Caja Herramientas Marco Polo

INTRODUCCIÓN………………………………………………………………… … 2
HISTORIAS DE LÍDERES…………………………………………………………….. 7
EL EQUIPO DE RUGBY .............................................................................................................................. 7
EVENTOS A LO GRANDE ......................................................................................................................... 8
HORRORES DE PROCEDIMIENTO ........................................................................................................... 9
NO ES UN FRACASO CUANDO SE HACEN LAS COSAS BIEN .......................................................... 10
GANAR UN CONCURSO Y PERDER AMIGOS .................................................................................... 11
EL MEDIO DE LA TORMENTA................................................................................................................. 12
PRUEBA DE FUEGO ................................................................................................................................ 13
MÁS TRABAJO, POR FAVOR ................................................................................................................ 14
UN UNICORNIO ...................................................................................................................................... 15
UN OGRO EN LA COCINA ................................................................................................................... 16
LIDER NO ES UN SABELOTODO ............................................................................................................ 17
DELEGAR CON INTELIGENCIA ............................................................................................................. 18
APRENDER DE NUEVO ........................................................................................................................... 19
UNA NUBE NEGRA ................................................................................................................................. 20
ESTAMPIDA .............................................................................................................................................. 21
¿RESULTADOS O PERSONAS? .............................................................................................................. 22
UNICORNIO 2 ......................................................................................................................................... 23
UN SUBALTERNO QUIERE SER MI LIDER ............................................................................................... 24
JEFE MALTRATADOR .............................................................................................................................. 25
EL ESFUERZO SE NOTA ........................................................................................................................... 26
TARJETAS DE CONSEJOS………………………………………………………. 33
2
Se espera mucho de un líder:
 Que tome decisiones correctas (más difícil aún: políticamente correctas)
 Que sea accesible
 Que inspire confianza
 Que interactúe con los demás (de forma óptima)
 Que motive a sus subordinados
 Que tenga una visión de largo plazo
 Que maneje bien la comunicación
 Que reconozca el trabajo bien hecho
 Que sea cordial, amable y optimista
 Etcétera.
Aunque estas demandas ya ponen a los y las líderes a la altura de un super humano,
la lista suele agregar otros elementos tales como:
 Que no se equivoque nunca

 Que gestione sus emociones y desarrolle sus competencias SOLO
 Qué esté dispuesto(a) a sacrificar su bienestar personal y a su familia (para
eso es líder)
 Entre muchas otras.
La mayoría de los líderes públicos nunca tuvieron un esquema de

acompañamiento como el que menciona Ken Robinson y que se ha popularizado
con el nombre de liderazgo situacional, en dónde un líder con espíritu mentor nos
acompaña a medida que ganamos competencias y confianza suficientes.
Aunque hay algunas excepciones, a las que yo denomino “unicornios”, la

evidencia empírica apunta a que mayoritariamente quienes son hoy líderes es que
recibieron un día la oportunidad de liderazgo y sobrevivieron a ella por su cuenta,
algunos más maltrechos que otros. Los que no lo lograron, es que “no tenían
madera de líder”.
Esto deja una estela de líderes que tuvieron que sanar solos sus heridas, pues incluso
se ve mal que un líder pida ayuda, pues puede ser interpretado como un rasgo de
debilidad (quizás no tenga madera de líder), y muchos aún tienen cicatrices que
nunca sanaron del todo pues jamás recibieron un tratamiento adecuado.
3
Ya que parece que nadie cuida a los líderes públicos ¿Qué tal si decidimos
cuidarnos entre nosotros mismos?
Un paréntesis para contar la historia de esta historia
Todo comenzó cuando el Departamento Administrativo del Servicio Civil Distrital,

como parte de sus actividades de formación en liderazgo, decidió emprender un
curso para los líderes del Distrito. Y manos a la obra: a buscar el contenido
adecuado, bibliografía, objetivos, competencias y demás elementos necesarios
para armar el syllabus.
Al avanzar en ello, se fue evidenciando cada vez más la ausencia de materiales y

contenidos enfocados en líderes públicos, como si los líderes solo estuvieran en las
grandes corporaciones privadas o en los emprendimientos.
Sumando la coyuntura de estar en el último semestre del año y estar finalizando el

periodo de gobierno, nos llevó a preguntarnos si el curso que estábamos
planteando era una respuesta a las necesidades de los líderes.
En una sesión de ideas surgió la posibilidad de crear un curso basado en

experiencias reales, y luego de algunos refinamientos, llegamos a la idea de
elaborar alguna herramienta hecha a partir de la experiencia de los líderes públicos
y dirigida a otros líderes públicos.
Marco – Polo
Buscando la metodología apropiada para abordar este reto, terminamos

construyendo una basada en historias, que denominamos “Marco Polo”. EL
“MARCO” es el contexto de una historia en dónde se han identificado desafíos
claros para el líder, (cómo el marco de un cuadro), mientras que el “Polo” es la
forma en que tomamos el desafío y proponemos una respuesta a partir de la
experiencia personal de quien cuenta la historia (como un polo a tierra).
Marco-polo se basa en la suma del poder de las historias para hacer empatía y el
poder de un buen consejo dado a tiempo.
El proceso
Lo siguiente fue convocar a líderes y lideresas a contar sus historias y ayudarnos a

identificar aprendizajes. Realizamos cerca de doce talleres, con la metodología
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Marco-Polo que permitieron recoger historias y consejos muy interesantes, de los
que presentamos aquí una breve selección.
Forma de uso
El resultado se presenta dividido en dos secciones, la primera de ella corresponde

