbre de la tarea, la organización puede obrar sobre su medio

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ambiente para reducir la incertidumbre. La organización puede, mediante decisiones
estratégicas, contratos a largo plazo.

Roger Harrison Ayuda y Consulta.

EL autor plantea ciertos criterios Para elegir la estrategia para producir un cambio en la
organización:

1) Investigación y análisis de operaciones: se ocupa de los roles y funciones a

desempeñar dentro de la organización. Se intenta manipular las relaciones del rol, es
decir, redistribuir las tareas, recursos y el poder correspondiente a diversos roles en
la organización
2) Evaluación del desempeño e intento de manipularlo: se incluye en este enfoque la
selección, colocación y estimación de los empleados, así como el asesoramiento del
Psicólogo Industrial.
3) Análisis Instrumental del proceso: Remite en como le gusta a la persona organizar y
llevar a cabo su trabajo. Se interesa como percibe la persona su rol, que es lo que
valúa y devalúa en el, que decide ignorar. Estamos interesados en la persona como
hacedora de trabajo o desempeñadota de funciones vinculadas con las metas de la
organización.
4) Análisis de relaciones interpersonales: la concentración se da en los sentimientos,
actitudes y percepciones referidas a los demás. Nos interesamos en la calidad del
vínculo entre los trabajadores (frialdad, rechazo, amor, confianza). Las
intervenciones se dirigen a ayudar a los miembros de la organización a sentirse mas
cómodos siendo auténticamente ellos mismos entre si.
5) Análisis intrapersonal: es el nivel mas profundo. Se emplea aquí métodos para
revelar actitudes mas profundas del individuo, valores y conflictos con respecto a su
identidad, existencia.
Es decir que se parte de un nivel más superficial hasta un nivel más profundo. Una de las
consecuencias del nivel de intervención es que con mayor profundidad de focalización el
individuo se vuelve cada vez más el portador del cambio.

Criterios para elegir la estrategia

1) intervenir en un nivel suficientemente profundo como para proporcionar soluciones

duraderas para los problemas actuales : en niveles mas profundos tratamos con
aspectos del concepto que tiene el individuo de si mismo y sus relaciones con los
demás, que están muy cargadas emocionalmente. Es difícil predecir el impacto
individual del proceso de cambio. Con respecto al aumento de libertad de los
individuos dentro de la organización es necesario plantearse la predecibilidad y
variabilidad de las personas ante incentivos. Cuanto más impredecible y singular sea
la respuesta mas habrá que saber acerca de esa persona para poder influenciar su
conducta.
2) Intervenir a un nivel no mas profundo que aquel en el cual la energía y los recursos
de los miembros de la organización se pueden entregar a la solución de problemas y
al cambio: estas energías y recursos se pueden movilizar logrando la legitimación de
la intervención en las normas de la organización.

El dilema es el elegir la estrategia más adecuada o manera de intervenir. El autor considera

que propiciaría que las intervenciones se limitasen del cliente y de su disposición para
legitimar la intervención. Si intervengo directamente en el nivel mas profundo de las

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relaciones interpersonales puede surgir en los miembros un cambio de ansiedad, resistencia
y compromiso escaso o negativo.

PROFUNDIDAD DE LA INTERVENCIÓN
Un aspecto primordial de seleccionar las intervenciones apropiadas es la ​profundidad de la
intervención. E​ n los términos de Roger Harrison, la ​profundidad de la intervención s​ e puede
evaluar utilizando los conceptos de accesibilidad e individualidad. Por ​accesibilidad, ​Harrison
se refiere al grado hasta el cual los datos son más o menos públicos, en comparación con los
que están ocultos o son privados, ya la facilidad con la que se pueden aprender las
habilidades de la intervención. Por ​individualidad s​ e refiere a la cercanía con las
percepciones del yo de la persona, y al grado hasta el cual los efectos de una intervención son
sobre el individuo, en contraste con la organización. Estamos suponiendo que mientras más
nos acercamos en este continuo al sentido del yo, más tienen que verlos procesos inherentes
con las emociones, los valores y los aspectos ocultos y, en consecuencia, más poderosos son
para hacer un bien o un mal. Se requiere un diagnóstico muy cuidadoso para determinar si
estas intervenciones son apropiadas y pertinentes. Si son inapropiadas, pueden ser
destructivas o, como mínimo, inaceptables para el cliente o para el sistema cliente.

