Libro Cap 2

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
CAPITULO II.
Comportamiento Grupal
CONTENIDO.
2.1. Grupos
2.1.1. Definición
2.1.2. Etapas de desarrollo del grupo
2.1.3. Estructura del grupo
2.1.4. Clasificación de los grupos
2.2. Equipos de trabajo
2.2.1. Definición
2.2.2. Tipos de equipos de trabajo
2.2.3. Trabajo en equipo
2.3. Coaching
1
INTRODUCCION
En un sentido real, la comunicación forma los grupos. Los grupos existen porque los
individuos se comunican entre sí y comparten motivos y objetivos; la comunicación entre dos
o más individuos hace de ellos un grupo aunque sea de manera temporal.
El estudio de los grupos es una herramienta indispensable para quienes están al mando de
una organización, puesto que el componente común de todas las organizaciones son las
personas y porque la técnica más común para realizar el trabajo a través de estas personas
consiste en dividirlas en grupos. Cartwright y Lippitt1 enumeran cuatro razones de la
importancia del estudio de los grupos:
a. Los grupos existen en todo tipo de organizaciones.

b. Los grupos participan inevitablemente en todas las facetas de la existencia
organizacional.
c. Los grupos pueden provocar consecuencias deseables e indeseables dentro de la
organización.
d. Entender los grupos puede ayudar a elevar la probabilidad de que los grupos con los
cuales trabajan, generen consecuencias deseables dentro de las organizaciones.
Es importante para todo administrador del recurso humano considerar la importancia de los
grupos ya que a través de ellos, los objetivos de la organización pueden lograrse de una
manera más eficaz y eficiente, sin embargo, los grupos de trabajo requieren de una
dirección adecuada para ser efectivos; un grupo mal administrado puede convertirse en un
problema para la organización.
Para lograr una comprensión mayor del funcionamiento y efectividad de los grupos es
importarte considerar los aspectos que se abordaron en el capítulo anterior respecto al
comportamiento individual y organizacional, tomando en cuenta que los grupos están
conformados por seres humanos lo cual hace muy compleja su dinámica en virtud de la
complejidad misma de los individuos y las diferentes formas de relaciones que se establecen
dentro de la organización.
2.1. GRUPOS
Los grupos constituyen una estrategia que todo administrador o líder de cualquier
organización debe conocer y manejar para el logro de los objetivos de la empresa. La
formación de los grupos puede ser de manera espontánea como ocurre con los grupos de
amistad o de formación deliberada tales como los grupos de trabajo. Es responsabilidad del
administrador la formación de grupos de trabajo y el seguimiento a estos para que funcionen
de manera eficaz.
1 citado en Cetro. Administración moderna. Pág. 433
2
2.1.1 Definición.
El término grupo tiene cierto grado de ambigüedad porque puede referirse a un conjunto de
individuos que no interactúan, pero que comparten algún interés común y puede aplicarse
también a grupos de funcionamiento.
Un grupo como definición más concreta se refiere a dos o más individuos que interactúan y
son interdependientes, cuya reunión obedece al deseo de alcanzar objetivos particulares y
por lo tanto se influyen mutuamente. Considerado esta definición, es necesario precisar los
elementos indispensables para que un grupo sea considerado como tal y sea posible
distinguirlo de un conjunto de personas. Tales elementos son:
a) Debe estar formado por dos o más individuos.
b) Debe haber interacción entre los individuos, es decir, no deben permanecer

indiferentes sin entablar ninguna relación.
c) Son interdependientes, es decir, como personas poseen sus propias características,

pero como elementos del grupo funcionan como un todo individual que a su vez
también poseen sus características específicas. Sin embargo, estas características
cumplen funciones que conforman y dan estructura al grupo.
d) Deben tener objetivos en común, es decir, deben trabajar en pos de una misma meta
u objetivo.
e) Finalmente, los individuos deben influirse mutuamente.
Para que un conjunto de personas deje de serlo y se convierta en un grupo no sólo debe
tener los elementos anteriores, sino debe pasar por todo un proceso en el cual se van
estableciendo las pautas del grupo. El proceso no tiene un tiempo específico para llevarse a
cabo, ya que depende del tipo de personas quienes conformen el grupo, la intención de
formarlo, el tipo de tareas u objetivo, etc.
Estas consideraciones hacen referencia a los grupos en general, sin embargo, para efectos
del presente libro, es necesario revisar con mayor profundidad lo referente a los grupos de
trabajo.
Los grupos de trabajo son la forma básica de relación que se establece dentro de una
organización por lo que resulta indispensable para cualquier profesional que tenga bajo su
cargo el capital humano, conocer la naturaleza de los mismos y sobre todo contar con
herramientas necesarias para propiciar su formación y acelerar su desarrollo.
Cuando la gente trabaja en grupos, existen dos aspectos completamente separados pero
que se ven involucrados en los grupos. El primer aspecto hace referencia a las actividades
que se deben realizar y el problema radica en conseguir que el trabajo sea hecho de la
manera en que debe hacerse. Con mucha frecuencia, los administradores sólo consideran
este aspecto bajo la consigna de que lo importante es cumplir con las actividades o tareas.
3
El segundo aspecto se refiere al proceso del grupo en sí: el mecanismo a través del cual el
grupo actúa como una unidad y no como una multitud perdida. Sin embargo, si no se presta
la debida a tención a este proceso, el valor del grupo puede disminuir y como consecuencia,
desaparecer; mientras que con la mínima dirección que se dé a este proceso, el trabajo del
grupo puede aumentar considerablemente y entonces el grupo se transforma en la suma del
trabajo de todos sus miembros, lo cual enriquece y mejora notablemente el desempeño del
grupo de trabajo. Esto se conoce como sinergia la cual hace que el trabajo en grupo sea
atractivo tanto para la organización como para los trabajadores, a pesar de las dificultades
que se puedan enfrentar tanto en la formación como en el desarrollo del grupo.
¿Qué es un grupo de trabajo?

Es un grupo de personas trabajando en un mismo lugar o en un proyecto en común, esto no
necesariamente involucra un proceso de grupo. Si el grupo es manejado de una manera
totalmente autocrática existen muy pocas posibilidades de que la interacción entre los
miembros del mismo se de forma adecuada. Si dentro del grupo existen facciones o
divisiones, el proceso del grupo nunca se producirá.
En palabras simples, el proceso del grupo desarrolla un

espíritu de cooperación, coordinación y comprensión común y
muchos otros aspectos más que resultan de beneficio para el
logro de los objetivos. Si el grupo de trabajo atraviesa por su
proceso normal, su rendimiento será mucho mayor debido al
soporte que representa cada uno de los miembros (tanto en la
ejecución de las actividades como en la moral del grupo).
Si de manera teórica se considera que el concepto de grupo

no es tan claro en cuanto a su representación práctica, cuando se aplican estos conceptos
en el mundo laboral específicamente lo relacionado con la importancia del proceso del grupo,
es necesario considerar por ejemplo, el efecto que una opinión obstinada, la irritabilidad o los
gritos entre los miembros del un grupo pueden tener en el desempeño del mismo, en
contraste con el trabajo fraterno, abierto y el apoyo mutuo que se observa en los grupos bien
conformados.
¿Por qué trabajar en grupo?

Los grupos son particularmente adecuados debido a la combinación de talentos y la
diversidad de soluciones innovadoras que pueden proporcionarse a los problemas que se
presenten sea en cuestiones laborales o de relaciones humanas. En los casos en donde los
procedimientos, propuestas o peticiones no están bien establecidos las habilidades y el
conocimiento pueden incrementarse al proporcionar cada miembro del grupo una opinión
acerca de cómo podría solucionarse; esta fuerza de grupo proporciona una ventaja sobre el
trabajo individual.
Sin embargo, existe una ventaja primordial del trabajo en grupo y se refiere a la utilización de
la fuerza del trabajo en grupo
4
Un grupo también puede ser visto como una unidad auto dirigida. La gama de habilidades
que provee cada miembro del grupo y el monitoreo que puede hacerse al interior del mismo
puede convertir al grupo en un recipiente razonablemente seguro para delegar
responsabilidades. Si en un momento dado existiera un problema, éste podría ser resuelto
por una sola persona, pero si existe un grupo de trabajo, la unión de varios pensamientos
resulta de beneficio para la toma de decisiones. Esto conlleva un aspecto motivacional que
proporciona la participación en la toma de decisiones, lo cual incrementará
considerablemente la cooperación del grupo al sentir los miembros de ésta que su
participación es importante.
Existen otros beneficios del trabajo en grupo ya que

éste puede ser utilizado en cualquier nivel jerárquico
de la organización, por ejemplo, consideremos al
escalafón más bajo de la fuerza de trabajo, al cual
generalmente no se le presta la debida atención; si
los miembros de este escalafón comienzan a ser
entrenados en el trabajo en grupo a través de la
participación en la toma de decisiones en grupo y se
les proporciona un conocimiento pleno de los
objetivos de la organización, entonces los miembros
serán cada vez más capaces de resolver problemas
relacionados con el trabajo en general.
Además de los beneficios mencionados, el grupo provee un ambiente en donde se percibe

que el nivel de seguridad, de responsabilidad y de autoridad se incrementa; un ambiente en
donde la responsabilidad es compartida, además que provee de un perfecto motivador a
través del incremento de la autoestima junto con la disminución del estrés2.
2.1.2 Etapas de formación del grupo.

En este apartado, se examinará el proceso del grupo y cómo puede ser utilizado de la
manera más adecuada. La clave está en que el grupo debe ser visto como un recurso
importante por quienes administran las organizaciones.
Etapas generales de formación del grupo

En una versión libre, básicamente, la conformación de un grupo se realiza en dos momentos,
cada uno de los cuales tiene sus propias fases o etapas como se muestra en la Figura 16.
Es importante mencionar que en la conformación del grupo las diferentes etapas no siempre
se van logrando de manera fluida, en ocasiones, dadas las características de los individuos,
es posible que permanezcan estacionados en alguna de ellas, o que ya no puedan proseguir
en el proceso y el grupo se desintegre aún antes de conformarse como tal.
2
M Blair, Gerard Groups that Work.
5
ETAPAS DE FORMACIÓN
DE UN GRUPO
FORMACION DESARROLLO
Atracción Formación
Conocimiento Conflicto
Objetivos Organización
Consolidación Realización
Figura 16. Etapas de formación del grupo
a. Atracción: para que un individuo quiera pertenecer a un grupo, algo debe llamarle
la atención del mismo, es decir, debe sentir el deseo de pertenecer a él. Cabe
mencionar que en el caso de las organizaciones, este primer peldaño no siempre se
cumple, ya que normalmente los “grupos” ya están definidos por la estructura de la
organización. Sin embargo, si los administradores consideraran este aspecto como
importante, el rendimiento y la productividad sería mayor.
b. Conocimiento: es importante que en la formación de los grupos, los individuos que
lo integren se conozcan entre sí y puedan aceptar y respetar las características de
cada uno a fin de poder sumar esfuerzos.
c. Objetivos: uno de los elementos indispensables para la formación de los grupos es
tener en claro qué es lo que se persigue como grupo, saber con precisión la meta
que se persigue.
d. Consolidación: una vez que los individuos se conocen y tienen clara la meta que
persiguen, han logrado la primera fase del grupo que consiste en consolidarse como
grupo. Esto no significa que la tarea ya se realizó, sino que ya están en condiciones
de ejecutar la tarea.
e. Formación: esta etapa significa que el grupo ya se conformó como tal y están
dispuestos a realizar la tarea, sin embargo, esta etapa se caracteriza también por
una gran incertidumbre ante la conducta aceptable para el logro del objetivo, la
finalidad, estructura y liderazgo del grupo.
f. Conflicto: en esta etapa, los miembros aceptan la existencia del grupo, pero se
tiene desacuerdos en cuanto a las formas de realizar las cosas.
6
g. Organización: cada miembro acepta su rol y su posición dentro del grupo y se

definen las tareas a realizar. Surgen los roles a desempeñar.
h. Realización: en esta etapa se lleva a cabo la tarea y se logra el objetivo. Si el grupo
acepta la dinámica, es posible que se convierta en un verdadero equipo, si no, lo más
probable es que una vez logrado el objetivo, el grupo se desintegre.
Por otro lado, de acuerdo a los expertos, los grupos pequeños se desarrollan a través de
cuatro etapas: formación, tormenta, normatividad y ejecución. Obviamente lo más deseable
es que los grupos se muevan en las tres primeras etapas lo más rápidamente posible para
llegar lo más pronto posible a la etapa de ejecución, que finalmente es en donde se llevan a
cabo las actividades para que se cumpla con el objetivo, razón por la cual se forman los
grupos.
Si se comprenden las etapas de desarrollo de los grupos pequeños al interior de los centros
de trabajo, probablemente se contará con mayores elementos para facilitar la transición del
grupo a través de éstas3.
Sin importar el tamaño o el tipo, los grupos pequeños usualmente atraviesan las cuatro
etapas todo el tiempo. El desarrollo de los grupos pequeños ha sido descrito por expertos
tales como Kent Curtis, M.A.C. Jensen, R. B. Lacoursiere, Goerge Manning, Steven McMillen
y B.W. Tuckman quienes han descrito las diferentes etapas mismas que se mencionaron
anteriormente: formación, tormenta, normatividad y ejecución. Por su parte, Manning incluye
una quinta etapa: disolución o desintegración (fig 17).
A continuación, se describen cada una de las diferentes etapas del ciclo de vida de los
grupos así como algunas de las características comportamentales que pueden encontrarse
en cada una de ellas.
Fig. 17 Etapas de formación den un grupo
3 Nancy E. Stetson. Group Development
7
Etapas de formación del grupo según Kent Curtis
Etapa de formación.
De acuerdo a los expertos, en esta etapa inicial, en donde se reúnen los miembros que
formarán el grupo, todos muestran comportamientos de acuerdo a las normas sociales
prevalecientes. Los conflictos raras veces aparecen en esta etapa a no ser que existan
personas evidentemente conflictivas y destructivas. Como la agrupación es nueva, los
individuos serán muy prudentes y se reservarán sus opiniones, esto es particularmente
importante en términos de que existe una gran tensión entre los miembros del grupo sobre
todo entre los que se encuentran en puestos jerárquicos más bajos quienes probablemente
nunca se puedan recuperar si no son adecuadamente dirigidos. Los grupos tienden a aplazar
el surgimiento de un miembro como líder ya que esto significa una responsabilidad y
mientras prevalezca un clima de inseguridad y expectación, los miembros del grupo
permanecerán cautelosos4.
Cuando los miembros del grupo están juntos por primera vez,
necesitan identificarse con el objetivo y sentirse en confianza.
Los grupos nuevos no son tan claros en sus propósitos y ante
esta situación, los miembros no saben qué esperar, de ahí la
importancia de una buena dirección por parte del líder. Esto
nos lleva a una situación nueva de carácter social, en donde la
inconformidad y la aprehensión pueden tener lugar lo que da
paso a que el líder o administrador debe estar muy atento a
todos los cambios que se produzcan al interior del grupo para
evitar que éste se disuelva o se vea envuelto en un clima desfavorable que perjudique el
desempeño del mismo.
Como consecuencia, los miembros del grupo tratarán de resolver lo que está sucediendo, y a
través de esta dinámica, cada miembro del grupo definirá su posición y se sabrá quién es
quién en el grupo, en qué puntos concordarán y cómo serán tratados por otros miembros del
grupo. Además se establecerán las normas de conducta que prevalecerán al interior del
grupo. Adicionalmente también se deberá dejar claro la naturaleza de las actividades del
grupo y como interactuarán para realizarlas.
La interacción entre los miembros del grupo inicialmente será ligera y superficial y será
dirigida especialmente hacia el líder formal. En esta etapa, los grupos no han desarrollado
ninguna habilidad ni conocimiento como equipo. Cuando el administrador o líder forme un
grupo, debe esperar que los miembros se muestren cautelosos, excitados, ansiosos,
silenciosos y presenten un nivel bajo de rendimiento ya que los miembros estarán en
búsqueda de una estructura de grupo5.
4
M Blair, Op cit
5 Nancy E. Stetson. Op. cit.
8
La incertidumbre en esta etapa radica principalmente en:
 Las dudas acerca de los propósitos del grupo

 Las conductas permitidas y rechazadas por el grupo
 La posibilidad de ausencias
 La responsabilidad de solo algunos miembros del grupo en la realización de las
actividades
 Los miembros del grupo que busquen asumir el liderazgo, o la necesidad del grupo
de que alguien asuma esta posición.
 Las relaciones superficiales que no permiten un conocimiento profundo entre los
miembros del grupo
 Las normas o reglas de cortesía que deberán observar los miembros para mantener
un clima adecuado.
 La logística a seguir6
Etapa de tormenta.
Esta etapa resulta un tanto conflictiva debido a que se desarrolla un clima de tensión. Las
diferentes personalidades chocan, difícilmente se llega a conciliar en un punto sin
discusiones ni pleitos.
En esta etapa es sumamente importante que la

comunicación ocurra aunque sea de manera
incipiente, ya que sin ella, ningún miembro estará
dispuesto a escuchar lo que otro diga ni a abrir el
diálogo.
Este campo de batalla puede que se dé en una

fracción del grupo y puede darse de manera
velada, sin embargo, si se observa la presencia de
sarcasmos, insinuaciones e inventos, quizá sea el
momento de actuar antes de que la situación cobre
mayor fuerza7
En la etapa de tormenta, los miembros del grupo reaccionarán acerca de lo que se ha hecho,
cuestionarán a la autoridad. Probablemente manifestarán conflictos abiertos y resistencia
hacia las tareas y la estructura. Sin embargo, un conflicto bien llevado, con la comprensión
de la naturaleza del comportamiento individual y grupal, puede incrementar la productividad
del grupo a través del fortalecimiento y desarrollo de las habilidades y conocimientos de los
miembros del gr upo.
Los miembros pueden expresar sus inquietudes y frustraciones más abiertamente y sentirse
libres para cambiar de ideas. Así, ellos pueden aprender a lidiar con sus diferencias y lograr
6 Ratzburg, Wilf H. Group development.