a las historias de liderazgo, breves y sustanciosas, mientras que la segunda tiene
tarjetas que por un lado presentan la situación problemática y por el otro los
consejos, herramientas o propuestas de solución.
Cada historia indica que consejos se extrajeron de ella, y viceversa, los consejos
señalan la historia de donde se extraen. De manera que pueden leerse en ambas
direcciones, comenzando por las historias o ir directo a los consejos y luego de allí
explorar la historia de donde se originó.
Las tarjetas de consejos tienen tres categorías que representan varias situaciones
de liderazgo:
 Como líder
 Con mi líder
 Con otros líderes
En últimas es un abrebocas muy sencillo que esperamos siga siendo alimentado

con más historias, consejos y herramientas, como punto de inicio de una estrategia
en la que los líderes nos cuidamos entre nosotros, pues el país demanda líderes
sanos que contribuyan a generar una sociedad sana.
Esperamos que la disfruten tanto como nosotros disfrutamos el proceso de

elaboración.
5
6
El equipo de Rugby
Llegué a una entidad en febrero, tras la destitución de un funcionario de carrera.
Asumiendo como lider, he tenido que lidiar con la necesidad de generar empatia
hacia con un equipo de trabajo acostumbrado al maltrato y a practicas
administrativas poco juiciosas. Inicialmente los tratos fueron totalmente
profesionales, pero luego descubri en los colaboradores prácticas como gritos,
dejarse de hablar, evadir responsabilidades, entre otros. La situación se hizo mas
compleja tras la visita de Contraloría, ya que por la falta de trazabilidad en la
gestión la entidad tuvo hallazgos penales y fiscales sobre algunos cientos de
millones de pesos.
En esos momentos tan difíciles para la entidad, la exigencia de protocolos y normas

deterioró mucho la relación con los colaboradores.
Categoría: Cómo líder
Tarjetas: 1, 2, 3, 4, 5, 6
7
Eventos a lo grande
He ganado una experiencia gigantesca gracias a ejecutar eventos para mas de
100 mil personas, que yo ni siquiera planee.
Cuando me asignaron la tarea, primero tuve que meterme en el cuento que

estaba proyectado y enterarme de cuales eran las actividades que la persona
anterior habia planeado, lo siguiente fue asumir la presion propia de un evento de
esas magnitudes, que tenia que salir bien a como diera lugar, ya que el año pasado
habia estado marcado por errores importantes.
La presión fué aumentando a medida que se acercaba la fecha del evento: me
soñaba con el evento, no dormia bien, me imaginaba todo, y la preocupacion
aumentaba pues tenía poco margen de maniobra, se trataba de ejecutar lo ya
estaba planeado, con una ficha tecnica que debia seguir, y fue muy complicado
adaptarme a los planes en la mente de otra persona.
Finalmente llego el dia del evento y todo salió muy bien, incluyendo la participación
del alcalde y el aforo esperado.
3 dias despues del evento me enferme, estuve incapacitada, desde entonces

tengo una migraña producida por el estres, solo hasta entonces fui consciente de
tener ulcera, insomnio y tension alta. Aunque terminó bien, lo mas complejo de esta
historia fue no saber manejar la presion de los jefes y la gente alrededor.
Tarjetas: 7,8, 9, 10, 11
8
Horrores de procedimiento
En el año 2006, recien graduada de la universidad tuve la oportunidad de ocupar
un cargo público de importancia en un municipio como Secretaria de Gobierno.
No era lo que habia perseguido y aunque sabia que tenia la formación me faltaba
experiencia, aún así lo acepte. Era un cargo de liderazgo muy visible en ese
pequeño municipio.
Al principio las apariciones en público me causaban mucha ansiedad, debia

hablar sobre temas que no habia tenido conocimiento de frente con la comunidad,
fue una experiencia super retadora, aprendi a manejar el hablar en publico, ya
que entendí que eso es la experiencia, el dominio de los temas que uno poco a
poco se va ganando.
Sin embargo siempre tuve el debate entre lo que yo denominaba lo "politico vs lo
cientifico, lo tecnico", y eran las cosas que desde mi punto de vista debian hacerse
tecnicamente y lo que debia decirse y hacerse desde el punto de vista politico,
muchas veces en esos debates ganaba lo que debia hacerse desde el punto de
vista politico.
Cuándo terminé mi tarea en la entidad tenía 2 investigaciones de la Procuraduria

por unos errores de procedimiento (aclaro que no se perdió nada), un proceso que
llevó cerca de 2 años durante los cuales mi salario se destinó a pagar los costos de
abogados.
Al ser administradora pública, si el Estado me sancionaba, no podría ejercer mi

profesión, lo que generó unos niveles de estres tan grandes que empece a asociar
el liderazgo como algo negativo, e incluso hoy en día siento temor de aceptar
cargos directivos y prefiero roles técnicos de menor perfil.
Categoría: Con otros líderes
Tarjetas: 12,13, 14
9
No es un fracaso cuando se hacen
las cosas bien
Mi historia, es una historia de liderazgo grupal. El año 2018 tuvimos conocimiento de
una norma que debia regir desde junio de 2019, se trataba de comenzar a
descontar de forma directa la seguridad social de los contratistas de las entidades
públicas.
Cuando nosotros tuvimos conocimiento de la norma en septiembre- octubre de
2018, quisimos desde la entidad comenzar a implementar todas las actividades que
fueran necesarias para que cuando llegara junio de este año, no nos fueran a
tomar sin saber como hacer la liquidacion, como descontar, a donde abonar, que
hacer con las cosas que van pasando en el camino.
Entonces decidimos en un equipo interdisciplinar de varias áreas involucradas,