Con el fin de reducir al mínimo estos riesgos, Harrison sugiere dos criterios para determinar
la profundidad apropiada de la intervención:

En primer lugar, ​intervenir a un nivel no más profundo que el requerido para producir
soluciones perdurables para los problemas que ​se ​están abordando; yen segundo, intervenir ​a
un nivel no más profundo que aquel en el cual la energía y los recursos del cliente se puedan
dedicar a la resolución del problema y al cambio’’

Para Harrison, estos criterios requieren que el consultor no proceda con mayor rapidez o
profundidad que la legitimación obtenida de la cultura del sistema cliente, y que se mantenga
en el nivel de las necesidades experimentadas conscientemente. Nosotros creemos que estas
pautas son muy sólidas.

No obstante, Harrison sí reconoce, y nosotros convenimos en ello, que el agente de cambio se

enfrenta continuamente al dilema de “guiar y presionar, o colaborar y seguir”.​ ​La orientación
de Harrison es a lo último, pero nosotros nos sentimos inclinados a ser menos
conservadores. Creemos que, para ser efectivo, el consultor necesita ocasionalmente, pero
con prudencia, correr riesgos mínimos en la dirección de guiar y presionar, pero estos
riesgos no deben ser saltos cuánticos. A medida que el consultor desarrolla más experiencia
en el diagnóstico y en hacer las intervenciones, los riesgos que corre son principalmente los
de una sugerencia rechazada. Sin embargo, sí convenimos con la esencia de lo que Harrison
está sugiriendo, y también estamos de acuerdo con sus criterios.

Otra forma de considerar la profundidad de una intervención podría ser pensar en el

desempeño de las unidades por orden decreciente de sistemas y subsistemas. Los datos
acerca de la conducta y el desempeño de la organización total son tal vez los más accesibles y
los menos personales. y quizá los que crean menos ansiedad personal y menos actitudes
defensivas. Los datos sobre el desempeño y la conducta acerca de ​mí e​ n una organización son
tal vez los menos accesibles y los más personales. Por consiguiente, el consultor necesita
poseer las habilidades necesarias para intervenir en una forma efectiva, descendiendo a lo
largo de esos sistemas progresivamente más pequeños con frecuencia en forma simultánea
según si el aspecto es:

¿Qué tan bien nos estamos desempeñando como una organización total?
¿Qué tan bien nos estamos desempeñando como una unidad grande?

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¿Qué tan bien nos estamos desempeñando como un equipo?
¿Qué tan bien estamos trabajando juntos usted y yo?
¿Qué tan bien se está desempeñando usted?
¿Qué tan bien me estoy desempeñando yo?

El concepto de la profundidad de la intervención, ya sea visto de esta manera o en términos

de un continuo del sistema formal, del sistema informal, y del yo, sugiere que el consultor
necesita un vasto repertorio de modelos conceptuales, técnicas de intervención, y
sensibilidades, para poder ser útil en varios niveles. Por supuesto, es de suma importancia la
conciencia del consultor acerca de sus propias capacidades y limitaciones.

Según Roger Harrison en su principio de la profundidad de las intervenciones no se debe

intervenir con más profundidad de la necesaria y se debe considerar que existen unas
intervenciones más que otras
Los grupos T: son una forma de intervención con la cual se realizaron los primeros intentos
de profundizar en procesos de cambio a nivel personal.
Intervención de la tercera parte: ayuda a la organización a aclarar malos entendidos o
problemas entre personas o grupos
La formación de equipos y los equipos de trabajo auto dirigidos ETA son intervenciones
tradicionales en el ámbito del DO que pretende lograr la formación de equipos de trabajo
altamente eficaces.

Gene Dalton Cambio Planificado y desarrollo de la organización.

Ingresa el término DO: desarrollo de la organización.

Hay en estas organizaciones una cantidad creciente de hombres cuya función fundamental es
la de auspiciar el cambio. Hay ahora en las organizaciones una cantidad creciente de
hombres que son esencialmente especialistas en el proceso de cambio en las organizaciones.

Una parte de las exigencias de este nuevo rol Seram la capacidad de ser explicito acerca del
mismo proceso de cambio ya que el especialista en DO será asesor y ayudante con mas
frecuencia que iniciador. Necesitara un marco de referencia para pensar acerca de los medios
mediante los cuales se influye sobre individuos y grupos ara que cambien su conducta en las
organizaciones.

Cambio en las organizaciones y en el individuo.

