Sistemas Productivos y

Gestión de la
Calidad
Objetivos

La gestión de operaciones

Objetivo General

•• Identificar el propósito de la gestión de operaciones como

un sistema interrelacionado que genera eficacia y eficiencia;
orientado a entender los conceptos de producción y productividad
a través de herramientas útiles que sirvan para afianzar los
conocimientos básicos de la gestión integral de operaciones.

Objetivos Específicos

•• Entender la relevancia de la gestión de operaciones en las

organizaciones para ganar competitividad, en el análisis de
los resultados, en la aplicación de los procesos, así como la
transformación en el sistema productivo.
Estrategia corporativa vs estrategia de operaciones

Objetivo General

•• Entender el rol estratégico de la gestión de operaciones en la

Organización, identificando los elementos que contribuyen a
la mejora de la eficiencia y al mayor acierto en las decisiones
estratégicas de cada negocio, al más alto nivel. Para ello, se
analiza el entorno de los recursos y capacidades inherentes
a la empresa, de forma que la adecuada combinación de
ambos permita diseñar estrategias que supongan una ventaja
competitiva sostenible para la empresa.

Objetivos Específicos

•• Analizar los diferentes factores que influyen en la planificación

de la gestión de operaciones, su influencia en la actuación
estratégica en el despliegue de los recursos de la organización,
así como en la generación de un valor agregado.
Pensamiento lean management

Objetivo General:

•• Comprender la filosofía del pensamiento Lean Management,

basado en el mejoramiento continuo, en busca de incrementar
la competitividad, la productividad y la calidad de los productos
y servicios.

Objetivos Específicos:

•• Conocer el concepto general de la calidad total, sus dimensiones

y evolución, así como el uso de herramientas modernas para el
desarrollo de un sistema de gestión y la estandarización de sus
procesos.
Concepto de calidad total

Objetivo General:

•• Entender que la calidad total constituye una ideología, que

a través de las buenas prácticas se garantiza a largo plazo
la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una
organización, creando una ventaja competitiva ante los clientes
y el mercado.

Objetivos Específicos:

•• Conocer el concepto general de la calidad total, sus dimensiones

y evolución, así como el uso de herramientas modernas para el
desarrollo de un sistema de gestión y la estandarización de sus
procesos.
El sistema de aseguramiento de calidad
certificaciones ISO, SIX SIGMA.

Objetivo General:

•• Comprender que la implantación de un sistema de

aseguramiento de la calidad proporciona a las organizaciones
un marco para integrar todas sus áreas y mejorar sus procesos,
enfocada a ser un elemento diferenciador y tomar ventaja en el
mercado, al demostrar que la gestión de la empresa sigue unos
estándares de calidad.

Objetivos Específicos:

•• Conceptualizar el aseguramiento de la calidad como una

herramienta valiosa dentro de las Organizaciones con el
propósito de proporcionar los estándares mínimos que permitan
acreditar los procesos como un elemento insustituible para
generar confianza en las relaciones con los diferentes agentes
sociales.
INDICE
1. La gestión de operaciones.
1.1. Naturaleza y propósito de la gestión de operaciones.
1.2. Los Agentes en la Gestión de Operaciones.

2. Estrategia corporativa vs estrategia de operaciones.

2.1. La estrategia corporativa.
2.2. El rol estratégico de la gestión de operaciones.
2.3. Plan de Necesidades de Capacidad (Capacity Requirements
Planning, Crp).

3. Pensamiento lean management

3.1. En qué consiste el pensamiento lean management.
3.2. Los procesos en la empresa. Procesos de producción.
3.3. Las claves del pensamiento lean management.

4. Concepto de calidad total

4.1. Conceptos genreales de la calidad total.
4.2. Liderazgo en calidad.
4.3. Estandarización de procesos.
4.4. Las herramientas para la mejora de la calidad.
 4.5. Técnicas avanzadas de la gestión de la calidad.

5. El sistema de aseguramiento de calidad certificaciones

iso, six sigma.
5.1. Sistemas de aseguramiento de la calidad: iso 9000.
5.2. SIX SIGMA

6. Bibliografía.

11
 Sistemas
Productivos y 1. La gestión de operaciones.
Gestión de la
Calidad 1.1. Naturaleza y propósito de la gestión de
operaciones.

1. La gestión de
operaciones. Es probable que nunca se haya pensado mucho
en cómo las organizaciones “producen” los
bienes y servicios que compra o utiliza. Pero éste
es un proceso importante. Sin él, no se tendría
un automóvil, un bocadillo de hambuerguesa o
incluso un camino de montaña en un parque local
para disfrutar. Las organizaciones deben tener
sistemas de operación bien estudiados y bien
diseñados, sistemas de control organizacional y
programas de calidad para sobrevivir en el entorno
global actual que es cada vez más competitivo, y
es responsabilidad de los gerentes manejar esos
asuntos.

¿Qué es la gestión de operaciones?

La Gestión de Operaciones, es el conjunto de

actividades que crean valor en forma de bienes y
servicios al transformar los insumos en productos
terminados. Las actividades que crean bienes y
servicios se realizan en todas las organizaciones.

En las empresas de manufactura, las actividades

de producción que crean bienes suelen ser
bastante obvias. En ellas podemos ver la creación
de un producto tangible, como un televisor Sony o
una motocicleta Harley Davisdson.

En las Organizaciones que no crean productos

físicos, la función de producción puede ser menos
evidente. Puede estar “escondida” para el público
e incluso para el cliente.

Ejemplo de ello son las transformaciones que

ocurren en un Banco, un Hospital, la Oficina de una
aerolínea o una Universidad.

A menudo cuando se realizan los servicios, no se

producen bienes tangibles. En su lugar, el producto
puede tomar la forma de una transferencia de

13
fondos de una cuenta de ahorros a una de cheques, el trasplante de un hígado, la ocupación de
un asiento vacío en una aerolínea o la educación de un estudiante.

Ya sea que el producto final sea un bien o un servicio, nos referimos a las actividades de producción
que ocurre en la compañía como operaciones o gestión/administración de operaciones.

Por lo tanto, el término se refiere al proceso de transformación que convierte los insumos
en productos y servicios terminados. El sistema toma los insumos (personal, tecnología,
capital, equipo, materiales e información) y los transforma a través de diversos procesos,
procedimientos, actividades laborales, etcétera, en productos y servicios terminados.

A continuación se ilustra el concepto:

Figura Nº 01
La Administración de operaciones.

Conviene tener claro qué entendemos por “proceso”: conjunto de actividades mutuamente
relacionadas que utilizan las entradas para proporcionar un resultado previsto.

Gráfico Nº 01
Representación gráfica de la definición de proceso.
(elaborado por la profesora Patricia González Valcárcel).
Cada unidad de la organización produce algo, los gerentes deben estar familiarizados con los
conceptos de gestión de operaciones, para lograr los objetivos de manera eficiente o eficaz.

La gestión de operaciones es importante para las organizaciones por tres razones, a saber:
abarca tanto servicios como manufactura, es significativo para manejar eficiente y eficazmente
la productividad, y desempeña un rol estratégico en el éxito competitivo de una organización.

Desde un punto de vista tradicional, las operaciones, son las actividades de transformación de
unos inputs en outputs que pueden ser considerados productos o servicios.

Lo habitual es que la transformación se conozca como “Producción” y sea parte esencial del
saber hacer de la empresa.

Veamos a continuación, en la forma gráfica No. 2 el proceso de transformación.

Gráfico Nº 02
Proceso de Transformación, Álvaro Quintero Ramírez.

Actualmente, el enfoque está cambiando y se orienta hacia una definición de empresas de

servicios, ya que las empresas industriales cada vez más ofrecen a sus clientes algo que
el simple producto fabricado cuando incorporan el servicio como una parte inseparable del
mismo, buscando una ventaja competitiva.

Las empresas de servicio también poseen un proceso de operaciones entendido como la

transformación de unos inputs, en elementos o acciones que son el servicio demandado por el
cliente.

Es así, comopodemos considerar que las operaciones, sus componentes y características son
comunes tanto en empresas industriales como a empresas de servicios.

15
1.2. Los Agentes en la Gestión de Operaciones.

La experiencia empírica nos demuestra que las

organizaciones más competitivas son aquellas que
consiguen una mayor consistencia en sus procesos
con dos vertientes: una consistencia externa entre
estrategia y clientes; y una interna entre estrategia
y estructura de operaciones.

Entonces, podemos deducir que la competitividad

de la empresa es el resultado de interacción entre
tres agentes:

a. Cliente: Es aquel quien toma la decisión y genera

la demanda.
b. Estrategas: Son los responsables de las
acciones estratégicas y de establecer la forma
de ser el mejor.
c. Operadores: Son los responsables de las
decisiones operativas y por tanto de convertir
los Inputs que reciben en el output objetivo.

La empresa determina las características de su

producto o servicio combinando las decisiones de
los estrategas y los operadores.

Un cliente satisfecho entabla una relación

Manejo de la productividad.
comercial estable con la empresa proveedora; de
esta forma, la empresa aprende en un proceso
continuo cuáles son las preferencias del cliente
y cómo evolucionan, y así logra adaptar día a día
sus procesos para continuar satisfaciendo, por un
lado las expectativas del cliente y, por el otro, su
objetivo de continuidad del negocio.

Así como lo que se busca es un objetivo en el que

los tres agentes están plenamente involucrados,
lo que les interesa es mantener un alto grado
de consistencia. Entre los actores internos de la
empresa se debe asumir y compartir el objetivo de
ser mejor cada día, y entre la empresa y el cliente
debe proporcionarse suficiente satisfacción mutua
en la relación de intercambio como para mantener
confianza en la perspectiva de relaciones futuras.

Manejo de la Productividad.

La productividad es una combinación de variables

de personal y operaciones.
Para mejorar la productividad, los gerentes deben poner atención a ambas. El fallecido W.
Edwards Deming, un reconocido experto en calidad, creía que los gerentes y no los trabajadores,
eran la fuente principal de un aumento de la productividad.

Un análisis detallado a estas sugerencias revela la idea de Deming sobre la interacción

entre el personal y las operaciones. La alta productividad no puede surgir únicamente de un
buen “manejo de personal”. Una organización realmente eficaz maximizará la productividad
mediante una integración exitosa de la gente en todo el sistema de operaciones.

A continuación se establecen los 14 puntos para mejorar el manejo de la productividad.

14 Pautas para mejorar la productividad.

1 Planee el futuro a largo plazo.

2 Nunca sea complaciente con respecto a la calidad de su producto.

Establezca un control estadístico a sus procesos de producción y solicite a sus

3
proveedores que también lo hagan.

4 Trate con los mejores proveedores y con la menor cantidad posible.

Averigüe si sus problemas se reducen a ciertas partes del proceso de producción o

5
provienen de todo el proceso mismo.

6 Capacite a los trabajadores para las labores que les esta pidiendo que desempeñen.

7 Eleve la calidad de sus supervisores de línea.

8 Elimine el miedo.

Fomente que los departamentos trabajen, estrechamente entre sí, en lugar de

9
concentrarse en diferencias departamentales o divisionales.

10 No adopten objetivos estrictamente numéricos.

11 Exija a sus empleados que hagan un trabajo con calidad.

12 Capacite a sus empleados para que entiendan los métodos estadísticos.

13 Capacite a sus empleados en nuevas habilidades, según se requiera.

Hagan que los gerentes de nivel alto sean los responsables de implementar estos
14
principios.

La Secuencia de Actividades de Negocio.

Las operaciones están formadas por un grupo de actividades que vamos a denominar Secuencia
de Actividades de Negocios (SAN). La SAN comprende todas las actividades, desde la idea
hasta su traslado al cliente. En total son 10 actividades: investigación, diseño y desarrollo,
garantía de la calidad, diseño del proceso, compras, logística de entrada y salida, producción,
integración a medida, mantenimiento de la promesa y continuidad en la interacción, que se
agrupan en tres subsecuencias o cadenas: cadena de diseño, cadena de adición de valor y
cadena de servicio.

17
Veamos a continuación, en la figura Nº 04 la secuencia de actividades de negocio.

Figura Nº 02
Secuencia de Actividades de Negocio.

En todas las empresas es posible definir las actividades críticas de su SAN. Son las actividades
que tienen la máxima influencia en su capacidad competitiva y, por lo tanto, se requiere la
mayor atención por parte de la empresa, ya que determina su capacidad para competir.

Como en toda cadena, el eslabón más débil condiciona y limita la eficacia del conjunto. Por
tanto, para mejorar las operaciones, debemos mejorar las actividades críticas de la SAN.

Las empresas pueden no tener como propios todos los eslabones, pero los consiguen mediante
acuerdos o transacciones (Subcontratación) con otras empresas. Aunque la secuencia
de actividades no tiene por qué ser lineal según el esquema anterior, lo que sí ocurre es la
interrelación entre ellas, de forma que, por ejemplo, se diseña un producto teniendo en cuenta
cómo se va a producir, cómo va a ser su manejo en la parte logística o cómo va a ser reparado.
Esto se denomina diseño para la producción (desing for manufacturing, DFM).

Veamos a continuación un ejemplo, a través de un esquema el proceso de operaciones de una

empresa de servicios.
Ejemplo:

Figura Nº 03: Esquema de un proceso de operaciones de una empresa de servicios:

Organización de un producto del servicio

bancario.

19
 Sistemas
Productivos y 2. Estrategia corporativa vs estrategia de
operaciones.
Gestión de la
Calidad
2.1. La estrategia corporativa.

2. Estrategia corporativa vs
En cualquier tipo de empresa, la responsabilidad
estrategia de operaciones.
de la alta gerencia consiste en planear el futuro
a largo plazo de la organización. La estrategia
corporativa define el o los negocios a los cuales
se dedicará la compañía, las nuevas oportunidades
y amenazas que surgirán en el entorno, y los
objetivos de crecimiento que será preciso alcanzar.

También determina las estrategias de negocios,

o sea, la manera en que la empresa logrará
diferenciarse de la competencia. Las opciones
pueden incluir la elaboración de productos estándar
o productos según pedido, o la competencia
sobre la base de ventajas de costos o la buena
respuesta en la entrega del producto. La estrategia
corporativa marca una dirección general que sirve
como una referencia para la realización de todas
las funciones de la organización.

Ahora bien, existen diferentes estrategias

corporativas, tales como reclutar y seleccionar al
mejor personal para la empresa o controlar los
principales canales de distribución, igualmente
se puede optar por una estrategia corporativa
de diferenciación. En las primeras dos frases se
habla de estrategias de recursos humanos y de
marketing, mientras que la tercera se refiere a
estrategia competitiva.

Sin embargo, nos debemos plantear las preguntas

claves para establecer realmente la estrategia
corporativa. Las dos principales inquietudes de
la estrategia corporativa son: ¿Dónde competir?
y ¿Cómo aportar valor a la corporación en su
conjunto?

La primera pregunta abre distintas

opciones de crecimiento corporativo, como
la internacionalización o globalización, la
diversificación de negocios o la integración vertical
a lo largo de la cadena de valor.
 “
También, abre las posibilidades de elegir distintas
formas de crecer, a través de adquisiciones o
fusiones, alianzas estratégicas o a través de
desarrollo interno, también conocido como
crecimiento orgánico.

La segunda pregunta responde a la necesidad de

asegurar que el centro corporativo añada valor al
conjunto de negocios de la corporación. Este valor
añadido genera la ventaja corporativa, es decir, ••La primera
la ventaja adicional debida a formar un grupo pregunta abre
de empresas en lugar de competir cada negocio
de manera independiente en sus respectivas distintas opciones
industrias. de crecimiento
corporativo, como la
Otra pregunta fundamental de la estrategia
corporativa en relación a: ¿Cómo aportar valor
internacionalización
desde el centro corporativo en el proceso de o globalización,
crecimiento? Para ello repasa los beneficios la diversificación
e inconvenientes de las distintas opciones de
estrategia corporativa a la luz de la experiencia de de negocios o la
distintas corporaciones. integración vertical
a lo largo de la
A lo largo de la cadena de valor la empresa tiene
diversas posibilidades para redefinir el ámbito de
cadena de valor.
competencia. Por ejemplo, una empresa puede
modificar su grado de integración vertical, esto es, ••La segunda
los negocios que pertenecen a la misma cadena de pregunta responde
valor del negocio original. A menudo se sugieren
distintas razones para la integración vertical.
a la necesidad de
Las más comunes son la idea de internalizar asegurar que el
actividades clave para el negocio o aquellas que centro corporativo
contribuyan significativamente a la calidad del
producto final. Sin embargo, el supuesto implícito
añada valor
en ambos casos es que la empresa tiene las al conjunto de
capacidades básicas y recursos necesarios, y que negocios de la
es la que mejor lo hace. En efecto, si se levanta
este supuesto y aparecen empresas que realicen
corporación. Este
la misma actividad logrando una mayor calidad valor añadido
y/o un menor precio, entonces tiene más sentido genera la ventaja
dejar que otros lo hagan, siempre y cuando no
sean capaces y estén dispuestos a incrementar corporativa, es
sus precios excesivamente o limitar su oferta decir, la ventaja
arbitrariamente por la razón que sea. adicional debida a
Para esto, el centro corporativo crea valor cuando
formar un grupo de
sus propias caracteristicas contribuyen a mejorar empresas en lugar
las capacidades de las unidades de negocio, en de competir cada
concreto, aquellas que constituyan factores clave
de éxito en sus respectivos sectores. En este caso,
negocio de manera
una unidad estratégica de negocio se encontraría independiente en
en el corazón del negocio. sus respectivas
industrias.