7
M Blair, Op cit
9
juntos las metas y objetivos propuestos. Aún cuando los miembros expresen resistencia en
muchas ocasiones esta se da sólo por influencia de otros.
Los grupos que no consiguen superar exitosamente la etapa de tormenta, mostrarán

divisiones y un nivel bajo de creatividad8.
Los conflictos que se producen al interior del grupo ocurren principalmente por:
 Los recursos disponibles

 La autoridad en el grupo es puesta a prueba
 La fortaleza del grupo es puesta a prueba por otras personas
 La ambivalencia entre la autonomía vs grupo
 Los pelitos constantes entre los miembros del grupo
 Algunos miembros del grupo pueden abandonarlo
 Se pueden formar subgrupos al interior del grupo9
Etapa de normatividad
Cuando la etapa de tormenta comienza a diluirse, entonces surge la etapa de normatividad.

En esta etapa los subgrupos comienzan a reconocer los beneficios y las ventajas de trabajar
en conjunto y dejar a un lado las diferencias. Se produce un nuevo espíritu de cooperación,
cada miembro comienza a sentirse seguro de expresar sus propios puntos de vista, las
discusiones son abiertas y francas con argumentos sólidos. Una de las características de
esta etapa es que los miembros del grupo comienzan a escucharse unos a los otros. Los
métodos de trabajo comienzan a establecerse y el grupo se reconoce a sí mismo como un
todo10.
8
Stetson, Nancy E. Op cit
9 Ratzburg, Wilf H. Op cit
10 M Blair, Op cit
10
Es en la etapa de normatividad en donde las normas de comportamiento implícitas o

explícitas se han desarrollado y se consideran esenciales para el logro de las tareas. Se
produce la cohesión al interior del grupo. Los miembros comienzan a identificarse con su
grupo y desarrollan formas adecuadas para el cumplimiento de sus tareas. Resuelven sus
diferencias, toman decisiones y solucionan los problemas. Disfrutan las reuniones e
intercambian información entre ellos de manera libre y fluida.
El grupo incrementa sus habilidades, sus conocimientos y por lo tanto su productividad y

sigue creciendo y desarrollándose como grupo. Después de que el grupo ha salido exitoso
de la etapa de tormenta, el líder o administrador puede esperar que se alcancen acuerdos en
los roles y las tareas a realizar y normas de conducta satisfactorias para todos, incluyendo
las normas de conducta que deberá observar el líder del grupo; esto incrementará la
cohesión, la moral y la productividad del grupo. Incluso se puede esperar que los miembros
cambien y desarrollen un poder de afiliación importante, de la confusión se pasa a la
claridad.11
Las relaciones se fortalecen y se desarrolla la cohesión debido a:
 Se intensifican las relaciones interpersonales

 Se presta atención a los deseos del grupo
 Los miembros del grupo son interdependientes
 Existe la dependencia hacia el líder
 Se incrementa la confianza
 Se incrementa la responsabilidad
 Se establecen de manera adecuada normas de conducta
 Las reglas, los roles y los estándares son compartidos
 Crece la capacidad para la planeación12
Etapa de ejecución
Finalmente se presenta la etapa de ejecución, la cual es la culminación del proceso de

grupo. Cuando el grupo se ha establecido en un sistema en el cual se permite la libertad de
intercambiar puntos de vista y existen acuerdos que son
respaldados por cada uno de los miembros del grupo13.
Si el grupo ha salido exitoso en las etapas anteriores, los

miembros del grupo serán capaces de enfocar sus energías en el
rendimiento del grupo: realizarán las actividades y resolverán los
problemas de manera conjunta. Tendrán iniciativa y obtendrán
resultados favorables. Como logran progresos importantes, la
moral del grupo se elevará y se desarrollarán sentimientos
positivos acerca de cada uno y de sus logros como equipo. El
grupo puede convertirse en un equipo y como se dice en el
ámbito laboral, ser un “equipo de trabajo autodirigido”. Ahora no dependerá de la dirección
11 Stetson, Nancy E. Op cit

12
Ratzburg, Wilf H. Op cit
13
M Blair, Op cit
11
de una sola persona, en lugar de ello, los miembros del grupo pueden asumir el rol de líder
de manera alternada conforme sea necesario. El líder o administrador, puede esperar que
dentro del grupo se dé una adecuada comunicación y el trabajo en equipo, logros
individuales, alta moral y un alto rendimiento de grupo. El grupo se enfocará tanto en las
tareas y el logro de las metas como en las necesidades de los miembros del grupo. Se
mantiene las normas y los valores del grupo. Los miembros del grupo expresarán confianza
en los demás y respeto mutuo. Los conflictos se resolverán de manera adecuada, mostrando
una actitud participativa y los logros personales, se convierten en éxito de todo el grupo14.
El grupo es funcional y se incrementa la cohesión debido a:
 La sensación de que “nuestro” grupo es especial

 La aceptación de la diferencias individuales
 Los miembros son capaces de ser ellos mismos
 Los desacuerdos y los conflictos son aceptados y pueden ser constructivos y
creativos y ayudar al crecimiento del grupo
 La estructura, la jerarquía, los roles, las normas son establecidas y aceptadas
 Los miembros del grupo se enfocan en las tareas
 El equipo de trabajo utiliza las diversas fortalezas de los miembros del grupo15
Etapa de disolución.
Una vez que los grupos han alcanzado el objetivos y considerando que este es un elemento
fundamental en la formación de los grupos, éstos tienden a desaparecerá menos que tengan
en puerta un nuevo objetivo. Cuando los grupos se encuentran en la etapa final,
generalmente, los individuos generalmente hacen un recuento
de sus logros, sus obstáculos y de cómo se sintieron durante
todo el proceso. Es muy común que los miembros del grupo,
ante el logro de la meta olviden las rencillas que pudieron
haber experimentado y alberguen sentimientos de tristeza o
nostalgia por tener que separarse
Ante ello y sobre todo si no existe la posibilidad de que el grupo

pueda continuar, es necesario que el líder reconozca los
sentimientos que se manifiestan y permita y propicie la
despedida de los miembros del grupo. Si se logró una buena cohesión y dinámica del grupo
y las actividades se realizaron exitosamente, sería de gran beneficio permitir a los miembros
del grupo presentar ellos mismos los resultados. Esto elevaría la autoestima de los
colaboradores y establecería un antecedente positivo si en el futuro se requiriera
nuevamente del trabajo en conjunto.
14
Stetson, Nancy E. Op cit
15 Ratzburg, Wilf H. Op cit
12
Un modelo alternativo de proceso de grupo16

El modelo clásico del desarrollo del grupo o del equipo, sugiere que los grupos se
desarrollan en una forma lineal a través de la secuencia de cada una de las etapas. Algunas
investigaciones recientes del trabajo en grupo indican que los equipos se desarrollan a
través de una variedad de caminos más que de una secuencia simple de etapas. Esta línea
de investigación ha sido desarrollada a partir de estudios del desarrollo de las actividades
dentro de los grupos de trabajo dentro de las organizaciones.
En un modelo modificado del proceso de grupo, las etapas de desarrollo son considerados
relativamente informales, indistintas y que pueden traslaparse, debido a que una delimitación
rígida no es una característica de la situación dinámica en la que generalmente se
desarrollan los grupos o equipos de trabajo. (fig.18)
Fig 18 Modelo alternativo de proceso de grupo
La progresión de los grupos o equipos de trabajo a través de las diferentes etapas depende
de varios factores:
 Las características del grupo o equipo

 Las características de los miembros del grupo o equipo
 Las historias y experiencias pasadas de los miembros del grupo o equipo
 La naturaleza de las actividades y los recursos y tecnologías disponibles para
realizarlas, y
 Las demandas y limitaciones del medio
Los grupos generalmente de desarrollan en medio de cierta ineptitud o desconocimiento de

lo que se requiere hacer para realizar las actividades, a medida de que van avanzando, van
explorando posibilidades y hacia el final el nivel de destrezas o habilidades mejoran, ya que
los miembros del grupo aprenden a cooperar y coordinar sus esfuerzos de manera efectiva.
De acuerdo a Rastzburg en el desarrollo del grupo se pueden identificar nueve estados o

etapas:
16
Ratzburg Wilf H An Alternate Model of Team Deveolpment
13
1. Pre-formación: En esta etapa se reconocen las fuerzas que el entorno demanda y

que contribuyen al establecimiento del grupo; esto es, las fuerzas externas e internas que
hacen que el grupo se forme y las fuerzas que el grupo produce en sí.
2. Formación: Se refiere a la reunión de los miembros del grupo durante su primer

encuentro (formación).
3. Exploración: Inicialmente los miembros experimentan cierta inestabilidad y

exploran la situación para sentirse más seguros (tormenta).
4. Adaptación: Los miembros del grupo realizan esfuerzos para reconocer, aceptar y
estar de acuerdo con los roles asignados (normatividad).
5. Desempeño: El rendimiento del grupo pasa de una ineficiencia inicial hacia un

patrón o modelo de desempeño (desempeño I).
6. Reevaluación: Se revisan las actividades, los roles y los objetivos y se hacen los
cambios necesarios (reforma).
7. Reenfoque: Los esfuerzos para producir resultados efectivos se re-enfocan en base

a la re evaluación realizada (desempeño II).
8. Ejecución: las tareas asignada se llevan a cabo
9. Desintegración: Los miembros del grupo o equipo permiten que la identidad del
grupo se pierda y por lo tanto se desintegre. Los individuos regresan a sus actividades o
puestos iniciales o se mueven hacia otras relaciones o actividades.
El proceso del grupo no debe ser rígido o lineal, sino que debe tener la flexibilidad necesaria
para pasar de una etapa final a una etapa inicial si fuera necesario, de esta manera las fallas
o logros podrían ajustarse logrando con ello un desempeño más satisfactorio, es decir, el
proceso del grupo debe ajustarse a las demandas y requerimientos del entorno en caso de
que surjan dificultades no solo durante el proceso o la ejecución de las actividades, sino
también en la relaciones entre los miembros del grupo, lo cual puede interrumpir o
entorpecer el desempeño del grupo.
Este modelo modificado del proceso del grupo sugiere que éste se caracteriza por una
diferencia en la madurez tanto de los miembros del grupo, de las tareas asignadas y de las
habilidades del grupo, por lo tanto, se requiere de cierta flexibilidad para adaptar las
condiciones a los requerimientos del entorno.
Las habilidades individuales (consideradas no adecuadas) pueden resultar relativamente

inútiles y perturbar el desempeño del grupo sin la cooperación, coordinación y soporte de los
demás, por ello la fuerza del grupo y los esfuerzos que realicen todos los miembros del
grupo resultan indispensables para subsanar este tipo de situaciones sin que se vea alterado
el resultado.
14
Proceso de grupo según Manning

Manning y colaboradores, creen que atendiendo todas las etapas de la vida del grupo se
pueden lograr mejores resultados El proceso del grupo incluye la existencia de dos aspectos
perfectamente distinguibles: el relacionado con las tareas y el relacionado con el grupo en sí
y las relaciones interpersonales que surgen al interior de éste. Ambos aspectos impactan en
el comportamiento de los individuos.
Las tareas orientan la conducta del grupo.
El primer aspecto involucra actividades que son específicas para el logro del objetivo. Estas
actividades abarcan las habilidades y destrezas necesarias para realizarlas. Se incluyen la
interacción de los miembros del grupo con las herramientas y máquinas, los aspectos
técnicos del trabajo (procedimientos, normas, reglamentos, políticas, etc.).
El grupo orienta el comportamiento de sus miembros.
El segundo aspecto se refiere a las actividades que tienen que ver con el mejoramiento de
las relaciones interpersonales, incluyendo la individualidad, la independencia, los afectos, la
cooperación y la coordinación de los miembros del grupo. Este aspecto es muy importante
debido a que genera la cohesión del grupo y la responsabilidad organizacional manteniendo
la integridad y viabilidad del grupo.
Aún cuando estos dos aspectos pueden desarrollarse de manera independiente, el líder o
coordinador debe preocuparse por coordinar ambos de tal manera que se atiendan tanto las
actividades o tareas como las relaciones entre los miembros del grupo de una manera
integral.
El papel del facilitador, líder o administrador del proceso del grupo.

El facilitador puede ayudar a que el proceso del grupo atraviese las tres primeras etapas de
una manera más fácil y rápido y que alcance un alto rendimiento. De acuerdo a Manning et
al17 el rol que el facilitador debe jugar en cada una de las etapas para que esto se produzca
no tiene mucha variación. Vamos a revisar qué puede hacer el facilitador en cada una de las
etapas.
En la etapa formación, el facilitador puede reducir la incertidumbre a través de: (1) la

explicación de los propósitos de los grupos y sus metas, (2) dando tiempo para que los
miembros del grupo hagan las preguntas que sean necesarias, (3) permitiendo que los
miembros del grupo tengan tiempo para conocerse entre sí, y (4) especificando cuáles son
las conductas esperadas y permitidas.
En la etapa de tormenta, el facilitador puede reducir el conflicto mediante lo siguiente: (1)

escuchando todos los puntos de vista, (2) reconociendo al conflicto como una oportunidad de
17
Manning et. Al http://ctl.stanford.edu
15
mejora, (3) dándole importancia a los valores tales como la verdad, la confianza y el respeto,
y (4) manteniendo un ambiente democrático e ideales humanos.
En la etapa de normatividad, el facilitador puede fomentarla a través de: (1) ejemplificar o

mostrar las habilidades que se deben aprender, (2) propiciar un ambiente de confianza, (3)
enseñar y facilitar el consenso. Y (4) proporcionar un aprendizaje centrado en el grupo.
En la etapa de ejecución, el facilitador puede ayudar al

grupo a ser exitoso mediante: (1) estar pre parado en
caso de que ocurran retrasos, (2) enfocarse en el
cumplimiento de las tareas y proporcionando soporte
interpersonal, (3) proporcionando retroalimentación
relacionado con el trabajo del grupo, y (4) promocionando
y representando al grupo ante los superiores o ante la
organización.
Aún cuando el facilitador, líder o administrador ha hecho su trabajo de manera excelente,

siempre habrá una posibilidad de mejora y podrá tener un grupo que muestre la “docena
perfecta” que hace referencia a 12 características que describen a un grupo efectivo. Estas
características fueron descritas por Manning y sus colaboradores y son las siguientes:
1. Misión clara
2. Atmósfera informal
3. Discusiones abiertas
4. Aprendizaje participativo y activo
5. Confianza y apertura
6. Los desacuerdos son permitidos
7. Las críticas son permitidas y orientadas, nunca a nivel personal
8. El consenso es la norma
9. Liderazgo efectivo
10. Claridad de las funciones
11. Los valores y las normas de conducta son compartidas
12. Responsabilidad
Acelerando el desarrollo del grupo

Es muy común en la práctica que se designe a una persona
para que acelere el proceso del grupo, lo cual no es algo
sencillo porque requiere de ciertas habilidades humanas, en
ocasiones se considera que es necesario “entrenar” a la
persona que asumirá este rol. Existen algunas actividades
que debe desempeñar quien asuma este rol como son el estar
muy atento a como se van presentando cada una de las
etapas del desarrollo del grupo, y en consecuencia sugerir
estructuras y prácticas que soporten y promuevan el
mejoramiento de las habilidades del grupo.
Esto es solo una pequeña parte de lo que este rol significa y
16
se debe considerar como una estrategia ya que la simple presencia de un facilitador puede
impedir que el grupo asuma una responsabilidad colectiva. El objetivo de cualquier grupo
debería ser que este rol sea representado por todos los miembros de manera equitativa y
constante. Si la responsabilidad es reconocida y asumida significa un buen comienzo lo cual
hará que la etapa de tormenta pueda evitarse o minimizarse y entonces el grupo pasará
directo a la etapa de normatividad.
Sugerencias para acelerar el proceso del grupo.