Cambio en las organizaciones: se le denomina a cualquier alteración significativa de las

pautas de conducta de una gran cantidad de los individuos que constituyen esa organización.
La conducta de una organización esta compuesta por las acciones y las interacciones de los
individuos de la misma. Las organizaciones se adaptan a cambios en el mercado, a
condiciones económicas y a descubrimientos científicos, que no hacemos caso de los
procesos internos por los cuales se produce la adaptación de una organización.

El centro nuestra atención estará puesta en la respuesta dentro de la organización a factores

de su medio ambiente. Se trata fundamentalmente de un proceso de influencia.

Las secuencias.

Una de las primeras cosas que observamos fue la importancia del tiempo. El hecho más
significativo acerca de un acontecimiento específico era con frecuencia que seguía a otros
acontecimientos o creaba una condición que influía acontecimientos posteriores.

45
El concepto mas fructífero del proceso de cambio es el modelo de tres pasos de Lewin que
es el de descongelar el sistema que opera según un patrón concreto, pasar a un patrón nuevo
y recongelarlo según este nuevo patrón.

Un modelo de secuencias proporciona una dimensión a lo largo de la cual se ordenan

acontecimientos y llama la atención sobre acontecimientos y condiciones de los límites de los
fenómenos que se examinan.

Descongelar El cambio El recongelamiento

Comprende el hecho de crear
conciencia de la necesidad de cambiar
y de eliminar o reducir cualquier
resistencia al cambio. Al iniciar el
proceso de cambio la organización se
encuentra en equilibrio. Consistirá en
hacer tan evidente la necesidad del
cambio que todos los integrantes del
grupo lo acepten.
Consiste en alterar la situación de la
organización. En esta etapa se
fomentarán nuevos valores, actitudes y
comportamientos, tratando de lograr
que los miembros de la organización
se identifiquen con ellos y los
interioricen.
Aquí se debe estabilizar a la
organización después de que se ha
operado el cambio. Convertir en regla
general el nuevo patrón de
comportamiento para que pueda
arraigarse en los individuos y la nueva
situación sea permanente.

Subprocesos.

Los 4 Subprocesos que caracterizan el cambio.

APARTANDOSE
Metas Generales
Lasos sociales anteriores
formados en torno a patrones de
conducta anteriores
Duda de sí mismo y un
sentimiento menor de autoestima
Un motivo externo para el cambio
HACIA
Objetivos específicos
Nuevas relaciones que apoyan los cambios
propuestos de conducta y actitudes
Un sentimiento mayor de autoestima
Un motivo interno para el cambio

Un Modelo de Cambio Inducido.

Tensión experimentada en
el sistema
Tensión en los vínculos
sociales existentes
Integración de un agente de
influencia prestigioso
Objetivos generalizados
establecidos
Vínculos sociales anteriores
interrumpidos o atenuados
Motivo externo para el
cambio (proporción de
esquema nuevo)
Intento individual de poner
en practica los cambios
propuestos
Especificidad creciente de
los objetivos:
establecimiento de
subtemas
Formación de nuevas
alianzas y relaciones
centradas en torno a nuevas
actividades
Improvisación y puesta a
prueba de la realidad
Nueva conducta y actitudes
reforzadas por logro,
vínculos sociales y valores
internalizados:
acompañados por una
dependencia decreciente en
el agente de influencia
Logro y reestablecimiento
de objetivos específicos
Nuevos vínculos sociales
que refuerzan la conducta y
las actitudes nuevas o
alteradas
Motivo para el cambio
internalizado

La tensión interna como condición antecedente.

Una de las condiciones mas importantes necesarias para la iniciación feliz s una sensación de
tensión una necesidad sentida de cambio entre aquellos que son los blancos de influencia.
Cuando una persona o un grupo influía con éxito sobre la conducta de otros, aquellos

46
influidos estaban experimentando una cantidad de tensión o stress más que lo
acostumbrado.

Jerome Frank sugiere que en la psicoterapia la presencia de una angustia emocional precia se
vincula estrechamente con los resultados del tratamiento.
La importancia de la angustia emocional para establecer una relación psicoterapéutica
fructífera esta sugerida por el hecho de que cuanto mayor sea el grado de angustia
expresada, medida de acuerdo con una lista de control de síntomas, mas probable será que el
paciente continúe con el tratamiento, mientras que, a la inversa, dos de las categorías de
pacientes mas difíciles de tratar no tienen nada en común salvo la ausencia de angustia.

