Modelo de Procesos de Negocio

Un modelo para los procesos de negocios se basa en aquel propuesto por (Medina et al, 92) donde se
especifican los ciclos de trabajo. El ciclo de trabajo es como un elemento atómico de las interacciones
entre cliente y ejecutor o realizador, el cual por medio de la articulación de diferentes ciclos puede
generar todos los complejos fenómenos de la organización. Las principales caracterı́sticas de este
modelo son las siguientes:

1. Se inicia y termina en el cliente

2. Se establece una relación entre el cliente y ejecutor
3. Exige que exista un dueño del proceso de negocio

Esto puede verse en la siguiente figura que establece las caracterı́sticas del modelo.

Visto ası́, la promesa central en un proceso de negocios (ciclo de trabajo) tiene dos elementos básicos.
Uno es hacer la promesa (iniciado con una petición en la etapa de Preparación y el acuerdo en la
negociación) y otro es cumplir la promesa (en la Ejecución que incorpora el declarar la realización y
Aceptación que escucha la satisfacción). Las etapas especı́ficamente son las siguientes:

Etapa 1: Preparación: El ciclo parte desde el cliente que tiene una inquietud y necesita del otro
para satisfacerla a través de una petición, la cual debe ser clara y precisa. Es en esta etapa,
donde es posible proveer ayuda al cliente en la especificación de sus requerimientos.
Etapa 2: Negociación: El cliente y el ejecutor negocian (ofertas y contraofertas) las condiciones
de satisfacción o bien el ejecutor construye sus juicios para hacer un compromiso. En cualquier
caso, el resultado de esta etapa corresponden a promesas mutuas (acuerdo) siempre y cuando
ambos la hayan escuchado como tal. A partir de este punto, el ejecutor pone en marcha la
acción comprometida en la promesa.
 Etapa 3: Ejecución: El ejecutor hace aquello que se comprometió a realizar en la etapa anterior.
Esta fase acaba con alguna declaración del ejecutor del estilo .aquı́ está”donde ambos entienden
el fin de la ejecución de lo acordado.
Etapa 4: Satisfacción: El cliente evalúa lo recibido en la etapa anterior y declara que es un
buen o mal trabajo. Y es en este lugar donde aparece la satisfacción del cliente. Si el cliente
está satisfecho el vuelve a su transparencia acostumbrada y aumentará su confianza en el
realizador. En esta etapa se produce la capacidad de aprendizaje para ambos, de manera que
no debe ser considerada en forma tan simple como aparece.

En este modelo, cada etapa puede contemplar más de una actividad y responsables. Por ejemplo, para
una petición, existen extremos que varı́an entre pedir un vaso de agua, hasta evaluar un proyecto, que
puede tardar varios meses o años, para evaluar la factibilidad de construir un determinado edificio.
Lo anterior, implica que puede haber un enorme trabajo antes de llegar a una promesa concreta la
que, a su vez, puede incorporar actividades en torno a polı́ticas económicas, empresas, inversionistas,
etc., todos ellos articulados del modelo.
El ciclo de trabajo del proceso de negocio es generado al asociar a cada etapa la descripción en
detalle de lo que se hace, por quién se hace, las responsabilidades y los resultados esperados. Por
ejemplo, para hacer una petición pueden aparecer nuevas actividades que gatillan (inician) a su vez
nuevos ciclos de trabajo, en una cadena que termina con la petición concreta. Estos análisis pueden
ser repetidos en las otras etapas. En todas ellas podemos analizar los tiempos, los recursos utilizados,
las pérdidas u holguras existentes, las normas o polı́ticas empleadas, etc.
El modelamiento del proceso de negocio parte de la identificación del Ciclo de Trabajo, en el cual
debemos identificar el par (Cliente, Produto/Servicio), la descripción de las etpas, los responsables
y condiciones de término de cada una de ellas. En este proceso, es necesario que identifiquemos al
cliente o los tipos de clientes que la organización atiende y las promesas fundamentales de los cuales
se hace cargo.
Muchas veces experimentamos un caos tal, que en nuestras organizaciones el simple ejercicio de
aclarar quién es el cliente central y cuál es el Ciclo de Trabajo crea posibilidades para entender la
organización, ya que nos mueve a pensar en el QUE y no necesariamente en COMO se hacen las
cosas actualmente. Una vez hecho esto, contamos con una base para redescubrir nuevas posibilidades
para el diseño.

