Resolución de conflictos mediante el

método Harvard
Módulo 1
 MÓDULO 1: Las bases del Método Harvard

1.1. El origen del Método Harvard y el dilema de las naranjas y las hermanas.
1.2. Los cuatro elementos iniciales básicos.
1.3. El modelo de los siete elementos fundamentales de la negociación y resolución de conflictos.
1.4. Las alternativas.
1.5. Los intereses.
1.6. Las opciones.
1.7. Los criterios (Legitimidad).
1.8. El compromiso.
1.9. La comunicación.
1.10. La relación.

1.1. El origen del Método Harvard y el dilema de las naranjas y las hermanas

El Método Harvard de Negociación y Resolución de Conflictos, también llamada Negociación por

principios, fue desarrollado como proyecto de investigación por la Universidad de Harvard y se enfoca al
tratamiento de problemas de negociación, así como a estrategias mejoradas, en toos los niveles, de
resolución de conflictos y mediación.
Este Método que, más que una metodología es, en realidad, un conjunto de recomendaciones basadas
en un sólido fundamento, se utiliza en las mejoras escuelas de negocios como eje vertebrador de los
cursos de Negociación, Resolución de conflictos y Venta consultiva.
El llamado Método Harvard es un estilo de negociación por principios, que parte del supuesto de que lo
mejor es buscar intereses comunes, evitando, así, las tradicionales confrontaciones en las que todos
pierden. Por eso, este estilo negociador propone construir puentes y no destruirlos, buscando
soluciones que convengan a ambas partes. Se rechaza aquí, en tanto objetivo, la idea de una victoria
unilateral de una de las partes o posiciones.
El Método Harvard, rechaza de plano los resultados “suma cero”, en las negociaciones y resolución de
los conflictos, proponiendo una serie de recomendaciones y estrategias conducentes al beneficio de las
partes o posiciones en pugna.
Veamos, a modo de ejemplo, el dilema de las naranjas y las hermanas:
Había cuatro naranjas.
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Cada una de las hermanas querían las cuatro naranjas. Una de ellas, para hacer una tarta y, la otra, para
hacer un zumo.
Al término de una larga negociación, llegaron a la solución de repartirse las naranjas. Dos para cada una.
Finalmente, ni una pudo hacer su tarta, ni la otra su zumo, porque con dos naranjas no se puede hacer
ninguna de las dos cosas.
¿Qué hubiera pasado si aplicaban el Método Harvard? En vez de defender cada una su posición: “Quiero
las cuatro naranjas”, hubieran planteado un problema: “Yo quiero una tarta y vos una zumo”, tratando
de encontrar una solución creativa al problema.
Y una interesante y creativa solución hubiera sido que una de las hermanas se quedara con las cáscaras
de las cuatro naranjas, para hacer su tarta y, la otra, con el interior de las mismas cuatro naranjas para
hacer su zumo.
De esta manera las dos hubieran salido ganando y ninguna hubiera tenido que renunciar a lo que
realmente quería que, por cierto, NO era “tener cuatro naranjas”.
Moraleja: quedarse fijado obcecadamente en una posición, nos impide ver el verdadero problema y,
consecuentemente, llegar a una solución beneficiosa para ambas partes.

Video
El cuento de la naranja http://www.youtube.com/watch?v=_OlTQ6uHZ6E
Un ejemplo rápido del dilema de la naranja.
Comparta en el foro sus reflexiones a partir de este ejemplo.
1.2. Los cuatro elementos iniciales básicos
Inicialmente el Método Harvard se basó en cuatro elementos, los cuales sirvieron para establecer los
siete elementos de la negociación que Harvard menciona en sus talleres. Esto se explicará más adelante.
Estas bases pueden ser enunciadas de la siguiente forma:
1. Las personas: Separe las personas del problema.
2. Los intereses: Concéntrese en los intereses y no en las posiciones.
3. Las opciones: Invente opciones de mutuo beneficio.
4. Los criterios: Insista en usar criterios objetivos.

1. Mantener separadas a las personas de los problemas (las personas son tratadas con respeto, los
problemas con dureza). Un buen texto introductorio a este principio se encuentra en
"Negociación: Separe las personas del problema". ("Separate the people from the problem").

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 2. Concentrarse en los intereses o necesidades explícitas y no en las posiciones generalmente
dogmáticas de las partes. ("Focus in interests, not positions").

3. Dedicarse a inventar conjuntamente varias soluciones creativas que "agranden la torta" para
beneficio mutuo. ("Generate a variety of possibilities before deciding what to do").

4. Realizar evaluaciones basadas en criterios objetivos y ojalá normalizados, evitando las

descalificaciones a priori de alguna propuesta. ("Insist that the result be based on some
objective standard").
En la medida que aprendamos a negociar en base a intereses, abandonando las posiciones sectarias y
rechazando las actitudes autoritarias, disfrutaremos de los buenos resultados de decir más
democráticamente: “sentémonos a inventar una buena solución para ambos”

1.3. El modelo de los siete elementos fundamentales de la negociación y resolución de conflictos

Las nuevas orientaciones de Harvard en sus seminarios abren estos conceptos básicos o fundamentos
para formar los llamados siete elementos de la negociación, los cuales son:
• Las alternativas,

• Los intereses,
• Las opciones,
• Los criterios (Legitimidad)
• El compromiso.
• La comunicación,
• La relación

1.4. Las alternativas

Una alternativa es una posibilidad que tiene el negociador de efectuar un acuerdo diferente al que se
está planeando realizar en la mesa de negociación.
Cuando un sindicato está negociando los salarios con la empresa, la realización de un paro de
actividades es una alternativa al acuerdo que se está negociando en la mesa; si voy a vender mi
producto a un cliente, es posible que tenía otros clientes a quiénes venderles, es decir, tengo
alternativas.