21
 Al contrario, cuando la corporación influye o ejerce su autoridad sobre negocios cuyos factores
clave de éxito no son comprendidos por el centro corporativo, cuando éste no contribuye
a mejorar los recursos y capacidades de las unidades de negocio, el centro corporativo no
añade valor sustancial al portafolio de negocios. En este caso, se suele señalar a los negocios
con estas características como candidatos a la venta o desinversión. Este tipo de negocio se
encontraría en territorio desconocido.

En suma, la idea básica es que la aportación de valor del centro corporativo, que es la
denominación conjunta para el Presidente, Consejero, Delegado y su Staff, depende de la
intuición del negocio que tenga, y que esta intuición encaje con el contexto competitivo de las
unidades estratégicas de negocio y con sus necesidades internas de mejora.

2.2. El rol estratégico de la gestión de operaciones.

Hoy en día, las organizaciones exitosas reconocen el importante rol que desempeña la gestión
de operaciones como parte de la estrategia general de la organización para establecer y
mantener el liderazgo global.

Veamos un suceso en la manufactura moderna, que se originó hace más de 100 años, en Estados
Unidos, principalmente en las fábricas automotrices de Detroit. El éxito que experimentaron
los fabricantes estadounidenses durante la Segunda Guerra Mundial, llevó a los ejecutivos
manufactureros a creer que los molestos problemas de producción se habían resuelto. Estos
ejecutivos se enfocaron en mejorar otras áreas funcionales, tales como: finanzas y marketing,
prestando poca atención a la manufactura y sus procesos.

Sin embargo, como los ejecutivos estadounidenses descuidaron la producción, los gerentes de
Japón y Alemania y otros países aprovecharon la oportunidad para desarrollar instalaciones
modernas, basadas en computadoras y tecnológicamente avanzadas que integraron por
completo las operaciones de manufactura en decisiones de planificación estratégica. El éxito
de la competencia reajustó el liderazgo en el mundo de la manufactura. Los fabricantes
estadounidenses pronto descubrieron que en el extranjero se producían bienes no sólo menos
caros, sino también con mejor calidad. Por último, a finales de la década de 1970, los ejecutivos
estadounidenses reconocieron que enfrentaban una verdadera crisis y respondieron.

Realizaron fuertes inversiones para mejorar la tecnología de la manufactura, aumentaron

la autoridad corporativa y la visibilidad de los ejecutivos de manufactura, y comenzaron a
incorporar requerimientos de producción existentes y futuros al plan estratégico general de la
organización.

Stephen P. Robbies, San Diego State University; Mary Coulter, Missouri State Univedrsity;
Administración, décima edición; Pearson, Management lab, Robbins Coulter; Capítulo 18.

¿Qué busca la estrategia de una empresa?

•• Eficacia: Satisfacción de los consumidores al recibir sus productos y servicios.

•• Eficiencia: Óptimo uso de los recursos a través del mejoramiento continúo de sus procesos.

•• Reconocimiento: Generar confianza en el consumidor y será aceptada por los clientes al

ser eficaz y eficiente.
En este sentido, la estrategia de operaciones se resume en el conjunto de decisiones orientadas
a conseguir la mayor eficacia y/o eficiencia de los recursos del sistema. La diferencia entre el
valor de las entradas y el valor de las salidas del Sistema de Producción representa el valor
creado a través de estas decisiones.

La valoración de la gestión de la planificación estratégica de producción en las empresas son

las utilidades que se obtienen al maximizar la diferencia.

El rol estratégico de la gestión de operaciones en el desempeño exitoso de una organización se

aprecia claramente a medida que más organizaciones decidan manejar sus operaciones desde
la perspectiva de la cadena de valor.

La cadena de valor es un modelo teórico que gráfica y permite describir las actividades de
una organización para generar valor al cliente final y a la misma empresa. Sobre la base de
esta definición se dice que, una empresa tiene una ventaja competitiva frente a otra cuando
es capaz de aumentar el margen (ya sea bajando los costos o aumentando las ventas). Este
margen se analiza por supuesto a través de la cadena de valor.

Por lo tanto, cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar,
producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas esas actividades pueden
ser representadas usando una cadena de valor, como se puede ver en la figura que se muestra
a continuación:

Figura Nº.04. La cadena de valor.

La cadena de valor despliega el valor total, y consiste en las actividades de valor y del margen.

Margen: Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades
de valor.

Actividades de Valor: Son las distintas actividades que realiza una empresa. Se dividen en dos
amplios tipos:

23
•• Actividades Primarias: Las actividades primarias en la cadena de valor son las implicadas
en la creación física del producto, su venta y transferencia al comprador así como la
asistencia posterior a la venta. Se dividen a su vez en las cinco categorías genéricas que se
observan en la imagen.

•• Actividades de Apoyo: En la cadena de Valor de Michael Porter; (Competitive Advantage:

Creating and Sustaining Superior Performance (1985).[], las actividades de apoyo son las
que sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando insumos
comprados, tecnología, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa. Las
actividades de apoyo reflejan el hecho de que el abastecimiento -compras- , la tecnología
y la gestión de recursos humanos pueden asociarse con actividades primarias específicas,
así como el apoyo a la cadena completa. La infraestructura no está asociada a ninguna de
las actividades primarias sino que apoya a la cadena completa.

La Cadena de Valor y la Ventaja Competitiva.

Las actividades de valor son los tabiques discretos de la ventaja competitiva. Como cada
actividad es desempeñada en combinación con su economía, determinará si una empresa tiene
un costo alto o bajo en relación con sus competidores. Cómo se desempeña cada actividad de
valor también determinará la contribución a las necesidades del comprador y por lo mismo,
a la diferenciación. El comparar las cadenas de valor de los competidores expone diferencias
que determinan la ventaja competitiva. La cadena de valor en términos estratégicos es una
poderosa herramienta que debe ser usada por cualquier estratega.

En definitiva, la administración de la cadena de valor es el proceso de majear la secuencia

de actividades e información a lo largo de toda la cadena de valor. A diferencia de la cadena
de suministro, la cual se orienta hacia el interior y se enfoca en el flujo eficiente de insumos
(recursos) a la organización, la administración a la cadena de valor se orienta hacia el exterior
y se enfoca tanto en los insumos como en los productos y servicios generados. Mientras que la
administración de la cadena de suministro se orienta hacia la eficiencia (su objetivo es reducir
los costos y hacer más productiva a la organización).

Planificación Estratégica de la Gestión de Operaciones.

La planificación tiene como primer y esencial elemento el plan de negocio de la compañía.

Este elemento, básico en la gestión de la compañía, es en el que se plasma la estrategia para
los próximos años, teniendo en cuenta como factores exógenos (las tendencias económicas,
políticos, demográficos, la evolución de la competencia, etc.) como endógenos (recursos
actuales y potenciales, equipo humano y material, etc.). Es un elemento que elabora la alta
dirección de la compañía, pero no es raro que ésta se apoye en consultores externos.

En él se plasman tanto los costes operativos de los productos o servicios de la compañía como
los ingresos previstos por periodo. Esto permite a la organización calcular sus resultados
operativos en términos de retorno de las inversiones (return of investment. ROI), así como de
los fondos disponibles para realizar inversiones o para remunerar a los accionistas.

En la estrategia general de la empresa se establecen los presupuestos de venta de la compañía

en forma agregada agrupando a las ventas totales de cada familia o grupo de producto.
 “
Plan Maestro de Producción.

Es una de las herramientas más importantes

por cuanto ha de ser aprobado por producción,
marketing, compras y la alta dirección. Es un plan
de base temporal en la que se plasman con detalle
los productos y las cantidades que la compañía ha
de realizar para cumplir el plan del negocio y por
tanto alcanzar sus objetivos de venta establecidos
por el área de Marketing y los planes del área de ¿Qué busca la
producción, de forma que se optimizan los recursos estrategia de una
maximizando el beneficio.
empresa?
Plan de Producción. ••Eficacia:
Satisfacción de
Teniendo en cuenta el plan de ventas, las políticas los consumidores
de inventario de producto terminado y de productos
o servicios en proceso, se debe elaborar un plan al recibir sus
de producción, en ésta etapa del plan, se utiliza productos y
toda la información recolectada, para calcular la servicios.
estimación inicial a nivel agregado por grupos de
producto de las cifras de producción a realizar
junto a los niveles de stock.
••Eficiencia: Óptimo
uso de los recursos
En el plan de producción, las empresas con a través del
actividad estacional introducirán los planes mejoramiento
necesarios para compensar los periodos de alta
producción o venta con los de baja, de forma que continúo de sus
se suavicen las curvas de producción, stock en procesos.
almacén, etc.
••Reconocimiento:
Además, es el documento en el que se determinan Generar confianza
puntos tan relevantes como los objetivos de
servicio al cliente, los niveles objetivos de en el consumidor y
inventario, los niveles de producción, el tamaño de será aceptada por
la plantilla productiva con todos los detalles de las
contrataciones, despidos u horas/turnos extras, así
los clientes al ser
como los planes de subcontratación de personal o eficaz y eficiente.
de actividades.

El plan de operación se extiende en un horizonte

desde el largo hasta el medio plazo y es un
elemento clave para la planificación a mediano
plazo, ya que su objetivo es proveer a la compañía
de suficientes productos o bienes para cumplir con
el plan de ventas, al mismo tiempo que cumple
con las restricciones de capacidad financiera y
productiva.

25
Plan de Necesidades Materiales (Material Requirements Planning, Mrp).

Es un plan de base temporal que se deriva de los artículos que figuran en el plan maestro de
producción y que establece las cantidades de todas la materia primas y otros componentes
necesarios para fabricar los artículos, así como las fechas en los que estos materiales son
necesarios.

En este punto se produce lo que se menciona como “explosión de la lista de materiales”, que
han de adecuarse a las restricciones de los tiempos de entrega de los distintos materiales
planificados.

La importancia que tiene la lista de materiales (bill of materials, BOM) nos obliga a detenernos
en este punto para verlo con más detalle.

Cuando una compañía define un producto o servicio, realiza una descripción detallada de todos
los elementos, procesos e ingredientes que lleva incorporados ese producto; ésa es la lista
de todos los materiales del producto. Su creación se genera en el momento del comienzo
del diseño del producto, por lo tanto, en I+D o en su ingeniería, y finaliza con la definición del
packaging que marketing realiza o la definición del proceso. Hay tantas listas de materiales
como artículos o SKU (stock keeping unit) tenga un catálogo y su importancia radica en la
información que proporciona a todos los departamentos de la compañía, como veremos a
continuación:

•• Al departamento de ingeniería le ayudará a la hora de definir qué componentes pueden ser

fabricados internamente y cuáles deberán ser comparados o contratados en el exterior.

•• Al departamento de contabilidad/controllig le permitirá saber el coste del producto y, por

ende, la rentabilidad del mismo.

•• Al departamento de planificación de la producción, cruzando sus datos con los MPS, le

proporcionará los momentos o fechas clave en los que debe poner en marcha las órdenes
de producción o las de compra de los componentes.

•• Al departamento de planificación de la producción, cruzando sus datos con los del MPS, le
proporcionará los momentos o fechas clave en los que debe poner en marcha las órdenes
de producción o las de compra de los componentes.

Como conclusión diremos que la precisión de los datos en esta herramienta es clave, ya que
sus implicaciones se extienden a todos los ámbitos de la compañía.
 Plan de Productos, Ventas y Servicios.
Se trata de conocer en detalle las características de los productos y servicios en relación con
lo existente en el mercado, se plasmarán las decisiones que respecta a las generalidades
sobre líneas de productos o servicios a ofrecer en el mercado o nicho objetivo, así como grupos
de población o áreas geográficas. En este sentido, se deben analizar los siguientes factores:

1. Descripción detallada de los productos o servicios que se van a vender.

2. Aplicación de los productos o servicios. (Necesidades, deseos, problemas, gustos)

3. Elementos especiales de los productos o servicios.

4. Elementos especiales de los productos y servicios.

5. Productos y servicios de los competidores.

6. Patentes o condiciones del secreto industrial referidos a sus productos o servicios.

7. Productos o servicios posibles como complementos o derivados del actual.

8. Solución a sus debilidades y formas de aprovechar sus fortalezas.

9. Factores para destacar de los productos y servicios.

10. Cuidados especiales con los productos y servicios.

11. Valor del producto para el cliente.

12. Posibilidad de proteger exclusividad.

2.3. Plan de Necesidades de Capacidad (Capacity Requirements Planning, Crp).

Es un plan de base temporal derivado del MPS y es debidamente cruzado con otra serie de
datos con el fin de determinar la capacidad necesaria para producir los artículos o prestar los
servicios que en el mismo se especifican. Esta capacidad objeto calculada se compara con
la real disponible, de forma que el resultado nos permite realizar con anticipación, en caso
necesario, la previsión de los ajustes vinculados a la actividad, como creación o modificaciones
de turnos, subcontratación de determinados procesos, etc.

En este punto suele producirse, por temas de capacidad disponible, la necesidad de priorizar
las órdenes de producción de los distintos artículos, de modo que el planificador negociará con
los responsables de marketing y producción el listado final de las órdenes de producción.

27
 “
Entre los últimos grupos de planificaciones
encontramos: La planificación y el control de
entradas/salidas (input/output planning and
control), que se genera cuando se complementan
los procesos de planificación a medio plazo
anteriormente vistos (MPS,MRP y CRP). Sus
elementos principales son:

•• Control de la actividad productiva.

•• Planificación y control de compras. Planificación y

control de compras
Control de la actividad productiva (purchase planning
(production activity control, PAC). and control, PPC)
Se encarga del control de las entradas y salidas ••Tiene la no menos
del sistema, secuenciación de las órdenes, reporte importante misión
de resultados y definición de acciones correctivas.
La secuenciación de la órdenes se encargara de de controlar las
determinar que la secuencia en la cual las tareas prioridades de
van a ser realizadas sea acorde con su prioridad
relativa con el fin de optimizar el plan de demanda.
compras para
Además, tiene que comparar las unidades de adecuarlas a las
producto terminado realmente producidas o de necesidades de
servicios prestados con el plan previsto; de esta
forma se ven las desviaciones y se actúa en
producción en
consecuencia. tiempo y cantidad
de forma que no se
Planificación y control de compras produzcan faltas
(purchase planning and control, PPC). en el momento de
lanzar las órdenes
Tiene la no menos importante misión de controlar
las prioridades de compras para adecuarlas a las
de producción y
necesidades de producción en tiempo y cantidad de esto obligue a una
forma que no se produzcan faltas en el momento revisión inesperada
de lanzar las órdenes de producción y esto obligue
a una revisión inesperada del plan de producción
del plan de
prevista. producción prevista.

Plan de Necesidades de Distribución.

En esta parte de la planificación podemos

encontrar varios elementos, a saber:

•• Plan de necesidades de distribución: Es aquel

que establece un vínculo entre el mercado,
la administración de la demanda, y el
planteamiento maestro de la producción.

http://www.exa.unicen.edu.ar/catedras/
modemp/Distribucion.pdf.
A continuación, en la figura Nº 05 se muestra un plan de necesidades de producción.

Figura Nº. 05.

Plan de Necesidades de la Producción.

Estrategia Corporativa Vs Estrategia de Operaciones.

•• La estrategia corporativa es un proceso que consiste en determinar la misión de la

organización, vigilar ésta y justarla a los cambios del entorno externo y aprovechar
sus capacidades fundamentales. Las empresas que adoptan una visón mundial puede
formar alianzas estratégicas por medio de esfuerzos de colaboración, empresas
conjuntas (joint ventures) o licencias de tecnología.

•• Una estrategia de operaciones requiere que las necesidades del mercado se traduzca
en capacidades deseables para la función de operaciones, conocidas como prioridades
competitivas. Existen ocho de estas prioridades: las operaciones de bajo coste, el diseño
de un alto rendimiento, la calidad consistente, la entrega rápida, la entrega a tiempo,
la velocidad de desarrollo, la personalización y finalmente la flexibilidad del volumen.
A veces es necesario hacer ciertos compromisos entre las prioridades. La gerencia
tiene que decidir en qué dimensiones deberá sobresalir el sistema de operaciones de la
empresa.

29
 Sistemas
Productivos y 3. Pensamiento lean management.
Gestión de la
Calidad 3.1. En qué consiste el pensamiento lean
management.

3. Pensamiento lean Lean es un sistema de gestión por métodos, que

management. ofrece una aproximación a la mejora continua
basada en la identificación y eliminación de las
actividades que no aportan valor al cliente y que
por tanto son un malgasto o derroche.

El concepto de Lean Management no es nuevo, y

ha sido utilizado con éxito en múltiples sectores.
El término Lean implica la capacidad de alcanzar
los resultados deseados con más eficiencia y
con menos recursos. En la esencia de Lean se
encuentra el esfuerzo continuo para identificar y
eliminar derroches, especialmente en la forma de
actividades y prácticas que suponen malgastar
recursos.