En una organización la necesidad de cambio no se experimenta uniformemente por toda ella,

y su localización contribuye a determinar los métodos a emplear para efectuar el cambio. Si
la tensión siente principalmente aquellos que están en la parte superior de la estructura de la
autoridad pero no los de más abajo, la gestión se llevara a cabo a través de la estructura de
autoridad existente. La resistencia suele adoptar la forma de estratagemas y anuencia
simbólica. Si, por otra parte, la tensión existe en la parte inferior de la estructura legítima de
poder, pero no en la superior, los intentos de cambiar la organización asumen la forma de
una rebelión y un ataque a la estructura de autoridad existente. El grado y la localización de
la tensión contribuyen también a determinar los resultados.

Autoridad y prestigio de quien influye.

En una organización alguien tiene que lograr la aceptación y el posible apoyo de los
individuos que no buscan el cambio y aun aquellos que se sienten amenazados por este.

De manera que el hecho de que la iniciación tenga un origen respetado e idealmente de

confianza parece ser un segundo requisito previo para el cambio inducido de éxito. Las
personas sobre las que se influye necesitan confiar en que el cambio se puede llevar a cabo.
Cuando los hombres están inseguros de su capacidad para enfrentarse con eficacia a la
situación, se identifican con alguien en quien perciben los conocimientos o el poder para
poder confrontarlo con éxito y quien plantea donde necesita cambiar.

No todo cambio iniciado por una persona de status tiene asegurado el éxito. El proceso de
cambio es más complejo que eso. Pero, prestigio y poder por parte del iniciador parecen ser
una condición necesaria, para introducir en cualquier sistema cambio a gran escala. Cuando
la persona que planea iniciar el cambio no posee aun prestigio y poder en la organización, su
primera tarea es, la de elaborar capital social para si mismo, es decir, labrarse reputación y
poder en el sistema social que se propone cambiar.

​Los subprocesos.

● Movimiento hacia objetivos específicos​: Este movimiento es el primer patrón. A

medida que progresa el cambio los objetivos obran mayor inmediatez y concreción:
una de las señales más claras de que el primer patrón de conducta no se establecerá
ni mantendrá es que los objetivos sigan siendo generales no específicos. En todos los
demás estudios, cuando alguien influía positivamente sobre otra persona u otro
grupo para que cambiasen de conducta o de actitudes, el movimiento hacia de una
mayor especificidad de las metas era un rasgo prominente. Alguien fijaba submetas
concretas y el cambio de conducta avanzaba paso a paso.

● Alteración de antiguas relaciones y establecimiento de nuevos vínculos

sociales​: este segundo patrón apoya los cambios propuestos de actitud y conducta.

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 La conducta y las actitudes antiguas suelen estar incrustadas profundamente en las
relaciones que se cimentaron a los largo de los años, y mientras los individuos del
caso conservan inalteradas estas relaciones es improbable que se produzcan
cambios. Por la misma razón, las pautas de conducta se establecen con mayor rapidez
y firmeza cuando se trata de condiciones para pertenecer regularmente a un grupo
nuevo, por que los miembros del grupo manejan el instrumento más poderoso para
conformar la conducta: el esfuerzo selectivo de las respuestas mediante recompensas
inmediatas.
Las creencias actitudes y actividades de una persona están estrechamente vinculadas
con las de sus grupos de referencia. Es en extremo probable que se establezcan
nuevas actitudes y nuevos patrones de actividad cuando el individuo se asocia con un
nuevo grupo de referencia. Parece ser esencial establecer nuevas relaciones que
recompensen las conductas deseadas y confirmen las actitudes modificadas. De otra
manera habrá una búsqueda activa de volver a actividades y actitudes anteriores y a
las relaciones que lo apoyaron y reforzaron.

● Aumento de la autoestima​: los cambios de la autoestima de la persona sobre la que

se influye también parecen ser parte integral del proceso. El abandono de patrones
de conducta y de pensamiento anteriores resulta ser mas fácil cuando el individuo se
mueve hacia un sentimiento mayor de su propio merito. El movimiento a lo largo de
este continuum se aparta del dudar de si mismo y va hacia un sentimiento de merito
positivo; de un sentimiento de inadecuación parcial hacia n sentimiento confirmado
de capacidad personal. El aumento en el sentimiento del propio potencial es evidente
a lo largo de este continuum, no solo al final.
Uno de los principios previos para el cambio positivo es la experiencia de stress
dentro del sistema. El agente puede jugar un rol importante en la refutación del
sentimiento de adecuación del individuo.