Las siguientes son solo algunas sugerencias que pueden ser utilizadas para apoyar el
desarrollo del grupo; cada grupo trabajará en pos de sus propias prácticas y normas, sin
embargo pueden ser útiles bajo ciertas circunstancias (fig 19)
Fig 19 Sugerencias para acelerar el proceso de grupo
Enfoque: Es necesario enfocarse en los dos aspectos que ya se han mencionado

anteriormente: en el grupo (miembros) y en las actividades. Si algo tiene que ser decidido,
es el grupo quien tiene que hacerlo; si hay un problema, el grupo deberá resolverlo, si un
grupo se está comportando inadecuadamente, el grupo deberá cuestionarlo.
17
Si los conflictos individuales aumentan, será necesario hacer una revisión en términos de las
actividades no de los individuos. Si se presenta inicialmente una carencia en la estructura y
propósitos en las deliberaciones, se deben imponer ambos en términos de las actividades. Si
existen disputas entre diferentes alternativas, se requiere negociar, en términos de las
actividades. Esto significa que el enfoque tiene que orientarse siempre en términos de las
actividades y no en los aspectos personales.
Claridad: En cualquier proyecto, la claridad en las especificaciones es de primordial

importancia y más aún cuando se trabaja en grupo en donde existen varios puntos de vista y
percepciones. Supongamos que existe un 80% de posibilidades de que un individuo
comprenda la tarea a realizar correctamente (lo cual es un porcentaje muy alto). Si hay ocho
miembros dentro del grupo, entonces la posibilidad de todo el grupo para trabajar hacia la
misma tarea es de 64%- Este mismo razonamiento puede aplicarse en cualquier decisión
que se tome a lo largo de la vida del grupo
Esta es la primera de las responsabilidades del grupo, la claridad de sus propias tareas, si es
posible registrar este conocimiento (de cómo deben realizarse las tareas) y colocarlo en un
lugar en donde puede ser visto constantemente. Este comunicado debe ser revisado o
reemplazado conforme sea necesario, siempre y cuando sea consenso del grupo.
Manejo de la persona tímida: En cualquier grupo, siempre existe una persona que no
habla mucho y casi siempre se coloca en algún rincón tratando de pasar desapercibido. Este
es un recurso muy utilizado por las personas ya que asumir un comportamiento de esta
naturaleza significa que el individuo realizará sólo un mínimo esfuerzo en el grupo al cual
pertenece e impedirá que el grupo funcione como un todo. Entonces será responsabilidad
del grupo alentar a esta persona a que hable y aporte incluyéndolo en las discusiones y
acciones que se emprendan, además de proporcionarle retroalimentación positiva cada vez
que participe.
Manejo de la persona acaparadora: De igual manera, en los grupos suele existir un

miembro dominante cuyas opiniones representan una participación desproporcionada en las
discusiones. Es responsabilidad de cada individuo considerar las opiniones de esta persona
o invitarla a que abandone esta postura. También es responsabilidad del grupo preguntarle a
esta persona si puede resumir su opinión o ser breve en su participación y entonces dirigir la
palabra a otro miembro del grupo.
Acuerdos por escrito: En ocasiones cuando los acuerdos no son registrados por escrito,
cada persona tiende a interpretar las cosas a su manera lo cual crea un clima de confusión y
se presta a discusiones eternas. Esto puede evitarse simplemente registrando y publicando
cada decisión que se tome. Además existe una ventaja adicional que cada decisión se
exprese de manera clara y concisa y consiste en que esto asegura su entendimiento y
comprensión por cada miembro del grupo.
Retroalimentación negativa: Todas las críticas deben ser neutrales: enfocadas a las
tareas no a las personas. Por ejemplo, si una persona comete un error, en lugar de llamarle
tonto o estúpido o señalar sus errores, se le debe asesorar respecto a la mejor forma de
hacerlo. Es más prudente adoptar la política de proporcionar retroalimentación positiva
constante, especialmente por pequeños periodos, esto puede reducir el impacto destructivo
18
de la crítica cuando las cosas no se hacen mal y al mismo tiempo se asegura que la tarea se
va realizando de manera adecuada.
Toda crítica debe ser acompañada de una propuesta o sugerencia positiva, no se deben
aceptar críticas sin propuestas.
Retroalimentación positiva: Si alguien hace algo bien, se le debe reconocer y elogiar.

No sólo este tipo de retroalimentación es una acción encomiable, también se deben
reconocer los progresos del grupo.
Manejo de las fallas: El éxito del grupo depende de cómo se manejan los errores o las
fallas. Cualquier falla debe ser revisada por el grupo. No debe atribuirse la culpa a una sola
persona (aún cuando así haya ocurrido) ya que el grupo debe actuar como un todo, y culpar
a un solo individuo representa un acto de delegación de responsabilidad negativo; pero
además de examinar las causas se deben establecer mecanismos que eviten que se vuelva
a cometer los mismos errores. Un error sólo debe cometerse una sola vez si éste es tratado
correctamente.
Una práctica útil es delegar la solución acordada al individuo o subgrupo que haya cometido
el error, pero no como una forma de señalarlo sino como una estrategia de aprendizaje que
evitará la repetición del error. Esto permitirá al grupo demostrar que puede continuar con su
actividad con confianza y paciencia hasta que el error se haya enmendado.
Manejo de los puntos muertos: Si existen dos puntos de vista opuestos, es el momento
en que el grupo debe entrar en acción. Siempre existirán estrategias para ello. Cada
subgrupo podría debatir con otro subgrupo sobre su punto de vista para lograr una mejor
comprensión, no para imponer el propio. Se puede llegar a un acuerdo enfatizando las
diferencias para poder mediar o negociar. Cabe mencionar que el debate debe dirigirse hacia
la actividad en sí, no hacia los individuos. Pero antes el grupo debe decidir cuánto tiempo le
dedicará al debate y destacar los méritos logrados, si no se llegara a un acuerdo porque no
se ha hecho énfasis en lo sustancial, no deberá permitirse consumir tiempo en discusiones
inútiles y se deberá cortar el debate hasta que los ánimos se calmen.
Puntualizar: Cuando cada punto, por pequeño que sea es discutido, se suele consumir
demasiado tiempo y esfuerzo y los miembros del grupo tenderán a enfadarse. Por lo tanto
resulta útil recordarle al grupo que el objetivo deberá cumplirse y que no es necesario invertir
tanto en situaciones que no son transcendentales.
Evitar soluciones simples: Las primeras ideas no siempre son las mejores. Ante
cualquier problema, el grupo debe general alternativas y evaluarlas en términos de la
actividad o la tarea y después implementarla. Sin embargo, es muy importante que se
monitoree el resultado, se programe una revisión y se prepare, en caso de ser necesario un
cambio de plan. Es posible aplicar el argumento que dice. Para un plan “A” siempre deberá
existir un plan “B”.
Comunicación activa: La comunicación es responsabilidad tanto del emisor como del

receptor. El emisor debe buscar activamente como expresar las ideas con claridad y de una
19
manera concisa – el receptor debe buscar activamente comprender lo que se le ha dicho y

preguntar si no está seguro de que ha comprendido el mensaje. Finalmente, ambas partes
deben estar seguras de que las ideas se han comunicado correctamente quizá haciendo un
resumen de lo que ha escuchado para ratificar que ha comprendido perfectamente18.
2.1.3. Estructura del grupo.
Cuando se piensa en la palabra estructura generalmente se piensa en todo aquello que le da

forma y soporte a algo construido. Esto ocurre también en los grupos, ya que su formación o
construcción deberá estar soportada por una serie de elementos, algunos tangibles otros no
tanto, que le dan una identidad y que les permite funcionar como un todo. Un conocimiento
básico de la estructura de un grupo se encuentra en los siguientes aspectos: roles, conducta
de los miembros, normas, estatus, tamaño y cohesión tal como se presenta en la Figura 20.
Conocer cómo se estructura un grupo permite al líder, administrador o facilitador comprender

más profundamente la dinámica del mismo. Aún cuando se tiene conocimiento del proceso
del grupo, también es importante tener en cuenta todas aquellas otras variables que
determinan la eficacia del grupo. Por ello que se describirán cada uno de los elementos que
conforma su estructura.
Rol. El rol es un conjunto de patrones conductuales esperados que se atribuyen a alguien

que ocupa determinada posición en una unidad social19. Los roles proveen al grupo de cierta
organización debido a que quienes ocupan roles específicos, generalmente muestran una
forma específica de comportamiento.
En este sentido, todos representamos diferentes roles y nuestro comportamiento depende

del que estemos desempeñando en un determinado momento. Para que un empleado
asuma un rol y lo desempeñe con éxito, se ven involucrados varios factores: identidad del
rol, percepción del rol, expectativa del rol y conflicto con el rol. A continuación se darán a
conocer estos factores que permiten que los miembros asuman determinados. Las
características de los diferentes tipos de roles se analizarán en el apartado de conducta de
los miembros del grupo ya que la manifestación del rol es precisamente la conducta.
Percepción del rol. La idea de cómo se debe actuar en una situación determinada es una
percepción personal del rol, es decir, se debe tener en claro cuáles son los comportamientos
acordes con el rol, para ello, el individuo se basa en los estímulos que le rodean: amigos,
libros, películas, etc.
Expectativas del rol. Se definen por el modo en que los demás piensan que el individuo se
debe comportar en determinada situación. En gran medida el comportamiento del individuo
depende del papel definido dentro del contexto donde se encuentra. A diferencia de la
percepción del rol que se realiza a nivel personal, las expectativas del rol están en función de
la percepción de los demás.
18 GERARD M BLAIR Starting to Manage: the essential...

19 STEPHEN, ROBBINS Comportamiento Organizacional
20
- Percepción del rol

Rol - Expectativas del rol
- Conflicto del rol
- De resistencia
Conducta de los - Manipuladoras - De tarea
miembros - Positivas - De mantenimiento
ESTRUCTURA
DEL GRUPO Normas
Estatus
Tamaño
Cohesión
Fig. 20. Estructura del grupo
En el lugar de trabajo, conviene analizar el tema de las expectativas del rol mediante la
perspectiva del contrato psicológico. Existe un convenio no escrito entre los empleados y su
empleador. Este contrato Psicológico establece las expectativas mutuas,: lo que la gerencia
desea del empleado y a la inversa. En efecto, el contrato define las expectativas
conductuales propias de cada papel. Se supone que la gerencia tratará al personal con
justicia, que creará condiciones de trabajo aceptables, que comunicará claramente lo que es
un trabajo justo para la jornada y proporcionará retroalimentación sobre la eficiencia con que
el empleado está laborando. Se supone que éste responda mostrando una buena actitud,
obedeciendo las instrucciones y demostrando fidelidad hacia la organización.
¿Qué sucede cuando no se cumplen las expectativas del rol implícitas en el contrato
psicológico? Si la gerencia no cumple su parte del convenio, habrá repercusiones negativas
en el rendimiento y satisfacción del empleado. Cuando éste no corresponde a las
expectativas, el resultado suele ser una clase de acción disciplinaria que puede incluir el
despido.
Conflicto de roles. Cuando el individuo se encuentra frente a expectativas de rol

contradictorias, se produce el conflicto de roles. El conflicto se presenta si se da cuenta de
que cumplir con las exigencias de un papel dificulta la realización de otro. En el caso
extremo, existen situaciones donde dos o más expectativas del rol resultan mutuamente
contradictorias.
21
Asimismo, las expectativas de la conducta percibidas como aceptables por un grupo pueden
estar en total desacuerdo con las de otros grupos.
Un aspecto del conflicto de roles que se debe tener en cuenta se refiere a la manera en que
éste influye en el comportamiento de los individuos, ya que intensifican la tensión y la
frustración internas. Para ello existen varias respuestas conductuales a las que el empleado
puede utilizar, por ejemplo, puede recurrir a las normas y procedimientos con que se rigen
las actividades de la organización.
Los roles pueden ser asignados por la organización, o asumidos por los propios miembros
del grupo. Cuando los roles son asignados, además de propiciarse situaciones como las que
se mencionaron anteriormente (percepción, expectativa o conflicto del rol) puede ser una
fuente importante de problemas si no se consideran la personalidad, las habilidades, las
tareas, etc.
Los roles asignados por la organización formal se llevan a cabo en función de la posición
jerárquica, la descripción del trabajo y la dirección organizacional. Los problemas que se
pueden presentar en estas situaciones son: ambigüedad en los roles, conflicto con los roles
(Ratzburg, Wilf).
Los roles asignados a los miembros del grupo pueden causar conflictos internos. Los
conflictos ocurren cuando a un individuo se le ha asignado dos o más roles contradictorios
de manera simultánea (fig. 21) denominados conflictos inter-roles; o cuando dos o más
directivos le dan instrucciones diferentes a un mismo miembro del grupo (fig. 22) y se
denominan conflictos intra-roles.
Fig 21. Conflictos inter-roles
22
Fig 22. Conflictos intra-roles
Ambigüedad de los roles. Fundamentalmente existe ambigüedad de los roles cuando no

hay claridad en las obligaciones que deben asumirse, en las responsabilidades y/o en la
autoridad (fig 23). Los soles ambiguos pueden darse debido a la complejidad del trabajo.
La solución a los roles ambiguos puede realizarse a través de una descripción precisa del rol
(descripción del trabajo) o la simplificación
de las tareas.
Fig. 23. Ambigüedad de los roles
23
Conducta del miembro del grupo20. Los miembros del grupo exhiben muchos tipos de
conducta en el grupo, independientemente del rol asignado. Estas conductas pueden
derivarse en conflicto con el rol y afectar el rendimiento del grupo. Se analizarán, los tipos de
conductas de los miembros del grupo como son las conductas de resistencia, las conductas
manipuladoras y las conductas positivas encaminadas hacia la tarea o hacia las
interrelaciones.
Conductas de resistencia. La resistencia tal vez sea una de los problemas que más afecta
a un grupo, sobre todo cuando la manifestación de ésta es sutil y potencialmente destructiva.
Generalmente, la resistencia es evidente en las primeras etapas de formación de un grupo y
se intensifica en la etapa del conflicto. Cuando el grupo es formal y ha sido designado
externamente, el individuo “acepta” el papel asignado y se “adapta” a la situación.
Los miembros se resisten al proceso del grupo por muchas razones: temor a no ser
aceptados, temor a no tener las habilidades suficientes para realizar la tares, etc.
Las resistencias más comunes son: la monopolización, la hostilidad, el silencio, el no

participar, las ausencias y la intelectualización.
 Monopolización. La persona atrapa la atención del grupo, frustra la interacción del

grupo y desvía los esfuerzos de la tarea encomendada hacia temas no relacionados
con ésta.
 Hostilidad. Generalmente es el resultado de una inconformidad con el rol asignado,

con la tarea a realizar o con los demás miembros del grupo. En este caso se pueden
presentar conductas agresivas sean directas o indirectas.
 Silencio. Esta conducta suele causar tensión al interior del grupo, quien manifiesta
una conducta de silencio intenta no responsabilizarse de las decisiones del grupo,
esconde su agresión contra el líder o contra algún miembro, está evitando o
escapando de la tarea, etc.
 No participar. Esta conducta es la forma más evidente de la falta de interés por el

grupo o la tarea, además de bloquear la comunicación y evitar la realización de la
tarea, el no participar provoca más conflictos al interior del grupo debido a que
propicia un clima de tensión y de inconformidad por parte de los demás miembros del
grupo.
 Ausencia. Es la manera más fácil de evitar involucrarse en el grupo. También indica

una falta de interés o miedo a lo desconocido.
 Intelectualización. Implica que los miembros del grupo no se involucran

personalmente y utilizan sus conocimientos para evitar un acercamiento personal.
Existen otro tipo de conductas que también afectan el desarrollo de los grupos, tales como:
20 YEDRA, LUIS. Teoría del proceso de grupo…
24
 El “viejo zorro”. La persona ha tenido una o varias experiencias de grupo similares a

