UNIVERSIDAD ABIERTA PARA ADULTOS

UAPA

RECINTO SANTO DOMINGO

ASIGNATURA:

Administración de los Recursos Productivos

NOMBRE:

Blanca Cuello Ramírez

MATRICULA:

16-11955

FACILITADOR:

Manuel Cueva

Fecha

10/09/2018

Santo Domingo

República Dominicana
Bienvenid@s a nuestra segunda semana de trabajo, en esta ocasión debatiremos
sobre Estrategias de Abastecimiento, para esto se sugiere realizar las siguientes
actividades.
Lea en fuentes bibliográficas y/o electrónicas sobre los siguientes temas:
2.1- Estrategias de compras.
Una estrategia de compras es un conjunto de directrices y protocolos que utiliza
una empresa para establecer las relaciones con sus proveedores. El desarrollo de
esta involucra la toma de decisiones financieras evaluando los precios, las
condiciones de pago y los mínimos montos por orden. También implica calcular los
beneficios intangibles al trabajar con proveedores determinados, como elegir a
aquellos proveedores cuya meta es consistente con la tuya.

El concepto de Administración de flujos es generar una mezcla cambiante de

productos, basada en los pedidos del momento, realizada con un tránsito continuo
de piezas que se suministran junto a tiempo. Es importante no caer en la trampa
de pensar que todas estas novedosas palabras representan verdaderamente algo
nuevo. De hecho, los flujos de manufactura combinan cosas que se han usado
durante años.

Empresas de manufactura, incluso las que se consideran pequeñas, han instalado

casi universalmente sistemas de planeación de requerimiento de materiales
(MRP). La causa es que MRP es un método lógico y fácil de entender para abordar
el problema de determinar el número de piezas, componentes y materiales
necesarios para producir o pedir estos materiales, piezas y componentes.

La planeación de requerimiento de materiales se basa en la demanda dependiente,

la que es resultado de la demanda de artículos de nivel superior.

2.2- Características del departamento de compras.

1. Análisis de gasto. Los equipos de compras estratégicas examinan el monto
de gasto por cada categoría de productos o servicios comprados y utilizan
estos datos para identificar oportunidades de mejora.
2. Administración de las relaciones con los proveedores. Los equipos de
compras estratégicas miden el desempeño de los proveedores, y
regularmente se juntan con los proveedores más importantes para
implementar mejoras.
3. Implementación de tecnología. Los equipos de compras estratégicas
frecuentemente buscan nuevas tecnologías que tiendan a reducir el costo
total, reducir tiempos de ciclo y hagan un proceso de compras más eficiente.
4. Desarrollo de planes. Los equipos de compras estratégicas utilizan
herramientas de administración de proyectos para identificar actividades
recurrentes y proyectos de ocurrencia única.
 5. Contratos corporativos. Los equipos de compras estratégicas consolidan el
gasto de toda la corporación, y cierran contratos con una base limitada de
proveedores, para cubrir las necesidades de toda la corporación.
6. Pronósticos. Los equipos de compras estratégicas regularmente
documentan los cambios que ellos prevén en niveles de precios,
disponibilidades y mercados, para asegurar una ventaja competitiva para sus
organizaciones.
7. Involucramiento en el desarrollo de especificaciones. Los equipos de
compras estratégicas están involucrados en las fases iniciales del desarrollo
de es especificaciones. Aportando un conocimiento especializado en relación
con la disponibilidad de materiales, elementos de costo, componentes
estándar y confiabilidad de la base de proveedores.
8. Desarrollo de herramientas de productividad. Los equipos de compras
estratégicas desarrollan herramientas (por ejemplo, formatos para el análisis
de información), para que tareas repetitivas sean hechas más rápido y sin
posibilidad de errores.
9. Desarrollo de proveedores. Los equipos de compras no aceptan
ciegamente a los proveedores y productos que están actualmente
disponibles. Ellos trabajan con los proveedores para desarrollar nuevas
capacidades o productos que tiendan a mejorar calidad o costo.
10. Mejoras en la responsabilidad del trabajo. los equipos de compras
estratégicas constantemente identifican formas de automatizar, delegar o
eliminar trabajo que no aportan valor a la actividad.

2.3- Proceso de planeación de las compras.

El proceso de la planeación del área de compras se inicia con la información
provenida de los pronósticos anuales de ventas, de producción y económicos en
general.