Escuchar al cliente
Al final siempre es importante escuchar la satisfacción del cliente. Cuando a un cliente no le gusta un
producto o un servicio nos castiga no prefiriéndolo más. Pero, si no estamos atentos a escuchar, tal vez
sea demasiado tarde. Mediante este enfoque vemos cómo es relevante para observar las cosas ocurren y
podemos tomar medidas para atender a esta preocupación antes que ocurra lo inevitable. Siempre que
exista un cliente servido existe una condición de satisfacción. Para saber escuchar bien la satisfacción
del cliente es preciso que el ejecutor entienda que ella vive en el contexto de prácticas, donde el cliente
le da sentido a lo que pide. Luego, mientras mejor entendamos el mundo del cliente mejor lo podremos
satisfacer. Un contraejemplo para ver como esto no ocurre lo dan algunas burocracias. En ellas se
han creado departamentos de adquisiciones para controlar las peticiones de la organización. Estos
departamentos viven peleando con quienes piden las cosas, porque ellos no entienden el porqué de
las peticiones y sólo se ajustan a restricciones de stock.
Hay que distinguir entre las condiciones de satisfacción y los requerimientos. Las condiciones de
satisfacción son inquietudes que viven en el ser interpretativo que es el cliente. En cambio, los reque-
rimientos son las condiciones explı́citas que están escritas en un papel cuando se produce un acuerdo
en un flujo conversacional. Un cliente puede quedar satisfecho, sin haberle cumplido con los requeri-
mientos; o se le puede dejar muy descontento cumpliendo todo al pie de la letra. ¿Cómo puede ser
esto? Nuestro afán no es confundir. Se deben desarrollar mecanismos de atención y evaluación de las
preocpaciones del cliente para sintonizarnos con él y el mundo en el cual éste vive. Insistimos que lo
importante es entender que la satisfacción del cliente vive en las prácticas donde se va a insertar lo
pedido no en un acuerdo contractual.

Problemas de coordinación
Existen varios problemas que se pueden analizar en cada etapa del Ciclo de Trabajo y que abren
posibilidades de mejoramiento. En muchos casos de la vida cotidiana, las etapas no son explicitadas
en forma adecuada, y son fuente de muchos malos entendidos y quiebres. Por ejemplo, un cliente
solicita un determinado trabajo para el dı́a siguiente, y todos estan de acuerdo con ello; entonces
un conjunto de ejecutores asumen la tarea, pero nadie le avisa que ya está listo; ası́ el cliente puede
llegar a molestarse ya que no encuentra el trabajo ni a ninguno de los realizadores en el entorno. El
lector seguramente podrá reconocer en este ejemplo más de alguna práctica familiar.
Un ejemplo de los tipos de problemas de coordinación o falta de definición se pueden resumir en
la tabla siguiente, note que no exhaustivo y se invita a los lectores a trabajar en casos particulares
donde es posible reconocer este tipo problemas y otros más.

Si algo es constitutivo del ser humano, es hacer promesas, y muchas de ellas, por mucho que se
quiera, no se podrán cumplir. Ahora, para generar confianza es necesario tener un adecuado manejo
de las expectativas que surjan en el flujo de trabajo. De hecho, algunas excepciones cuando resultan
demasiado frecuentes son tomadas por las organizaciones que producen excelencia como parte del
proceso de mejoramiento. En este punto, es interesante observar la confianza que podemos crear en
el cliente con un manejo eficiente de las excepciones.

Medina 1992 Medina-Mora, R., Winograd, T., Flores, R., y Flores, F. The Action WorkFlow Approach
to Workflow Management Technology, en Proceedings of the 1992 Conference of Computer Supported
Cooperative Work, ACM, Noviembre de 1992.