la actual y tiene la capacidad de influir en los demás. Esta persona experimentada
puede crear sentimientos negativos en otros miembros que se resisten a su
superioridad y a su intención de evadir el trabajar. En este caso, el líder del grupo
debe intentar hacer de este tipo de miembros, un modelo efectivo de
comportamiento, para vencer los temores y la desconfianza de los demás miembros,
es particular de los nuevos.
 El bromista. El humor es la forma de resistencia de grupo menos ofensivo, ayuda a
liberar tensión y estrés y aligera la situación, sin embargo, quien adopta esta
conducta difícilmente se involucra en la tarea.
 El ama de llaves. Es la persona que hace todo por el grupo menos participar, acerca
sillas, limpia, etc. Se asocia con el grupo pero no se involucra en la interacción ni en
la tarea.
Conductas manipuladoras. La diferencia entre las conductas de resistencia y las conductas

manipuladoras es que las de resistencia se utilizan como protección, mientras que las
manipuladoras es una forma de controlar a los demás.
La manipulación se enfoca a conseguir que los demás actúen como el individuo lo desea sin
que éstos se sientan amenazados y no sientan que se les está controlando. Sin embargo, la
manipulación empobrece al individuo, bloquea su comunicación, le impide establecer
cohesión e involucrarse con los demás miembros del grupo, generando así un ambiente
rígido y de desconfianza. Algunas de las conductas manipuladoras más comunes son:
prometer, chantajear, mentir, alabar, confundir y decidir por otros.
Conductas positivas. Hasta aquí se ha visto que los miembros de un grupo pueden asumir
diferentes tipos de roles y por lo tanto manifestar una gran diversidad de conductas en su
interacción con los demás (diferenciación de roles), sin embargo así como existen conductas
que no son aceptables ni apropiadas y que pueden alterar el desempeño del grupo, también
existe un grupo de conductas consideradas positivas. Estas conductas se pueden distinguir
en dos categorías: las orientadas a las actividades y las orientadas al mantenimiento de las
relaciones interpersonales
Conductas orientadas a las actividades: Permiten que el grupo de trabajo defina, aclare y
persiga un propósito común, es decir, mantienen al grupo en la dirección correcta, algunas
de estas conductas se describen en el cuadro 6. Por ejemplo, preguntas tales como “¿ De
qué se trata esto?”, “¿Cuál es el proceso que debemos seguir?”… definen comportamientos
orientados a las tareas.
25
Conductas de tarea Descripción
Propone nuevos objetivo, nuevas ideas de resolver los

Iniciador
problemas o nuevas formas de organizar las actividades
Buscador / difusor de Pone en claro aspectos claves
información
Buscador/ difusor de Aclara valores pertinentes
opiniones
Promueve una mayor comprensión a través de ejemplos o
Elaborador
la exploración de consecuencias
Coordinador Concentra ideas y sugerencias
Orientador Mantiene al grupo dirigido hacia sus objetivos
Prueba los logros del grupo con diversos criterios como la
Evaluador
lógica y la naturaleza práctica
Motivador Estimula al grupo para que continúe y logre más
Se encarga de tareas cotidianas como el manejo de

Técnico de procedimientos materiales o el reordenamiento de la disposición física en
las juntas.
Sirve como “memoria del grupo” al documentar los análisis
Registrador
de los resultados
Cuadro 6. Cuadro de conductas orientadas a la tarea.
Conductas de mantenimiento. Son aquellas que fomentan las relaciones interpersonales,

es decir, a través de estas conductas se conserva unido al grupo. Por ejemplo decir “vamos
a escuchar las opiniones de los demás”, “debemos aprender a respetarnos”, etc., definen
conductas de mantenimiento. (cuadro 7)
Normas. Todos los grupos cuentan con normas establecidas, es decir, con patrones
aceptables de comportamiento que comparten sus integrantes. Las normas indican a los
miembros lo que deben hacer o no hacer en ciertas circunstancias. Desde el punto de vista
de un individuo, señalan lo que se espera de él en determinadas circunstancias. Cuando el
grupo las acepta, las normas actúan como un medio que influye en el comportamiento de los
miembros con un mínimo de controles externos. Las normas difieren entre los grupos, las
comunidades y las sociedades21.
21
STEPHEN, ROBBINS Op cit
26
Conductas de mantenimiento Descripción

Fomenta la solidaridad del grupo al aceptar
Estimulador
y alabar los diversos puntos de vista
Es mediador de conflictos a través de la
Armonizador conciliación o el humor
Ayuda a resolver conflictos con la

Mediador identificación de un punto de acuerdo
Alienta la participación de todos los
Motivador miembros del grupo
Fijador de normas Evalúa la calidad de los procesos grupos

Registra y comenta los procesos y la
Comentarista dinámica grupales
Seguidor Funge como auditor pasivo
Cuadro 7. Cuadro de conductas de mantenimiento
Las normas formalizadas están incluidas en los manuales de las organizaciones y

establecen las reglas y los procedimientos que han de seguir los empleados. Sin duda la
mayoría de las normas de las empresas son informales. Las normas tienen influencia
significativa en el comportamiento que presentan los miembros del grupo informal como
miembros de su grupo formal. Según Hackman22, las normas de grupo son:
 Las características estructuradas de los grupos que simplifican el proceso de

influencia del grupo;
 Se aplican solamente al comportamiento y no a los pensamientos ni sentimientos
personales de los miembros del grupo;
 Generalmente se desarrollan tan sólo en relación con aquellos aspectos que la
mayoría de los miembros del grupo consideren importantes;
 Generalmente se desarrollan con lentitud en el transcurso del tiempo, y
 Algunas veces se aplican tan sólo a determinados miembros del grupo.
El estudio sistemático de grupo ha revelado que generalmente existe una estrecha relación
entre las normas de grupo y la rentabilidad de la organización de la cual ese grupo forma
parte. Aunque sería imposible enunciar todas las normas posibles que podrían desarrollarse
en un grupo, la mayoría de las normas de grupo se relacionan con una o más de las
siguientes de categorías: orgullo organizacional, rendimiento, rentabilidad, equipo de trabajo,
planeación, supervisión, adiestramiento, innovación, relaciones con el cliente, honestidad o
seguridad.
22
Cetro Op cit
27
Las normas usualmente se dividen en dos tipos generales;: normas negativas y normas
positivas. Las normas negativas son el resultado del comportamiento demandado por los
grupos informales que limitan la productividad organizacional, mientras que las normas
positivas son el resultado del comportamiento demandado por los grupos informales que
contribuyen a la productividad organizacional.
Estatus. El estatus se refiere a la posición definida por la sociedad o rango que los demás
dan a los grupos o a sus miembro y es un factor importante para entender el comportamiento
de las personas porque resulta un motivador notable y tiene hondas consecuencias
conductuales cuando los individuos perciben una disparidad entre lo que les parece que
debe ser su estatus y la impresión que de él tienen los demás
Se ha demostrado que el estatus tiene algunos efectos interesantes en el poder de las

normas y las presiones para someterse. Por ejemplo, los miembros de más estatus en los
grupos tienen más libertad para apartarse de las normas que los otros integrantes. Estas
personas son también más capaces de resistir las presiones para conformarse que sus
compañeros de posición inferior. Un individuo que es muy valorado por un grupo pero que no
necesita o no le interesan mucho las recompensas sociales que aporta su afiliación, está en
la mejor posición para prestar poca atención a las normas.
Sin embargo, cuando los individuos con estas características se muestran descuidados con
las apariencias o normas sociales que oprimen a sus colegas, pueden no ocasionar
problemas al interior del grupo siempre y cuando no vayan en detrimento de la consecución
de las metas del grupo.
Para los integrantes de un grupo es importante creer que la jerarquía de estatus es

equitativa. Si perciben desigualdades, se crea un desequilibrio que desemboca en varias
formas de conductas correctivas23
Tamaño. El tamaño del grupo afecta el comportamiento de la conducta del grupo en

general. Los grupos pequeños realizan sus actividades de una manera más rápidamente que
los grandes. En cambio, si se trata de resolver problemas, los grupos grandes consiguen
mejores marcas que los pequeños.
Los grupos grandes se consideran como tales cuando están

conformados por 12 o más miembros y resultan efectivos en
situaciones en las que se deben realizar aportaciones diversificadas.
Los grupos pequeños, de menos de 12 miembros, pueden
desempeñarse mejor cuando tienen que hacer algo productivo con
sus insumos. Por lo tanto, los grupos de aproximadamente siete
miembros son más eficaces para emprender acciones.
23
STEPHEN, ROBBINS et al. Op cit
28
Uno de los resultados más importantes relacionados con el tamaño del grupo se refiere a la
holgazanería social y que se refiere a la tendencia de los individuos a esforzarse menos
cuando trabajan juntos sobre todo en grupos grandes, que cuando trabajan solos24.
Cohesión. La cohesión se refiere al grado en que sus miembros se sienten vinculados

unos a los otros y quieren permanecer en el grupo. Por ejemplo, algunos grupos son
cohesivos porque sus miembros pasan mucho tiempo juntos; un tamaño pequeño de grupo
facilita el trato y desarrolla una cohesión mucho más fuerte que la cohesión en un grupo
grande. La cohesión es muy importante porque se relaciona con la productividad del grupo.
En los estudios se revela constantemente que la relación

entre la cohesión y la productividad depende de las normas
de desempeño establecidas por e l grupo. Si son elevadas
(por ejemplo, producción intensa, calidad, cooperación con
personas ajenas al grupo), un grupo cohesionado será más
productivo que uno que no lo está. Pero si hay mucha
cohesión y las normas de desempeño son bajas, la
productividad será escasa. Si la cohesión es poca y las
normas de desempeño elevadas, la productividad aumenta,
pero menso que en la situación de la cohesión y normas
elevadas. Cuando la cohesión y las normas son bajas, la productividad es de moderada a
escasa.
Para fomentar la cohesión del grupo, se pueden intentar algunas de las siguientes
sugerencias: (1) reducir el tamaño del grupo, (2) fomentar el acuerdo con las metas del
grupo, (3) incrementar el tiempo que los miembros pasan juntos, (4) aumentar el estatus del
grupo y la dificultad percibida de ingresas, (5) estimular la competencia con otros grupos, (6)
recompensar al grupo más que a los miembros, y (7) aislar al grupo25.
2.1.4. Clasificación de los grupos.

Los grupos que existen en las organizaciones se dividen en dos tipos básicos: grupos
formales y grupos informales26-
Grupos formales.
Un grupo formal es aquel que existe dentro de una organización en virtud de un decreto
administrativo para ejecutar tareas que facilitarán el logro de los objetivos organizacionales,
por ejemplo, cuando se coloca a los miembros de la organización en áreas tales como
departamentos de mercadotecnia, departamentos de personal, departamentos de
producción, etc. En los grupos formales, el comportamiento que ha de observarse queda
estipulado por las metas de la organización y depende de ellas.
24
Ibid
25
Ibid
26
CETRO Op cit
29
En realidad, las organizaciones actuales están formadas por varios grupos formales que
existen a diversos niveles de la organización. La coordinación de estos grupos formales y su
comunicación es responsabilidad de administradores o supervisores llamados “vínculos de
unión”. Estos vínculos de unión son en realidad miembros de la organización que pertenecen
a dos grupos formales.
En esencia, los grupos formales están claramente definidos y

estructurados. A continuación se presentan los tipos básicos de grupos
formales, algunos ejemplos de grupos formales tal y como existen en las
organizaciones y las cuatro fases de desarrollo de los grupos formales.
Los grupos formales se dividen comúnmente en dos tipos básicos: (1)

grupos de mando y (2) grupos de tarea.
Los grupos de mando. Son grupos formales que se determinan por la cadena de mando
de un organigrama. En general, los grupos de mando típicamente manejan las actividades
organizacionales más rutinarias. Es decir, los grupos de mando están determinados por el
organigrama de la empresa. Se compone de subordinados que “reportan” directamente a un
gerente.
Grupos de tarea. Los grupos de tarea por otra parte, son grupos formales de miembros de
la organización que interactúan entre sí para efectuar la mayoría de las tareas
organizacionales que no son rutinarias. Aunque generalmente se considera que los grupos
de tareas están formados por miembros que se encuentran en el mismo nivel organizacional,
éstos pueden formarse de personas que provengan de distintos niveles jerárquicos. Por
ejemplo, un administrador podría establecer un grupo de tareas para considerar la
factibilidad de manufacturar algún producto nuevo. Los representantes de varios niveles de
áreas organizacionales tales como producción, investigación de mercados y ventas,
probablemente estarían incluidos como miembros del grupo de tareas.
Los grupos de tarea también son determinados por la organización y representan a personas
que trabajan juntas para efectuar determinado trabajo. Sin embargo, no están limitados a su
superior jerárquico inmediato. A veces trascienden las relaciones de mando. Conviene
precisar que todos los grupos de mando son a la vez grupos de trabajo, pero no siempre es
a la inversa porque estos últimos no necesariamente pertenecen a un departamento27.
Ejemplos de grupos formales. Existen dos ejemplos claros de grupos formales que
normalmente están establecidos en las organizaciones: los comités y los equipos de
trabajo28, los comités representan un grupo formal que se ha usado tradicionalmente,
mientras que los equipos de trabajo son grupos formales que recientemente están
empezando a ganar aceptación mismos que se analizarán posteriormente.
 Comités. Un comité es un grupo de individuos al que se ha encargado ejecutar algún

tipo de actividad. Un comité, por lo tanto, generalmente se clasifica como un grupo de
27 STEPHEN, ROBBINS et al. Op cit

28
CETRO Op cit
30
tareas. Desde un punto de vista administrativo, las principales razones para

establecer comités son: para permitir que los miembros de la organización
intercambien ideas, generar sugerencias y recomendaciones que pueden ser útiles
para unidades organizacionales, para desarrollar nuevas ideas para resolver
problemas existentes, y para ayudar en el desarrollo de sus políticas.
Los comités existen generalmente en todas las organizaciones y a todos los niveles
organizacionales. Sin embargo, entre más grande sea la organización, mayor será la
probabilidad de que los comités sean usados de manera regular dentro de esa organización.
Existen varias razones para establecer los comités. Una razón para el uso de los comités es
que éstos pueden mejorar la calidad de la toma de decisiones. Generalmente hablando, a
medida que más personas participan en la toma de decisiones, los puntos fuertes y débiles
de esa decisión se analizan con más detalle y la calidad de la decisión tiende a aumentar.
Otra razón para la existencia de los comités es que éstos fomentan las opiniones honestas.
Los miembros del comité se sienten protegidos, porque el resultado grupal de un comité
lógicamente no puede ser totalmente asociado con un solo miembro.
Una tercer razón radica en que los comités tienden a incrementar la participación de los
miembros de la organización en la toma de las decisiones, y de esta manera se aumenta el
apoyo a las decisiones de los comités. Asimismo, como resultado de esta mayor
participación, el trabajo en comité crea la oportunidad de que los miembros de los mismos
satisfagan sus necesidades sociales o de estima.
La cuarta razón para el uso de los comités es que éstos aseguran la representación de
grupos importantes en el proceso de toma de decisiones., sin embargo, el simple hecho de
establecer un comité no garantiza una representación de grupo apropiada ya que se debe
elegir juiciosamente a los miembros que formarán parte del comité para lograr esa
representación.
Aunque los comités constituyen una gran herramienta administrativa, para lograr que los
comités tengan éxito se sugieren algunos procedimientos que pueden incrementar la
posibilidad de éxito.
a. Las metas del comité deben estar claramente definidas, preferiblemente por escrito.
Esto delimitará las actividades del comité y reducirá el tiempo dedicado a discutir lo
que se supone que hará el comité.
b. La autoridad del comité debe ser especificada.
c. El tamaño óptimo del comité debe ser determinado. Con una cantidad inferior a cinco
miembros, las ventajas del grupo de trabajo pueden verse disminuidas. Con más de
diez o quince miembros, el comité puede volverse difícil de manejar. Mientras que el
tamaño varía con las circunstancias, el número ideal de miembros de un comité para
muchas tareas parece oscilar entre cinco y diez miembros.
d. Debe elegirse un presidente sobre la base de su habilidad para manejar
eficientemente una reunión, es decir, la habilidad de un individuo para evitar que la
participación de todos los miembros del comité se detenga en pequeñeces y para
vigilar que se realice el papeleo necesario.
31
e. La orden del día y todo el material de apoyo para las juntas deben ser distribuidos
antes de las mismas. Cuando los miembros tienen la oportunidad de estudiar
anticipadamente cada aspecto, tienen más posibilidades de captar los puntos
importantes y estar listos con contribuciones bien estudiadas.
f. Las reuniones deben iniciarse puntualmente, y la hora en que terminarán debe ser
anunciada desde el principio.
Grupos informales.
El segundo tipo principal de grupos que puede existir dentro de una organización son los
grupos informales29. Los grupos informales son aquellos que se desarrollan en forma natural
a medida que las personas interactúan entre sí. La estructura de los grupos informales
pueden desviarse significativamente de las estructuras de los grupos formales. Los grupos
informales no suelen estar altamente estructurados en términos de procedimientos y no son
formalmente reconocidos por la administración.
Los grupos informales generalmente se dividen en dos tipos básicos: grupos de interés y
grupos de amistad.
Grupos de interés. Son grupos informales que ganan y retienen miembros debido
principalmente a la preocupación especial de cada miembro acerca de un tema específico.
Un ejemplo podría ser un grupo de trabajadores que presionan a la administración por un
mejor salario por mejores condiciones de trabajo. En general, una vez que el interés o la
preocupación que originó a este grupo informal ha sido eliminada, el grupo tiende a
desintegrarse.
Grupos de amistad. Son grupos informales que se crean en las organizaciones debido a
la afinidad personal que los miembros tienen entre sí. Como en el caso de los grupos de
interés, los miembros de los grupos de amistad tienden a cambiar con el tiempo. Sin
embargo, en este tipo de grupo los miembros cambian conforme se disuelve la amistad o se
hacen nuevas amistades.
Beneficios de ser miembro de un grupo informal. Los grupos informales tienden a