● Internalización:​ la internalización del motivo para el cambio constituyo la cuarta

parte del proceso de influencia. La fuerza motivadora de un cambio en particular se
origina fuera de los individuos a influir. Estos pueden estar buscando activamente
una conducta más adecuada, pero la clase real o dirección del cambio tiene su origen
fuera. Algún otro introduce el plan, el programa, la interpretación, la sugerencia o la
idea. Pero si las nuevas pautas de conducta han de convertirse en perdurables, los
individuos del caso deben internalizar la razón para el cambio o llegar a hacerla suya.
La internalización se produce a medida que el individuo encuentra las ideas y la
conducta prescrita intrínsecamente recompensantes en cuanto lo ayudan a vérselas
con tensiones externas e internas. Adopta la nueva conducta, su propia orientación.

La internalización parece consistir en tres elementos:

● Suministro de una nueva estructura cognoscitiva​: el primer paso en el proceso de

internalización es la introducción por parte del agente de influencia de un nuevo
marco de referencia conceptual. Una persona recibe un nuevo medio para reordenar
la información con que cuenta acerca de si misma y de su medio ambiente. Hay
implícitas relaciones de actos con resultados, de manera que ciertos fines requieren
cierta conducta. El marco proporciona también un lenguaje que no solo comunica la
estructura cognoscitiva, si no que crea una red asociativa mediante la cual el
individuo puede relacionar los acontecimientos de su propia vida con el nuevo
programa. Una vez adquirida una idea, esta sirve de estimulo diferencial, y aumenta
la probabilidad de que se de un amplio espectro de conductas pertinentes.
● Aplicación e improvisación​: para que se produzca la internalización, el individuo
debe hacerla suya, debe participar activamente tratando de comprender el programa

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 y de aplicarlo a sus propios problemas. Cuando se da la internalización, los patrones
son característicamente los bastante generales como para que la persona sobre la
que se influye se vea forzada a improvisar. De manera que la nueva estructura
cognoscitiva tiene que ampliarse e integrarse a los patrones de pensar existentes n el
individuo.
● Verificación por medio de la experiencia​: el poner a prueba un programa nuevo
por medio de la experiencia propia es el más importante de los 3 elementos de la
internalización. El individuo adopta la actitud o la conducta y le da sentido,
independiente del origen, únicamente si la encuentra valida en relación con sus
propios problemas. Debe ponerla a prueba en el mundo tal como concibe este.
Esta parte del proceso de internalización se puede calificar de prueba de la realidad,
pero ello no quiere decir que prevalezcan enfoques uniformes de la realidad. Por
cierto que la percepción de la realidad de un individuo puede estar deformada, pero
para que u individuo integre la nueva elaboración a su sistema de creencias debe
convalidar a través de su percepción de la realidad.

Implicaciones.

● Técnicas​: aquellas consideraciones de cómo puede alguien cumplir mas eficazmente

con su tarea. Aun un paradigma elemental como este demuestra al profesional la
utilidad de un recurso así. Sirve de lista de control y lo obliga a preguntarse que ha
descuidado.
La casi necesidad de que el cambio lo introduzcan quienes gozan de poder y respeto
es algo que aprendieron muchas veces, de la manera mas penosa, quienes están en el
adiestramiento de directivos.
El directivo de línea podría lograr mas empleando los medios con los que cuenta que
con lo que puede lograr el especialista con mucho mayor esfuerzo. Pero ello exigirá
que quienes se ocupan del desarrollo de las organizaciones se instruyan, no solo en
métodos de adiestramiento, si no también en el diseño creativo de estructuras
formales y en los efectos sobre la conducta de sistemas de información y medición.
El movimiento hacia métodos cada vez más específicas, aunque parece el mas obvio
es, la dimensión en la que probablemente son mas los empeños en el cambio que
fracasan. Las metas generales, mueren con demasiada frecuencia por falta de la idea
critica de cómo pueden darse los primeros pasos concretos.
Todos comprendemos en un nivel intuitivo el papel que juega en el cambio la
autoestima, pero el mensaje de los teorizadores del aprendizaje acerca de la eficacia
superior de los refuerzos positivos como una estrategia ara la enseñanza es algo que
esta aun por emplearse del todo. En cuanto a la internalización, a medida que
mejoremos nuestros modelos de cambio de conducta nos impresionara aun más la
importancia de las elaboraciones cognoscitivas.
● Morales​: se trata de una cuestión semántica, influencia en cuanto termino
descriptivo, puede provocar alguna preocupación mientras liderazgo tendrá un
efecto opuesto. Pero aquí hay algo más que semántica. Si hay manipulación.
Quienquiera que trate con otros desde una posición de responsabilidad esta en
peligro de volverse manipulador. Su único medio eficaz para vérselas con este peligro
es una toma de conciencia inteligente de sus propios actos y motivos y franqueza en
su trato con los demás.
No es nuestra comprensión ni nuestra toma de conciencia la que hace los verdaderos
planteamientos morales si no nuestros motivos y métodos.