El pronóstico de ventas proporcionara una medida total de los requerimientos

materiales, productos y servicios que se deben comprar por el departamento de
compras.

El pronóstico de producción dará información sobre la localización en donde se

requerirán materiales, los productos y los servicios en general

2.4- Análisis, selección y relación con los proveedores.

El personal de la cadena de suministro evalúa los posibles proveedores y
proporciona los datos actuales, precisos y completos que son relevantes para la
alternativa de compra. Sin importar la decisión que se tome, es necesario revisar
periódicamente el desempeño de la cadena de suministro. Las competencias del
vendedor y los costos cambian, del mismo modo en que la empresa cambia su
propia estrategia, sus capacidades de producción y los costos.
2.5- Las estrategias de calidad en las compras

Compra es la actividad que decide qué proveedores usar, negocia contrato y

determina si la compra será local. Las empresas tratan constantemente de realizar
mejores compras y adquirir nuevos materiales de los proveedores. La unidad de
compra de una empresa es responsable de seleccionar mejores proveedores y
poner en marcha programas de certificación. Estas dos actividades son importantes
en el programa de aprovisionamiento.

Selección de proveedores. Para tomar decisiones sobre la selección de

proveedores y revisar el desempeño de sus proveedores actuales, la gerencia debe
examinar los segmentos de mercado que desea atender y relacionar las
necesidades de estos con la cadena de suministro. Las prioridades competitivas
son un punto de partida para elaborar una lista de los criterios de desempeño que
habrán de aplicarse.

Por ejemplo, si usted fuera gerente de una empresa que ofrece servicios de comida
es probable que la entrega a tiempo y la calidad fueran los criterios más importantes
que aplicaría para seleccionar a sus proveedores. Estos criterios reflejan los
requisitos que las cadenas de suministros de los servicios de comidas tendrán que
satisfacer.

Los tres criterios que consideran con mayor frecuencia las empresas al seleccionar
nuevos proveedores son: precio, calidad y entrega puntual. Debido a que las
compañías ganan un porcentaje considerable de su ingreso total en la compra de
artículos uno de sus objetivos clave consiste en encontrar proveedores que ofrezcan
precios bajos. La calidad de los materiales que un proveedor proporciona también
es importante. Los costos ocultos de la mala calidad pueden ser altos,
especialmente si los defectos no se descubren sino hasta después de haber
agregado a esos materiales un valor considerable mediante operaciones
subsiguientes.

En el caso de un detallista, la mala calidad de la mercancía suele significar la perdida

de la preferencia de los clientes, y por ende de ventas futuras. Por último, los
tiempos de espera cortos y la entrega a tiempo ayudan a la empresa compradora a
mantener un buen nivel de servicio para sus clientes, con un volumen menor de
inventario.

Un cuarto criterio, está adquiriendo mucha importancia en la selección de los

proveedores es el impacto ambiental. Muchas empresas realizan compras
ecológicas, lo que implica identificar, evaluar y administrar el flujo de desechos
contaminantes y encontrar la manera de reducirlo y minimizar su impacto en el
medio ambiente. Se está pidiendo que los proveedores sean conscientes del medio
ambiente cuando diseñan y fabrican sus productos. El uso de adjetivo como
ecológico, biodegradable, natural y reciclado deben sustentarse en una licitación
para obtener un contrato. En el futuro no muy distante, este criterio podría ser uno
de los más importantes en la selección de los proveedores.
Certificación del proveedor. En los programas para certificación de proveedores
se comprueba que los posibles proveedores tengan la capacidad para suministrar
los materiales o servicios que la empresa compradora requiere. Por lo general la
certificación implica visitas al lugar por un equipo interfuncional de la empresa
compradora, el cual realiza una evaluación detallada de la capacidad del proveedor
para satisfacer los objetivos de costo, calidad, entrega y flexibilidad, desde las
perspectivas del proceso y del sistema de información.

Dicho equipo puede estar formado por miembros de las áreas de operaciones,
compra, ingeniería, sistema de información y contabilidad, se examinan todos los
aspectos de la producción de los materiales o servicios en cuestión. El equipo
observa los procesos en marcha del proveedor y revisa la documentación para
comprobar su integridad y precisión. Una vez que el proveedor obtiene la
certificación, el área de compras recurre a él sin tener que investigar sus
antecedentes. Se vigila el desempeño y se conservan registros del mismo. Al cabo
de cierto periodo, o si el desempeño se deteriora, puede ser necesario certificar
nuevamente al proveedor.