desarrollarse en las organizaciones debido a los varios beneficios que obtienen los miembros
del grupo. Estos beneficios incluyen la perpetuación de los valores culturales y sociales que
consideren importantes los miembros del grupo; el estatus y la satisfacción social que podría
dejar de disfrutarse al no ser miembro del grupo, el incremento en la facilidad de
comunicación entre los miembros del grupo y la mayor aceptación de medio ambiente
general de trabajo. Estos beneficios pueden ser una razón por la cual los empleados que se
encuentran en turnos fijos o que trabajen continuamente con el mismo grupo están algunas
veces más satisfechos con su trabajo que los empleados cuyos turnos están cambiando
constantemente.
Sea cual sea el tipo de grupo, existe otra clasificación de los grupos en función de su
eficacia, así, tenemos a los grupos eficaces e ineficaces30.
29
Ibid
30 SMITH. Psicología….
32
La eficacia de un grupo se mide por su éxito para alcanzar sus metas. Sin embargo, los
grupos pueden tener, y generalmente, tienen muchas metas, algunas especificadas con
claridad y otras no. En los grupos son casi inevitables ciertos conflictos entre las metas. Las
metas del grupo pueden chocar con las de los individuos o al contrario. Y también algunas
metas del grupo pueden chocar con otras metas del grupo, de modo que debe sacrificarse el
logro en una dirección para obtener el de otra. Finalmente, las metas que se fije el grupo
pueden estar en pugna con las que ponga alguien de fuera. Por tanto, la eficacia del grupo
no puede determinarse del todo midiendo sólo la satisfacción de sus miembros, o el logro de
las metas del grupo o su contribución a la organización mayor. Su eficacia total debe
valorarse midiendo sus logros en todas esas direcciones. En general, a menos conflictos
entre los miembros, el grupo y la organización, mayor será la eficacia del grupo.
Grupos eficaces e ineficaces

McGregor contrasta de la siguiente manera las características de las reuniones eficaces e
ineficaces (cuadro 8).
Mientras más eficaces sean los grupos de trabajo de una compañía, más a fondo
aprovechará ésta sus recursos. Puede crear grupos de trabajo más eficaces tomando
medidas que fomenten las metas del grupo, el crecimiento de las interacciones de apoyo
dentro del grupo y el aumento de las responsabilidades del grupo.
Grupo eficaz Grupo ineficaz

1. La atmósfera tiende a ser informal, 1. La atmósfera es de aburrimiento,
cómoda y sin tirantez. indiferencia y tensión.
2. Todos participan en la discusión y la 2. Unos cuantos dominan la discusión y a
discusión siempre está relacionada con las veces aportan elementos que nada tienen
tareas del grupo. que ver con ella.
3. Los miembros entienden y aceptan las 3. Los diversos miembros tienen objetivos
tareas del grupo. diferentes, privados y personales que están
en conflicto recíproco y con las tareas del
grupo.
4. Los miembros escuchan a los demás. Se 4. No se hace caso de las ideas y los
escuchan todas las ideas. miembros sueltan discursillos cuyo fin es
impresionar a alguien, no resolver el
problema en cuestión.
5. Hay desacuerdo pero no “tiranía” de la 5. Los desacuerdos se suprimen por un líder
minoría. Los que disienten no buscan que teme al conflicto, o bien degeneran en
dominar al grupo ni expresan hostilidad. una guerra abierta, o se resuelven mediante
votación en la cual una mayoría pequeña se
lleva la victoria.
6. La mayoría de las decisiones se toman por 6. Es frecuente que las decisiones se tomen
consenso en el que queda bien claro que prematuramente, antes de examinar o
todo el mundo está de acuerdo o al menos resolver las cuestiones de fondo.
conforme en seguir adelante.
7. La crítica es frecuente, franca y busca 7. Hay crítica, sí, pero es molesta y produce
quitar obstáculos. tensión. Entraña hostilidad personal, con la
33
que los miembros se sienten mal.

8. Los miembros tienen libertad de expresar 8. El sentir personal se oculta, no se abre
su sentir. No hay evasivas. paso a la luz.
9. Cuando se adoptan medidas, se hacen 9. Es común que las decisiones sean
asignaciones claras, las cuales se aceptan. confusas, de modo que nadie sabe quién va
a hacer qué cosa.
10. No hay muestras de que se luche por el 10. El presidente formal puede ser débil o
poder. No se trata de ver quien controla sino fuerte, pero siempre se sienta en la cabecera
que se haga el trabajo. de la mesa.
Cuadro 8. Características de los grupos eficaces e ineficaces
2.2 EQUIPOS DE TRABAJO

Los equipos de trabajo, al igual que los grupos de trabajo se consideran una forma de
relación efectiva que permite que los objetivos de una organización se alcancen en los
tiempos establecidos y proporcionen los beneficios para los que fueron establecidos.
De la misma manera que ocurre con los grupos de trabajo, los equipos requieren de un
proceso para formarse y consolidarse y atraviesan las mismas etapas que los grupos sin
importar a qué enfoque de proceso de grupo se haga referencia, tales como las etapas de
formación y desarrollo de acuerdo a uno de los enfoques, o las etapas de formación,
tormenta, normatividad y ejecución definidas en otro de los enfoques.
Como se mencionó en el tema de grupos de trabajo, Manning

supone que una vez que los grupos lograron el objetivo, tienden
a desintegrarse, y precisamente en este aspecto es que radica
la diferencia entre los grupos y los equipos de trabajo.
Los equipos de trabajo logran tal madurez e independencia que

el grado de cohesión es mucho mayor que el de los grupos y los
miembros del equipo se han identificado de tal manera que su
sentido de pertenencia es muy elevado, por lo que difícilmente
se desintegran en cuanto un objetivo se ha logrado puesto que
generalmente ya se tiene otro objetivo en la mira.
Otra de las características de los equipos de trabajo es el constante crecimiento personal y

profesional de sus miembros lo cual permite al mismo tiempo el crecimiento del equipo en sí.
De esta manera, el equipo puede desempeñarse de manera permanente y se convierte en
un equipo auto dirigido en donde la responsabilidad y el liderazgo se comparten.
Los equipos de trabajo hoy en día constituye una alternativa efectiva para el logro de los
objetivos de las organizaciones. A diferencia de los grupos, los equipos de trabajo están
constituidos por elementos que aportarán sus fortalezas y asumirán cada uno la
responsabilidad de sus acciones. En los equipos de trabajo el liderazgo es compartido y
pueden llegar a ser autosuficientes, lo cual les proporciona independencia de acción y los
objetivos se logran con mayor calidad y efectividad.
34
2.2.1 Definición
Un equipo de trabajo31 es un conjunto de personas cuyos esfuerzos individuales dan como
resultado un desempeño mayor que la suma de aquellas contribuciones individuales. Los
equipos típicamente sobrepasan a los individuos cuando las tareas a realizarse requieren
múltiples habilidades, juicio y experiencia.
A medida que las organizaciones han ido reestructurándose para competir de manera más
eficaz y eficiente, han hecho de los equipos la mejor forma de utilizar los talentos de los
empleados. Los gerentes han encontrado que los equipos son más flexibles y responden
mejor a los eventos cambiantes que los departamentos tradicionales u otras formas de
agrupación permanente. Los equipos tienen la capacidad de armarse, desplegarse,
reenfocarse y dispersarse rápidamente si así se requiere.
Los equipos facilitan la participación del empleado en decisiones operativas y generan una
sinergia positiva a través del esfuerzo coordinado. El resultado de los esfuerzos individuales
es un nivel de desempeño mayor que la suma de aquellas contribuciones individuales.
Por otro lado, el uso extensivo de los equipos crea el potencial para que una organización
genere mayores resultados sin un incremento en las contribuciones.
El valor de los equipos.

El trabajo en equipo reditúa muchos beneficios tales como:
a. Una mayor motivación del empleado. Los equipos de trabajo incrementan el

involucramiento del empleado. Típicamente hacen más interesantes los trabajos,
ayudan a los empleados a satisfacer sus necesidades sociales. También crean
presiones sociales para que los perezosos desarrollen altos niveles de esfuerzo con
el fin de permanecer en buenos términos con el equipo.
b. Ahorro de dinero. Los equipos requieren de una menor administración ya que no

es necesaria la inversión en tiempo para lograr un grado de cohesión alto. Esto
reduce el tiempo en horas/hombre el cual se utiliza para la realización de las
actividades. Las organizaciones se dirigen a los equipos únicamente para
retroalimentarlos y levantarles el ánimo en caso de existir algún desacuerdo.
c. Niveles más altos de productividad. Los equipos tienen el potencial de crear

una sinergia positiva. En años recientes, la introducción de equipos en la mayoría de
las organizaciones ha estado asociada con recortes de personal. Lo que la gerencia
ha hecho es utilizar la sinergia positiva para conseguir los mismos o mayores
resultados con menos gente. Esto se traduce en mayores niveles de productividad.
d. Una mayor satisfacción en el empleado. Los empleados tienen una necesidad

de afiliación. Trabajar en equipos puede ayudar a satisfacer esta necesidad al
31 www.prenhall.com/robbinsorgbeh
35
incrementar las interacciones de los trabajadores y fomentar la camaradería entre los

miembros del equipo. Además, la gente forma parte de un clima satisfactorio de
equipo enfrenta mejor la tensión y disfruta más de sus trabajos.
e. Compromiso común hacia las metas. Los equipos alientan a los individuos a
sublimar las metas individuales por las de grupo. El proceso de desarrollar un
propósito común, comprometerse con ese propósito y estar de acuerdo en las metas
específicas, en combinación con las presiones sociales ejercidas por el equipo, dan
como resultado una alta unidad de compromiso hacia las metas del equipo.
f. Mejor comunicación. Los equipos auto dirigidos crean dependencias

interpersonales que requieren que los miembros interactúen considerablemente más
que cuando trabajan por su cuenta. De igual manera, los equipos inter funcionales
crean dependencias inter funcionales e incrementan la comunicación a lo largo de
toda la organización. En un equipo, los miembros apuestan por sus propios éxitos e
intensifican su enfoque en lo que tienen que hacer en virtud de que cada quien
asume el rol que le corresponde. La comunicación es franca y abierta debido al grado
de madurez que el equipo posee y los conflictos se resuelven de manera adecuada,
enfocándose en las actividades no en las situaciones personales.
g. Habilidades de trabajo múltiple. La puesta en práctica de los equipos casi

siempre implica un entrenamiento mayor sobre el trabajo. A través de este
entrenamiento los empleados desarrollan sus habilidades técnicas, de toma de
decisiones e interpersonales.
h. Flexibilidad organizacional. Los equipos se enfocan en los procesos en lugar de en

las funciones, alientan el inter entrenamiento, de modo que los miembros pueden
hacer los trabajos de los demás e incrementar sus habilidades. No es raro que la
compensación de los equipos esté basada en el número de habilidades que un
miembro ha adquirido. Esta expansión de las habilidades incrementa la flexibilidad
organizacional. El trabajo puede ser reconocido y los trabajadores distribuidos como
sea necesario, para enfrentar las condiciones cambiantes.
i. Los equipos hacen el trabajo que los grupos no pueden hacer. Cuando la
tarea es de naturaleza multifuncional, una sola persona o un grupo de funcionarios no
puede competir con un equipo debido a versatilidad de éste, ya que en la mayoría de
las ocasiones, los grupos están conformados por especialistas o expertos
independientemente de la jerarquía organizacional que posean. El equipo está
integrado por personas de diferentes disciplinas quienes aportan conocimientos,
habilidades y destrezas que en conjunto enriquecen y facilitan la tarea, a diferencia
del grupo, en donde la integración del mismo no contempla estas condiciones.
j. Mejor uso de los recursos. Los equipos constituyen una estrategia de las
organizaciones para enfocar mejor uno de sus recursos más importantes: la
inteligencia de sus integrantes en la solución de problemas. La idea del equipo es la
de Just in Time y la premisa fundamental es nada se desperdicie.
36
k. Decisiones de alta calidad. Un buen líder empieza con un extenso conocimiento.

La esencia del equipo es compartir las ideas y el conocimiento y como consecuencia
compartir el liderazgo. Esto permite que las decisiones sean consensadas y
compartidas, por lo tanto se espera que sean las más acertadas en tanto que no
representa la idea de una sola persona.
l. Mayor calidad y mejor servicio. El círculo de la calidad (durante tanto tiempo

abandonado) era una expresión que representaba la idea de que la calidad mejora el
servicio que se otorga a las personas o clientes en cuanto a sus necesidades. Los
equipos incrementan el conocimiento y éste a su vez es aplicado en el momento
adecuado y se convierte en una mejora continua
m. Mejora los procesos. Los procesos ocurren a través de las funciones. Los equipos
llevan a cuestas todas las funciones que contribuyen al logro de los objetivos y tienen
una mejor visión de lo que cada una de ellas significa en el proceso total. Es por ello
que la reingeniería en los 90´s y los equipos van de la mano32.
Rasgos de los equipos.

Los equipos poseen rasgos específicos que los distinguen de cualquier otro tipo de
organización a continuación se mencionan los principales rasgos.
Tamaño de los equipos de trabajo. Los mejores equipos de trabajo tienden a ser
pequeños. Cuando tienen más de doce miembros, se vuelve difícil llevar a cabo el trabajo.
Los miembros del grupo tienen problemas al interactuar constructivamente y ponerse de
acuerdo en múltiples asuntos. Los grandes grupos de gente por lo general no pueden
desarrollar la cohesión, el compromiso ni la responsabilidad mutua, necesarios para lograr
un alto desempeño. Así que, al diseñar equipos eficaces, los gerentes deben mantenerlos
por debajo de la docena de personas.
Habilidades de los miembros de un equipo de trabajo 33. Para desempeñarse

eficazmente, un equipo requiere tres tipos diferentes de habilidades. Primero necesita gente
con la experiencia técnica, segundo, necesita gente con las habilidades de solución de
problemas y toma de decisiones suficientes para ser capaces de identificar problemas,
general alternativas, evaluar esas alternativas y elegir opciones competentes. Finalmente los
equipos necesitan gente que sepa escuchar, que ofrezca retroalimentación, que busque
solución de conflictos y posea otras habilidades interpersonales.
Ningún equipo puede lograr su potencial de desempeño sin desarrollar estos tres tipos de
habilidades. Su mezcla correcta es crucial. Demasiado de una a expensas de las demás
dará como resultado un desempeño menor en el rendimiento. Pero los equipos no necesitan
tener funcionando todas las habilidades complementarias desde el principio. Es común que
uno o más miembros asuman la responsabilidad de aprender las habilidades en las cuales el
grupo es deficiente, con lo que se favorece que el equipo alcance todo su potencial.
32 C.K. PRAHALAD, Competing for the Future...