comenzar a armar ese proceso y hacia el mes de noviembre empezamos a hacer
el descuento del pago de la seguridad social de los contratistas, sin tener la
obligación de hacerlo, porque legalmente la obligación nos asistia a partir del mes
de junio del año siguiente.
Fue un trabajo duro, nos encontramos con bastantes "No se puede" y muchos nos
recomendaban dejar las cosas como estaban y esperar al año siguiente a la
espera de que la norma se cayera.
Fuimos la primera entidad del distrito (y seguraamente en el país) en implementar
lo que sugeria la norma y nos volvimos el referente para todas la entidades, ya que
nadie tenia ni idea como hacer esa implementación y ya se acercaba el momento
de tener que implementarla. Finalmente la norma se cayo y nadie que hacer todo
lo que hicimos nosotros.
Aunque parece una historia sin final feliz, para nosotros si fue una experiencia
positiva y que dejo muchisimas lecciones a lo largo del proceso y nos hizo dar
cuenta que podíamos enfrentar desafíos grandes, que el "No" no es es una opción,
que siempre hay que salir adelante, y que un buen lider lleva su equipo hasta el
final del camino.
Tarjetas: 15, 16
10
Ganar un concurso y perder amigos
Cuando recibí un ascenso por concurso interno, tuve que lidiar con las personas
que tambien estaban concursando y no les dieron el cargo principalmente porque
yo no trabajaba en el área.
Lo mas complicado fue que no aceptaban que fuera el jefe y me saboteaban

inclumpliendo sus labores.
Al principio me toco duplicarme para cumplir las metas y evitar ser sancionado. Por
otra parte las directivas no intervenían ya que lo tomaban como parte del proceso
y una forma de medir mi capacidad de salir adelante.
Tarjetas: 17, 18, 19, 20, 21
11
El medio de la tormenta
Llegué a dirigir un área en el cual el anterior jefe habia generado un ambiente de
desconfianza e inclusive de maltrato con los colaboradores.
El reto fue recomponer la confianza de las personas, lograr las metas que estaban
atrasadas y crear un clima laboral en donde disfrutaramos venir a trabajar.
Tarjetas: 22
12
Prueba de fuego
La forma en que llegue a ser coordinadora técnica fué al asumir el cargo de
alguién a quien despidieron por no asumir el proyecto de la forma en que requeria
la dirección.
La inusual condición que me fue impuesta era que si no lo lograba el desafío de

rediseñar unos pliegos licitatorios inmediatamente tenia que renunciar.
Senti mucho temor frente al reto y mas porque siempre habia estado en cargos
muy técnicos como contratista y no tenia conocimiento alguno sobre contratación
estatal.
Tarjetas: 23, 24
13
Más trabajo, por favor
Me delegaron la aplicación de una nueva metodología de evaluación para toda
la entidad que implicaba la revisión de fuentes de información costos, gastos,
ingresos, productos/servicios, funciones, actividades, tiempos de recolección de
infrormación, ajuste de metodología y medición, sensibilización y socialización del
impacto del informe y su relevancia para la gestión de la dirección.
Asumir esta responsabilidad implicó adicionalmente, evaluar mi carga laboral

personal y hacer redistribución de actividades/funciones con el resto del equipo
de trabajo.
Tarjetas: 25, 26
14
Un unicornio
Al regresar de estudiar en el exterior una exjefe me da la oportunidad de ingresar
a trabajar como asesora en el equipo de planeación. Tenia poca experiencia en
el tema pero ella queria tener a alguien de confianza manejando los proyectos en
otras entidades.
Dos meses despues de mi ingreso la jefe de planeación renunció y me pidieron el

favor de asumir los temas mientras resolvian, en ese momento era cierre de año,
planeación nacional estaba definiendo el presupuesto de la empresa, se dio la
coyuntura de la llegada de la operación de un canal y se generó la necesidad de
gestionar una reducción presupuestal. Temas todos en los que no tenia experiencia
pero para los cuales mis compañeros siempre tuvieron la mejor disposición.
La reducción del presupuesto se logro el 21 de Dic, en la tarde cuando ya habian