Lean se orienta a conseguir la satisfacción,

los resultados y el valor para los clientes. Las
organizaciones que quieren adoptar Lean renuevan
su enfoque en el cliente, y su nivel de satisfacción
se basa en alcanzar los resultados deseados
en tiempo y costes. Requieren menos esfuerzo
humano para realizar el trabajo, menos materiales
para crear productos, y menos tiempo, energía y
espacio para desarrollar y entregar los productos
y servicios.

Lean Management, se puede denominar

igualmente como “producción ajustada”,
“manufactura esbelta” o “producción esbelta” y
consiste en un modelo de gestión enfocado a la
creación de flujo para poder entregar el máximo
valor, utilizando para ello los mínimos recursos
necesarios: es decir ajustados (lean en inglés).

La creación de flujo se focaliza en la reducción

de los ocho tipos de “desperdicios” en
productos manufacturados, conocidos como:
sobreproducción, tiempo de espera, transporte,
exceso de procesados, inventario, movimientos,
defectos y potencial humano subutilizado.
Las herramientas lean que traduce “ágil”, “esbelto” o “sin grasa”, incluyen procesos continuos
de análisis conocidos como KAIZEN en japonés, producción pull “disuasión e incentivo”, en el
sentido del término japonés KANBAN, y elementos y procesos a prueba de fallos.

Entonces, el Pensamiento Lean Management busca entregar el VALOR perfecto en términos

de calidad, costes y tiempo de entrega buscando el uso mínimo de los recursos y enfocados en
los procesos que generan valor.

En la base del Pensamiento Lean se encuentran los siguientes Principios:

•• Valor: Producto o servicio con especificaciones definidas por el cliente y por las cuales está
dispuesto a pagar. El valor lo define el cliente y el fabricante lo crea. El pensamiento Lean
se origina desde el Valor.

•• Flujo de valor: Identificar todas las actividades que se realizan para cada producto.

•• Flujo: Hacer fluir el valor a través de todas las actividades.

•• Pull: Asegurarse que el cliente demanda el valor.

•• Búsqueda de la perfección: porque siempre se puede hacer mejor.

Lean Management se basa en la premisa: en cualquier trabajo se generan desperdicios, los

cuales deben ser minimizados o eliminados para aumentar la eficiencia y la efectividad.

El pensamiento lean se centra en:

•• Reducción de desperdicios: Eliminar desperdicios en el proceso y restricciones en el flujo

continuo.

•• Reducir el tiempo: Reducir el tiempo del ciclo (Tiempo entre pedidos y entrega a los
clientes).

La Evolución del Pensamiento Lean Management y la Filosofía Kaizen.

En un entorno turbulento de negocios, potenciado por la “crisis” económica-financiera iniciada

en los años y 2009, ciertas organizaciones de la industria y los servicios han comenzado algunos
esfuerzos por mejorar sus operaciones con otro tipo de estrategias, como el pensamiento Lean
Management y la aplicación de filosofías como el Kaizen (Mejora Continua).

De esta forma, en los últimos años, los términos Lean Thinking (pensamiento “esbelto”) y la
misma “filosofía” Kaizen han cobrado gran importancia en la gestión de las organizaciones
que tienen operaciones a nivel mundial. Dicha relevancia se ha centrado en la búsqueda
constante por reducir los costes operativos tratando de mejorar con ello la productividad y la
competitividad de las organizaciones.

El término Kaizen ha cobrado mayor importancia en el entorno gerencial debido a que se ha

popularizado el uso de su vertiente más práctica el Kaizen Blitz (o bombardeo de mejoras)
(Ortiz, 2009). Sin embargo, este término fue acuñado por primera vez por Masaaki Imai en sus
dos libros sobre el tema de 1989 y 1997.

En términos sencillos, esta palabra japonesa que significa “mejoramiento”, todavía no tiene
una explicación detallada que le permita brindar mayor claridad de su contenido teórico.

31
Diferentes autores ha intentado explicarlo desde diferentes perspectivas. El propio Imai (1989,
p. 23) lo define como: “Mejoramiento y aún más significa mejoramiento continuo que involucra
a todos, gerente y trabajadores por igual”. Para Newitt (1996), esta definición se basa en una
derivación de dos ideogramas japonesas que significan: KAI = Cambio, ZEN = Bueno (para
mejorar); es decir, Mejora Continua o Principio de Mejora Continua (Lillrank y Kano, 1989,
p. 28). Para nosotros se trata de “una filosofía de gestión que genera cambios o pequeñas
mejoras increméntales en el método de trabajo (o procesos de trabajo) que permite reducir
despilfarros y por consecuencia mejorar el rendimiento del trabajo, llevando a la organización
a una espiral de innovación incremental” (Suárez-Barraza, 2007, p.91). Esta aproximación
gerencial está inmersa en una serie de principios rectores que guían el comportamiento de
las personas al momento que aplican el conjunto de sus técnicas y herramientas con el fin de
mejorar su trabajo cotidiano (Imai, 1989; Berger, 1997).

La literatura ha documentado numerosos beneficios al aplicar la filosofía Kaizen. Entre otros:

a. se pueden evaluar y reducir mejor los recursos que se utilizan; b. resulta más fácil reducir
los costes operativos; c. funciona como un método para comprender el trabajo (cómo se
transforman las entradas - inputs- en las salidas -outputs-); d. provee una mecánica para
encontrar, solucionar y prevenir problemas y errores en el trabajo (áreas de mejora); e. se
pueden reducir los tiempos de los procesos; f. se pueden establecer de una manera más
efectiva y sistemática en la medición del trabajo; g. permite orientar mejor a la organización
hacia el cliente; h. aporta una visión sistémica y transversal de la organización; y, i. puede
llegar a favorecer la participación, la comunicación y el trabajo en equipo ente empleados y
directivos (Lee y Dale, 1998; Salgueiro, 1999). Sin embargo, diferentes investigaciones han
detectado la dificultad que en muchos casos tienen las empresas para aplicar y sostener sus
mejoras (Prajogo y Sohal, 2004). Estos posibles inhibidores se han referido en la literatura
del tema a diferentes factores centrados desde un punto de vista interno a la gestión (el
management) y la cultura de trabajo de cada organización.

Ahora bien, las características básicas de la producción están relacionadas con la eficiencia de
la operación; la distribución en planta está enfocada al tipo de maquinaria; se crean grandes
inventarios de seguridad entre estaciones para minimizar los problemas; las tareas están
divididas de forma detallada. Por tanto, las personas adquieren habilidades específicas; el
planeamiento de la fabricación se basa en previsiones y la calidad se basa en el control.

Los Cinco Principios del Lean Management.

Hay cinco principios rectores claves para aplicar el Lean Management:

a. Lo único que importa producir es lo que el cliente realmente percibe como valor. Por lo
que un aspecto esencial en este principio es entender quién es el cliente (interno o externo)
y qué quiere. Es decir comprender sus necesidades, expectativas y requerimientos e
incorporarlos a los procesos de trabajo.

b. Cada tarea, función o actividad debe añadir valor. Hay que identificar el camino de valor con
el fin de eliminar las actividades que no generen valor, desde que se introduce la materia
prima, se transforma, hasta que se entrega el producto terminado al cliente. El objetivo
es identificar todas aquellas actividades que no agreguen valor al proceso, con el fin de
minimizarlas, modificarlas o eliminarlas del proceso de trabajo.

c. Hay que conseguir que el producto fluya continuamente agregando valor y eliminar, en la
medida de lo posible, la producción por lotes (sobre todo de los lotes grandes). Para llegar
a un movimiento continuo del proceso hay que el iminarlos obstáculos representados en
máquinas que constituyen cuellos de botella y eliminar los transportes innecesarios debido
a layouts mal diseñados.
 “
d. Introducir el Pull System en el proceso. Una
vez se ha fijado el esquema del flujo continuo
en el proceso de trabajo, hay que introducir un
sistema de producción Pull. Es decir, producir
la demanda del cliente, tratando de dar en
todo momento una respuesta rápida a sus
peticiones, con lo que se evita o minimiza
la sobreproducción y la acumulación de
inventarios.

e. Tender hacia la perfección y gestionarla.

Los Procesos en la
La perfección en el pensamiento Lean no Empresa. Procesos
sólo significa librar de defectos y errores los De Producción.
procesos y productos, también implica la
entrega a tiempo de productos que cumplan
con los requerimientos del cliente, a un precio
justo y con la calidad especificada. En otras
palabras, la gestión de la perfección es una
••La actividad de
batalla continua para eliminar todas aquellas producción se lleva
actividades que no generen valor, que nunca a cabo por medio
tiene fin, ya que reducir tiempos, costes,
espacio, errores y esfuerzos inútiles es una
de la ejecución
acción permanente que toda organización debe de un conjunto
llevar a cabo. de actividades
integradas en
3.2. Los Procesos en la Empresa. Procesos De procesos.
Producción.
••Dado que en la
La actividad de producción se lleva a cabo por producción pueden
medio de la ejecución de un conjunto de actividades
integradas en procesos. Dado que en la producción
obtenerse bienes o
pueden obtenerse bienes o servicios, cuando se servicios, cuando
habla de la producción y sus procesos, no se trata se habla de la
exclusivamente de llevar a cabo una “producción
técnica” en la que se ”fabrica” un bien físico.
producción y sus
procesos, no se trata
Ello constituiría, evidentemente, un caso exclusivamente
genuino de producción, pero en absoluto el
único tipo de producción posible. Por lo tanto
de llevar a cabo
la producción entendida como una actividad una “producción
económica de la empresa; Por ello, cualquier técnica” en la que
proceso que proporcione un valor, susceptible de
cubrir necesidades manifiestas por los posibles
se “fabrica” un bien
consumidores, se considera como actividad de físico.
producción y, por tanto, justifica la existencia
misma de la empresa.

La producción se lleva a cabo en un sistema

productivo, los elementos que componen un
sistema productivo, se aprecian a continuación
como:

33
•• Un conjunto de medios humanos y materiales que constituyen los llamados factores de la
producción, integrados por los materiales y productos (adquiridos ya elaborados) a partir
de los cuales se llevará a cabo la actividad de producción y los elementos que se utilizarán
en la misma (trabajadores, equipamientos y otros recursos) y, desde luego, la necesaria
organización.

Figura Nº6
Factores de Producción.

•• El proceso de producción, elemento central del sistema productivo, constituido por un

conjunto de actividades coordinadas que suponen la ejecución física de la producción. Estas
actividades incluirán las operaciones propias del proceso a las cuales nos hemos referido
anteriormente, junto a otras actividades complementarias, que en realidad servirán para
preparar las operaciones.

•• De dicho proceso se obtendrá el producto objeto de la producción, sea bien o servicio, que
deberá satisfacer las necesidades de los consumidores.

Si el proceso es el elemento central de la producción y el producto su resultado, el objeto final

de la citada producción es su valor añadido, es decir, la diferencia entre el valor del producto
obtenido y el de los materiales y productos puestos a disposición del proceso, para obtenerlo.
El valor del producto final lo determina el consumidor por medio del precio que está dispuesto
a pagar por el producto; en cambio, el valor de los materiales, a así como de los recursos
consumidos en el proceso, están en mano de los responsables de la gestión de los sistemas
productivo, que en realidad actúa como consumidores (compra de materiales, contratan
personal, adquieren equipamientos).

La estrategia prioritaria de toda empresa será lograr que el excedente obtenido a través del
valor añadido sea óptimo. Para conseguirlo, por una parte, deberá minimizar el consumo de
recursos en medios, factores y en el propio proceso, haciendo mínimo el coste de dicho proceso
productivo, lo que a su vez, favorecerá que la productividad del sistema sea lo más elevada
posible y, en consecuencia, pague un precio elevado por el producto.
Valor Añadido Generado para el Cliente: La Cadena de Valor.

Según lo acabamos de ver, el objeto clave de los procesos es generar al máximo valor añadido
posible para su cliente. Pero también encontramos clientes internos, clientes externos y el
cliente final, quien adquiere el producto o servicio para su uso o disfrute. Los clientes internos y
los externos que no son considerados como cliente final son, en realidad, procesos que a partir
del producto recibido elaboran una nueva fase del producto final, añadiendo nuevo valor al que
ya aportaba el producto recibido.

Así pues, la producción de cualquier bien o servicio se halla normalmente vinculada a la

producción de otros, a través de la llamada cadena de valor. En ella cada producto es el
resultado de unos materiales, unos factores y un proceso, tal y como hemos expuesto, pero de
forma que dicho producto es input o factor del proceso de otro producto, de forma que el valor
final de una etapa forma parte inicial de la siguiente, como se observa en la siguiente gráfica
Nº 2; Los procesos que integran la cadena de valor no sólo serán los de manufactura, sino
también los de comercialización, distribución y servicios.

El objetivo de una empresa, es decir, su producto, puede ser abordar determinado eslabón de
la cadena de valor de dicho producto o incluso, todos ellos. El conjunto de todos ellos aportara
un valor añadido total, el resultante de la acumulación del valor añadido aportado por cada
uno.

La cadena de valor viene representada en la siguiente gráfica.

Gráfica Nº02.
Cadena de Valor.

Los Procesos y sus Actividades. Análisis de su Valor Agregado.

El principal beneficio del pensamiento lean mamagement es el de ser concebido

desde su estructura como un proceso y no como un programa, lo cual hace referencia a la
perdurabilidad que el mismo tiene en el tiempo y en la gente, pues sus filosofía está basada
en el desarrollo de las personas como eje motor del sistema, a diferencia de los programas
los cuales tienen fecha de inicio y culminación languideciendo en el transcurrir del tiempo y
terminando dentro de la cultura interna como un programa más de tantos que pasarán por la
empresa.

35
 Ahora bien, si el centro de la empresa es el cliente, ésta, en su totalidad, debe mejorar todos
los procesos y asuntos concernientes con ellos. Esto conduce al concepto de valor agregado
y a concebir los procesos y actividades desarrolladas al interior de las organizaciones como
de valor agregado o no, según sea el tipo actividad que se realice. Este concepto se aplica
no sólo a los pasos esenciales de Manufactura, sino también a las actividades gerenciales,
administrativas y de servicios.

En la práctica, el 90% del tiempo que los clientes gastan esperando a que sus pedidos se
tramiten les ocupa en pasos y procesos que no agregan valor al producto según lo concibe el
cliente. La eliminación de las actividades sin valor agregado disminuye los costos e incrementa
la rapidez con la que se desarrollan y laboran los productos. El incremento de la velocidad
significa que una compañía recibe retroalimentación sobre la calidad de los productos con
mayor rapidez y tiene oportunidad de mejorar la calidad del producto con más frecuencia.
Por tanto, la eliminación de las actividades sin valor agregado como parte de los esfuerzos de
mejoramiento continuo de una empresa estimula posteriores mejoramientos.

Las actividades sin valor agregado pueden encontrarse en todas las áreas de una compañía
típica.

Los ejemplos incluyen actividades de inspección, transportes, demoras, desperdicios de

tiempo del personal (idas al baño, a tomar agua, conversando, descansando, evasión de
responsabilidades, entre otros.), manejo de materiales y otras más que al no agregar valor al
producto, le añaden costos.

Es por este motivo que es de vital importancia para la permanencia en el mercado que se
trabaje constantemente en labores de mejoramiento continuo en estos aspectos, midiendo
con cierta frecuencia el porcentaje de valor agregado en la planta y desarrollando planes de
acción enfocados a disminuir proactivamente este fenómeno lo cual se constituye en una meta
natural para las organizaciones.

Existe una manera muy sencilla de determinar qué actividad agrega valor o no, basta con
preguntarse si el cliente pagaría más por un producto al que se le haya realizado dicha actividad
o no. En caso afirmativo, puede considerarse que esa actividad le agrega valor a ese producto
y en caso contrario no, además, lo normalmente aceptado en las plantas de manufactura hace
referencia a que cualquier actividad que transforma físicamente al producto es considerada
como una actividad que le agrega valor y aquellas que no lo hacen, incluyendo labores de
inspección, son actividades que no agregan valor al producto y que han de ser eliminadas. Es
claro sin embargo, que existen ciertas actividades que aunque no agreguen valor al producto
son necesarias e imprescindible su ejecución, pero lo comúnmente encontrado es que la gran
mayoría de éstas son susceptibles de ser eliminadas o reemplazadas por otras ayudando esto
a la disminución del tiempo total de ciclo del producto, y por consiguiente a la reducción del
costo unitario de la pieza.

3.3. Las claves del pensamiento lean management.

Por último, una aportación muy interesante para entender mejor el pensamiento Lean fue la
realizada por el profesor Liker de la Universidad de Michigan en su libro The Toyota Way (Liker,
2004) donde se resume la filosofía del pensamiento Lean en 13 principios:
1. Basa las decisiones de negocio en el largo plazo, incluso a expensas de las
pérdidas financieras a corto plazo.