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 ● Sociales​: son potenciales más que reales. Dada la velocidad del cambio tecnológico,
parece imperativo que comprendamos y aprendamos a manejar el cambio social que
debe acompañar a aquel.
Este ritmo tecnológico se esta volviendo cada vez mas inexorable con aquellos que
no prevén ni se mantienen al día. Las organizaciones, los grupos y los individuos que
no cambian con suficiente rapidez hay que hacerlos a un lado y, en el mejor de los
casos, colocarlos bajo alguna forma embozada de cuidado. Hay una intolerancia
creciente en nuestra sociedad, en cambiar nuestras organizaciones para que se
mantengan a las par de los cambios n el medio y de nuestros fracasos en mantener
todos los sectores de nuestra población dentro de la veloz corriente principal.

MICROMUNDOS LA TECNOLOGIA DE LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE​. ​(SENGE PETER)

¿COMO PODEMOS REDISTRIBUIR AL NIÑO CURIOSO QUE LLEVAMOS ADENTRO?

Los seres humanos aprendemos mejor mediante experiencias directas.

Aprendemos a caminar a andar en bicicleta, conducir un automóvil y a tocar el piano por

ensayo y error actuamos, observamos las consecuencias de nuestra acción y nos adaptamos.
Pero solo aprendemos haciendo cuando la realimentación de nuestros actos es rápida e
inequívoca. Cuando actuamos en un sistema complejo, las consecuencias de nuestros actos
no son inmediatas e inequívocas a menudo están alejadas en el tiempo y el espacio.

La experiencia es el mejor modo de aprender pero nunca experimentamos las consecuencias

de nuestras decisiones más importantes. Los micro mundos comprimen el tiempo y el
espacio de modo que resulta posible experimentar y aprender aunque las consecuencias de
nuestras decisiones se hallen en el futuro o que en partes distantes de la organización.

Cuando juegan con muñecos, los niños ensayan maneras de interactuar con las personas.
Cuando juegan con bloques, aprenden principios básicos de geometría espacial y mecánica.
Luego aprenden las propiedades generales del péndulo hamacándose en un columpio y los
de la palanca mediante el balancín. Los muñecos, los bloques, el columpio y el balancín son
los que los teóricos de la educación denominan objetos transicionales la sala de juegos es un
micro mundo, un microcosmos los niños descubren principios y desarrollan aptitudes que
son relevantes en la realidad que esta mas allá del juego.

Muchas reuniones de equipo funcionan como micro mundos; los micro mundos para
managers son limitados, habitualmente no generan la aprehensión de cuestiones
estratégicas, pocos micro mundos desarrollan aptitudes individuales o grupales para
afrontar productivamente la complejidad; pocos capturan la complejidad dinámica que
enfrenta el equipo administrativo cuando procura elaborar nuevas estrategias, diseñar
nuevas estructuras y políticas operativas o cuando planifica un cambio organizacional
significativo.
Los micro mundos actuales exploran diversos problemas; crecimiento administrativo
desarrollo de productos mejora de la calidad en empresas de servicios y manufactureras
estos experimentos elaboran e incorporan conceptos sobre arqueo tipos sistémicos
aprendizaje en equipo y trabajo con modelos mentales.

La gama de cuestiones estratégicas y operativas que pueden abarcar el micro-mundo:

• Aprendizaje sobre el futuro: donde los encargados son los administradores de descubrir las
contradicciones internas de una estrategia que se acaba de implementar.

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• Oportunidades estratégicas ocultas: donde un equipo experimenta con los modelos
mentales de sus integrantes y descubre los supuestos de los que conforman el equipo.

• Descubrimiento de potenciales desaprovechados: donde invitamos al lector a que se

imagine en el papel de los managers locales de una compañía de seguros con el objeto de
ver cuán engañosamente es lucir bien sin ser bueno.