cerrado Min Hacienda, tuve que llorarle a los vigilantes para que me dejaran entrar
y entregar todo a la mano. Al lograr esto la jefe me pidió que fuera la jefe de
planeación, diciendome que confiaba en mi, aunque sabia que no tenia la
experiencia. No solo mi líder me brindo su confianza, mis compañeros me
"acompañaron" siempre para asumir el liderazgo.
Categoría: Con mi líder
Tarjetas: 27
15
Un ogro en la cocina
Hace muchos años (2005) trabaje en el sector público en una entidad del orden
nacional. Mi jefe directo era un coordinador pero tambien tenia relación directa
con la jefe de el, una persona muy reconocida en el sector por sus habilidades y
conocimientos.
No obstante era una persona que intimidaba, infundaba miedo (no respeto), y
tenia unas explosiones de caracter incomprensibles, por supuesto eso generaba
comentarios y "catarsis" de grupo , ademas de sentimientos generalizados de
inseguridad e incompetencia.
Lo que eso produjo en mi fue un gran terror y ganas permanentes de irme. Estaba
mucho mas joven y era inexperta. Esta persona tuvo demandas por acoso y
maltrato. Finalmente consegui trabajo en otro lugar y me fui de alli.
Tarjetas: 28
16
Lider no es un sabelotodo
En la entidad donde trabajaba, despues de muchas semanas sin lider, por fin llego
un hombre con una larga e importante trayectoria laboral, con una buena vida
social y en general una persona muy empática a primera vista.
El equipo estaba muy emocionado esperando por fin una unión y colaboración ya
que cada uno iba marchando para diferentes rumbos.
Unos dias despues de la llegada del nuevo lider, tuvimos nuestro primer comité de
área, fue interesante porque nos dedicamos a explicarle lo que cada uno hacia,
observe mucho profesionalismo y conocimiento del equipo, pero aqui nos llevamos
una primera sorpresa, nuestro lider no conocía los temas que trabajamos, incluso
no los habia manejado y mencionaba no gustarles, pero si hubo algo diferente en
nuestra manera de trabajar como grupo, no habiamos vuelto a tener tantos
conflictos, o mas bien no duraban tanto.
Ahí observe su secreta habilidad para el manejo de equipos. Con el pasar del
tiempo y cuando ya no estaba el lider, el equipo actuaba solo, estaba
especializado.
Tarjetas: 29
17
Delegar con inteligencia
En la entidad nombraron un jefe administrativo, lo primero que llego a hacer fue
leer los manuales y funciones de la entidad del área y de los funcionarios de su área,
en tres dias conocia al dedillo la entidad.
Llamó uno a uno a los funcionarios de su área, conoció todo lo que hacian y puso
todo su conocimiento y el de su equipo. Escuchaba y reconocia las fortalezas y
reconocia cuando no conocia o conocia muy poco del tema y delegaba a quien
lo supiera.
Tarjetas: 30
18
Aprender de nuevo
Cuando ingrese a una entidad del sector público encontre un equipo de trabajo
que tenia debilidad en el manejo de Ofimática, pese a que habian realizado
diferentes cursos, no utilizaban los recursos que tenian, descubrieron que yo
manejaba las herramientas del sistema y se generó una situación de aislamiento,
segregacón de grupos de quienes querian aprender y quienes criticaban.
Tarjetas: 31
19
Una nube negra
Uno de los miembros del equipo de trabajo tiene problemas familiares y llega a la
oficina todos los dias a quejarse de la situación, llora, está triste o enojada e
involucra a toda la oficina, generando desconcentración y malestar. Pide permisos
con frecuencia y alega que el equipo no la comprende.
Tarjetas: 32
20
Estampida
En el ejercicio de las labores, un grupo de contratistas solicitaron la terminación
anticipada del contrato y el pago de los valores adeudados por los meses faltantes
y no transcurridos aduciendo un desequilibrio económico en el contrato. En el
fondo sospechaba que habían intereses que no se estaban evidenciando.
Tarjetas: 33
21
¿Resultados o personas?
Como director de teatro liderando un gupo de actores o varios grupos, cuando los
actores eran muy cercanos y familiares los resultados no fueron tan buenos y mas
bien frustrantes por la falta de compromiso de los actores amigos.
En otra ocasión me enfoqué en lograr el objetivo escénico, mis tres actrices

cumplieron el cometido pero entre ellas terminaron sin dirigirse la palabra y fue muy
frustrante.
Y en un ultimo caso donde mi preocupación fue mas las personas y sus vivencias
cotidianas y me esmere por que las relaciones al interior del grupo fueran las
mejores y fortalecer los lazos de solidaridad y amistad exigiendo y dando un trato
mas paternal que de director el resultado fue un exito y la obra una maravillosa
experiencia.
Tarjetas: NA
22
Unicornio 2
En mi entidad fui ascendida y el equipo de trabajo todos son personas mayores que
yo. Sinembargo, mi lider siempre me empodero, me demostro su confianza y me
hizo ver el aporte importante que podía hacer al grupo.
Lo bonito fue sentir el acompañamiento de la gente, de mi equipo. Hemos

establecido practicas sencillas, vinculos mucho mas cercanos y profundos.
Todos me demostraron su apoyo, me han enseñado muchos elementos tecnicos y

considero que les he aportado practicas de gestión, de organización. El mayor
acompañamiento ha sido de mi equipo.
Tarjetas: NA
23
Un subalterno quiere ser mi líder
Cuando coordine un proyecto, una de las personas que llevaba mas tiempo que
yo, se resistía a que yo coordinara los asuntos del proyecto, me ocultaba
información y sentia que ella debia estar coordinandolo.
Tarjetas: NA
24
Jefe maltratador
Recuerdo un jefe de sistemas que nos trato muy mal, verbal y psicológicamente,
nos daba mucha rabia porque aunque amo mucho mi entidad me daba rabia
que el dañara mi ambiente y le hiciera ese daño a la entidad porque no tenia
empatía con nadie y la oficina se vio afectada por las pataletas que hacía y las
decisiones que tomaba y que nos tocaba seguir y saco lo peor de nuestra forma
de ser, porque para proteger nuestros derechos tenía que ponerme de mal genio
y no me gustó.
Tarjetas: NA
25
El esfuerzo se nota
Hace un tiempo tengo una compañera que siempre me pareció super pila en
todos los temas de la oficina y ella sufria por el trabajo en equipo por el resto del
área, ya que debiamos responder por muchas temas y no todos ponian el mismo
empeño, yo recuerdo decirle que tranquila, que en el fondo nuestro jefe sabia que
ella tenia la razón y que ella hacia las cosas lo mejor que se podía para el área,
despues de un tiempo y de mucho esfuerzo por parte de ella, le llego una
oportunidad muy importante, nuestro jefe salía del pais y debia dejar el trabajo, y
fue en ella que el penso para dejarle su puesto, porque sabia que era la mas
indicada para liderar el equipo de trabajo .
Tarjetas: NA
26
27
1
Acabo de llegar a un nuevo cargo en una
entidad y debo asumir proyectos que están
estancados por problemas legales y
administrativos ¿Cómo puedo reiniciar
proyectos emproblemados que deben ser
implementados?
Historia: El equipo de Rugby
1
1. Comienza identificando las causas del problema
2. Conoce el contexto de la situación, por ejemplo preguntando
y escuchando a los miembros del equipo
3. Evalúa técnicamente el proyecto, su viabilidad y metas
4. Categoriza la fase en la que se quedó estancado el proyecto y
prioriza los temas a resolver.
5. No empieces a empujar de inmediato, primero identifica el valor
estratégico del proyecto.
6. Identifica y gestiona las expectativas de tus lideres.
7. Evalua los resultados alcanzados para trazar un plan de acción
realista que involucre y desafie a tu equipo.
28
2
La alta dirección en mi entidad no ejerce
orden y mi equipo de trabajo es complejo y
casi inmanejable ¿Cómo puedo organizar y
liderar al equipo en este contexto?
2
1. Prioriza las causas identificando el problema de raíz
y las dificultades que tiene el equipo.
2. Empodera a las personas y grupos pequeños
delegando responsabilidades.
3. Asegurate de hacer seguimiento y evaluar
resultados permanentemente.
4. Transmite dando ejemplo.
29
3
Debido a practicas administrativas ineficientes, se
genera tension y discordia entre los trabajadores,
dificultando el desarrollo de los proyectos a mi
cargo. ¿Como superar la cultura de la desconfianza
en la dirección que se ha alimentado desde antes
de mi llegada?
Puede resultar útil crear escenarios alternos, por