33 ROBBINS P. STEPHEN. Comportamiento...
37
Distribución de papeles y promoción de la diversidad. Los equipos tienen diferentes

necesidades. La gente debería ser seleccionada para formar parte de un equipo con base en
la personalidad y preferencias de cada individuo.
Los equipos de alto desempeño hacen que la gente se ajuste adecuadamente a varios
papeles. Es posible identificar nueve papeles potenciales en el equipo (Fig. 24). Los equipos
exitosos tienen gente para cada uno de esos papeles, personas que se han seleccionado
para que se desempeñen esos papeles con base en sus habilidades y preferencias.
Los gerentes necesitan entender las fortalezas individuales que cada persona puede
proporcionar al equipo, seleccionar a los miembros teniendo sus fortalezas en mente y
distribuir las tareas que se ajusten a los estilos preferidos de los individuos. Al casar las
preferencias individuales con las demandas de los papeles del equipo, los gerentes
incrementan la posibilidad de que los miembros del equipo trabajen juntos.
El compromiso con un propósito común. ¿Tiene el equipo un propósito significativo al

cual todos los miembros aspiran? El propósito es una visión. Es más amplio que las metas
específicas. Los equipos eficaces tienen un propósito común y significativo que proporciona
la dirección, el impulso y el compromiso de los miembros.
Los miembros de los equipos exitosos invierten una cantidad enorme de tiempo y esfuerzo
en la discusión, formación y acuerdos sobre un propósito que les pertenece tanto colectiva
como individualmente. Este propósito común, cuando es aceptado por el equipo, se vuelve
equivalente de lo que la navegación celeste es al capitán de un barco: proporciona la
dirección y la guía bajo cualquier tipo de condiciones.
Establecimiento de metas específicas en los equipos de trabajo. Los equipos

exitosos traducen su propósito común en metas específicas, mensurables y realistas. Las
metas conducen a los individuos a un desempeño más alto, también dan energía a los
equipos. Estas metas específicas facilitan una clara comunicación y, al mismo tiempo,
ayudan a los equipos a mantenerse enfocados en obtener resultados.
Liderazgo y estructura de los equipos. Las metas definen los objetivos finales del
equipo. Pero los equipos de alto desempeño también necesitan el liderazgo y la estructura
para proporcionar el enfoque y la dirección. Definir y estar de acuerdo en un método común,
por ejemplo, asegura que el equipo está unificado en relación con los medios para lograr sus
metas.
Los miembros del equipo deben estar de acuerdo en quién va a hacer qué y asegurarse de
que todos los miembros contribuyan equitativamente para compartir la carga de trabajo.
Además, el equipo necesita determinar la forma en que se establecerán los horarios, qué
habilidades deberán ser desarrolladas, cómo resolverá el grupo sus conflictos y cómo tomará
y modificará las decisiones. Ponerse de acuerdo sobre las especificaciones del trabajo y
cómo se ajustarán para integrar las habilidades individuales requiere de un liderazgo y
estructura de equipo. Esto, incidentalmente puede ser proporcionado directamente por la
38
gerencia o bien por los miembros del equipo mismo, pues son ellos quienes ocupan los
papeles de promotor, organizador, productor, etc.
CONECTOR
CREADOR
Coordina e integra
CONSEJERO Inicia las ideas

creativas PROMOTOR
Alienta la búsqueda de información

Defiende las ideas
Pelea las
batallas EQUIPO Analiza
DEFENSOR externas
ASESOR
Examina los detalles y hace valer las reglas
Proporciona estructura
CONTRALOR ORGANIZADOR
Proporciona dirección y seguimiento
PRODUCTOR
Figura 24. Papeles clave en los equipos.
La responsabilidad. Es muy frecuente que en los grupos se dé el fenómeno llamado

holgazanería social, que significa aprovechar el esfuerzo del grupo ya que así sus
contribuciones individuales no pueden ser identificadas. Los equipos de alto desempeño
debilitan esta tendencia al hacerse responsables ellos mismos tanto a nivel individual como a
nivel de equipo.
Los equipos exitosos hacen a los miembros, individualmente y en conjunto, responsables del
propósito, las metas y los métodos del equipo. Tienen claro de qué son responsables
individualmente y de qué son responsables en conjunto.
39
Evaluación del desempeño y los sistemas de recompensa adecuados. ¿Cómo

conseguir que los miembros de un equipo sean responsables tanto individualmente como en
conjunto? La evaluación y el sistema de recompensas tradicionales orientados al individuo,
deben ser modificados para reflejar el desempeño del equipo.
Las evaluaciones de desempeño individual, salarios por hora fijos, los incentivos individuales
y cosas similares no son compatibles con el desarrollo de equipos de alto desempeño. Así
que, además de evaluar y recompensar a los empleados por sus contribuciones individuales,
la gerencia debería considerar las evaluaciones basadas en el grupo, la participación en las
ganancias, el reparto de utilidades, los incentivos a grupos pequeños y otras modificaciones
a los sistemas que reforzarán el esfuerzo y el compromiso del grupo.
Desarrollo de una gran confianza mutua en los equipos. Los equipos de alto
rendimiento se caracterizan por poseer una gran confianza mutua entre los miembros. Esto
es, los miembros creen en la integridad, el carácter y la capacidad de cada uno. Pero la
confianza es frágil en cualquier relación humana, toma bastante tiempo construirla, puede
ser fácilmente destruida y es difícil volverla a obtener. Asimismo, ya que la confianza
produce confianza y la desconfianza crea confianza, mantener la confianza requiere de una
atención cuidadosa por parte de la gerencia.
Se han identificado cinco dimensiones que fundamentan el concepto de confianza:
 Integridad. Honestidad y confianza absolutas.

 Competencia. Conocimiento y habilidades técnicas e interpersonales.
 Consistencia. Confiabilidad, pronosticabilidad y un buen juicio de las situaciones.
 Lealtad. Voluntad para proteger y dar la cara por una persona.
 Apertura. Voluntad de compartir ideas e información libremente.
En términos de la confianza entre los miembros del equipo, se ha encontrado que la

importancia de estas cinco dimensiones es relativamente constante. Además, la integridad y
la competencia son las características más importantes que un individuo busca al determinar
la confiabilidad del otro. La integridad parece estar calificada muy alto ya que sin una
percepción del carácter moral y la honestidad básica del otro, el resto de las dimensiones de
la confianza carecerían de significado. La alta calificación de la competencia se debe
probablemente a la necesidad de los miembros del equipo de interactuar con los
compañeros a fin de cumplir exitosamente con las responsabilidades de trabajo.
2.2.2 Tipos de equipos de trabajo
Los equipos pueden ser clasificados con base en sus objetivos. Las tres formas más
comunes de equipo que probablemente se encuentren en una organización son los equipos
de solución de problemas, los equipos autodirigidos y los equipos interfuncionales:
Equipos de solución de problemas:

En los equipos de solución de problemas, los miembros comparten ideas u ofrecen
sugerencias sobre la forma de mejorar los procesos y los métodos de trabajo. Pocas veces,
sin embargo, tienen la autoridad para poner en práctica unilateralmente cualquiera de sus
40
acciones sugeridas. Un ejemplo de los equipos de solución de problemas son los círculos de
calidad.
Los equipos autodirigidos

Son grupos de empleados quienes asumen las responsabilidades de sus antiguos
supervisores. Por lo general, esto incluye la planeación y la programación del trabajo, el
control colectivo sobre el ritmo de trabajo, la toma de decisiones operativas y ejecutar
acciones sobre los problemas. Los equipos de trabajo completamente autodirigidos incluso
seleccionan a sus propios miembros y hacen que éstos evalúen el desempeño de cada uno.
Equipos interfuncionales
Estos equipos son formados por empleados del mismo nivel jerárquico pero de diferentes
áreas de trabajo, que se reúnen para llevar a cabo una tarea. los equipos interfuncionales
son un medio eficaz para permitir a la gente de diversas áreas dentro de una organización (o
incluso entre organizaciones) intercambiar información, desarrollar nuevas ideas y solucionar
problemas y así como coordinar proyectos complejos.
Los cinco tipos de equipos que una organización necesita34.
Los equipos de trabajo, los equipos de trabajo efectivo y la formación de equipos son tópicos
muy utilizados hoy en día. Los equipos exitosos y el trabajo en equipo son como el
combustible que toda organización necesita para alcanzar sus objetivos estratégicos. La
efectividad del trabajo en equipo magnifica el logro que los empleados pueden alcanzar de
manera individual y permite ofrecer un mejor servicio a los clientes.
Si se está iniciando con la formación de equipos de trabajo, es necesario empezar por

determinar cuáles son las actividades de equipo que la organización puede soportar. Los
equipos requieren de recursos, y especialmente de tiempo. Los equipos son más efectivos
cuando:
 Un grupo diverso de empleados es capaz de participar

 Se define un límite en el número de integrantes del equipo que pueden participar
 Los equipos establecen un horario regular para la reuniones
 Los equipos necesitan establecer metas específicas
 Se realiza una bitácora de las reuniones o proyectos del equipo, y
 Los equipos se fortalecen y perpetuán regularmente con la adición de nuevos
empleados.
Existen cinco tipos de equipos que toda organización necesita.
Equipo líder. A menudo el director o gerente de una organización está a la cabeza de los
diferentes departamentos que la integran, el equipo líder es aquel que atrae el liderazgo de
la organización, es responsable de la dirección estratégica, de establecer los planes y
objetivos y guía y administra la organización.
34 SUSAN M. HEATHFIELD, en about.com
41
Equipo motivacional. Este tipo de equipo se encarga de la moral de los empleados,

establece planes y lleva a cabo eventos y actividades que construyen un espíritu positivo
entre los empleados. Las responsabilidades del equipo motivacional pueden incluir
actividades tales como proponer establecimientos para que los empleados tomen su
almuerzo, planear días de campo con toda la compañía, organizar competencias entre los
empleados, proponer aumentos de sueldo, formar grupos en pro de causas filantrópicas, etc.
El equipo encabeza la celebración de los logros de la organización, cumpleaños de los
empleados, la llegada de bebés de los empleados.
El equipo patrocina los equipos deportivos de la compañía, etc. Aunque a simple vista
pareciera que la función de este tipo de equipo es algo superficial y sin importancia, hay que
recordar que el factor humano es el recurso más importante de cualquier organización y
cuando los empleados son tomados en cuenta aún en estos mínimos detalles pero que
elevan su autoestima los resultados son inmejorables y propician la lealtad del trabajador.
Equipo de seguridad ambiental. Este equipo garantiza la seguridad de los empleados

en su lugar de trabajo. El equipo asume el liderazgo en el entrenamiento y capacitación en
sistemas de seguridad, ofrece pláticas mensuales, realiza auditorías internas. Establece
recomendaciones y políticas para el cuidado ambiental, reciclado de desechos, establece
medidas de seguridad, etc.
Equipo de comunicación y cultura. Este tipo de equipo trabaja para definir la cultura
organización necesaria para el éxito de la compañía. Fomenta dos formas de comunicación
al interior de la organización para asegurar la participación en cadena de los empleados. el
equipo puede patrocinar publicaciones periódicas, actualizar semanalmente la información
de la compañía, llevar a cabo reconocimientos a los empleados, etc.
Lo ideal es que cualquier compañía puede tener al interior todos estos tipos de equipos, ya
que los equipos pueden hacer de la organización el mejor lugar de trabajo y proporcionar la
oportunidad a los empleados de involucrarse de manera real y positiva en los logros de la
organización.
El equipo ideal35
Quizá solo hace una generación, no era muy común hablar de equipos de trabajo, aunque
siempre han existido, es probable que no se les hubiera dado la importancia que realmente
tienen en la productividad y buen funcionamiento de una organización. Existían equipos de
especialistas tales como los el equipo de finanzas, el equipo de producción, el equipo de
publicidad, etc., todos ellos formados por especialistas con funciones paralelas, es decir,
todos haciendo un poco de los mismo. Estos equipos pasaban mucho tiempo juntos y
hablaban el mismo lenguaje puesto que tenían un mismo perfil. No tenían que tomar
acuerdos con personas de perfiles diferentes.
Mucho de ello ha cambiado hoy en día, esa forma convencional de los equipos ya no es lo
más conveniente en las organizaciones y han surgido los verdaderos equipos de trabajo.
35 C.K. PRAHALAD Op cit
42
Aunque hay equipos de trabajo en los que sus integrantes comparten habilidades similares,
cada uno tiene asignadas tareas específicas para no cometer el error de antaño en donde
todos hacían lo mismo. Existen proyectos para los equipos, en donde la gente con
experiencia diferente abordan o se hacen cargo de partes diferentes de la tarea,
contribuyendo con sus habilidades, conocimientos y experiencia y enriqueciendo la tarea.
Considerando todo ello, se dice que el equipo ideal es aquel que está conformado por menos
de 12 miembros y cada uno de ellos con perfiles y experiencias diferentes, los cuales ante
cada tarea o proyecto pueden tener una visión global de la situación atendiendo los
diferentes componentes del mismo lo cual permite atender cada detalle en forma experta,
por lo que la respuesta será la más acertada. Otra de las características por las que se
considera este tipo de equipo el equipo ideal se refiere a que su diversidad le permite
atender cualquier tipo de proyecto dentro y fuera de la organización. Este equipo se
denomina equipo de alto desempeño.
Como ya se mencionó anteriormente los equipos de alto desempeño requieren de tres tipos
de habilidades: experiencia técnica, habilidades en la solución de problemas y toma de
decisiones y habilidades humanas como saber escuchar, ofrecer retroalimentación,
solucionar conflictos, etc.
Los equipos tienen diferentes necesidades. La gente debería ser seleccionada para formar
parte de un equipo con base en la personalidad y preferencias de cada individuo. Los
equipos de alto desempeño hacen que la gente se ajuste adecuadamente a varios papeles
como se mencionó en la figura 24.
Los miembros de los equipos exitosos invierten una cantidad enorme de tiempo y esfuerzo
en la discusión, formación y acuerdo sobre un propósito común. Cuando es aceptado por el
equipo proporciona la dirección y la guía bajo cualquier tipo de condiciones.
Los equipos exitosos traducen su propósito común en metas específicas, mensurables y
realistas. Las metas definen los objetivos finales del equipo. Pero los equipos de alto
desempeño también necesitan el liderazgo y la estructura para proporcionar el enfoque y la
dirección.
2.2.3 Trabajo en equipo

¿Qué es trabajo en equipo?
Básicamente, toda empresa está compuesta por un grupo de personas, las cuales, deben
trabajar en pro de un objetivo final previamente planificado. Por tanto, surge aquí la clave
para que esto se logre con éxito y ello es sin duda, el trabajo en equipo.
Existen diversas definiciones respecto al significado del mencionado "trabajo en equipo". A
continuación se incluyen algunas de estas definiciones que proporcionan elementos
importantes para la comprensión del concepto.:
43
 "Número reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas

con un propósito, un objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con
responsabilidad mutua compartida", según Katzenbach y K. Smith.
 “Número reducido de personas con habilidades complementarias y comprometidas
con un propósito común, objetivos de rendimiento y enfoque, respecto de los cuales
se consideran mutuamente responsables”
 "El trabajo en equipo es un conjunto de personas que cooperan para lograr un solo
resultado general", según Luis Riquelme Fritz.
 "Toda organización es un sólo equipo, donde no existen barreras, divisionismos u
objetivos divergentes entre las diferentes áreas, departamentos, secciones o turnos.
Por el contrario, la visión de la empresa, su misión y objetivos es el norte de todas las
personas, es el elemento aglutinador de esfuerzos para el logro de resultados
comunes", según Alfonso Cruz Novoa (Universidad Católica de Chile).
 "Trabajo en Equipo no significa solamente "trabajar juntos". Trabajo en equipo es toda
una filosofía organizacional, es una forma de pensar diferente, es un camino ganador
que las empresas han descubierto en los últimos años para hacer realmente que el
trabajador SE COMPROMETA de veras con los objetivos de la empresa", según
Olman Martínez, Presidente, Universidad de las Ventas.
Ahora bien, cabe señalar que independientemente de cuál sea la definición correcta, hay
claras diferencias entre lo que es el trabajo en equipo y el equipo de trabajo.
Por su parte, el trabajo en equipo está más relacionado con los procedimientos, técnicas y
estrategias que utiliza un grupo determinado de personas para conseguir sus objetivos
propuestos.
Mientras el equipo de trabajo, involucra a un grupo humano con habilidades y funciones a
desarrollar para el cumplimiento de metas finales.
Cuando se habla de trabajo en equipo, se refiere a un grupo de gente bien organizado, cada
uno con sus correspondientes responsabilidades y tareas perfectamente definidas, teniendo
a la cabeza un líder, idealmente aceptado por todos y quien será el guía para que el equipo a
través de ciertas reglas, oriente sus esfuerzos en forma comprometida en un mismo sentido.
Un equipo de trabajo, por su parte, puede centrar su atención exclusivamente en:
 Las personas, lo que resulta una desventaja al momento de requerir una mayor
productividad y mejora en los resultados.
 Las tareas, olvidando los resultados y sólo centrándose en los procesos.
 Los resultados, privilegiando una mayor rentabilidad y productividad, que dejaría de
lado la calidad por cantidad.
Ventajas del trabajo en equipo

 Al tratarse de personas diferentes, cada uno entrega un aporte en particular al
equipo. Habrá quienes tengan más habilidades manuales, mientras otros le darán un
mayor uso a su intelecto. Habrá líderes y otros seguidores. En definitiva, la diversidad
hará el enriquecimiento mutuo.
44
 Tratándose de seres con capacidad de razonar, es lógico encontrar a individuos que

discrepen por las diferencias de sus ideas, pero que resulta beneficioso considerando
obtener mayor creatividad en la solución de problemas.
 Se logra la integración de metas específicas en una meta común.
 Prevalece la tolerancia y el respeto por los demás.
 Al sentirse parte real de un equipo, donde son tomados en cuenta, las personas se
motivan a trabajar con un mayor rendimiento.
 Promueve la disminución de la rotación de personal al desempeñarse en un lugar que
les resulta grato.
Desventajas del trabajo en equipo

 Es difícil coordinar las labores de un grupo humano, por la diversidad en las formas
de pensar, capacidades, disposición para trabajar, responsabilidad, entre otros
factores y luego orientarlos hacia un mismo objetivo.
 Muchas diferencias en las formas de pensar, puede llevar a discusiones que dividan
al grupo.
 Entendiéndose que el trabajar en equipo implica asumir responsabilidades como tal,
es posible que al cometer errores nadie quiera asumirlos en forma particular.