2. Crea un flujo de proceso continuo que saque los problemas a la superficie. Se

trata de crear un flujo que permita entregar el máximo valor para los clientes,
utilizando para ello los mínimos recursos necesarios: es decir ajustados (lean
en inglés). Como se ha mencionado anteriormente, para llegar a un movimiento
continuo del proceso hay que eliminar los obstáculos representados en máquinas
que constituyen cuellos de botella y eliminar los transportes innecesarios
debido a un mal diseño del proceso.

3. Utiliza sistemas Pull para evitar la sobreproducción. El término “pull”, tirar en

inglés, significa que los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por
el cliente final, no empujados por el final de la producción.

4. Balancea la carga de trabajo (HEIJUNKA). Se eliminan los desniveles en las

cargas de trabajo de los empleados, haciendo que la producción fluya de forma
continua y produciendo sólo lo que se necesita cuando se necesita.

5. Crea una cultura de “stop the line” (JIDOKA), es decir, cada etapa del proceso
productivo tiene su propio control de calidad. Por lo tanto, los fallos se detectan
con mayor rapidez y pueden ser abordados de inmediato.

6. Estandariza las tareas para poder implementar la mejora continua (KAIZEN).

Mejora continua en tiempo, espacio, desperdicios, inventario y defectos,
involucrando al trabajador y generando en él un sentido de pertenencia al poder
participar en el proceso de proponer sus ideas de cómo hacer las cosas mejor.

7. Utiliza control visual para que los problemas sean visibles.

8. Utiliza sólo tecnologías fiables y muy probadas que ayuden los trabajadores en
sus procesos.

9. Forma líderes que comprendan tu trabajo, vivan tu filosofía y la enseñen a otros.

10. Desarrolla personas excepcionales que sigan la filosofía de tu empresa.

Respeta a tu red de suministradores y colaboradores (KEIRETSU). Ayúdales a
mejorar e imponles retos.

11. Ve y comprueba las cosas por ti mismo (GENCHI GENBUTSU, GEMBA KAIZEN).

12. Toma las decisiones lo más tarde posible. Implementa las acciones lo más
pronto posible.

13. Crea una organización que aprende mediante la reflexión constante (HANSEI)
y la mejora continua (KAIZEN).

37
 Sistemas
Productivos y 4. Concepto de calidad total.
Gestión de la
Calidad 4.1. Conceptos genreales de la calidad total.

La Calidad Total es el estadio más evolucionado

dentro de las sucesivas transformaciones que ha
4. Concepto de calidad sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo.
total. En un primer momento se habla de Control
de Calidad, primera etapa en la gestión de la
Calidad que se basa en técnicas de inspección
aplicadas a Producción. Posteriormente, nace el
Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue
garantizar un nivel continuo de la calidad del
producto o servicio proporcionado.

Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce

como Calidad Total, un sistema de gestión
empresarial íntimamente relacionado con el
concepto de Mejora Continua y que incluye las dos
fases anteriores. Los principios fundamentales de
este sistema de gestión son los siguientes:

1. Consecución de la plena satisfacción de las

necesidades y expectativas del cliente (interno
y externo).
2. Desarrollo de un proceso de mejora continua
en todas las actividades y procesos llevados
a cabo en la empresa (implantar la mejora
continua tiene un principio pero no un fin).
3. Total compromiso de la Dirección y un liderazgo
activo de todo el equipo directivo.
4. Participación de todos los miembros de la
organización y fomento del trabajo en equipo
hacia una Gestión de Calidad Total.
5. Involucración del proveedor en el sistema
de Calidad Total de la empresa, dado el
fundamental papel de éste en la consecución
de la Calidad en la empresa.
6. Identificación y Gestión de los Procesos Clave
de la organización, superando las barreras
departamentales y estructurales que esconden
dichos procesos.
7. Toma de decisiones de gestión basada en datos
y hechos objetivos sobre gestión basada en la
intuición. Dominio del manejo de la información.
La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la Mejora
Continua en la organización y la involucración de todos sus miembros, centrándose en la
satisfacción tanto del cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofía del
siguiente modo: Gestión (el cuerpo directivo está totalmente comprometido) de la Calidad (los
requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro
de la organización está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible).

Evolución Histórica del Concepto de Calidad.

A lo largo de la historia el término calidad ha sufrido numerosos cambios que conviene reflejar
en cuanto su evolución histórica. Para ello, describiremos cada una de las etapas el concepto
que se tenía de la calidad y cuáles eran los objetivos a perseguir.

A continuación se muestra el cuadro Nº 03 que representa la evolución histórica del concepto

de calidad.

Etapa Concepto Finalidad

•• Satisfacer al cliente.
Hacer las cosas bien
•• Satisfacer al artesano, por el
Artesanal independientemente del coste o
trabajo bien hecho.
esfuerzo necesario para ello.
•• Crear un producto único.

Hacer muchas cosas no importando •• Satisfacer una gran demanda de

Revolución Industrial que sean de calidad (Se identifica bienes.
Producción con Calidad). •• Obtener beneficios.

Asegurar la eficacia del armamento

•• Garantizar la disponibilidad de un
sin importar el costo, con la mayor
Segunda Guerra Mundial armamento eficaz en la cantidad y
y más rápida producción (Eficacia +
el momento preciso.
Plazo = Calidad)

•• Minimizar costes mediante la

Posguerra Calidad.
Hacer las cosas bien a la primera
(Japón) •• Satisfacer al cliente.
•• Ser competitivo.

Postguerra •• Satisfacer la gran demanda de

Producir, cuanto más mejor
(Resto del mundo) bienes causada por la guerra.

Técnicas de inspección en
•• Satisfacer las necesidades técnicas
Control de Calidad Producción para evitar la salida de
del producto.
bienes defectuosos.

•• Satisfacer al cliente.
Sistemas y Procedimientos de la
Aseguramiento de la •• Prevenir errores.
organización para evitar que se
Calidad •• Reducir costes.
produzcan bienes defectuosos.
•• Ser competitivo

Teoría de la administración
•• Satisfacer tanto al cliente externo
empresarial centrada en la
e interno, como a otros grupos de
permanente satisfacción de las
interés involucrados.
La calidad total expectativas del cliente y de todas.
•• Ser altamente competitivo.
las partes implicadas (stakeholders),
•• Mejora Continua.
básicamente, los empleados, los
clientes y los accionistas.

39
Esta evolución nos ayuda a comprender de dónde proviene la necesidad de ofrecer una mayor
calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la sociedad, y
cómo poco a poco se ha ido involucrando toda la organización en la consecución de este fin. La
calidad no se ha convertido únicamente en uno de los requisitos esenciales del producto sino
que en la actualidad es un factor estratégico clave del que dependen la mayor parte de las
organizaciones, no sólo para mantener su posición en el mercado sino incluso para asegurar
su supervivencia.

Planificación Estratégica y Despliegue de la Calidad.

La Planificación Estratégica de la Calidad es el proceso por el cual una empresa define su

razón de ser en el mercado, su estado deseado en el futuro y desarrolla los objetivos y las
acciones concretas para llegar a alcanzar el estado deseado. Se refiere, en esencia, al proceso
de preparación necesario para alcanzar los objetivos de la calidad.

Los objetivos perseguidos con la Planificación Estratégica de la Calidad son:

•• Proporcionar un enfoque sistemático.
•• Fijar objetivos de calidad.
•• Conseguir los objetivos de calidad.
•• Orientar a toda la organización.
•• Válida para cualquier periodo de tiempo.

La Planificación Estratégica requiere una participación considerable del equipo directivo, ya

que son ellos quienes determinan los objetivos a incluir en el plan de negocio y quienes los
despliegan hacia niveles inferiores de la organización para, en primer lugar, identificar las
acciones necesarias para lograr los objetivos; en segundo lugar, proporcionar los recursos
oportunos para esas acciones, y, en tercer lugar, asignar responsabilidades para desarrollar
dichas acciones. Los beneficios derivados del proceso de planificación son éstos:

•• Alinea áreas clave de negocio para conseguir aumentar: la lealtad de clientes, el valor del
accionista y la calidad y a su vez una disminución de los costes.
•• Fomenta la cooperación entre departamentos.
•• Proporciona la participación y el compromiso de los empleados.
•• Construye un sistema sensible, flexible y disciplinado.

Los principales elementos dentro de la Planificación Estratégica de la Calidad son:

•• La Misión, cuya declaración clarifica el fin, propósito o razón de ser de una organización y
explica claramente en qué negocio se encuentra.
•• La Visión, que describe el estado deseado por la empresa en el futuro y sirve de línea de
referencia para todas las actividades de la organización.
La misión es lo que queremos hacer, los objetivos que nos marcamos (por ejemplo, aumentar
un 4% las ventas en un año), y la visión es en lo que nos queremos convertir (por ejemplo,
llegar a ser una de las mayores compañías de importación / exportación del mercado).

Las Estrategias Clave, principales opciones o líneas de actuación para el futuro que la empresa
define para el logro de la visión.
El Proceso de Mejora Continua.

La Mejora de la Calidad es un proceso estructurado para reducir los defectos en productos,

servicios o procesos, utilizándose también para mejorar los resultados que no se consideran
deficientes pero que, sin embargo, ofrecen una oportunidad de mejora.

Un proyecto de mejora de la calidad consiste en un problema (u oportunidad de mejora) que

se define y para cuya resolución se establece un programa. Como todo programa, debe contar
con unos recursos (materiales, humanos y de formación) y unos plazos de trabajo. La Mejora
de la Calidad se logra proyecto a proyecto, paso a paso, siguiendo un proceso estructurado
como el que se cita a continuación:

•• Verificar la misión.
•• Diagnosticar la causa raíz.
•• Solucionar la causa raíz.
•• Mantener los resultados.

En un primer momento, se desarrolla una definición del problema exacto que hay que abordar,
es decir, se proporciona una misión clara: el equipo necesita verificar que comprende la misión
y que tiene una medida de la mejora que hay que realizar. Las misiones procederán de la
identificación de oportunidades de mejora en cualquier ámbito de la organización, desde el
plan estratégico de la empresa hasta las opiniones de los clientes o de los empleados. Eso sí,
la misión debe ser específica, medible y observable.

A continuación se pasa a diagnosticar la causa raíz, un proceso estructurado en el que el equipo

analiza los síntomas e identifica la amplitud y composición del problema, formula teorías
(declaraciones no probadas de cuál puede ser la causa de un problema) y las ensaya hasta
establecer una o más causas raíz. El siguiente paso implica la solución de la causa raíz una
vez ésta se conoce. El diseño de la solución final incluye también el diseño de los sistemas de
control y retroalimentación utilizados para asegurar que la solución es efectiva.

La solución a un problema de Calidad posee aspectos técnicos que van a producir cambios en
la cultura organizacional. Dichos cambios culturales pueden hacer que las personas se resistan
a toda modificación propuesta, naciendo el denominado Factor de Resistencia al Cambio, uno
de los mayores problemas en la Gestión de Calidad Total.

Finalmente, se lleva a cabo el mantenimiento de los resultados a través del seguimiento

por un responsable del funcionamiento de la solución en el tiempo, evitando que la inercia
organizativa nos haga volver a la situación anterior.

41
 “
4.2. Liderazgo en calidad.

En cierta ocasión un reportero le preguntó a un

agricultor si le podía explicar el secreto de su
maíz, que ganaba el concurso de la mejor cosecha
año tras año. El agricultor le dijo que compartía
su propia semilla con sus vecinos cultivadores.
Extrañado, el periodista replicó: pero, ¿por qué
comparte su mejor semilla de maíz con los vecinos
si ellos también entran en el mismo concurso Es preciso decir que
todos los años? la calidad no es una
condición de las cosas
La respuesta fue contundente. Vea usted, dijo el
agricultor: generalmente el viento lleva el polen sino de las personas.
del maíz maduro de un sembrado al otro. Si mis Es una condición
vecinos cultivan un maíz de calidad inferior, la necesaria que enriquece
polinización cruzada degradaría constantemente
mi calidad. Si voy a sembrar y a tener buen maíz, los atributos de los
debo ayudar a que mi vecino tenga uno de igual servicios o de los
calidad al mío. artículos.
La historia del inteligente granjero ha venido
circulando con la moraleja de que calidad y Desde el punto de vista
liderazgo los dos conceptos más complejos de la formal, recordémoslo,
administración son interdependientes: cada uno de
ellos proporciona elementos al otro de tal manera
la calidad es una
que no se pueden comprender, sino en un contexto técnica que ha tenido
unificado. Como lo veremos más adelante, la su desarrollo propio:
reflexión del agricultor establece, de paso, una
lección en términos de la Empresa Extendida.
desde sus inicios, fue
aplicada en los procesos
Es preciso decir que la calidad no es una condición de producción; luego
de las cosas sino de las personas. Es una condición para darle sostenibilidad
necesaria que enriquece los atributos de los
servicios o de los artículos. Desde el punto de vista a dichos procesos, se
formal, recordémoslo, la calidad es una técnica habló de aseguramiento
que ha tenido su desarrollo propio: desde sus
inicios, fue aplicada en los procesos de producción;
de la calidad como
luego para darle sostenibilidad a dichos procesos, un compromiso de
se habló de aseguramiento de la calidad como los directivos para
un compromiso de los directivos para mantener
los altos estándares exigidos. Al final se hizo
mantener los altos
evidente que la calidad no era un fragmento de estándares exigidos. Al
tales procesos, sino una totalidad que no podía ser final se hizo evidente
descuidada en ningún momento.
que la calidad no era
Y de esa simple evidencia vino la denominación de un fragmento de tales
calidad total donde concurren el compromiso y el procesos, sino una
liderazgo de todos en torno al trabajo de equipo
exigido por las necesidades del trabajo.
totalidad que no podía
ser descuidada en
ningún momento.

Planificación estratégica.
43
Con respecto al aseguramiento de la calidad (vale
decir, su sostenibilidad), los japoneses dieron un
paso muy importante en la traducción práctica
del concepto, tan promulgado por la escuela
americana y los modelos ISO de normalización.
Para el japonés, asegurar la calidad es un camino
indispensable que se logra con varios pasos tales
como comprender la interacción de las entradas
al proceso; identificar la sensibilidad de un proceso
ante condiciones anómalas del producto (o
servicio); asegurar que las facilidades de entrada
(maquinaria, materiales, métodos, conocimientos
del operador del proceso) estén conformes con las
exigencias del proceso; generar estándares para la
detección anticipada de anormalidades, y facilitar
herramientas de análisis para mejorar lo actual
sobre los niveles hasta entonces conocidos como
óptimos.
Incluir a la administración (es decir, generar
compromiso administrativo) es ofrecer el soporte
necesario en conocimientos para que los directos
usuarios del proceso hagan lo suyo de forma
autónoma, consciente y propositiva. Por ejemplo,
el buen liderazgo hacia la calidad implica, en
las épocas recientes, iniciar el cambio hacia lo
que ahora se denomina la Empresa Extendida:
involucrar a los proveedores y al cliente dentro
de la cadena de valor. En el caso del granjero, los
proveedores del polen son sus vecinos y, como lo
hemos visto, si él los ayuda a mejorarse, al mismo
tiempo está optimizando su propio producto.
Un poco más allá de las anteriores definiciones
técnicas que el término ha merecido, debemos
insistir en que la calidad no es un estado de las
cosas, sino de las personas. Se pueden alcanzar
los más altos niveles de calidad y productividad en
una empresa con el simple recurso de tiranizar a
los empleados en el cumplimiento de unas normas
estrictas y unas mediciones exactas; pero esas
circunstancias técnicas (disciplina, diagnósticos
certeros, procedimientos claros, indicadores
exactos), no son suficientes para que la estrategia
de la calidad cumpla su cometido en la empresa:
es preciso meterle pueblo al proceso.
4.3. Estandarización de procesos.

La estandarización de procesos es uno de los recursos más importantes en el desarrollo de

un sistema de gestión de calidad, así como de la gerencia o gestión de operaciones. El primero
de los principios de Frederick W. Taylor fue: “desarrollar una ciencia para cada elemento del
trabajo de un hombre” y es esto precisamente lo que se pretende tras la estandarización,
la cual implica a su vez varios estándares subsidiarios: procedimiento estándar, condiciones
estándar y tiempo estándar.

La estandarización es una base fundamental para el desarrollo de las organizaciones ya que

con ella la organización da fe de una orientación clara hacia el cliente en procura de cumplir
consistentemente con los requisitos exigidos en cuanto a Calidad, Costes y Despachos se
refiere, los cuales se podrán dar solamente gracias al establecimiento de procesos y tiempos
estándares.

El tiempo estándar sirve además como base para:

1. Determinación de un adecuado Balanceo de línea.

2. Asignación de trabajo a los colaboradores de la organización.
3. Determinación de un adecuado Lay-Out (Celulización de la producción).
4. Estimación de tiempo y costo de nuevos productos.
5. Desarrollo de Unidades Equivalentes.
6. Costes Estándar.
Los objetivos fundamentales de la estandarización de procesos, en común con otras
actividades de la administración de la propia organización, son aumentar la producción por
unidad de inversión y de recursos humanos, reducir los costes y aumentar las utilidades. En
otras palabras, la estandarización de procesos ayudará al uso eficiente, efectivo y económico
de los recursos del negocio, en últimas a la eficacia de la gestión operativa.

Análisis del Proceso.