ejemplo reuniones extralaborales en donde sea
prohibido hablar de trabajo y se permita un espacio
de dispersión y convivencia.
30
4
En mi equipo de trabajo no hay buenas
relaciones interpersonales y rivalidades entre
bandos ¿Cómo romper con las divisiones
para conformar un verdadero equipo de
trabajo?
1. Pregunta a diferentes actores internos y/o externos

cual es el problema y causa de la mala relación.
2. Involucra al equipo, junto con otros actores
neutrales para diseñar entre todos estrategias
creativas de solución.
31
5
Mi equipo produce resultados pero se resiste
a seguir orientaciones de forma sistemática
¿Como orientar un equipo comprometido
pero que no se deja guiar?
5
1. Revisa si estás utilizando el lenguaje apropiado para
comunicarte.
2. Estimula al equipo enviando mensajes positivos que

reafirmen sus virtudes.
3. Establece un plan de trabajo iterativo, donde las

soluciones se prueben y mejoren ciclicamente en tiempos
cortos.
4. Gana terreno a nivel de los proyectos o soluciones para

ir escalando hacia niveles mas estratégicos.
32
6
Mi equipo es muy dificil de descifrar pues no
suelen expresar lo que realmente piensan
¿Como leer los comportamientos del equipo de
trabajo cuando las palabras no son suficientes?
6
1. Esto es más común de lo que uno cree, así que no te desesperes.
2. Busca herramientas que te ayuden a perfilar las habilidades y

preferencias de los integrantes del equipo, no son perfectas pero
ayudan.
3. Identifica escenarios en los que los miembros del equipo se

sientan mas libres de expresar lo que piensan o sienten.
4. En algunos casos deberás pedir apoyo del área responable de

talento humano para recibir acompañamiento, a veces se necesita
ayuda especializada.
33
7
He asumido un proyecto importante, pero que fue

estructurado con anterioridad por alguien que ya no
está en la institución ¿Cómo ejecutar de forma exitosa
un proyecto que otro planeo?
Historia: Eventos a lo grande
7
1. Revisa los objetivos del proyecto y las metas
trazadas, para asimilar mejor lo planeado ya que
tiene una razón de ser.
2. Busca la manera de aportar en la ejecución desde
tu experiencia y conocimiento para mejorar lo que ya
está presente, no siempre podemos darle nuestro
toque pero es posible ayudar a que llegue a buen
término.
34
8
Debo liderar un evento o proyecto muy
importante frente al cual los jefes tienen altas
expectativas y que genera mucha presión.
¿Cómo gestionar unas expectativas
desmedidas?
8
Recuerda que nadie esta obligado a lo imposible. Por
eso es importante hacer un balance de la situación e
identificar si las expectativas son realistas y valorar los
riesgos. Este será un insumo para "aterrizar" al jefe, de
ser necesario, debes ser muy honesta respecto a las
posibilidades del proyecto. Si las metas son imposibles
y las expetativas no cambian, considera tu
participación en el proyecto, tu salud mental es
mucho más valiosa.
35
9
El proyecto que lidero tiene un plan de trabajo

que se supone debo ejecutar pero yo tengo
mis reservas ¿Cómo realizar las tareas a pesar
de mi diferencia de criterio?
1. Manifiesta claramente tu posición con una posición

constructiva.
2. Plantea alternativas que puedan hacer mejor lo
inicialmente propuesto.
3. Evidencia las consecuencias, que crees, se
enfrentarían de no llevar a cabo los ajustes.
36
10
Tengo a cargo un proyecto que ha tenido
malos resultados en el pasado por lo que ha
llamado la atención de los directivos. ¿Cómo
manejar el estrés negativo que esta situación
genera?
10
1. Haz un balance que evidencie la situación en la
que recibes el proyecto.
2. Identifica qué puedes alcanzar mediante tus
aportes.
3. Involucra a la alta dirección desde el inicio como
parte de la solución para que no estes solo lidiando
con el proyecto.
4. Procura aprender de las situaciones negativas
para adelantarte y prevenir futuros conflictos.
37
11
En mi rol de lider debo lidiar con la presión
constante sobre los resultados. ¿Cómo
identificar señales de alerta por estrés que
puedan comprometer mi salud en el futuro?
11
1. Cuando trabajes mas de 14 horas de forma habitual.
2. Si no logras dormir bien.
3. Si te irritas con facilidad.
4. Tus ciclos de alimentacion se trastornan.
5. Si sientes que has perdido la motivación por lo que haces.
6. Te enfermas de la ulcera
7. Si ya no disfrutas del ocio
Si tienes uno o varios de estos síntomas probablemente necesites