Características del trabajo en equipo

 Trabajar en equipo implica integrar a personas con sus diferencias.
 La influencia de un líder debe provocar resultados positivos.
 El objetivo central de la empresa debe representar lo que cada uno de sus
integrantes debe y desea alcanzar.
 Sinergia (1+1=3, el todo es más que la suma de sus partes)
 Se enfatiza el conocido lema: "todos para uno y uno para todos."
Requisitos del trabajo en equipo

 Planificación: Si el liderazgo es de tipo participativo, entonces en conjunto
delimitarán cuál será el plan de acción para la empresa.
 Organización: La entidad requiere delimitar qué tareas le corresponden según

habilidades a cada cual, los cargos y responsabilidades, es decir, cómo lo van a
hacer para lograr los objetivos.
45
 Dirección: Es necesario orientar a los recursos del organismo: humanos,

financieros, materiales y tecnológicos. Darle un mismo sentido a las metas
específicas para alcanzar el objetivo central.
 Control: Hay que evaluar el rendimiento tanto parcial como global, definiendo de
ante mano reglas claras, por lo que el liderazgo juega aquí un papel fundamental.
 Objetivos claros: Para llevar a cabo de mejor forma los cuatro requisitos
anteriores, es preciso poner bien en claro los objetivos a seguir.
 Intercambiar conocimientos y destrezas: Al trabajar con recursos humanos, tal

como se planteó antes, resulta obvio encontrar diferencias entre ellos y desde luego,
cada uno debe dar a conocer sus habilidades, entregar un aporte para que el trabajo
en equipo prospere. En síntesis, se torna pertinente destacar la colaboración entre
todos.
 Comunicación: El poder tener una buena comunicación es la clave del

entendimiento, pues por ejemplo, si se tiene algún problema con un colega, se
conversará al respecto a fin de resolver la disputa; si surge una duda en cuanto al
desempeño de cierta función, entonces se consulta a quien es debido, en definitiva,
es importante que fluya una información fidedigna y útil.
 Confianza recíproca: Si de trabajar en equipo se trata, la confianza mutua es

sumamente relevante en el sentido de tener que compartir en muchas ocasiones:
información confidencial, dinero o delegar en otro alguna tarea que requiere de un
alto grado de responsabilidad.
 Comprensión: Siempre surgirán diferencias en las maneras de pensar y actuar, por

ende, la tolerancia, el comprender que todos los individuos son distintos, hará que el
equipo perdure por más tiempo.
 Complementación: Al trabajar en equipo dentro de una determinada empresa, se

refiriere a un macro equipo (por llamarlo de alguna forma), es lógico que surjan
equipos pequeños con el propósito de complementarse. Por ejemplo. habrá un
departamento de sistemas en donde todos manejarán de forma más erudita todo lo
relativo a la computación. Ahora bien, si el rubro de la organización es de fabricación
y distribución de softwares, dicho departamento tendrá que complementar sus
operaciones con el departamento de despachos.
 Compromiso: Es común hablar de "ponerse la camiseta", dicho muy apropiado

cuando se habla de trabajo en equipo, pues la idea es que el conjunto de personas
que trabajan por un fin, se sienta parte de él, como si fuera algo propio.
 Creatividad: Sobre todo cuando existe limitación en los recursos, se requiere

bastante creatividad. Por ejemplo, considerando que se tiene una pequeña empresa,
que está iniciando, hay muchos papeles que ordenar, pero por lo pronto pocos
archivadores, la idea es perforarlos y acudir a las antiguas técnicas de amarrar la
documentación aprovechando los orificios del papeleo.
46
 Optimismo: Muchos quizás con la situación presentada a priori (falta de

archivadores), sientan que la empresa no va a prosperar, pues los recursos son
demasiados limitados. El punto es apoyarse mutuamente, no desmotivarse, seguir
adelante, ser perseverante ante todo.
 Voluntad: El ser humano por su esencia hay ocasiones en que no desea hacer
nada, ya sea, por holgazanería, problemas emocionales, no siente motivación por
parte de sus superiores, entre otros factores. Sin embargo, de alguna manera se
debe conseguir la fuerza para cumplir con el trabajo, se trata simplemente de tener
voluntad para hacerlo.
 Eficiencia más que eficacia: Tal como se mencionó en alguna de las unidades de
Liderazgo, eficacia sólo contempla lograr los objetivos, mientras que eficiencia,
conlleva a alcanzarlos de igual forma, pero en menos tiempo y con menos recursos.
 Crear un clima agradable: El clima involucra tanto aspectos físicos como

psicológicos, es decir, en lo físico importa el entorno en donde se labora, que sea
confortable, con buena iluminación, calefacción y/o ventilación según corresponda,
que se cuente con los utensilios necesarios, ya sea, de oficina o herramientas y
maquinarias, dependiendo de la función a desempeñar. En definitiva, no se trata de
exigir lujos ni elementos suntuarios, pero si contar con lo básico para hacer del
ambiente de trabajo, un lugar grato y propicio para laborar.
En lo psicológico, se retoman aspectos analizados como son: la colaboración, tolerancia,

comunicación, confianza, comprensión, voluntad, optimismo, complementación y
compromiso, ya que, si todo se da de la manera correcta, las buenas relaciones
interpersonales harán de nuestro bienestar mental, resultados positivos para la empresa.
Por qué fracasan los equipos

Básicamente, el error recae en no cumplir con los requisitos recién analizados, o sea, existen
herramientas para hacer partícipe a todo el equipo de trabajo en la toma de decisiones,
solución de problemas, en general, la PLANIFICACION de la empresa con: diagramas de
afinidad, causa – efecto, benchmarking, etc. Sin embargo, nada funciona correctamente si a
parte de no saber qué hacer, no se sabe cómo hacerlo, qué caminos seguir y cómo se está
haciendo (ORGANIZACIÓN, DIRECCION Y CONTROL).
Al planificar incorrectamente, los OBJETIVOS NO SERAN CLAROS y eso confundirá al
equipo.
Si surgen líderes negativos o compañeros egoístas, que demuestran sus conocimientos y
habilidades, sin enseñarle al resto, sólo alardeando de lo que saben, exigiendo nada más,
NO INTERCAMBIANDO SUS EXPERIENCIAS, la desunión del equipo será inevitable, de
igual forma, si no existe entre ellos una buena COMUNICACIÓN, CONFIANZA,
COMPRENSION, COMPLEMENTACION, COMPROMISO frente a los objetivos a alcanzar y
demás requisitos que hacen del trabajo algo agradable al hacerlo en equipo.
47
Es un hecho que para trabajar en equipo existen requisitos, respecto a los cuales, se
necesita contar con ciertas habilidades que pueden tener las personas en forma innata o
adquirirlas con el tiempo. La clave está en saber manejar dichas habilidades. En otras
palabras, para conseguir éxito trabajando en equipo, se necesita por ejemplo, tener una
buena comunicación tanto con los pares como con los superiores, pero previo a ello no se
debe dejar de lado que no sólo hay que saber hablar sino también saber escuchar.
Habilidades para establecer relaciones interpersonales efectivas:

 Habilidad de atención y escucha: No basta con escuchar a los demás, también hay
que demostrar atención, es decir, manifestar interés en lo que nos plantean. La
conexión debe darse con oídos y vista. Estar con la completa intensión de
comprender lo que nos comunican.
 Habilidad del respeto: Se tiende a confundir el respeto con la obediencia ante una
autoridad. El respeto constituye también un gesto de disposición a escuchar, de
hacerle saber a los demás que nos importa conocer opiniones distintas, responder a
las necesidades comunicacionales de otros, saber aceptar las críticas positivas o
negativas y tomarlas como constructivas.
 Habilidad de la concreción o especificación: Al hablar se debe ser más específicos

y no plantear todo en forma tan genérica como con un: "siempre haces esto". Lo
correcto sería detallar la situación exacta en que la otra persona se equivocó y no
acudir al "siempre" y al "esto" que por lo demás, conlleva a confrontaciones
innecesarias. Situación reiterativa también al responder con preguntas. Por ejemplo.
Mientras uno pregunta: ¿Tú sabes si estos presupuestos se evaluarán hasta mañana
para discutirlo con el resto?, el otro responde: ¿Por qué? Definitivamente, ese tipo de
eventualidades origina discusiones o el término de una conversación.
 Habilidad de la empatía: Poder de entenderse con otra persona y tener cierta

afinidad.
 Habilidad de la genuidad: Característica innata de los niños, los cuales, la van

perdiendo a medida que van creciendo y socializándose. Así como su nombre lo
indica, se trata de ser genuinos, auténticos, pero no impulsivos, o sea, hay que
pensar antes de hablar.
 Habilidad de la inmediatez: Comunicación abierta y directa con el resto.
 Habilidad de la confrontación: No constituye agredir verbalmente a otra persona,

sino procurar llegar a un acuerdo en aspectos en que discrepen.
48
2.3.COACHING
Cuando se escucha hablar del coach o Coaching, inmediatamente se le relaciona con el
deporte, particularmente con el futbol americano, sin embargo, hoy en día este término
también se asocia con las organizaciones. En términos generales, el Coaching es un
entrenamiento que tiene como finalidad desarrollar el potencial latente de las personas, de
forma metódica estructurada y eficaz. El Coaching está dirigido a toda persona que quiera
mejorar en cualquier área de su vida, incluso en todas. A nivel organizacional se pretende
que a través del Coaching, se desarrolle el potencial de los colaboradores para hacer a la
empresa, la mejor empresa.
El Coaching o proceso de entrenamiento personalizado constituye un puente entre lo que se

es ahora y lo que se desea ser y tiene beneficios tanto a nivel personal como organizacional,
y se requiere de un entrenador especializado, el Coach, que sirve de consejero y guía que
estimula a que las personas vayan más allá de las limitaciones que se han impuesto y de
esta manera, realizar todo su potencial.
Zeus y Skiffington36 definen el Coaching como “un proceso estructurado para manejar las
relaciones entre el coach o entrenador profesional y un individuo o equipo y que incluye:
evaluación, revisión de los valores y motivación, revisión de las metas, definición y enfoque
de de planes y acciones; cambio de herramientas y técnicas para asistir y desarrollar
competencias, remover obstáculos que impidan el éxito, y cambios en la vida personal y
profesional”. El entrenamiento incluye seminarios, talleres y prácticas supervisadas37
La meta final del Coaching es ayudar a los individuos a que desarrollen sus estructuras
internas y externar para lograr el éxito e incrementar su potencial a través de la expansión de
sus sentidos38. El coach anima a los individuos a desarrollar las habilidades, actitudes y
conocimientos necesarios que les permitan establecer planes para el logro de sus metas39.
El coaching es un proceso que tanto a nivel individual como organizacional propicia el

desarrollo de las potencialidades de los individuos y organizaciones para el logro de los
objetivos.
El Coaching ofrece servicios profesionales (mediante un pago) o filantrópicos (sin pago),

entre ellos se encuentran los siguientes:
 Facilita la exploración de necesidades, motivaciones, deseos, habilidades los cuales

a través de la asistencia el individuo los convierte en una realidad.
 Uso de técnicas interrogativas que facilitan al cliente, a través de un proceso,

identificar las acciones y soluciones por sí mismo, más que proporcionarle la solución
en sí.
36 ZEUS Y SKIFFINGTON The Complete Guide...

37 DAVIDSON, M., & GASIOROWSKI, F. The trend of coaching...
38 SWARTZ, S. L., PREVATT. F., & PROCTOR, B. E. A coaching intervention...
39 WHITWORTH, L., KIMSEY-HOUSE, K., KIMSEY-HOUSE, H., & SANDAHL, P. Co-active coaching...
49
 Soporte al cliente para definir metas específicas y la utilización de métodos

motivacionales en relación a esas metas.
 Aplicación de herramientas y técnicas de manera creativa tales como entrenamiento

uno a uno, facilitación, consejería, capacitación o a través de talleres.
 Mantener una consideración incondicional en el cliente, esto significa que el coach

está todo el tiempo disponible, no juzga al cliente ni en sus puntos de vista ni su estilo
de vida y aspiraciones.
 Asegura que el cliente desarrolle competencias personales sin que se propicie la

dependencia insana con el Coaching.
 Evalúa el progreso, a través de objetivos medibles; en la medida de lo posible

asegura que la relación entre el cliente y el éxito sea producto del esfuerzo personal
en concordancia con sus metas.
 Motiva al cliente a continuar descubriendo sus competencias y desarrollando nuevas

alianzas, necesarias para el logro de sus metas.
 Se trabaja dentro del área de competencias personales.
El Coaching y las organizaciones