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El acuerdo alternativo sirve como un nivel de comparación de la calidad del acuerdo de la mesa. Si en la
mesa se ofrece algo mejor de lo que se puede lograr por fuera, el acuerdo se hará en la mesa. En caso
contrario el acuerdo de la mesa se rechazará y se adoptará el alternativo.
Las alternativas son un resultado de la información del acuerdo que se está realizando.
Aquel negociador que tiene un muy buen conocimiento del tema negociado y conoce los elementos
esenciales, tales como precios, competidores, dificultades, aspectos críticos, etc., tiene más
posibilidades de hacer un acuerdo beneficioso.
Hemos encontrado en la práctica que muchas personas tienen una equivocada evaluación de su poder
de negociación, llegando a creer que son menos poderosas de lo que en realidad son y esto debido
principalmente a la falta de información. Creen que no tienen alternativas y por esto sucumben
fácilmente en las negociaciones.
Se puede derivar de esto, que si se tienen más alternativas se tendrá generalmente más poder de
negociación, por lo cual este elemento se convierte en una pieza fundamental de la negociación.
Dentro de estas alternativas hay una muy especial y es la conocida en inglés como BATNA acrónimo de
Best Altermative To a Negotiated Agreement o en español como MAAN y es la Mejor Alternativa a un
Acuerdo Negociado.
Esta es la mejor alternativa existente y es pieza clave en el estilo de negociación de Harvard.
1.5. Los intereses
La fase de exploración de intereses es quizás la más importante de una negociación.
Siempre hemos creído que si esta fase se desarrolla en forma exitosa, un porcentaje muy alto de la
negociación ya está hecho y sólo falta buscar las soluciones a los intereses ya detectados.
En esta fase de exploración de intereses es preciso llegar más allá de la superficie de la negociación, es
decir, preguntarse por qué es que están los negociadores en la mesa, qué es lo que tiene que suceder
para que ellos queden satisfechos, qué es lo que los motiva, etc.
Cuando esto se hace en una forma superficial, lo que se ve son únicamente los objetivos y presentados
en una forma tangible.
Pero cuando se llega a lo intangible se tocan áreas más determinantes en los negociadores.
1.6. Las opciones
Después de conocer y entender los reales intereses de los negociadores, ya se puede pasar a la siguiente
fase, en la cual se generan las opciones para encontrar un beneficio mutuo para las partes.
En esta fase se requiere de un esfuerzo creativo para descomponer la negociación en sus elementos
mínimos y luego recomponerlos para poder generar una solución buena para todos.
Esta generación es una labor conjunta entre todos los negociadores.

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No es conveniente llegar a la mesa de negociación con un extenso abanico de soluciones
completamente elaboradas y negando la participación del otro en la generación de soluciones.
Es muy posible que en algunos casos uno de los negociadores pueda tener las capacidades y la claridad
mental para hacer esto, pero esto no implica que sea lo que debe hacer, pues el otro quedaría relegado
a un papel secundario y no se sentiría como constructor de la solución.

Un axioma de sentido común nos señala que ",...nadie trabaja motivado en la solución de un problema,
cuando no tuvo ninguna participación en el diseño de dicha solución”.
1.7. Los criterios (Legitimidad)
Las soluciones que se plantean, así como los procedimientos utilizados en la negociación deben pasar
por un análisis que determine si son legítimas o no. Para esto se utilizan criterios externos u objetivos,
los cuales son desarrollados por personas o entidades externas a los negociadores.
Determinar si el valor de venta de una casa es alto o bajo es bastante difícil si dejamos esta tarea en
manos de compradores o vendedores que quieren imponer sus criterios subjetivos. Mucho más fácil es
recurrir a criterios externos, tales como tasadores o entidades inmobiliarias.
1.8. El compromiso
Después de que las opciones sean estudiadas y evaluadas, las que sean aceptadas por contribuir al
beneficio mutuo de las partes, pasarán a formar parte del acuerdo.
Debe, entonces, crearse un compromiso sobre el acuerdo de tal forma que sea viable y se cumpla.
1.9. La comunicación
Para lograr una buena negociación es necesaria una buena comunicación.
No basta con creer que nos comunicamos bien; es necesario verificar la real calidad de la comunicación.
No olvidemos que los malos entendidos pueden echar por tierra la mejor negociación.
1.10. La relación
Debemos saber que la relación está en constante riesgo durante toda la negociación. El negociador,
entonces, debe ser consciente y tener como objetivo lograr la superación de los problemas en forma
exitosa, pero también mantener una buena relación con las otras partes negociadoras.
Manteniendo una visión a largo plazo. Si bien en la guerra la primera baja es la verdad, en la negociación
frustrada, la primera baja es la relación.
Vea el siguiente video y analice sus conceptos principales. Estrategias de negociación, como negociar
con éxito. http://www.youtube.com/watch?v=rh-FlubQOnc
Establezca las diferencias entre “negociar” y “resolver conflictos”.

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¿En qué medida el conferencista del video sigue el Método Harvard? Señale lo puntos comunes con el
Método Harvard.
Comparta su análisis y respuestas en el foro.
Hemos visto, de forma muy breve y sintética, el modelo de negociación y resolución de conflictos de la
Escuela de Harvard. No obstante, como señalaremos, los diferentes contextos culturales influyen y
condicionan las negociaciones.
Veamos en la siguiente Unidad algunas ampliaciones y modificaciones a partir de tomar en cuenta
nuestro contexto cultural.

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