Los planeadores inteligentes de la producción y la calidad, siempre han intentado especificar el

mejor método para ejecutar una tarea y para estimar el tiempo requerido. Cuando se aplica un
cuidadoso análisis a una o varias operaciones, que no se habían estudiado intensivamente y por
medio de métodos científicos con anterioridad, normalmente los resultados son sorprendentes.

Esto fue demostrado por los experimentos clásicos de Taylor y Gilbreth en los cuales fue
aumentada la producción por hombre-hora tres o cuatro veces la tasa original en incursiones
efectuadas hacia el camino de la estandarización.

Esto nos lleva a dejar muy en claro que los procesos de estandarización se convierten entonces
en un recurso de suma importancia en el momento de hablar de organizaciones competitivas
orientadas al mejoramiento de la productividad en sus procesos, haciendo claridad que dentro
de esta palabra se encuentran incluidos no solamente los procesos productivos, sino también
los administrativos, logísticos, selectivos y todos aquellos que se originan al interior de las
organizaciones.
Los Factores Humanos.

Los factores humanos son importantes en el análisis de los estándares y los procesos, ya
que un trabajador cuyo desempeño está siendo estudiado es posible que sienta gran interés
por los procedimientos ejecutados, pero a la larga también sabe que el objetivo principal de
dicho estudio es la reducción de costes. Es posible incluso que sospeche erróneamente que
tal reducción significará un esfuerzo más grande por la misma paga o por menos y de ahí la
importancia de que al trabajador promedio se le demuestre la compatibilidad de los salarios
elevados y el bajo costo de la mano de obra.

Esta convicción puede lograrse por medio de una experiencia real y por la confianza en la
administración, y ésta debe merecer tal confianza.

Otro de los factores humanos es la calidad de la habilidad y el esfuerzo que deba reconocerse
como la base para que se construya un estándar de procedimiento y de desempeño. Las tareas
estándar de Taylor estaban basadas en el carácter de “hombre superior” para el trabajo que
se consideraba. La teoría de Taylor era que “la selección y preparación científica” descubriría
y produciría hombres superiores para cualquier trabajo, en donde el término superior está
sujeto a una amplia gama de interpretaciones, pero la más asertiva hace referencia a aquel
trabajador que por su práctica, experiencia y motivación es capaz de ejecutar una operación
en un tiempo estándar muy corto comparado con el desempeño de un operario promedio y
además con igual o mejor calidad que el anterior.

De aquí que sea una práctica común basar los estándares en la habilidad y esfuerzo que
normalmente se espere de un colaborador experimentado promedio, generalmente disponible
para el trabajo que se considere. Cuando el principal objetivo del análisis es determinar el mejor
método, es razonable estudiar el desempeño del mejor trabajador disponible para descubrir
las razones de esa superioridad.

También es más probable que un colaborador superior coopere para hacer mejoras al método.

Si el tiempo estándar es el principal objetivo del estudio, suele ser preferible seleccionar
para la observación un trabajador que parezca estar razonablemente cercano al promedio en
experiencia, habilidad y energía. Esto reduce al mínimo las posibilidades de error al ajustar el
desempeño observado a un estándar justo.

El procedimiento estándar deberá ser entonces el mejor método que espera que emplee un
trabajador experimentado, si está adecuadamente equipado e instruido, con el fin de que este
mantenga el desempeño esperado, trabajando a un tiempo normal, en condiciones estándar y
de acuerdo con el procedimiento estándar.

Procedimiento para la Formulación de Estándares.

La estandarización de una operación mediante un análisis completo abarcará los siguientes

pasos:

1. Estudio preliminar de la operación y de las circunstancias que la rodean.

2. Estudio de los movimientos para desarrollar el mejor método.
3. Estudio de tiempos para formular los estándares de desempeño.
4. Acuerdo de la administración y de los colaboradores respecto a los estándares prescritos.

45
5. Establecimiento de instalaciones, condiciones y rutinas para mantener los estándares.

En los temas siguientes emplearemos el término proceso para dar a entender un trabajo
completo manejado por un colaborador o por un grupo de éstos que labore unido y
simultáneamente en la misma actividad; por ejemplo el corte de placas de acero a un mismo
tamaño requerido, el torneado de una cubierta en un torno, la colocación de papelería en cajas,
la costura de botones en una prenda de vestir, etc.

Nos referiremos a porciones de esos trabajos como operaciones, siendo ejemplo de éstas,
asegurar la cubierta en el torno y preparar la caja de papel para escribir.

Las porciones de trabajos que son sumamente elementales, movimientos comunes a muchas
clases de trabajos, se denominarán elementos básicos. Los elementos básicos típicos que se
aplican al trabajo de la cubierta son: alcanzar la cubierta que va a ser maquinada, aislarla,
llevarla a la máquina, etc.

La representación de las porciones de trabajo se muestra en la figura Nº 07.

Figura Nº7. PORCIONES DE TRABAJO

Figura Nº8. Representación esquemática de los elementos de un proceso

(AENORISO 9001:2015).
 “
Las operaciones y sus secuencias son sujeto de
análisis y estandarización. Los elementos de las
operaciones, y tal vez los elementos básicos,
son sujetos de estudio analítico detallado y
se convierten en factores importantes en los
procedimientos de estandarización.

Estandarización Preliminar.
La estandarización
En el estudio preliminar, el objetivo principal de una operación
del analista es enfocar el problema y planear
su investigación. Es necesario tener en cuenta mediante un análisis
todos los datos pertinentes al trabajo que se va a completo abarcará
investigación. Estos datos incluyen: características
del producto; cantidades que se van a producir;
los siguientes pasos:
detalles acerca del proceso: su lugar en la
secuencia de la operación, instalaciones para el
Estudio preliminar de
trabajo, y el movimiento del trabajo a la operación la operación y de las
y desde ella; la naturaleza de las condiciones circunstancias que la
que rodean al trabajo; y el carácter del personal
disponible. Todos estos factores pueden afectar rodean.
a la extensión pueden afectar a la extensión del
análisis y a los estándares que se desarrollarán. Estudio de los
movimientos para
Al principio es necesario considerar el propósito de desarrollar el mejor
la investigación. Los principales objetivos pueden
ser el mejoramiento de los métodos y la reducción método.
de los costos, o puede ser el tiempo estándar para
ser aplicado a pagos de sueldos, programación del Estudio de tiempos
trabajo, estimación del trabajo y costes estándar. para formular los
estándares de
Estos son los objetivos finales más comunes del
análisis de la operación y de la estandarización. desempeño.
Sin embargo, existen otros objetivos que pueden Acuerdo de la
alcanzarse como es el caso de un análisis preliminar administración y de
para la planificación de la producción de un nuevo los colaboradores
producto, o la planificación de necesidades reales
de compra de maquinaria en la empresa, etc. respecto a los
estándares
La estandarización de una operación mediante un prescritos.
análisis completo abarcará los siguientes pasos:

•• Estudio preliminar de la operación y de las

Establecimiento
circunstancias que la rodean. de instalaciones,
•• Estudio de los movimientos para desarrollar el condiciones y rutinas
mejor método. para mantener los
•• Estudio de tiempos para formular los estándares.
estándares de desempeño.

47
•• Acuerdo de la administración y de los colaboradores respecto a los estándares prescritos.
•• Establecimiento de instalaciones, condiciones y rutinas para mantener los estándares.

Diagrama y Registros.

Los diagramas y registros, se usan comúnmente para examinar cómo los diferentes pasos
de un proceso se relacionan entre sí, se pueden descubrir fuentes de problemas potenciales,
adicional y sirven para:

•• Comparar el diagrama con las actividades reales.

•• Resaltar aquellas normas o políticas que no son claras o se están violando.
•• Como herramienta de mejoramiento continuo.
•• Estandarización de tiempos del producto, tanto de sus actividades que agregan valor como
de aquellas que no lo hacen.

•• Los diagramas de flujo ahorran tiempo y espacio, y han probado ser herramientas
sumamente efectivas para el análisis de operaciones. Los técnicos en el estudio de tiempos
y movimientos emplean símbolos convencionales para representar gráficamente varios
tipos de operaciones y de elementos de operaciones. Los Gilbreth introdujeron símbolos
descriptivos para representar los therbilgs.

Ahora bien, los diagramas de flujo representan gráficamente las actividades que conforman
un proceso, con el fin de determinar cómo funciona realmente el proceso para generar un
resultado final. El diagrama de flujo permite visualizar las actividades de una manera clara,
coherente y organizada, disciplinándonos a la vez en nuestro modo de pensar. Veamos algunas
imágenes y ejemplos:

Un ejemplo de diagramas de flujo se muestra a continuación en la figura Nº 9.

Figura Nº9
Diagramas de flujo.

http://mposada.blogspot.com.es/2011/02/diagrama-de-operaciones-en-el-ensamble.html
Diagrama de flujo del Proceso.

Éstos son utilizados de manera especial para describir un proceso productivo, incluyendo en
el tanto de las actividades realizadas que agregan valor como las que no. A continuación un
ejemplo:

Figura Nº10. Diagrama Estándar

¿Cómo realizar el Diagrama De Flujo de Procesos?

Elabore un mapa de su área y realice una clasificación de la importancia de cada uno de los
1
procesos.

Seleccione los procesos prioritarios y comience el trabajo por el más importante a juicio del
2
equipo.

Verifique la manera en la cual se realiza actualmente el proceso (listas de verificación,

3
cámara de video u otro medio).

4 Discuta con el grupo acerca de las discrepancias encontradas.

Elabore el flujograma que represente la situación real y no aquella que Ud. Imagina como
5
la mejor.

Critique en grupo acerca de las diferentes operaciones y etapas del proceso

•• ¿Es necesario el proceso?
6 •• ¿Es necesaria cada etapa de este?
•• ¿Es posible simplificar?
•• ¿Es posible adaptar nuevas tecnologías?, etc.

7 Elimine o modifique todo aquello que el equipo considere conveniente.

8 Elabore el flujo grama final estándar.

9 Cuantifique las mejoras obtenidas.

10 Repita los pasos anteriores para los demás procesos.

49
Tipos De Diagrama De Flujo.

Diagrama de bloque.

Es el más sencillo de todos y constituye el punto de partida del diagrama de flujo estándar, el
cual es usado para ampliar las actividades dentro de cada bloque al nivel de detalle deseado.

A continuación, en la figura Nº10 se muestra un esquema del diagrama de bloque.

Figura Nº11. Diagrama de Bloque

Para realizar una actividad de mejoramiento es indispensable ampliar al detalle el diagrama de

bloque llevarlo a flujo estándar.

Diagrama de flujo estándar de la ANSI.

Proporciona una comprensión más detallada de un proceso, el cual normalmente está descrito
de manera global en el Diagrama de Bloque.

Sus características principales son:

•• Puede emplearse como herramienta de entrenamiento para nuevos colaboradores/

trabajadores y de supervisión para los antiguos.

•• Se utilizan principalmente para actividades de mejoramiento de procesos.

A continuación, en la figura Nº11 se muestra un esquema del diagrama estándar.

Figura Nº12. Diagrama Estándar

Diagrama de flujo funcional.

Este diagrama muestra el movimiento entre diferentes unidades de trabajo, una dimensión
que resulta especialmente valiosa cuando el tiempo de ciclo constituye un problema, siendo
sus características principales:

Indica cómo los departamentos funcionales, verticalmente orientados, afectan el proceso que
fluye horizontalmente a través de una organización.

Un error común es buscar reducir simplemente el tiempo de operación ignorando el tiempo de

ciclo.

Existe una correlación directa entre tiempo de ciclo, satisfacción del cliente e incremento de
las ganancias.

A continuación, en las siguientes figuras, se muestra algunos esquemas del diagramas de flujo.

51
Figura Nº13. Diagrama Esándar

Figura Nº14. Diagrama Estándar

Diagrama de flujo geográfico o de recorrido.

Éste analiza el flujo físico de las actividades ayudando a minimizar el desperdicio

de tiempo, mientras la producción resultante del trabajo y/o recursos se desplazan
entre actividades. A continuación, en la figura Nº14 se muestra un esquema del
diagrama de flujo funcional .

Figura Nº15 Diagrama Geográfico

Diagramas de flujo informático.

Permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora del proceso. Se identifican los
pasos redundantes, los flujos de los reproceso, los conflictos de autoridad, las responsabilidades,
los cuellos de botella, y los puntos de decisión. Un ejemplo de éste, a continuación.

Figura Nº16 Diagrama de Flujo de Informática

53
 “
¿Cómo realizar la estandarización de las
operaciones?

Implica varios estándares subsidiarios entre sí:

procedimiento estándar, condiciones estándar y
tiempo estándar, sirviendo el último como base
para:

•• Salarios basados en el desempeño. Hoja estándar de

•• Celulización de la producción. operación.
•• Estimación de tiempo y costo para un nuevo
trabajo. •• Es un
•• Costos estándar. procedimiento
escrito que define
Por lo anterior, los objetivos de la estandarización el mejor método
se traducen en: para realizar
•• Aumentar la producción por unidad de Inversión un trabajo,
y de talento humano. permitiendo a los
•• Reducir los costos de operación. colaboradores
•• Unificar criterios de calidad. mantener la
•• Aumentar las utilidades. calidad, el costo
y los tiempos de
“El solo hecho de estudiar a fondo las operaciones despacho tal y
permitió a científicos como Taylor y Gilbert
aumentar la producción hora-hombre hasta 3 o 4
como han sido
veces su valor” especificados
asegurando la
Hoja estándar de operación. Calidad Total en la
Operación.
Es un procedimiento escrito que define el mejor •• Se utiliza como
método para realizar un trabajo, permitiendo a
los colaboradores mantener la calidad, el costo
herramienta de
y los tiempos de despacho tal y como han sido referencia para
especificados asegurando la Calidad Total en la los operarios y de
Operación.
entrenamiento por
Se utiliza como herramienta de referencia para los el supervisor.
operarios y de entrenamiento por el supervisor.

Veamos un ejemplo:
 Figura Nº17. Diagrama Estándar

4.4. Las herramientas para la mejora de la calidad.

En cualquier proceso de mejora y de avance hacia la excelencia es necesario contar con

diversos instrumentos que nos permitan ordenar, medir, comparar y estructurar información,
de manera que permitan tanto generar nuevas ideas como resolver los diferentes problemas
que se vayan presentando. Las herramientas para la gestión de la calidad que a continuación
se exponen son las más utilizadas habitualmente y se pueden aplicar en cada una de las fases
y etapas de cualquier proceso de mejora para:
•• Identificar y/o detectar problemas.
•• Analizar los problemas y las causas.
•• Toma de decisiones y selección de alternativas.
•• Evaluación, control y seguimiento de acciones.

Herramientas.

Análisis de Coste-Beneficio.

Un análisis de coste-beneficio se utiliza para determinar si los beneficios de un proceso o

procedimiento dado están en proporción con los costes. Se aplica frecuentemente para
determinar cuál de las distintas opciones ofrece mejor rendimiento sobre la inversión. Esta
herramienta es especialmente útil en proyectos de mejora de la calidad, cuando un equipo está
evaluando las alternativas de solución a una situación determinada.

Análisis de Pareto.

El análisis de Pareto es una comparación ordenada de factores relativos a un problema. Esta

comparación nos va a ayudar a identificar y enfocar los pocos factores vitales diferenciándolos
de los muchos factores útiles. Esta herramienta es especialmente valiosa en la asignación
de prioridades a los problemas de calidad, en el diagnóstico de causas y en la solución de las
mismas.

55
Análisis Multicriterio.

Un análisis multicriterio, basado en criterios explícitos para evaluar varias alternativas, se utiliza
siempre que un grupo de personas debe tomar una decisión importante en la que concurren
distintos aspectos, complejos o controvertidos, fundamentalmente en las etapas de selección
y evaluación de alternativas.

Análisis del valor.

El análisis del valor es un método para diseñar o rediseñar un producto o servicio, de forma que
asegure, con mínimo coste, todas las funciones que el cliente desea y está dispuesto a pagar,
y únicamente éstas, con todas las exigencias requeridas y no más. Es utilizado por equipos
multidisciplinares en la fase de identificación de oportunidades de mejora y, sobre todo, en el
diseño de soluciones. Asimismo, está estrictamente relacionado con otras herramientas, como
son la tormenta de ideas, la recogida y análisis de datos, el diagrama de flujo y la matriz de
planificación.

Diagrama de Árbol.

Un diagrama de árbol es un método gráfico para identificar todas las partes necesarias para
alcanzar algún objetivo final. En mejora de la calidad, los diagramas de árbol se utilizan
generalmente para identificar todas las tareas necesarias para implantar una solución.

Tormenta de Ideas.

La tormenta de ideas es una técnica de grupo para la generación de ideas nuevas y útiles, que
permite, mediante reglas sencillas, aumentar las probabilidades de innovación y originalidad.
Esta herramienta es utilizada en las fases de Identificación y definición de proyectos, en
Diagnóstico de la causa y Solución de la causa.

Diagrama de Causa-Efecto.

El diagrama causa-efecto es una forma de organizar y representar las diferentes teorías

propuestas sobre las causas de un problema. Se conoce también como diagrama de Ishikawa o
diagrama de espina de pescado y se utiliza en las fases de Diagnóstico y Solución de la causa.