MICROMUNDO 1. APRENDIZAJE SOBRE EL FUTURO.

LAS CONTRADICCIONES INTERNAS DE UNA ESTRATEGIA.

Detrás de todas las estrategias existen supuestos que a menudo permanecen implícitos y no
se someten a verificación, estos supuestos suelen tener contradicciones internas.

Este micro mundo nos da a conocer que el objetivo de crecimiento es factible si se capacita al
nuevo personal que se integra a la organización.

Algunas de las enseñanzas más interesantes de los micro mundos se relacionan con
implicaciones para el futuro cuando se representan decisiones en lo que eran sistemas
organizacionales no reconocidos.

Aprendizaje sobre el futuro: las contradicciones internas de una estrategia

Trata la situación de una empresa que se propone duplicar sus ventas en un período dado sin
identificar que para alcanzar esos objetivos debe tener un importante crecimiento del personal
de ventas; y aquí surge la distinción entre el personal experimentado (los veteranos) y los
novatos. Así surge que este esquema le traería mayor presión a los veteranos. Si se combina esto
con las distracciones y frustraciones que los veteranos sufrirán por ayudar a los nuevos, podría
acarrear la renuncia de veteranos y menor productividad entre los que queden, formando un
círculo vicioso. Muchos veteranos ingresaron a la empresa desde la competencia escapando a
estas situaciones.

El haber trabajado en un micromundo le permitió a la empresa detectar este tipo de situaciones

y que en la reunión afloraran temas ocultos.

MICROMUNDO 2. OPORTUNIDADES ESTRATEGICAS OCULTAS.

LA INFLUENCIA DE NUESTRAS CREENCIAS EN LAS PREFERENCIAS DE LA CLIENTELA.

Este método nos enseña que muchas veces creemos tener la razón y hacemos las cosas como
mejor nos parece a nosotros sin importarnos que lo que hacemos es importante para cubrir
una necesidad del consumidor o comprador al pensar de este modo no logramos cumplir
nuestros objetivos ya que debemos trabajar en equipo para lograr el éxito del producto.

Oportunidades estratégicas ocultas: la influencia de nuestras creencias en las preferencias de la

clientela.

Trata el caso de una empresa donde sus dos dueños discuten sobre el valor agregado de un
buen servicio. “A” dice que la clave está en tener buenos productos con precios competitivos, y
“B” dice que la calidad del servicio influye para que los clientes escojan. “A” no niega esto pero
no justifica gastos importantes al respecto, y se basaba en que los vendedores
permanentemente manifestaban que si no ofrecían mejores descuentos no podrían competir.
Por otra parte cuando “B” planteaba la oferta de servicios a sus clientes estos le decían: Si, muy
lindo pero más me interesa un descuento especial.​

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MICROMUNDO 3. POTENCIALES DESAPROVECHADOS.
EL DETERIORO DE LA CALIDAD EN LAS EMPRESAS DE SERVICIOS.

Los anteriores micro mundos se utilizaban en el contexto de breces reuniones de directivos

para revelar supuestos implícitos y catalizar muevas reflexiones sobre cuestiones
importantes. Los problemas no tratan solo sobre seguros por debajo de los detalles
específicos hay una dinámica genérica y recurrente en diversas organizaciones de servicios
desde bancos hasta servicios de entrega nocturna desde hospitales y universidades hasta
hoteles. En otras palabras no toda estas empresas de servicios; es fácil pasar por alto el punto
de apalancamiento que conduciría al éxito.

Potenciales desaprovechados: el deterioro de la calidad en las empresas de servicios

Trata del caso de una empresa de seguros que muestra una situación en la que a medida que
crecen las demandas de los clientes se insume mayor tiempo en la atención de reclamos y baja
el costo de atención de reclamos quitando tiempo para que los encargados de contratación de
seguros realicen esta gestión, se contrata nuevo personal no capacitado con lo que baja el nivel
de servicio y por lo tanto aumenta las demandas de los clientes y así sucesivamente.

Una de las conclusiones que se saca es que la administración de la calidad en una empresa de
servicios es todo un desafío. Este tipo de empresas no produce “cosas” cuya calidad se puede
medir, pesar y verificar. La calidad se determina mediante transacciones individuales entre
“servidores” y clientes, las cuales se producen miles de veces por día en una organización
grande. La calidad del servicio es subjetiva y personal. Depende de la relación entre el servidor y
el cliente. Depende del buen ánimo del servidor y de su satisfacción con el trabajo. Depende de
la satisfacción de las expectativas del cliente, y esas expectativas quizá no sean claras para
ambas partes.