pedir ayuda, el estrés puede afectar mucho tu calidad de vida.
38
12
En mi rol de funcionario público estoy
expuesto a situaciones donde pueden
prevalecer argumentos políticos ¿Cómo
enfrentar la presión politica en busqueda de
imponer los criterios técnicos?
Historia: Horrores de procedimiento
12
1. Debes conocer y manifestar los limites de tus
funciones.
2. Apoyate en la evidencia técnica que respalde tu
posición y asegurate que no se trata de un tema de
ego o testarudez.
3. Si la imposición sobrepasa los limites de lo que tu
consideras aceptable tendrás que decidir si lo
adoptas o das un paso al costado.
39
13
Me va bien en mis actividades como líder
pero me han encargado de hablar en
público y no me siento cómodo ¿Como
mejorar mi habilidad para hablar en público?
13
1. Autocapacitate, busca recursos en internet (Google, TED,
DNP lenguaje claro), haz un curso de comunicación en
público.
2. Convence a talento humano de incluir el tema en las

capacitaciones, algunas entidades cuentan con apoyo de
entrenadores (coach) expertos para apoyar a sus líderes. En
ocasiones el área de comunicaciones te puede brindar
apoyo, no pierdes nada con preguntar.
3. Lanzate al agua y experimenta hasta sentirte comodo.
40
14
En el pasado terminé involucrada en un
desagradable proceso al pasar por alto una de las
tantas condiciones normativas complejas del sector
público ¿Como supero esa mala experiencia (la tusa)
en el ejercicio del liderazgo?
14
1. Se conciente de tus capacidades y fortalezas.
2. Apoyate en el equipo.
3. Busca herramientas para superar el fracaso y
permitete volver a creer.
4. Reconoce que todo hace parte del proceso y en
lo público hay cosas inevitables que siempre se
podrán sustentar.
41
15
Cuando mi equipo de trabajo se plantea un
reto, suelen exhibir percepciones pesimistas
como "no es posible", "no se puede", etc. ¿Cómo
superar la negatividad de los integrantes del
equipo?
Historia: No es un fracaso cuando se hacen las cosas bien
15
1. Identifica los beneficios de sacar el proyecto
adelante.
2. Convencete de que es bueno intentarlo, para ello
busca herramientas y argumentos que te permitan
mostrar lo bueno de las cosas.
3. Trata de conquistar pequeñas victorias que
contribuyan a ganar confianza.
42
16
Mi equipo se esforzó mucho para sacar
adelante un proyecto que finalmente se
suspendió por situaciones fuera de nuestro
control. ¿Como recuperar la confianza
suficiente para abordar un nuevo proyecto?
Historia: No es un fracaso cuando se hacen las cosas bien
16
1. Es importante celebrar el trabajo realizado,

2. Los fracasos pueden ser una extraordinaria
herramienta de crecimiento para los equipos, si se
extraen los aprendizajes y se identifican
oportunidades.
43
17
Se presenta la oportunidad de ascender en mi
entidad, pues se reconoce el merito, pero por
otro lado, quienes fracasan son marcados
permanentemente. ¿Cómo puedo atreverme a
concursar sin exponerme al fracaso?
Historia: Ganar un concurso y perder amigos
17
1. Debes estar seguro de tus capacidades para el cargo,
pero siendo consciente del riesgo, como motivante para
dar lo mejor de ti.
2. Tambien debes buscar el respaldo del equipo de trabajo

que vas a liderar.
3. Esfuerzate al máximo.
4. Recuerda que se trata de un proceso, en el que a veces

tenemos que aprender de las caídas. Si te ayuda, dale una
mirada a la tarjeta 24.
44
18
Aunque mi equipo está recién
conformado, hay integrantes que no
aportan lo que se requiere ¿Cómo decidir
sobre la continuidad de un colaborador?
18
1. Piensa en el bienestar de la entidad y el logro de los

objetivos trazados.
2. Agota las instancias necesarias con las personas, a
veces es una cuestión de enfoque o motivación.
3. Si definitivamente no funcionan, no asumas riesgos
ajenos y busca el apoyo de talento humano a fin de
encontrar las mejores alternativas para el equipo.
45
19
Me gané un concurso de ascenso pero los

miembros del equipo rechazan mi liderazgo
¿Cómo manejo la relación con el equipo y las
decisiones que tendria que tomar con este?
19
1. Aunque te ganaste el puesto en un concurso, ahora tienes que
ganarte la confianza del equipo, que son dos cosas diferentes.
Debes ser paciente.
2. Comienza por obtener el respaldo de las directivas.
3. Empieza por conocer las responsabilidades de tu cargo y al

equipo que se te ha encomendado.
4. Aprovecha la etapa inicial para conocer los roles y

capacidades de tu equipo.
5. Involucra al equipo en la toma de decisiones, será más fácil que

imponerlas.
46
20
Cuando llegas a una entidad con el proposito de
acompañar procesos para que se obtengan buenos
resultados y te encuentras con un ambiente hostil
entre colaboradores. ¿Cómo conseguir que tu
equipo te escuche y siga tus directrices?.
20
1. Evalua y fija los objetivos de las labores desiguales.
2. Conoce las competencias de los integrantes de tu
grupo de trabajo.
3. Abre canales asertivos de comunicación.
4. Desarrolla dinámicas de equipo.
5. Mediante el ejemplo demuestra disciplina y
constancia.
47
21
En mi equipo hay dos grupos claramente
diferenciados, uno muy creativo y otro muy dado al
cumplimiento de reglas. Los dos pueden ser muy
efectivos cuando trabajan unidos pero es muy dificil
superar las diferencias ¿Cómo poner a trabajar en
equipo personas tan diferentes?
21
1. Conoce tu grupo de trabajo.