Diagrama de Dispersión.

Un diagrama de dispersión es una representación gráfica de la relación entre dos variables, muy
utilizada en las fases de comprobación de teorías e identificación de causas raíz y en el Diseño
de soluciones y mantenimiento de los resultados obtenidos. Tres conceptos especialmente
destacables son que el descubrimiento de las verdaderas relaciones de causa-efecto es la
clave de la resolución eficaz de un problema, que las relaciones de causa-efecto casi siempre
muestran variaciones, y que es más fácil ver la relación en un diagrama de dispersión que en
una simple tabla de números.
Diagrama de Flujo.

Un diagrama de flujo es una representación gráfica de la secuencia de pasos a realizar

para producir un cierto resultado, que puede ser un producto material, una información, un
servicio o una combinación de los tres. Se utiliza en gran parte de las fases del proceso de
Mejora Continua, sobretodo en definición de proyectos, diagnóstico, diseño e implantación de
soluciones, y mantenimiento de las mejoras. Para elaborar un diagrama de flujo se utilizan
diversos símbolos según el tipo de información que contengan (proceso, decisión, base de
datos, conexión, etc.).

Estratificación.

La estratificación es la separación de datos en categorías o clases. Su utilización más frecuente

se da durante la etapa de Diagnóstico, para identificar qué clases o tipos contribuyen al problema
que hay que resolver. Podemos clasificar o separar una masa de datos en diferentes grupos o
categorías. Los datos observados en un grupo dado comparten unas características comunes
que definen la categoría. Este proceso de clasificación recibe el nombre de estratificación.
La estratificación es la base para otras herramientas, como el Análisis de Pareto, y se utiliza
conjuntamente con otras herramientas, como los Diagramas de dispersión.

Gráficos de Control.

La variación ocurre en todos los procesos, ya sean fenómenos naturales o invenciones humanas.
Se dan dos clases de variación, la variación aleatoria (que es natural en el proceso tal y como
se desarrolla habitualmente) y la no aleatoria (resultado de una causa atribuible específica).
La primera es predecible (proceso bajo control), sin embargo, la segunda hace que el proceso
se encuentre fuera de control. Un gráfico de control presenta la variación total en un proceso
(aleatoria y no aleatoria) y se utiliza para monitorizar un proceso y mantenerlo dentro de su
capacidad operativa, es decir, bajo control.

El tipo más sencillo es el llamado gráfico p, que representa el porcentaje defectuoso o

porcentaje de veces que no se cumple una norma establecida.

Gráficos y Cuadros.

Los gráficos y cuadros son representaciones visuales de datos cuantitativos. Pueden resumir
grandes cantidades de información en poco espacio y comunicar situaciones complejas
de forma clara y precisa. La variable independiente (eje horizontal) se considera causa o
determinante de la dependiente (eje vertical). Los gráficos lineales sencillos tienen una sola
variable dependiente para cada valor de la variable independiente, pudiendo existir múltiples
puntos con el mismo valor para la variable dependiente. Cada tipo de gráfico tiene sus ventajas
particulares: los gráficos lineales son buenos para mostrar tendencias, los de barra son
particularmente útiles para representar comparaciones entre clases y los gráficos de tarta se
emplean para poner de manifiesto proporciones.

57
 “
Histogramas.

Un histograma es un resumen gráfico de la

variación de un conjunto de datos. La naturaleza
gráfica del histograma nos permite ver pautas
que son difíciles de observar en una simple tabla
numérica.

Esta herramienta se utiliza especialmente en la

Comprobación de teorías y Pruebas de validez.
Estratificación.
El error más común consiste en no utilizar la
herramienta porque se supone que los miembros La estratificación es la
del equipo conocen ya todo lo que necesitan o separación de datos en
se piensa que un simple índice numérico puede categorías o clases.
proporcionar un resumen adecuado de los datos.
Su utilización más
Matriz de Control. frecuente se da durante
la etapa de Diagnóstico,
La matriz de control es una herramienta para identificar
complementaria a todos los aspectos relacionados qué clases o tipos
con el control de un proceso y que sirve para
planificar el contenido y el desarrollo de un sistema
contribuyen al problema
de control. que hay que resolver.

Resume el plan de acción aplicado a un proceso Podemos clasificar o

fuera de control. Normalmente incluye la variable separar una masa de
de control (lo que se mide), la forma de medición, datos en diferentes
el lugar y momento de medición, el estándar, quién
hace el análisis, quién actúa y cómo actuar. Las
grupos o categorías.
matrices de control son claves para el Diseño
del sistema de control, la Implantación y el Los datos observados
Mantenimiento de los resultados obtenidos. en un grupo dado
comparten unas
características comunes
4.5. Costes de la Mala Calidad.
que definen la categoría.
Los costes de mala calidad son los costes que
desaparecerían si siempre se realizase cada tarea
Este proceso de
sin deficiencias. Existen tres clases principales clasificación recibe
de costes de mala calidad: Costes de evaluación/ el nombre de
inspección, aquellos costes generados a raíz de estratificación.
inspecciones o controles para asegurar que no
nos alejamos de los objetivos marcados; Costes
de fallos internos, costes que se dan cuando el
La estratificación es
defecto o error se ha producido pero todavía éste la base para otras
no ha llegado al cliente final y, finalmente, Costes herramientas, como el
de fallos externos, costes que se dan cuando el Análisis de Pareto, y se
defecto o error se ha producido y éste llega al
cliente final, con lo que estos costes se convierten utiliza conjuntamente
en los más críticos de todos. con otras herramientas,
como los Diagramas de
dispersión.
4.6. Técnicas avanzadas de la gestión de la calidad.

Benchmarking.

El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores prácticas en

un determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la operativa interna de la
empresa.

Dentro de la definición de Benchmarking como proceso clave de gestión a aplicar en la

organización para mejorar su posición de liderazgo encontramos varios elementos clave:

•• Competencia, que incluye un competidor interno, una organización admirada dentro del
mismo sector o una organización admirada dentro de cualquier otro sector.
•• Medición, tanto del funcionamiento de las propias operaciones como de la empresa
Benchmark, o punto de referencia que vamos a tomar como organización que posee las
mejores cualidades en un campo determinado.
•• Representa mucho más que un Análisis de la Competencia, examinándose no sólo lo que
se produce sino cómo se produce, o una Investigación de Mercado, estudiando no sólo la
aceptación de la organización o el producto en el mercado sino las prácticas de negocio de
grandes compañías que satisfacen las necesidades del cliente.
•• Satisfacción de los clientes, entendiendo mejor sus necesidades al centrarnos en las
mejores prácticas dentro del sector.
•• Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva más amplia y comprendiendo que hay
otras formas, y tal vez mejores, de realizar las cosas.
•• Mejora Continua: el Benchmarking es un proceso continuo de gestión y auto-mejora.

Tipos de Benchmarking

Existen diferentes tipos de bechmarking en función de la relación con la organización que se

estudie:

Tipos Descripción
Dentro de la misma organización se comparan los procesos
de las diferentes áreas. Es el más fácil de realizar ya que no
Interno existen problemas éticos ni de competencia. Se utiliza en
grandes empresas con muchas divisiones.

Se estudian empresas y organizaciones que sean directos

competidores. El problema principal es la confidencialidad
de los datos, la otra empresa no nos dará los datos
Competitivo simplemente al pedírselos. Se puede llegar a un mutuo
acuerdo entre ambas organizaciones para los temas a
tratar y el alcance del proceso.

Se lleva a cabo con empresas u organizaciones que no son

Funcional competencia directa aunque sí del mismo sector. No existe
tanto problema de confidencialidad.

Las empresas no son del mismo sector ni competidoras

entre sí, se comparan procesos similares. El resultado es
Genérico más impredecible porque el método que funciona en un
sector no tiene porqué ser válido en otro.

59
Si clasificamos el tipo de estudio según los objetivos:

Tipos Descripción
Es una forma de posicionarse en el mercado, trata de
Estratégico mejorar los factores que consideran clave para satisfacer
el cliente.

Su objetivo es conseguir una mejor percepción del cliente y

Funcional optimizar los factores que elevan su grado de satisfacción.

Se trata de mejorar la organización operativa, busca

Operativo optimizar aspectos muy concretos, por ejemplo reducir el
tiempo de ejecución, o evitar la duplicidad de tareas.

Un ejemplo de Benchmarking puede ser el siguiente: Una empresa importante de fabricación de

calzado realiza una evaluación a otras empresas similares. Tras su análisis, lanza al mercado
una línea de productos cuyo origen se asienta en la idea de desarrollo sostenible, incorporando
la mejor tecnología deportiva e innovación.

Fases del Benchmarking.

Las fases para llevar a cabo este proceso se describen ahora.

1. Determinar la actividad.

Establecer qué actividades importantes de la organización son aquellas cuya mejora

permitiría al negocio ganar más mediante el benchmarking.

2. Determinar los factores clave a medir

Establecer los factores más importantes dentro de la actividad que queremos mejorar.

3. Establecer el método de estudio

Es un paso fundamental, hay que determinar la forma en que vamos a recopilar los datos
y de dónde se pueden obtener: información de dominio público, investigaciones originales,
visitas directas a la organización a estudiar, etc.

4. Identificar las mejores compañías

Como ya hemos visto, las mejores prácticas pueden estar en los competidores directos o
en empresas de sectores distintos. En general se considera que las mejores prácticas son
las que tienen el coste más bajo o según el valor que le den los clientes.
 5. Medir la actuación de las mejores
compañías.

En este punto se deben medir las prácticas

más avanzadas de las compañías en términos
que permitan, no sólo cuantificar las ventajas
sino también comprender por qué y cómo se
consiguen tales resultados

6. Medir la propia actuación.

Debemos medir lo que estamos ofreciendo y

compararlo con los datos obtenidos, con ello
podremos determinar qué acciones debemos
tomar para mejorar

7. Desarrollar el plan de mejora.

Se elabora un plan que contenga estrategias,

tácticas y soluciones para igualar y superar las
prácticas más avanzadas.

8. Implicar a la dirección y los empleados.

Para obtener los mejores resultados es de

Reingeniería de procesos. suma importancia que todos los niveles de la
organización que están involucrados en el plan
de benchmarking se comprometan seriamente
con el proyecto.

9. Aplicar el plan y comprobar los

resultados.

Una vez implantado el plan tal como lo

hemos estructurado debemos comprobar los
resultados. Tras analizarlos decidiremos si
volver a realizar un benchmarking sobre esa
cuestión o no.

Para cumplir con la finalidad de un aprendizaje

continuo hay que mantener actualizados los
elementos de comparación con el mercado.

61
La Reingeniería de Procesos.

La reingeniería de procesos es una técnica en virtud de la cual se analiza en profundidad el

funcionamiento de uno o varios procesos dentro de una empresa con el fin de rediseñarlos por
completo y mejorar radicalmente.

La reingeniería de procesos surge como respuesta a las ineficiencias propias de la organización

funcional en las empresas y sigue un método estructurado consistente en:

•• Identificar los procesos clave de la empresa.

•• Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un “propietario”.
•• Definir los límites del proceso.
•• Medir el funcionamiento del proceso.
•• Rediseñar el proceso para mejorar su funcionamiento.

Un proceso es un conjunto de actividades organizadas para conseguir un fin, desde la producción

de un objeto o prestación de un servicio hasta la realización de cualquier actividad interna (Vg.:
elaboración de una factura). Los objetivos clave del negocio dependen de procesos de negocio
interfuncionales eficaces, y, sin embargo, estos procesos no se gestionan.

El resultado es que los procesos de negocio se convierten en ineficaces e ineficientes, lo que

hace necesario adoptar un método de gestión por procesos.

Durante muchos años, casi todas las organizaciones empresariales se han organizado
verticalmente, por funciones.

Actualmente, la organización por procesos permite prestar más atención a la satisfacción

del cliente, mediante una gestión integral eficaz y eficiente: se produce la transición
del sistema de gestión funcional al sistema de gestión por procesos. La gestión por procesos
Reingeniería de procesos. se desarrolla en tres fases, después de identificar los procesos
clave y asignar las responsabilidades (propietarios y equipos).

No olvidemos que un proceso puede estar realizado por varios departamento, aunque lo normal
es que haya un solo responsable de que éste alcance el resultado previsto.

Los elementos que caracterizan al proceso son las entradas y salidas, y se deben establecer
métodos de control para determinar su eficacia.

La comprensión y gestión de los procesos interrelacionados como un sistema contribuye a la

eficacia y eficiencia de la organización en el logro de sus resultados previstos. Este enfoque
permite a la organización controlar las interrelaciones e interdependencias entre los procesos
del sistema, de modo que se pueda mejorar el desempeño global de la organización.

Un enfoque basado en procesos significa la aplicación de un sistema de procesos dentro de

la organización, lo que implica además la identificación y gestión de las interacciones entre
dichos procesos.
 Sistemas
Productivos y 5. El sistema de aseguramiento de calidad
certificaciones ISO, SIX sigma.
Gestión de la
Calidad 5.1. Sistemas de aseguramiento de la calidad:
ISO 9000.
5. El sistema de El Aseguramiento de la Calidad nace como una
aseguramiento de calidad evolución natural del Control de Calidad, que
certificaciones ISO, SIX resultaba limitado y poco eficaz para prevenir la
sigma.. aparición de defectos. Para ello, se hizo necesario
crear sistemas de calidad que incorporasen la
prevención como forma de vida y que, en todo
caso, sirvieran para anticipar los errores antes de
que éstos se produjeran.

Un Sistema de Calidad se centra en garantizar

que lo que ofrece una organización cumple con
las especificaciones establecidas previamente por
la empresa y el cliente, asegurando una calidad
continua a lo largo del tiempo.

Las definiciones, según la Norma ISO, son:

•• Aseguramiento de la Calidad:

Conjunto de acciones planificadas y

sistemáticas, implementadas en el Sistema de
Calidad, que son necesarias para proporcionar
la confianza adecuada de que un producto
satisfará los requisitos dados sobre la calidad.

•• Sistema de Calidad:

Conjunto de la estructura, responsabilidades,

actividades, recursos y procedimientos,
planificación y control de la producción, mejora
del sistema y de la satisfacción del cliente, que
ésta establece para llevar a cabo la gestión de
su calidad.

En la figura Nº17 se muestra el esquema de los

Sistemas de Calidad.

63
 Figura Nº18 Sistema de aseguramiento de la calidad

Las Normas ISO 9000.

Con el fin de estandarizar los Sistemas de Calidad de distintas empresas y sectores, y con
algunos antecedentes en los sectores nuclear, militar y de automoción, en 1987 se publican
las Normas ISO 9000, un conjunto de normas editadas y revisadas periódicamente por la
Organización Internacional de Normalización (ISO) sobre el Aseguramiento de la Calidad de
los procesos. De este modo, se consolida a nivel internacional el marco normativo de la gestión
y control de la calidad.

Estas normas aportan las reglas básicas para desarrollar un Sistema de Calidad siendo
totalmente independientes del fin de la empresa o del producto o servicio que proporcione.
Son aceptadas en todo el mundo como un lenguaje común que garantiza la calidad (continua)
de todo aquello que una organización ofrece.

En los últimos años se está poniendo en evidencia que no basta con mejoras que se reduzcan,
a través del concepto de Aseguramiento de la Calidad, al control de los procesos básicamente,
sino que la concepción de la Calidad sigue evolucionando, hasta llegar hoy en día a la llamada
Gestión de la Calidad Total. Dentro de este marco, la Norma ISO 9000 es la base en la que se
asientan los nuevos Sistemas de Gestión de la Calidad.

Así mismo, estas normas requieren de sistemas documentados que permitan controlar los
procesos que se utilizan para desarrollar y fabricar los productos. Estos tipos de sistemas se
fundamentan en la idea de que hay ciertos elementos que todo sistema de calidad debe tener
bajo control, con el fin de garantizar que los productos y/o servicios se fabriquen en forma
consistente y a tiempo.

Las ISO 9000 no definen cómo debe ser un Sistema de Gestión de Calidad de una organización,
sino que ofrecen especificaciones de cómo crearlo e implementarlo; éste será diferente en
función de las características particulares de la organización y sus procesos.

Las normas se revisan cada 5 años para garantizar la adecuación a las tendencias y dinámica
del contexto mundial. Actualmente está en vigor la norma 9001:2015, la norma de está ahora
mismo en periodo de transición y se derogará definitivamente en Septiembre de 2018 .
Las ISO 9000:2000 quedaron conformadas por tres grandes apartados:

•• ISO 9000:2000, Sistemas de Gestión de Calidad: Principios y vocabulario.

•• ISO 9001:2015, que trata sobre los requisitos de los Sistemas de Gestión de Calidad, y las

•• ISO 9004:2000, que se refieren a recomendaciones para llevar a cabo las mejoras de
calidad.

Las características más importantes y novedosas de esta serie son:

•• La orientación hacia el cliente.
•• La gestión integrada.
•• El énfasis en el proceso de negocios.
•• La incorporación de la Mejora Continua.
•• La medición de la satisfacción del cliente.

La nueva ISO 9001 2015 trae cambios importantes, aunque el más destacado es la incorporación
de la gestión del riesgo o el enfoque basado en riesgos en los Sistemas de Gestión de la Calidad.