2.6- Las compras justo a tiempo.

Las compras justo a tiempo proporcionan una estrategia poderosa para mejorar las
operaciones. Con el justo a tiempo, los materiales llegan a donde se necesitan solo
cuando se requieren. Cuando no llegan buenas unidades justo como se necesitan,
se identifica un problema. Al eliminar de esta manera el desperdicio y el retraso, el
justo a tiempo reduce los costos asociados con el inventario excesivo, reduce la
variabilidad y el desperdicio, y mejora el tiempo de producción.

El justo a tiempo es un ingrediente clave de las operaciones esbeltas y resulta

particularmente útil cuando se desea apoyar estrategias de respuesta rápida y bajo
costo. Cada momento que se mantiene inventario, debería estar ocurriendo una
actividad que agrega valor.

Reducción de espacios e inventarios como la distribución justo a tiempo reduce las

distancias de recorrido, también disminuye el inventario al eliminar el espacio
destinado a este. Cuando hay poco espacio, las existencias deben movilizarse en
lotes muy pequeños o incluso por unidades. Las unidades siempre están en
movimiento porque no hay un almacén.

En los sistemas de producción y distribución, los inventarios existen por si acaso,

algo sale mal. Es decir, se usan solo en caso de que ocurra alguna variación en el
plan de producción. Entonces, el inventario adicional puede cubrir las variaciones
o los problemas. Las tácticas efectivas de inventario requieren justo a tiempo y no
por si acaso. El inventario justo a tiempo es el inventario mínimo necesario para
que un sistema funcione perfectamente. Con un inventario justo a tiempo, el
volumen exacto de bienes llega en el momento en que se necesita, ni un minuto
antes ni uno después.

La idea detrás del sistema justo a tiempo es eliminar el inventario que oculta la
variabilidad en el sistema de producción.

Reducción de la variabilidad La idea detrás de los sistemas JIT es eliminar el

inventario que oculta la variabilidad en el sistema de producción. Esta situación se
puede mostrar en un lago lleno de agua y con mucha roca. El agua representa el
flujo del inventario, y las rocas representan problemas como demora en las
entregas, descomposturas de máquinas, y mal desempeño del personal. El nivel del
agua no deja ver la variabilidad y los problemas. Como el inventario oculta los
problemas, éstos son difíciles de encontrar

Luego de leer realice las siguientes asignaciones:

1.- Cuál es la importancia del crecimiento empresarial
2.- Realiza un informe destacando los procesos de planeación de las compras.
Desarrollo

1- Hay dos tipos principales de crecimiento empresarial, definición que

puede extraerse del modo a través del que este impulso es obtenido. Así,
puede diferenciarse entre: 1. Crecimiento interno u orgánico: es la modalidad
que implica un proceso más lento. Suele ser el modo inicial de crecimiento,
que acompaña a las organizaciones en sus primeros pasaos, desde su
aparición. Requiere de mucho esfuerzo y una cuidada planificación para
surtir los efectos deseados.

 Mediante el aumento de financiación por parte de los accionistas, que optan

por contribuir con más capital.
 Por reinversión de beneficios en el negocio.

La principal desventaja de este enfoque es la inversión en tiempo que requiere, un

plazo que deja vía libre a los principales competidores para ampliar y obtener
ventajas competitivas. Sin embargo, al margen de este inconveniente,
esta modalidad de crecimiento del negocio cuenta con importantes beneficios. El
más significativo es el hecho de que permite a la empresa ser capaz de mantener
una situación económica saludable. Debido a que no se está acumulando deudas
externas, que suelen llevar implícito el pago de intereses, este tipo de empresas se
hallan en mejores condiciones para mantener un crecimiento solvente. Además, el
control de la empresa no excede sus fronteras. 2. Crecimiento externo o estratégico:
es el que implica fusiones y adquisiciones. El crecimiento empresarial, por
definición cuando es externo puede llevarse a cabo de distintas formas, aunque
las más habituales son:

 Mediante la búsqueda de financiación externa.

 A través de fusiones y adquisiciones.