2. Abre canales adecuados para hablar de las
diferencias y encontrar puntos en común.
3. Desarrolla dinámicas de trabajo con las cuales tu
grupo se sienta cómodo.
4. Fija metas claras.
48
22
Como liderar un equipo que es mayor en

edad y experiencia, el cual ha pasado por
lideres que siembran desconfianza y
maltrato?
Historia: El medio de la tormenta
22
1. Busca afianzar las relaciones con tu equipo, a
partir de una comunicación mas cercana.
2. Halla un propósito común de equipo y delega
responsabilidades unificadoras, de acuerdo con las
cualidades individuales.
3. Busca espacios para hablar tranquilamente de
temas complejos.
4. Deja fluir las emociones de frustración, concentra
tus esfuerzos en las metas.
49
23
Me han ofrecido la oportunidad de liderar un
proyecto con el cual me puedo ganar un ascenso,
pero debo hacerlo en paralelo con mis actividades
cotidianas, lo que puede llevar a descuidar las
tareas delegadas ¿Cómo asumir el reto de trabajar y
soportar la presión?
Historia: Prueba de fuego
23
1. Identifica y ten claro el objetivo a cumplir.
2. Evalua que tan dispuesto estas en sacrificar tus
tareas diarias para lograr los resultados inmediatos.
3. Analiza tu capacidad para asumir el reto.
4. Autocapacitate.
5.Pide ayuda al interior y por fuera de la entidad.
6. Organiza tus prioridades.
7. Resiste la presión laboral.
50
24
Tienes que liderar un proyecto para el cual no

tienes la suficiente experiencia. ¿Como lograr
que los demas te perciban, reciban y
respondan de manera correcta?
Historia: Prueba de fuego
24
1. Realiza un plan de trabajo para identificar prioridades.
2. Es bueno autoimponerse una disciplina estricta de trabajo,

aterrizarse, crear equipos de trabajo, capacitarse y motivar a los
equipos para cumplir los resultados.
3. Hazle entender a la gente que forma parte de un equipo que

busca el mismo objetivo.
4. Mejora el ambiente laboral.
5. Derriba la resistencia a la transferencia de conocimiento.
6. Consolida el grupo a nivel de conocimiento tecnico.
51
25
Me han delegado para aplicar una metodología
nueva y desconocida para mi, que influye en las
funciones y pone en riesgo los tiempos de entrega.
¿Cómo ayudar a mi equipo a asumir los nuevos
compromisos y los cambios en su forma de trabajo?
Historia: Más trabajo, por favor
25
1. Asegurate de comprender la metodología y los

cambios frente a la versión anterior.
2. Establece un plan de trabajo.
3. Evalua el impacto a las funciones asignadas.
4. Prioriza y en caso de ser necesario cordina con tu
superior o pares la redistribución de tareas y apoyo
requerido.
52
26
Asumes una responsabilidad adicional en tu
trabajo, lo que implica evaluar carga laboral,
personal y redistribuir tareas con tu equipo.
¿Cómo garantizarías el cumplimiento de los
objetivos?
Historia: Más trabajo, por favor
26
1. Exige a los equipos de trabajo la documentación de la

metodología del proyecto y el avance del mismo, con
identificación de las dificultades.
2. Elabora un plan de contingencia donde se establezcan

perfiles, responsabilidad y fuentes de información.
3. Conforma una biblioteca digital donde reposen los

documentos oficiales del proyeto.
53
27
Estas a cargo de un proyecto que esta en etapa de

recolección y tranferencia de información, esto
implica organizar actividades con otras áreas. ¿Como
logras que las otras áreas de la entidad cooperen
para alcanzar las metas del proyecto?
Historia: Un unicornio
Categoría: Con otros actores
27
1. Presenta el proyecto y equipo de trabajo a nivel
directivo.
2. No son suficientes las comunicaciones y los correos

electrónicos, acercate a las otras áreas y establece
contacto personal, de ser necesario explica el proyecto,
sus bondades y requerimientos puntuales.
3. Establece compromisos y tiempo de respuesta.
4. En caso de no recibir la información requerida eleva

el canal de comunicación a tu superior inmediato
54
28
En una entidad te encuentras con lideres que

muestran actitudes intimidantes y sientes que eso
afecta tu desempeño laboral. ¿Como construir
seguridad y confianza para no verse afectado laboral
o psicologicamente?
Historia: Un ogro en la cocina
28
1. Identifica las fortalezas de los miembros del

equipo, escuchalos y tenlos en cuenta.
2. Mantén siempre un trato respetuoso, para recibirlo
de la misma manera.
3. Si el maltrato se mantiene, deberías buscar ayuda
55
29
Fuiste asignado para liderar un equipo que

trabaja temas no te gustan. ¿Cómo logras
dirigir y motivar para que cumplan los
objetivos?
Historia: Lider no es un sabelotodo
29
1. Encuentra valor en lo que haces y el objetivo

como equipo.
2. Identifica en un proceso de ideación como
combinar el trabajo con tus habilidades, gustos y
pasiones.
3. Asegurate de no afectar el desempeño del
equipo o transmitir tus incomodidades.
56
30
Los proyectos de tu area se ven retrasados por que el
lider concentra muchas funciones operativas, ya que
considera que solo bajo su responsabilidad pueden
gestarse actividades de la dependencia ¿Cómo
sugerir una adecuada delegación y desconcentración
de funciones?
Historia: Delegar con inteligencia
30
1. Identifica fortalezas y competencias de tu equipo,
tanto individuales como grupales.
2. Concreta progresivamente acciones de delegación
y evalua su implementación involucrando al equipo
con controles y retroalimentación cuando sea
pertinente.
3. Comparte los hallazgos con tu lider, buscando
derribar lo argumentos en contra de una delegación
progresiva.
57
31
Llegas a liderar un equipo que se resiste al
cambio y al uso de tecnología. ¿Cómo
persuadir a tu equipo de trabajo para que se
interese por el uso la tecnología y otras
herramientas novedosas?
Historia: Aprender de nuevo
31
1. Identifica las herramientas que se requieren y los