Como la calidad del servicio es intangible, hay una tendencia a enfatizar lo más tangible
(cantidad de clientes, costos del servicio, ingresos generados) pero el énfasis en lo fácil de medir
conduce a “lucir bien sin ser bueno”, a poseer indicadores mensurables que son aceptables pero
no brindan servicio de calidad. El trabajo se hace, pero según criterios de calidad cada vez más
pobres, y los servidores trabajan cada vez más, cobran cada vez menos reciben cada vez menos
estima.

EL LABORATORIO DE APRENDIZAJE DE RECLAMOS.

La acumulación de reclamos se da porque existe falta de comunicación en los integrantes de

una organización, también debemos poner en práctica lo adquirido en las capacitaciones
para evitar las dificultades que se produzcan internamente ya sea en el producto o en otras
aéreas.

Recordemos que la calidad es primordial en nuestra vida y en toda organización es difícil

mantener a la empresa en el mercado ya que existen diversos consumidores algunos más
exigentes que otros.

Se llama laboratorio de aprendizaje de reclamos porque es aquí donde se resuelven los

problemas através de consultas a los demás integrantes para así poder buscar soluciones
adecuadas.

ADMINISTRANDO LA CALIDAD EN LAS EMPRESAS DE SERVICIOS.

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Estas dificultades no afligen solo a los managers de reclamos, ni siquiera a la industria del
seguro. La administración de la calidad y la capacidad presenta una dinámica que se repite en
una amplia gama de empresas de servicios, la mayoría de las empresas de servicios no sirven
muy bien. Las aerolíneas hacen reservas excesivas, los restaurantes no entrenan a los
meseros las enfermeras no poseen la paciencia a los pacientes, los talleres de reparación de
automóviles tienen empleados rudos y nos cobran más de la cuenta. Estos abusos son tan
comunes que pasan inadvertidos.

La administración de calidad es una empresa de servicios supone todo un desafío, la calidad

se determina mediante transacciones individuales entre servidores y clientes las cuales se
producen miles de veces por día en una organización grande la calidad de servicio es
inherentemente subjetiva y personal depende de la relación entre el servidor y el cliente.

LOS MICROMUNDOS Y EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL.

En la actualidad estamos empezando a aprender como los micromundos pueden acelerar el

aprendizaje organizacional.

• Integración del micromundo con el mundo real: el poder de los micromundos radica en
revelar supuestos ocultos, especialmente los que respaldan políticas y estrategias cruciales,
evidenciando su incoherencia y parcialidad, y desarrollando hipótesis nuevas y sistémicas
para mejorar el sistema real.

• Aceleración y desaceleración del tiempo: los fenómenos que duran muchos años se pueden
comprimir para ver con mayor claridad las consecuencias de largo plazo de las decisiones a
menudo también deseamos desacelerar las interacciones entre los miembros del equipo para
que vean modos sutiles en que cierran las puertas a la indagación o desalientan la
verificación de otras perspectivas.

• Comprensión del espacio: los managers pueden aprender acerca de las consecuencias de
actos que se producen en partes del sistema alejadas del lugar donde se realizan dichos
actos.

• Orientación experimental: Los micromundos permiten que los equipos experimenten con
nuevas políticas, estrategias y aptitudes para el aprendizaje. Los actos que no se pueden
revertir ni borrar en el mundo real se pueden repetir infinidad de veces en el micromundo.

• Pausas para la reflexión: Los experimentos en los micromundos han revelado que la
mayoría de los managers son irreflexivo, aunque el ordenador brinda acceso a la información
y a la experimentación controlada, los managers saltan de una estrategia a otra sin expresar
claramente sus supuestos y sin analizar por que las estrategias producen resultados
decepcionantes.

• Estrategia de base teórica: las practicas de la mayoría de las empresas están anchadas a
ciertas costumbres propias en cambio el pensamiento sistémico y los micromundos ofrecen
un nuevo fundamento para evaluar la política y la estrategia generan teorías sobre dinámicas
criticas que luego pueden aclarar las implicaciones de otras políticas y estrategias.

• Memoria institucional: El aprendizaje se construye sobre el conocimiento y la experiencia

pasada es decir, sobre la memoria. Analog Devices nos dice “la memoria organizacional debe
depender de mecanismos institucionales”.

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