Propósito y Generalidades De La Certificación ISO.

La Organización Internacional para la Estandarización, ISO por sus siglas en inglés (International
Organization for Standardization), es una federación mundial que agrupa a representantes de
cada uno de los organismos nacionales de estandarización, y que tiene como objeto desarrollar
estándares internacionales que faciliten el comercio internacional.

Cuando las organizaciones tienen una forma objetiva de evaluar la calidad de los procesos de
un proveedor, el riesgo de hacer negocios con dicho proveedor se reduce en gran medida, y si
los estándares de calidad son los mismos para todo el mundo, el comercio entre empresas de
diferentes países puede potenciarse en forma significativa – y de hecho, así ha ocurrido –.

De forma paralela, las tendencias crecientes del comercio entre naciones reforzaba la
necesidad de contar con estándares universales de la calidad. Sin embargo, no existía una
referencia estandarizada para que las organizaciones de todo el mundo pudieran demostrar
sus prácticas de calidad o mejorar sus procesos de fabricación o de servicio.

Teniendo como base diferentes antecedentes sobre normas de estandarización que se fueron
desarrollando principalmente en Gran Bretaña, la ISO creó y publicó en 1987 sus primeros
estándares de dirección de la calidad: los estándares de calidad de la serie ISO 9000.

En Ginebra, Suiza, esta organización ha sido desde entonces la encargada de desarrollar y

publicar estándares voluntarios de calidad, facilitando así la coordinación y unificación de normas
internacionales e incorporando la idea de que las prácticas pueden estandarizarse tanto para
beneficiar a los productores como a los compradores de bienes y servicios. Particularmente,
los estándares ISO 9000 han jugado y juegan un importante papel al promover un único
estándar de calidad a nivel mundial.

65
 “
La Familia ISO.

Las series de normas ISO relacionadas con la

calidad constituyen lo que se denomina familia
de normas, las que abarcan distintos aspectos
relacionados con la calidad:

•• ISO 9000: Sistemas de Gestión de Calidad,

fundamentos, vocabulario, requisitos,
elementos del sistema de calidad, calidad en La Organización
diseño, fabricación, inspección, instalación, Internacional para
venta, servicio post venta, directrices para la
mejora del desempeño.
la Estandarización,
ISO por sus siglas en
•• ISO 10000: Guías para implementar Sistemas inglés (International
de Gestión de Calidad/ Reportes Técnicos: Organization for
Guía para planes de calidad, para la gestión
de proyectos, para la documentación de los Standardization),
Sistema de Gestión de Calidad (SGC), para la es una federación
gestión de efectos económicos de la calidad,
para aplicación de técnicas estadísticas en las
mundial que agrupa
Normas ISO 9000. Requisitos de aseguramiento a representantes
de la calidad para equipamiento de medición, de cada uno de
aseguramiento de la medición.
los organismos
•• ISO 14000: Sistemas de Gestión Ambiental de nacionales de
las Organizaciones. estandarización,
y que tiene como
Principios ambientales, etiquetado ambiental,
ciclo de vida del producto, programas de
objeto desarrollar
revisión ambiental, auditorías. estándares
internacionales que
•• ISO 19011: Directrices para la Auditoría de faciliten el comercio
Sistemas de gestión ( de forma general se
puede usar para todos los sistemas de gestión) internacional.
Aplicación.

La norma ISO 9001 es de aplicación a aquellas organizaciones que:

•• Necesitan demostrar su capacidad para proporcionar regularmente productos y servicios

que satisfagan los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables, y

•• Aspiran a aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación eficaz del sistema,
incluidos los procesos para la mejora continua del sistema y el aseguramiento de la
conformidad con los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables.

Debemos tener en cuenta que los requisitos de ISO 9001 son genéricos y de aplicación a todas
las organizaciones sin importar su tipo, tamaño y producto suministrado. Además, la norma no
pretende presuponer la uniformidad en la estructura de los sistemas de gestión de la calidad
creados, la alienación de la documentación de base del sistema en base a la estructura o
puntos de la norma y la utilización de la terminología específica de la norma dentro de la
organización, por lo que deja en manos de las organizaciones la decisión final.

¿Qué se necesita para iniciar un proceso de Aseguramiento de la Calidad s/Normas ISO serie
9001-2015?

•• Compromiso real y participación de los directivos.

•• Involucramiento de todos los empleados.

•• Comunicación.

•• Capacitación de todas las áreas de la organización.

•• Disponibilidad de recursos dedicados a la implementación del SGC (responsables, tiempos,

dinero, espacios físicos para reuniones, etc.).

•• Definición clara de responsabilidades.

•• Realización de un diagnóstico de calidad.

•• Comprensión de los requerimientos de los clientes.

•• Fijación de políticas y objetivos de calidad.

•• Establecimiento de un plan de calidad.

•• Ordenamiento de la documentación existente

•• Creación de la documentación del SGC s/ n o r m a I S O ( Manual de Calidad,

procedimientos, instrucciones de trabajo).

•• Puesta a punto o calibración de máquinas, equipos, etc.

•• Diseño e implementación de mecanismos de mejora continúa.

•• Definición, planificación e implementación de actividades de medición y seguimiento

necesarias para asegurar el cumplimiento de las exigencias de la norma.

67
El proceso de creación y puesta a punto del SGC puede realizarse con o sin ayuda externa, es
decir, puede llevarse a cabo por personal interno de la organización o contratando un consultor
externo.

Los tiempos estimados para la implementación de los requisitos de la norma ISO 9001- varían
en función del estado inicial de los procesos, documentación existente, prácticas vigentes,
complejidad del sistema de negocios, tamaño de la empresa, entre otros, siendo el tiempo
mínimo de alrededor de 1 año para las organizaciones más simples.

Una vez que la organización ha preparado su SGC e implementado todos los requerimientos
de la norma, debe acudir a una organización independiente, conocida como Organismo de
Certificación, quien evaluará el sistema contra los estándares de la norma.

El Proceso de Certificación.

Las certificadoras están acreditadas por Entidades Nacionales de Acreditación que dependen
normalmente del Estado ( área de industria=) y que confieren un reconocimiento al certificado
privado de las certificadoras. Ñas Entidades de Acreditación están reconocidas en última
instancia a nivel internacional por IAF.

La empresa que requiere la certificación presenta una solicitud o registro a un Organismo

de Certificación/Registro (IRAM, Bureau Veritas, TUV, SGS, etc.), en donde generalmente se
aportan datos de la empresa tales como: tamaño de la compañía, cantidad y localización
de sus instalaciones, productos, cuáles de éstos se incorporarán al registro, quienes serán
las personas de contacto para la ISO en la empresa y cómo se documentan y respaldan los
procedimientos de acuerdo a los estándares de la Norma.

El siguiente paso es una evaluación preliminar por parte de los auditores del organismo
contratado, evaluación que puede dar lugar a sugerencias por parte de éstos para tomar
acciones correctivas. Las entidades de certificación, por su parte verifican que la empresa
a tomado las acciones correctivas antes de otorgarle el certificado. Sólo se puede apelar en
caso de que se haya incluido una no conformidad con la que no se esté de acuerdo. Esta no
conformidad y las evidencias aportadas serán estudiadas primero por la entidad e Certificación
y en última instancia la empresa puede reclamar a la entidad de Acreditación, aunque esto es
algo muy excepcional.

Alcance y Vigencia de las Certificaciones.

El certificado ISO 9000 es válido solamente para aquellas áreas de la empresa en los cuales
se han seguido los pasos de gestión de calidad dictados en la Norma, ya sea desde un proceso
particular o un tipo de productos, hasta el proceso de negocios global. Así, es posible encontrar
empresas que obtienen un certificado ISO 9001 para una de sus Divisiones, o para una de sus
plantas de producción, o para una línea de productos, por ejemplo.

Las certificaciones se otorgan por un período de tres años; durante ese tiempo se deben llevar
a cabo auditorías de vigilancia, a cargo del organismo certificador; las mismas se realizan cada
6, 9 o 12 meses, de acuerdo al tamaño y complejidad de la organización. Cumplido ese lapso,
la empresa decidirá la conveniencia de una re-certificación.
Beneficios de la ISO 9001:2015.

A continuación se enumeran algunos de los aspectos positivos de la certificación de un SGC de

acuerdo a las Normas Internacionales de Calidad:

Ventajas de la iso 9001:2015

•• Poseer un sistema que nos permita detectar metódicamente los requisitos de todos
nuestros clientes y asegurar por consiguiente el cumplimiento de sus expectativas.
•• Reducir nuestros costos de producción al evitar desperdicios y re-trabajos, por contar con
procesos internos organizados y eficientes.
•• Aumentar la productividad al hacer las cosas bien desde la primera vez.
•• Mejorar la imagen y el posicionamiento en el mercado.
•• La capacidad para proporcionar regularmente productos y servicios que satisfagan los
requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables.
•• Facilitar oportunidades de aumentar la satisfacción del cliente.
•• Abordar los riesgos y oportunidades asociadas a su contexto y objetivos.

El Modelo de Excelencia EFQM.

Modelo EFQM

La Fundación Europea para la Gestión de Calidad (EFQM) es una organización sin ánimo de
lucro, creada en 1988 por catorce empresas europeas, aunque en la actualidad tiene más
de 600 miembros de 24 países. Su misión es ser la fuerza que impulsa la excelencia en las
organizaciones europeas de manera sostenida. Así mismo, tiene como visión un mundo en el
que las organizaciones europeas sobresalgan por su excelencia.

Una de las iniciativas más importantes de la EFQM fue la creación del “Premio Europeo a la
Calidad”, hoy denominado “Premio Europeo a la Excelencia Empresarial”. Este premio, que se
otorgó por primera vez en 1992, cuenta además como organizadores a la Comisión Europea
y a la Organización Europea para la Calidad (EOQ). Asociado a ese premio, en forma de guía
para las empresas que desearan optar al mismo, surgió un modelo de gestión de la calidad
con una perspectiva integradora, más amplia que el modelo definido en las normas ISO 9000,
denominado Modelo EFQM.

El modelo EFQM está formado por 9 elementos o criterios, divididos en 32 subcriterios y éstos
a su vez en distintas áreas de trabajo o áreas a abordar:

69
Los criterios los podemos agrupar en dos grandes bloques. El primero de estos está constituido
por los llamados “agentes facilitadores”, es decir, aquellos factores que la organización utiliza
para lograr sus fines. El segundo bloque lo forman los “resultados” que logra la organización.
Si lo comparamos con la ISO 9000, puede establecerse una equivalencia entre los agentes de
ambos modelos, sin embargo la importancia que el EFQM otorga a los resultados, constituye
la diferencia y su fundamental ventaja. A cada criterio le otorga un % máximo de los 1000
puntos que pueden conseguir las organizaciones.

Los agentes facilitadores que reconoce el modelo EFQM son 5: liderazgo, estrategia, personas,
alianzas y recursos y procesos, productos y servicios y los resultados son 4: resultados en las
personas, resultados en los clientes, resultados en la sociedad y resultados clave.

Modelo EFQM de Excelencia.

Fuente. Modelo EFQ. Club Excelencia en Gestión y EFQM.

En la práctica la organización trabaja en la planificación, implantación y mejora en la gestión

en las distintas áreas de trabajo o áreas a abordar que proponer el modelo dentro de cada
uno de los subrequisitos en los que está divido éste. De esta manera esa mejora conllevará
la obtención de unos resultados en las personas, los clientes, la Sociedad y la empresa, que
la organización podrá medir para conocerlos e impulsar aún más su gestión de los agentes
facilitadores.
 Agentes Facilitadores
Criterios
1. Liderazgo (10%): Las organizaciones excelentes tienen
líderes que danforma al futuro y lo hacen realidad,
actuando como modelo de referenciade sus valores y
principios éticos e inspirando confianza en todo momento.
Son flexibles,permitiendo a la organizaciónanticiparse y
reaccionar de manera oprtuna con el fin de asegurarse
un éxito continuo.
2. Estrategia (10%): Las organizaciones excelentes
implantan su Misión y Visión desarrollando una
estrategia centrada en sus grupos de interés. Estas
organizaciones desarrollan y despliegan políticas,
planes, objetivos y procesos para hacer realidad la
estrategia.
3. Personas (10%): Las organizaciones excelentes valoran
a las personas que las integran y crean una cultura
que permite lograr los objetivos personales y los de
la organización de manera beneficiosa para ambas
partes. Desarrrollan las capacidades de las personas y
fomentan la equidad e igualdad. Se preocupan por las
personas de la organización, potencian la comunicación
interna, recompensan y dan reconocimiento a los
esfuerzos para, de este modo, motivar a las personas,
incrementar su compromiso con la organización y
favorecer que utilicen sus capacidades y conocimientos
en beneficio de la misma.
4. Alianzas y Recursos (10%): Las organizaciones excelentes
planifican y gestionan las alianzas externas, proveedores
y recursos internos, para apoyar su estrategia y políticas
de apoyo, así como el eficaz funcionamiento de sus
procesos. Se aseguran de gestionar eficazmente su
impacto social y ambiental.
5. Procesos (10%): Las organizaciones excelentes diseñan,
gestionan y mejoran sus procesos, productos y servicios
para generar cada vez mayor valor para sus clientes y
otros grupos de interés.
71
Subcriterios
subcriterio 1a. Los líderes desarrollan la misión, valores
y principios éticos y actuan como modelo de referencia.
subcriterio 1b. Los líderes definene, supervisán e impulsan
tanto la mejora del sistema de gestión de la organización
como su rendimiento.
subcriterio 1c. Los líderes refuerzan una cultura de
excelencia entre las personas de la organización.
subcriterio 1d. Los líderes se aseguran de que la
organización sea flexible y gestionan el cambio de manera
eficaz.
subcriterio 2a. La estrategia se basa en comprender las
necesidades y expectativas de los grupos de interés y del
entorno externo.
subcriterio 2b. La estrategia se basa en comprender el
rendimiento de la organización y sus capacidades.
subcriterio 2c. La estrategia y sus políticas de apoyo se
desarrollan, revisan y actualizan.
subcriterio 2d. La estrategia y sus políticas de apoyo se
comunican, implantan y supervisan.
subcriterio 3a. Los planes de gestión de las personas
apoyan la estrategia de la organización.
subcriterio 3b. Se desarrolla el conocimiento y las
capacidades de las personas.
subcriterio 3c. Las personas están alineadas con las
necesidades de la organización, implicadas y asumen su
responsabilidad.
subcriterio 3d. Las prsonas se comunican eficazmente en
toda la organización.
subcriterio 3e. Recompensa, reconocimiento y atención a
las personas de la organización.
subcriterio 4a. Gestión de partners y proveedores para
obtener un beneficio sostenible.
subcriterio 4b. Gestión de los recursos económico-
financieros para asegurar un éxito sostenido.
subcriterio 4c. Gestión sostenible de edificios, equipos,
materiales y recursos naturales.
subcriterio 4d. Gestión de la tecnología para hacer realidad
la estrategia.
subcriterio 4e. Gestión de la información y el conocimiento
para apoyar una eficaz toma de decisiones y construir las
capacidades de la organización.
subcriterio 5a. Los procesos se diseñan y gestionan a fin
de optimizar el valor para los grupos de interés.
subcriterio 5b. Los productos y servicios se desarrollan
para dar un valor óptimo a los clientes.
subcriterio 5c. Los productos y servicios se promocionan y
ponen en el mercado eficazmente.
subcriterio 5d. Los productos y servicios se producen,
distribuyen y gestionan.
subcriterio 5e. Las relaciones con los clientes se gestionan
y mejoran.
 Resultados
Criterios
6. Resultados en los clientes (15%): Las organizaciones
excelentes lacanzan y mantienen en el tiempo
resultados sobresalientes que satisfacen o exceden las
necesidades y expectativas de sus clientes.
7. Resultados en las personas (10%): Las organizaciones
excelentes mantienen en el tiempo resultados
sobresalientes que satisfacen o exceden las necesidades
y expectativas de las personas.
8. Resultados en la sociedad (10%): Las organizaciones
excelentes alcanzan y mentienen en el tiempo
resultados sobresalientes que satisfcen o exceden las
necesidades y expectativas de los grupos de interés
relevantes de la sociedad.
9. Resultados Clave (15%): Las organizaciones excelentes
alcanzan y mantienen ene el tiempo resultados
sobresalientes que satisfacen o exceden las necesidades
y expectativas de los grupos de interés que aportan la
financiación.
Subcriterios
subcriterio 6a. Son las percepciones que de la organización
tienen los clientes. Pueden obtenerse de una serie de
fuentes como, por ejemplo, encuestas, grupos focales,
ratings, felicitaciones y quejas. Estas percepciones deben
dejar claro qué opinan los clientes sobre la eficacia del
despliegue y los resultados de la estrategia de clientes,
sus políticas de apoyo y sus procesos.
subcriterio 6b. Los indicadores de rendimiento son medidas
internas que utiliza la organización para supervisar,
entender, predecir y mejorar su rendimiento y predecirn
su impacto sobre las percepciones de sus clientes, sus
políticas de apoyo y sus procesos.
subcriterio 7a. Son las percepciones que de la
organización tienen las personas. Pueden obtenerse
de una serie de fuentes como, por ejemplo, encuestas,
grupos focales, entrevistas y evalucaiones estructuradas.
Estas percepciones deben dejar claro qué opinana las
personas sobre la eficacia del despliegue y los resultados
de la estrategia de personas, sus políticas de apoyo y sus
procesos.
subcriterio 7b. Los indicadores de rendimientoson
medidasinternas que utiliza la organización para
supervisar, entender, predecir y mejorar el rendimiento
de las personas de la organización y predecir su impacto
sobre las percepciones. Estos indicadores deben dar una
idea clara del despliegue y el impacto de la estrategía de
personas, sus políticas de apoyo y sus procesos.
subcriterio 8a. Son las percepciones que de la
organización tiene la sociedad. Pueden obtenerse de una
serie de fuentes como, por ejemplo, encuestas, informes,
referencias en prensa, reuniones públicas, ONG, agentes
sociales y Administraciones Públicas. Estas percepciones
deben dejar claro que opina la sociedad sobre la eficacia
del despliegue y los resultados de la estrategia social y
ambiental, sus políticas de apoyo y sus procesos.
subcriterio 8b. Los indicadores de rendimiento son
las medidas internas que utiliza la organización para
supervisar, entender, predecir y mejorar su rendimiento y
predecir su impacto sobre las percepciones de los grupos
de interés relevantes de la siciedad. Estos indicadores
deben dar una idea clara del despliegue y el impacto de
la estrategia social y ambiental, sus políticas de apoyo y
sus procesos.
subcriterio 9a. Son los resultados clave económico-
financiero y no económicos que demuestran el éxito
alcanzado en la implantación de la estrategia. El conjunto
de medidas y objetivos relevantes se definirá y acordará
con los grupos de interés que aportan la financiación.
subcriterio 9b. Son los indicadores clave económico-
financieros y no económicos que utiliza la organización
para medir su rendimiento operativo. Ayudan a supervisar,
entender, predecir y mejorar los posibles resultados clave.
Éste modelo de excelencia propone como herramienta para la autoevaluación de la organización
y la determinación final de los puntos conseguidos por la misma frente a la puntuación máxima
a alcanzar dentro del modelo el esquema lógico REDER. Este esquema es empleado como
herramienta de gestión que permite de una manera estructurada evaluar el rendimiento de
una organización.