Ambos enfoques tienden a confiar en traer la financiación externa en el negocio con

el fin de hacer realidad la expansión, una estrategia que puede llevar a una posición
de apalancamiento, sobre todo si se tiene en cuenta que uno de sus principales
aspectos negativos es que el control de la compañía puede quedar en manos de
accionistas ajenos a la organización. Cuando se produce como resultado de una
fusión, implica que la empresa se ha unido a otra. En estas circunstancias,
normalmente una empresa emitirá acciones a cambio de acciones de otra sociedad.
Ambas entidades ostentan posiciones más equilibradas que cuando se formaliza
una adquisición. En estos casos se produce una toma de control, al adquirir una
empresa participaciones de control en otra, lo que implica que ha comprado, al
menos, el 50% de las acciones de la otra empresa. Estas modalidades
de crecimiento empresarial externo permiten la expansión rápida de un negocio,
pero conllevan una serie de problemas, entre los que destacan:

2- Entregar las herramientas necesarias para realizar un plan estratégico de

compras. Desarrollar un criterio más gerencial en la función de compras, a
través de la aplicación de un proceso lógico de la gestión de compras.
Reducción de costos. Reducción de gastos. Aumento de la rentabilidad de la
empresa. Incremento en las utilidades de la empresa. Mejora de la
satisfacción del cliente, interno y externo. Procesos estratégicos de comprar
Conocimiento del mercado. Análisis de la información del mercado.
Diagnóstico situacional de la gestión de compra en la empresa. Toma de
decisiones Implementación. Evaluación Control.
Estrategias. Desarrollar proveedores. Mejorar procesos. Aplicar justo a
tiempo. Orientar la gestión al cliente. Ampliar el grupo de proveedores.
 Certificar proveedores. Desarrollar negociaciones gana / gana. Estrategias.
Hacer manejo adecuado de promociones. Realizar alianzas con
proveedores. Realizar aseguramiento de la calidad. Manejar óptimamente los
inventarios. Aprovechar los desarrollos tecnológicos.

Actividades complementarias:
Investiga mediante el uso de fuentes bibliográficas y electrónicas acerca de la
unidad y elabora un informe ejecutivo de todo el contenido.

Las compras justo a tiempo proporcionan una estrategia poderosa para mejorar las
operaciones. Con el justo a tiempo, los materiales llegan a donde se necesitan solo
cuando se requieren. Cuando no llegan buenas unidades justo como se necesitan,
se identifica un problema. Al eliminar de esta manera el desperdicio y el retraso, el
justo a tiempo reduce los costos asociados con el inventario excesivo, reduce la
variabilidad y el desperdicio, y mejora el tiempo de producción.

El justo a tiempo es un ingrediente clave de las operaciones esbeltas y resulta

particularmente útil cuando se desea apoyar estrategias de respuesta rápida y bajo
costo. Cada momento que se mantiene inventario, debería estar ocurriendo una
actividad que agrega valor.

Reducción de espacios e inventarios como la distribución justo a tiempo reduce las

distancias de recorrido, también disminuye el inventario al eliminar el espacio
destinado a este. Cuando hay poco espacio, las existencias deben movilizarse en
lotes muy pequeños o incluso por unidades. Las unidades siempre están en
movimiento porque no hay un almacén.

En los sistemas de producción y distribución, los inventarios existen por si acaso,

algo sale mal. Es decir, se usan solo en caso de que ocurra alguna variación en el
plan de producción. Entonces, el inventario adicional puede cubrir las variaciones
o los problemas. Las tácticas efectivas de inventario requieren justo a tiempo y no
por si acaso. El inventario justo a tiempo es el inventario mínimo necesario para
que un sistema funcione perfectamente. Con un inventario justo a tiempo, el
volumen exacto de bienes llega en el momento en que se necesita, ni un minuto
antes ni uno después.

La idea detrás del sistema justo a tiempo es eliminar el inventario que oculta la
variabilidad en el sistema de producción.

Reducción de la variabilidad La idea detrás de los sistemas JIT es eliminar el

inventario que oculta la variabilidad en el sistema de producción. Esta situación se
puede mostrar en un lago lleno de agua y con mucha roca. El agua representa el
flujo del inventario, y las rocas representan problemas como demora en las
entregas, descomposturas de máquinas, y mal desempeño del personal. El nivel del
agua no deja ver la variabilidad y los problemas. Como el inventario oculta los
problemas, éstos son difíciles de encontrar.
Bibliografía,

 Heizer, Jay. Render, Barry. (2009) Principios de Administración de

Operaciones. México,: Pearson, Prentice Hall.