beneficios reales de los cambios.
2. Identifica quienes se encuentran interesados en adquirir

nuevas competencias y quienes pueden transmitirlas.
3. Promueve acompañamiento (padrinazgo) entre los que

tengan mayores habilidades y competencias frente a
quienes lo requieran.
4. Formaliza el uso de la tecnología como herramienta de

trabajo.
58
32
Tu equipo de trabajo se ha visto afectado por
un miembro que llega a permearlo con sus
problemas familiares y personales ¿Cómo
puedes influir para que cumplan las metas y
logren trabajar en equipo?
Historia: Una nube negra
32
1. Identifica oportunamente la situación a partir de la
observación y lectura.
2. Habla con la persona, escuchala y llama a la reflexión sobre

como esta afectando la situación en el campo laboral de la
persona y el equipo.
3. Haz una reunión con el equipo de trabajo para reflexionar

sobre la situación y las posibles afectaciones, dialogar y
escuchar.
4. Si nada de esto funciona, informa a talento humano y

atiende a las orientaciones que te den.
59
33
Eres el encargado de un proyecto y el equipo entero
de contratistas solicita terminación anticipada del
contrato y el pago total por supuesto desequilibrio
económico. ¿Cómo puedes identificar el elemento que
genera el conflicto y negociar con el equipo de
trabajo?
Historia: Estampida
Categoría: Con otros actores
33
1. Buscar conocer mejor la personalidad del equipo.

2. Trata de identificar puntos en común.
3. Reune los elementos (evidencia) suficientes para que
puedas tomar decisiones argumentadas.
4. Revisa si la solicitud tiene fundamento y solicita el
acompañamiento del área juridica para determinar un
plan de acción.
60
61

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INTRODUCCIÓN………………………………………………………………… … 2

EL EQUIPO DE RUGBY .............................................................................................................................. 7

EVENTOS A LO GRANDE ......................................................................................................................... 8

HORRORES DE PROCEDIMIENTO ........................................................................................................... 9

NO ES UN FRACASO CUANDO SE HACEN LAS COSAS BIEN .......................................................... 10

GANAR UN CONCURSO Y PERDER AMIGOS .................................................................................... 11

PRUEBA DE FUEGO ................................................................................................................................ 13

MÁS TRABAJO, POR FAVOR ................................................................................................................ 14

UN OGRO EN LA COCINA ................................................................................................................... 16

LIDER NO ES UN SABELOTODO ............................................................................................................ 17

DELEGAR CON INTELIGENCIA ............................................................................................................. 18

APRENDER DE NUEVO ........................................................................................................................... 19

UNA NUBE NEGRA ................................................................................................................................. 20

¿RESULTADOS O PERSONAS? .............................................................................................................. 22

UN SUBALTERNO QUIERE SER MI LIDER ............................................................................................... 24

JEFE MALTRATADOR .............................................................................................................................. 25

EL ESFUERZO SE NOTA ........................................................................................................................... 26

 Que no se equivoque nunca

La mayoría de los líderes públicos nunca tuvieron un esquema de

Aunque hay algunas excepciones, a las que yo denomino “unicornios”, la

Un paréntesis para contar la historia de esta historia

Todo comenzó cuando el Departamento Administrativo del Servicio Civil Distrital,

Al avanzar en ello, se fue evidenciando cada vez más la ausencia de materiales y

Sumando la coyuntura de estar en el último semestre del año y estar finalizando el

En una sesión de ideas surgió la posibilidad de crear un curso basado en

Buscando la metodología apropiada para abordar este reto, terminamos

Lo siguiente fue convocar a líderes y lideresas a contar sus historias y ayudarnos a

El resultado se presenta dividido en dos secciones, la primera de ella corresponde

En últimas es un abrebocas muy sencillo que esperamos siga siendo alimentado

Esperamos que la disfruten tanto como nosotros disfrutamos el proceso de

Llegué a una entidad en febrero, tras la destitución de un funcionario de carrera.

En esos momentos tan difíciles para la entidad, la exigencia de protocolos y normas

Categoría: Cómo líder

Cuando me asignaron la tarea, primero tuve que meterme en el cuento que

3 dias despues del evento me enferme, estuve incapacitada, desde entonces

Categoría: Cómo líder

Tarjetas: 7,8, 9, 10, 11

Al principio las apariciones en público me causaban mucha ansiedad, debia

Cuándo terminé mi tarea en la entidad tenía 2 investigaciones de la Procuraduria

Al ser administradora pública, si el Estado me sancionaba, no podría ejercer mi

Categoría: Con otros líderes

Entonces decidimos en un equipo interdisciplinar de varias áreas involucradas,

Lo mas complicado fue que no aceptaban que fuera el jefe y me saboteaban

Categoría: Cómo líder

Tarjetas: 17, 18, 19, 20, 21

Categoría: Cómo líder

La inusual condición que me fue impuesta era que si no lo lograba el desafío de

Categoría: Cómo líder

Asumir esta responsabilidad implicó adicionalmente, evaluar mi carga laboral

Categoría: Cómo líder

Dos meses despues de mi ingreso la jefe de planeación renunció y me pidieron el

La reducción del presupuesto se logro el 21 de Dic, en la tarde cuando ya habian

Categoría: Con mi líder

Categoría: Con mi líder

Categoría: Con mi líder

Categoría: Con mi líder

Categoría: Cómo líder

Categoría: Cómo líder

Categoría: Cómo líder

En otra ocasión me enfoqué en lograr el objetivo escénico, mis tres actrices

Categoría: Cómo líder

Lo bonito fue sentir el acompañamiento de la gente, de mi equipo. Hemos

Todos me demostraron su apoyo, me han enseñado muchos elementos tecnicos y