La autoevaluación consiste en valorar uno mismo su propia capacidad, así como la calidad del
trabajo realizado.

Para aplicar cualquier método de mejora de la calidad es necesario que la organización sepa
dónde se encuentra su nivel de calidad y cuáles son las áreas que debe mejorar. Uno de las
herramientas que se pueden emplear para lograr este conocimiento es el Esquema REDER (o
RADAR en inglés). Dicho esquema es una forma de aplicar el Método PDCA (Plan, Do, Check,
Act) ya explicado.

Las siglas de este esquema responden a:

1. Resultados: se trata de conocer los logros alcanzados por la organización. Si nuestra

organización está encaminada hacia la excelencia empresarial deberían mostrar tendencias
positivas o un buen rendimiento continuado.

2. Enfoque: aborda lo que la organización ha planificado hacer y las razones que le impulsaron
a ello. En el caso de una organización excelente debe tener una lógica sencilla y los procesos
estarán perfectamente definidos, desarrollados y encaminados hacia los puntos que se
consideren interesantes.

3. Despliegue: se encarga de lo que hace una organización para desarrollar o desplegar el

enfoque. Dicho enfoque se implantará en las áreas relevantes y de un modo sistemático.

4. Evaluación y revisión: aborda lo que realiza una organización para evaluar y revisar el
enfoque y su despliegue. Si estamos encaminados hacia la excelencia este enfoque y su
despliegue deben estar sujetos a mediciones regulares. Se deben emprender acciones de
aprendizaje con el objeto de identificar, planificar e implantar las ideas de mejora.

73
Desarrollar está herramienta consiste en seguir, por orden, una serie de pasos:

•• Determinar los resultados que quiere conseguir como parte del proceso de elaboración de
su política y estrategia. Estos resultados abarcan todas las áreas de la organización desde
aspectos económicos y financieros a las percepciones de todos los grupos de interés de la
organización.
•• Planificar y desarrollar una serie de enfoques sólidamente fundamentados e integrados
que la lleven a obtener los resultados requeridos ahora y en el futuro.
•• Desplegar los enfoques de manera sistemática para asegurar una implantación completa.
•• Evaluar y revisar los enfoques utilizados apoyándose en el seguimiento y el análisis de los
resultados alcanzados y en las actividades continuas de aprendizaje. Con los resultados
obtenidos tratan de identificar, establecer prioridades, planificar e implantar las mejoras
que sean necesarias.
Para realizar un análisis con más rigor, los elementos REDER pueden descomponerse en los
siguientes atributos:
•• Análisis de Agentes Facilitadores:
-- Enfoque: sólidamente fundamentado o integrado.
-- Despliegue: implantado o estructurado.
-- Evaluar, Revisar y Perfeccionar: medición, aprendizaje y creatividad, mejora e innovación.
•• Análisis de Resultados:
-- Relevancia y utilidad: ámbito y relevancia, integridad y segmentación.
-- Rendimiento: tendencias, objetivos, comparaciones, confianza.

De esta manera evaluaríamos cada subcriterio en base a su Enfoque, Despliegue, Evaluación,

Revisión y Perfeccionamiento y el grado (atributo) en el que lo están según lo visto anteriormente,
y después valoraríamos los resultados en función de su grado (atributo) igualmente.

Para ayudar en el análisis el esquema se proporcionan unas plantillas para poder incluir los
resultados obtenidos de la evaluación de los distintos criterios en base a todas las evidencias
disponibles, la matriz de agentes facilitadores y la matriz de resultados. A continuación se
muestra un ejemplo de las mismas:

Limitada Se reconoce
No se Se puede
capacidad Se puede como modelo
ENFOQUE Directrices puede demostrar
para demostrar referente
demostrar plenamente
demostrar global

Los enfoques tienen

una lógica clara,
se basan en las
Sólidamente necesidades de los
fundamentado grupos de interés
relevantes y se
fundamentan en
procesos.

Los enfoques apoyan

la Estrategia y están
Integrado vinculados a otros
enfoques relevantes.

Escala 0% 25% 50% 75% 100%

Valoración
Total
Cada subcriterio posee el mismo peso específico dentro de su criterio (por ejemplo en el criterio
1. Liderazgo existen 5 subcriterio y el peso de cada uno será un 25% de la valoración del criterio
global y el criterio como máximo supondrá 10 % que le ha asignado el modelo dentro de esos
1000 puntos), a excepción de:

•• El subcriterio 6a que se le asigna el 75% del total de los puntos del criterio 6 y al 6b el 25%
restante.

•• Al subcriterio 7a que se le asigna el 75% del total de los puntos del criterio 7 y al 7b el 25%
restante.

Se debe tener en cuenta la siguiente regla: la puntuación global de la aplicación de la matriz

de los Agentes Facilitadores no debe exceder la valoración global del elemento “Enfoque”. Así
mismo en el caso de la matriz de los Resultados no debe exceder la valoración la del atributo
“Ámbito y Relevancia”. En ambos casos se debe a que el resto de los elementos y atributos,
según corresponda, se desarrollan en base a ellos.

Cada subcriterio se evalúa mediante la matriz REDER y se acuerda la puntación. A continuación

se combinan estas puntuaciones para puntuar el criterio en cuestión. Se aplica posteriormente
la ponderación para hallar la puntación total dentro de la escala del 0 a los 1000 puntos
máximos que propone el modelo.

A fin de simplificar y concretar los datos obtenidos y calcular finalmente el resultado obtenido
en la autoevaluación por la organización se puede emplear la siguiente guía.

VALORACIÓN PARCIAL DE CRITERIOS Y SUBCRITERIOS

CRITERIOS DE AGENTES FACILITADORES

Criterio Subcriterios Factor Valoración

a b c d e

1. Liderazgo x 0,2 =

2. Estrategia --- x 0,25 =

3. Personas x 0,2 =

4. Alianzas y Recursos x 0,2 =

5. Procesos, Productos y
x 0,2 =
Servicios

CRITERIOS DE RESULTADOS

Criterio Subcriterios Valoración

a x Factor b x Factor

6. Resultados en los b x Factor Valor x 0,25

Clientes

7. Resultados en las Valor x 0,75 Valor x 0,25

Personas

8. Resultados en la Valor x 0,50 Valor x 0,50

Sociedad

9. Resultados Clave Valor x 0,50 Valor x 0,50

75
 VALORACIÓN GLOBAL DE LA EXCELENCIA EMPRESARIAL

Criterio Valoración Factor Puntuación final

1. Liderazgo x 1,0

2. Estrategia x 1,0

3. Personas x 1,0

4. Alianzas y Recursos x 1,0

5. Procesos, Productos y x 1,0

Servicios

6. Resultados en los x 1,5

clientes
7. Resultados en las x 1,0
personas
8. Resultados en la x 1,0
sociedad

9. Resultados clave x 1,5

PUNTUACIÓN TOTAL:

Comparativo entre el Modelo EFQM y la Norma ISO 9001:2015.

Tanto la norma UNE-EN ISO 9001, como la 9004 se han basado en ocho principios de gestión
de la calidad que reflejan las mejores prácticas de gestión y fueron preparados como directrices
para los expertos internacionales en calidad que han participado en la preparación de estas
normas. De igual manera, los modelos de excelencia empresarial o calidad total también se
basan en principios que en algunos casos son comunes y que en otros casos distan del enfoque
de los sistemas de gestión de la calidad.

Los cuadros que se muestran a continuación indican en qué principios se basan cada uno de
ellos.

CALIDAD EXCELENCIA
•• Enfoque al Cliente/parte interesada •• Añadir para los clientes
•• Liderazgo •• Crear un futuro sostenible
•• Compromiso y competencia del Personal •• Desarrollar la capacidad de la organización
•• Enfoque basado en procesos •• Aprovechar la creatividad y la innovación
•• Mejora •• Liderar con visión, inspiración e integridad
•• Toma de decisión basada en evidencias •• Gestionar con agilidad
•• Gestión de las relaciones •• Alcanzar el éxito mediante el talento de las
personas
•• Mantener en el tiempo resultados
sobresalientes
5.2. SIX SIGMA

Es una filosofía de trabajo y una estrategia de negocios basada en el enfoque hacia el cliente,
en un manejo eficiente de los datos y metodologías. Permite eliminar la variabilidad en los
procesos y alcanzar un nivel de defectos menor o igual a 3,4 defectos por millón.

Esta herramienta fue utilizada por primera vez en los años 80 por Motorola y, posteriormente,
la implantaron otras empresas como Black & Decker, Toshiba, Ford, etc.

El nombre se basa en la estadística: Como ya hemos visto al tratar la capacidad de un proceso

y la lección de estadística, el término sigma se utiliza para representar la variabilidad de un
proceso con respecto a la media. Ya sabemos que los procesos de producción tienden a seguir
una distribución normal, y si marcamos el límite superior en +3 ? y el inferior en -3 ?, el área que
se sitúa entre ellos llega al 99,73%. El objetivo de Seis Sigma es que los límites se establezcan
a 6 ? a ambos lados con respecto la media, por lo que el área incluida será del 99,9997 %.

Figura Nº 19 Representación gráfica del proceso de variación del sigma

El concepto Six Sigma se aplica, de forma general, a tres ámbitos:

a. A las estrategias y procesos gerenciales: se utilizan técnicas estadísticas que van más allá de
las meramente descriptivas por ejemplo técnicas de análisis de capacidad de los procesos.

b. Desarrollo de competencias y la ejecución de los proyectos de mejora: Proceso DMAIC (por

las siglas en inglés de definir, medir, analizar, mejorar, controlar). Es un sistema de mejora
para los procesos existentes que están por debajo del nivel especificado y en los que se
busca una mejora. El proceso DMADV (por las siglas en inglés de definir, medir, analizar,
diseñar, verificar) es parecido al anterior, pero utilizado para desarrollar nuevos procesos
o productos a nivel de calidad 6 Sigma. Puede también ser empleado si un proceso actual
necesita, más que una mejora, un nuevo diseño.

c. Utilización de Six Sigma como técnica para medir y comparar el desempeño de todos los
procesos claves para el negocio. Los procesos se miden en un lenguaje común de niveles
sigma o de defectos por millón de oportunidades.

Equipo Personal.

El personal es imprescindible para llevar a cabo con éxito un proyecto de 6 sigma. Deben estar
apoyados por la dirección y una política de calidad adecuada. Los roles que se establecen son
los siguientes:

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 Roles Descripción
Representan las necesidades del cliente.
Líder/Administrador de Calidad Debe estar separado de la fabricación para mantener
imparcialidad.

Son el alma de la iniciativa de la calidad de 6 sigma.

Conducen los proyectos de calidad y trabajan en
ellos a tiempo completo.
Los cinta negra (BB)
Aconsejan a la dirección, forman a los empleados
sobre las técnicas empleadas en los proyectos Seis
Sigma.
Pasan una parte de su tiempo en proyectos, pero
mantienen su papel y responsabilidades regulares
Los cinta verde (GB) del trabajo. Dependiendo de su carga de trabajo
dedican entre un 10% a un 50% de su tiempo en el
proyecto.

Implantación.

Seguiremos el proceso DMADV.

Definición.

Se estableces los objetivos siempre basados en la satisfacción del cliente y la reducción de

costes y defectos. Se determinan los grupos de trabajo, las fechas, los resultados esperados,
las técnicas con las que se medirá la evolución, etc.

Se utiliza el diagrama de Pareto para identificar los puntos vitales y se trata de identificar los
requerimientos del cliente para estos puntos.

Medición.

Se analiza en detalle el desempeño pasado y se obtienen las relaciones de causa-efecto entre

todas las variables claves involucradas. Se realizan las medidas adecuadas para determinar la
situación de la empresa.

Análisis.

Se establecen las relaciones y niveles de causalidad entre los procesos y los resultados; se
identifican los aspectos críticos a partir de los cuales se puede modificar la situación actual
utilizando bases y métodos estadísticos intermedios. Se estudian los modos de fallo y los
efectos de la variabilidad.

En algunos casos es necesario rediseñar el proceso o el producto en base a los resultados

obtenidos del análisis.
Mejora.

Se identifican las características del proceso que se puedan mejorar. Una vez realizado esto, las
características son diagnosticadas para conocer si las mejoras en el proceso son relevantes.

Control.

Es necesario controlar las acciones emprendidas, su eficacia, efectividad y el nivel de

implantación, para ello se puede llevar a cabo un plan de monitorización.

A estas etapas se les puede añadir una etapa inicial de identificación y dos etapas posteriores
referidas a la estandarización e integración a nivel de empresa de las mejoras logradas en los
proyectos individuales.

Un resumen de las etapas y sus responsables sería:

Fase Responsabilidades
Identificación Nivel Directivo

Definición Nivel Directivo, Líder/ Administrador de Calidad.

Medición Cintas negras (BB) y cintas verdes (GB)

Análisis Cintas negras (BB) y cintas verdes (GB)

Mejoramiento Cintas negras (BB) y cintas verdes (GB)

Control Cintas negras (BB) y cintas verdes (GB)

Estandarización Nivel Directivo y Gerentes de Procesos

Integración Nivel Directivo y Gerentes de Procesos

Herramientas Utilizadas.

Dentro de esta filosofía se pueden utilizar casi todas las herramientas de calidad tales como:

•• Diseño/rediseño de procesos: También llamada reingeniería de procesos. Según Hammer

y Champy, “reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento,
tales como costos, calidad, servicio y rapidez”.

•• Análisis de la Varianza, ANOVA: Es una técnica estadística de contraste de hipótesis. Con

esta técnica se manejan más de dos variables y se complica la fórmula matemática según
el número de estas variables.

•• Diseño de Experimentos, DoE: Consiste en realizar una serie de pruebas en las que se
inducen cambios deliberados a las variables de un proceso para poder identificar las causas
de los cambios en la respuesta de salida elegida. También se define como una técnica
estructurada para poder eficientemente caracterizar, mejorar y optimizar un proceso o
producto a través de la recolección, análisis e interpretación de los datos (Fuente: AEC).

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 •• Control Estadístico de Procesos, SPC: Es
la herramienta más extendida para medir,
controlar y reducir la variabilidad en el proceso.
Se utiliza en el puesto de trabajo para conseguir
el producto adecuado y a la primera(Fuente:
AEC)

•• Factores Críticos de Éxito: Según John F.

Rockart, de Sloan School of Management, se
definen como “...el número limitado de áreas en
las cuales los resultados, si son satisfactorios,
asegurarán un funcionamiento competitivo
y exitoso para la organización”. Los puntos
básicos de esta técnica son:

-- Definir los objetivos generales de la

organización.

-- Evaluar el funcionamiento de la
Organización con respecto a los objetivos
generales a través de una unidad de medida
que se define previamente.

-- Identificar los factores clave que

contribuyen significativamente a ese
funcionamiento.

-- Identificar las relaciones causa-efecto

entre objetos y factores clave.

Control.
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