El desarrollo organizacional, los cambios que han traído las fusiones y adquisiciones, la
necesidad de proveer de herramientas a los empleados para que se adapten a esos cambios
a través de un cambio de roles, carreras, de funciones, etc., inspiran a las compañías a
solicitar un servicio de Coaching.
Durante algún tiempo, el Coaching estaba reservado para los gerentes y directores de las
compañías, ahora es el Coaching está disponible para todos como una herramienta para el
desarrollo personal y profesional. El Coaching está además estrechamente ligada a las
organizaciones que tienen la iniciativa para cambiar y ayuda al personal a aceptar y
adaptarse a esos cambios de manera consistente con sus valores y metas personales.
El Coaching que se enfoca en el individuo, puede incrementar la moral, la motivación y la

productividad y reducir la rotación del personal al hacer sentir al empleado que es valorado y
tomado en cuenta tanto en los pequeños detalles como en los grandes cambios
organizacionales. El rol del coach puede ser desempeñado tanto por personal interno, como
por personal contratado en una agencia especializada.
Los programas de Coaching generalmente son muy populares entre los empleados, como
logros del Coaching se puede mencionar el balance entre la satisfacción de las metas
organizacionales y los objetivos personales tomando en cuenta el desarrollo personal y las
necesidades individuales de los empleados. Esto significa un gran beneficio tanto para los
empleados como para la organización.
50
Existe un incremento en la tendencia de los individuos a asumir mayores responsabilidades

en cuanto a su desarrollo personal y profesional lo cual significa un incremento en la
contratación de coaches, lo mismo ocurre con las organizaciones, cada vez son más las
empresas que valoran las aportaciones que un personal competente puede hacer a la
organización. Esto significa que todos los empleados tienen competencias y potencialidades
y que lo único que requieren es un apoyo para desarrollarlas, el Coaching es una buena
opción para ello. Cuando en una organización se emplea el Coaching, los empleados al
sentirse valorados y apoyados en se desarrollo personal y profesional, adquieren un alto
sentido de pertenencia, orgullo y lealtad hacia su organización.
Tipos de Coaching.
Life Coaching. Es una práctica con el objetivo de apoyar a los clientes a determinar y
alcanzar sus metas personales. Este tipo de Coaching utiliza múltiples métodos que ayudan
a los clientes en el proceso de fijar y alcanzar sus metas. No debe confundirse al Coaching
con la terapia psicológica ni con la consultoría, no atiende problemas psicológicos. El Life
Coaching ayuda al cliente a definir un programa de vida.
Personal Coaching. El coaching personal es una relación que se establece, a través de

un acuerdo, entre el coach y el cliente. Se basa en los intereses, metas y objetivos
expresados por el cliente. A diferencia del Life Coaching en donde se ayuda al cliente a
establecer sus metas, en el coach personal, el cliente ya tiene definidas sus metas, lo que se
aprende es el proceso para lograrlas.
Un coach profesional puede utilizar la averiguación, la reflexión, el cuestionamiento y la

discusión para ayudar a los clientes a identificar su proceso para alcanzar sus metas
personales, negocios, etc., desarrolla estrategias, relaciones y planes de acción tendientes al
logro de esas metas. Un coach proporciona un espacio para que los clientes se
responsabilicen de sus acciones, él (coach) monitorea los progresos de éstos a través de la
implementación de un plan de acción. Juntos, revisan y modifican el plan de acuerdo a las
necesidades del cliente y su entorno.
El coach actúa como un espejo humano participando desde fuera con una perspectiva
imparcial observando los avances de su cliente. El coach puede enseñarle destrezas
específicas para empoderarlo hacia sus metas. Finalmente el coach alienta al cliente a
celebrar sus logros.
Los clientes son responsables de sus propios logros y éxitos. El cliente es el que realiza las
acciones; el coach puede asistirlo, pero nunca lo hará por él. Además, el coach no debe ni
puede prometerle al cliente que realizará alguna acción específica para que éste logre sus
metas.
Business coaching. Se refiere a la práctica de proporcionar soporte y consejos

ocasionales a un individuo o grupo para ayudarlos a reconocer la forma en que pueden
hacer productivos sus negocios. Los business coaches trabajan proporcionando liderazgo,
asesoría contable, equipos de trabajo, vendedores, planeación estratégica, etc. Estos
servicios pueden hacerse de diversas maneras, incluyendo la tutoría uno a u no, sesiones
con el coach, seminarios, talleres y demás. Generalmente se contrata a un business coach
51
cuando se percibe que los negocios están marcando mal, sin embargo, también se utiliza en
aquellos negocios que están marchando bien pero que quieren mejorar. Este tipo de
Coaching puede especializarse en diversas áreas tales como el Coaching ejecutivo, el
Coaching Corporativo y el Coaching de Liderazgo.
Los Business Coaches en ocasiones apoyan a los negocios en la creación y seguimiento de

la estructura, y la planeación estratégica para lograr las metas. Muchas organizaciones
entrenan a profesionales para realizar servicios de business Coaching sobre todo cuando no
han sido capaces de lograr el éxito por sí mismas40.
Health coaching. En el mundo de la salud y la enfermedad, surge un nuevo rol, el del

health coach. Este tipo de couching está empezando a ser reconocido como una nueva
forma de ayudar a los individuos a “manejar” sus enfermedades y sus condiciones de salud,
especialmente cuando las enfermedades con de naturaleza crónica. Tanto en los deportes
como en la salud, un coach es una persona que observa, retroalimenta, enseña, ayuda a
desarrollar un plan de acción y responsabiliza a sus clientes de sus acciones y compromisos.
El coach utilizará técnicas especiales, experiencias personales, habilidades y técnicas
motivacionales para ayudar al cliente a iniciar cambios en su forma de actuar, de tal manera
que adquiera hábitos más saludables41.
Sports coaching. En los deportes, el coach o manager es un individuo que se involucra en

la dirección, instrucción y entrenamiento de los deportistas sea a nivel individual o grupal.
Finalmente, ejecutivos, gerentes, administradores y personas interesadas en el desarrollo

personal y profesional, en el incremento de la productividad de las empresas u
organizaciones, requieren de coaches que les apoyen en el desarrollo de las potencialidades
de los empleados y las organizaciones.
Winston Connor, vicepresidente de recursos humanos y actualmente Coach ejecutivo señala

que “el coaching es un sistema diferente de entrenamiento, especialmente en aquellas
situaciones prolongadas en los que tanto los administradores como los empleados llevan
mucho tiempo en la organización sin logros significativos. El coach trabaja con los gerentes
en cuanto al entrenamiento en programas y habilidades en aquellas áreas que tendrán gran
impacto en la organización. Los ayuda a propiciar los cambios comportamentales necesarios
para el crecimiento de ellos mismos y de la organización”, esto no significa que el coach solo
trabaje a nivel directivo, sino que proporciona al administrador o gerente las herramientas
necesarias para que las aplique con los empleados en pro del desarrollo de las
potencialidades de éste.
Connor menciona que los coaches necesitan ser “claros en las competencias que tienen
impacto en las líneas jerárquicas más bajas, proporcionando el apoyo para el crecimiento y
el cambio.
40 DAVISON OP CIT.BELLO, T., BISSONTZ, K., HUFFMAN, M. Health Coaching...

41 BELLO, T., BISSONTZ, K., HUFFMAN, M. Health Coaching...
52
Connor piensa que el personal de recursos humanos es el agente de cambio dentro de las
organizaciones “este personal tiene la oportunidad de ejercer el liderazgo, empezar a ser
parte del Coaching de la empresa más que obstaculizar el progreso” Connor también
advierte acerca de las opiniones que generalmente se tienen del departamento de recursos
humanos “es necesario que recursos humanos “empaquete” sus viejas prácticas de
supervisores autocráticos y adquirir nuevas habilidades de coaches. El personal de recursos
humanos proporciona soluciones no obstáculos. Ellos son los expertos. Como coaches no
darán respuestas, establecerán sistemas, procesos que ayuden a los empleados a descubrir
las respuestas”.
Mucho se ha escrito acerca del coaching, la mayor parte de la literatura se concentra en los
Estados Unidos, en virtud de que esta técnica es ampliamente empleada en casi todos los
ámbitos organizacionales, deportivos, cívicos, escolares, etc. A continuación se reproduce un
artículo realizado por el Dr Jesús Hernández Aristu, quien desde su experiencia plantea una
perspectiva clara y sencilla de lo que implica el coaching dentro de una organización.
Coaching: innovación en la empresa. Conferencia del Dr Jesús

Hernández Aristu42
Hasta 2007 hemos venido formando en la Asociación Navarra Mitxelena

(www.mitxelena.org) , asesores en diversos aspectos del ámbito laboral. Hoy retomamos esa
tarea desde Gingko asesoramiento y Desarrollo Personal.
Hemos formado profesionales asesores para los conflictos y también para el entendimiento y
la mejora de habilidades sociales en el trabajo, de modo que se puedan prevenir procesos
de deterioro de las relaciones dentro de los grupos, equipos de trabajo, aprender de los
conflictos y de su manejo y prevenir y en su caso superar fenómenos como burn-out, o
síndrome del quemado y del mobbing, y en general de los factores psicosociales de estrés
en el trabajo.
También venimos formando a asesores para el desarrollo de las organizaciones, cuyo

objetivo principal es la gestión del cambio dentro de las propias organizaciones. El objetivo
de esta práctica profesional es posibilitar una mejora de las estructuras organizativas de
modo que se aseguren tanto la eficacia del servicio o del producto como un ahorro de
recursos económicos y una mejor gestión de los recursos de las personas dentro de la
empresa.
Desde hace tres años venimos ofreciendo cursos de formación en el Coaching. Mi formación
en estos ámbitos así como la cualificación para formar otros las he adquirido en instituciones
formativas en Alemania: en el Centro Tecnológico de la Universidad Politécnica de
Aquisgrán, en la Sociedad Sistémica de Alemania con sede en Berlín y en el Instituto de
Asesoramiento y Supervisión (IBS) de Aquisgrán
42
Conferencia en el Club Marketing de Mutilva Baja-Pamplona, España
53
¿Qué es asesorar? El búho y la cigarra
Es verdad que también en España han proliferado las empresas de la consultoría, pero lo
que aquí hoy estamos explicando, poco tiene que ver con tales empresas. Muchas
organizaciones recurren a esas empresas cuando se trata de innovar en la organización, o
en desarrollar planes estratégicos, en el reestructurar una empresa o una organización, una
administración. Pero cuando se han querido llevar a cabo tales planes elaborados por
consultorías se han encontrado las empresas con la oposición de los trabajadores, o incluso
de los manager, porque la realización de los planes llevan indefectiblemente a la pérdida del
puesto de trabajo, a la pérdida de manager experimentados, o por lo menos el aumento del
miedo a los cambios.
En el tipo de asesoramiento que nosotros ejercitamos, y esto es una característica decisiva,

nadie hace planes para nadie, nadie hace cambios para nadie, ni se elaboran estrategias
que otros deben realizar. Estas formas de actuar se parecen más a aquél búho, sabio del
bosque, al que acudió una cigarra en busca de un consejo para sobrevivir al invierno. El
búho en su sabiduría propuso a la cigarra convertirse en una marmota, pues es sabido que
las marmotas duermen todo el invierno, y al revivir la primavera despiertan de su letargo. Así
la cigarra podría tomar su forma de cigarra y seguiría su vida alegre cantando bajo los rayos
del sol del verano.
La buena cigarra se fue convencida de su propósito y que llegado el invierno sobreviviría en

su sueño marmotal. Lamentablemente, la cigarra sobrevivió, pero poco le faltó para haberse
ido al otro barrio, muerta literalmente de frío. Cuando indignada volvió en la primavera a
reprochar a su inútil consejero, éste se excusó diciendo “yo te di la fórmula, la realización
práctica era cosa tuya”
El asesoramiento, del que nosotros hablamos, nada tiene que ver con esos sistemas de
consulta. Nosotros trabajamos con las personas asesoradas, reforzamos sus recursos,
aminoramos sus miedos, clarificamos sus objetivos, perfilamos con ellos sus estrategias,
reestructuramos la empresa con ellos. Reflexión, toma de conciencia, toma de decisiones,
percepción de las consecuencias, etc., son elementos decisivos en nuestra manera de
asesorar. Los cambios son siempre sus cambios, las decisiones son siempre sus decisiones,
las estrategias son siempre suyas, las ganancias de haberlas son suyas, sus pérdidas de
haberlas son suyas, etc. Eso supone el trabajo directo con las personas individualmente,
colectivamente en una empresa, en un grupo, en una comunidad, en una administración, en
una organización, en una familia, etc.
Origen del Coaching: del deporte a la innovación en la empresa.
El Coaching como forma de asesoramiento no es muy antiguo. Procede del concepto del
Coach, que o es otra cosa que el entrenador, normalmente de equipos de deporte
profesional. ¿Qué hace el entrenador en un equipo? Su trabajo, la del entrenador, se centra
en dos aspectos. 1° descubrir los fuertes de su deportista, a veces los entrenadores
descubren aspectos de la personalidad de un deportista que están cubiertos, como quien
descubre la cara oculta de la luna, con lo que el deportista cae en la cuenta de sus fuertes,
sus fuerzas ocultas y también de sus debilidades. 2° junto a eso, el entrenador intenta
54
estabilizar los fuertes a través del ejercicio o entrenamiento. Como dice un autor al respecto
(2001,p.27) lo esencial del Coaching o entrenamiento consiste en maximizar las capacidades
de un profesional, de un deportista. Es decir, tiene mucho de desarrollo de la persona, en
este caso de la persona deportista.
Este concepto de entrenamiento se trasladó a la dirección y gestión de las empresas, de

modo que durante un tiempo (años 70-80 en EE.UU) se creyó que los dirigentes y manager
de las empresas deberían ser como entrenadores de sus propios equipos, trabajadores,
colaboradores. Para ello tenían que aprender a comunicarse con ellos, a gestionar sus
capacidades, a delegar en ellos, a motivarles, a enseñarles, pero al mismo tiempo como
manager o gestores debían fijar los objetivos, garantizar los productos o servicios de calidad,
a tiempo, etc., lo que suponía control y exigencia a los propios trabajadores.
Con esta doble cuestión, con esta doble tarea los directores y gestores se veían
sobrecargados, pues las dos tareas, la de maestro, padre bondadoso o madre bondadosa,
comprensiva, no casaba bien con las exigencias de producción. Por un lado tenían que
disponer de habilidades comunicativas, humanas, que requieren cercanía y confianza con
sus subordinados y por otras exigencias, cumplimientos de objetivos estrictos, que exigían
disciplina, esfuerzo y dedicación. Esto llevaba a mayores conflictos entre la dirección y los
subordinados, a confusiones y malos entendidos y con ello a la frustración del coach y de los
propios trabajadores, colaboradores, miembros de los equipos, etc.
Poco a poco se fue abandonando esta práctica para convertirse en la contraria. Los
managers, los directivos se convertían en objeto de atención y de cuidado por parte de un
coach, una especie de profesional externo a la empresa que ejercía de padre o de ayuda
espiritual para las tribulaciones del manager. Con el aumento de la complejidad de las
organizaciones, las crisis de las empresas, los riesgos de las decisiones se requería algo así
como un apoyo para mantener el tipo ante las adversidades, la toma de decisiones y la
soledad del directivo. Una especie de confesor al que se le contaban los problemas y
dificultades en el ejercicio de las tareas directivas, “pon un coach en tu vida” era un slogan
que se usó con frecuencia en ésa época.
Este modelo creció sobre todo en los años 90 en los EE.UU. mientras tanto la moda de los
coach había llegado a Europa y tras un breve tiempo de ejercerlos como se había hecho en
EE.UU pronto descubrieron las posibilidades de desarrollo de esa actividad profesional, que
de alguna manera y con otros nombres se estaban ejerciendo ya por algunos profesionales
como los llamados supervisores, psicólogos, pedagogos, economistas, incluso ingenieros
quienes hicieron de ello su actividad profesional tras un tiempo de formación desarrollándolo
como un sistema de asesoramiento, de apoyo y acompañamiento externo para maximizar la
eficacia.
Junto a los conceptos de recorte nord-americano se completó la concepción del Coaching

con elementos de la teoría y práctica sistémica, de la teoría y práctica de la comunicación y
de la cooperación, así como con métodos y técnicas de asesoramiento procedentes del
ámbito de la dinámica de grupos y del asesoramiento de vida, del asesoramiento para los
conflictos y la comunicación en los ámbitos de trabajo (supervisión) y con la teoría práctica
del management, que como es sabido viene más de las ciencias económicas y
empresariales, que se fijan más en los objetivos a alcanzar, en la eficacia, eficiencia, en los
recursos, en los resultados, etc., más de carácter contable, controlable y tangible: y con
55
aspectos como planificación, organización, movilización y colocación del personal, gestión y

control.
Coaching en el sentido moderno, actual.
Actualmente, en nuestro ámbito europeo entendemos por Coaching una actividad profesional
de asesoramiento y apoyo a la dirección en sus tareas y funciones, ejercida por un
profesional, el/la coach, externo a la propia empresa, organización o institución en la que se
combinan integrando dos tipos de objetivos:
 Objetivos de carácter personal tales como

- Toma de conciencia y gestión de los propios recursos
- Clarificación de los propios valores y orientación ética
- Apoyo psicológico en la toma de decisiones y en sus consecuencias
- Disfrutar con la tareas de dirección y gestión
- Crecimiento y maduración personal
 Objetivos de carácter profesional y empresarial

- Clarificación de problemas, de estrategias
- Anticipación a procesos que podrían llevar a deterior en la gestión o en la
comunicación, en la imagen etc.
- Profilaxis de conflictos
- Clarificación de funciones y tareas y de su realización
- Mejora continua de la dirección y gestión de la organización
- Gestión y superación de conflictos, internos en la propia organización,
empresa o institución y externos con los clientes, otras organizaciones,
entorno.
- Gestión de la comunicación interpersonal e intergrupal, con los diversos
estamentos de la organización, equipos, trabajadores, departamentos, etc.
- Clarificación y mejora continua en las relaciones entre los miembros de la
dirección
- Clarificación de los procesos que llevan a la toma de decisiones
- Favorecer la toma de decisiones y toma de conciencia de las consecuencias
emanantes de la misma. Gestión de las decisiones
- Desarrollo de nuevas estrategias de gestión y dirección
- Clarificación de objetivos estamentales, de la propia dirección y de la
administración
- Aprender a delegar, entre otros.
Podríamos definir esta actividad también como un proceso de aprendizaje en el que con la
ayuda del coach, el personal directivo aprende a dirigir mejor, más efectiva y afectivamente,
y a gestionar los recursos económicos, materiales y personales de una organización con
mayor eficiencia y eficacia.
Principios.
Los principios de los que se nutre y en los que se apoya la práctica del Coaching son los
mismos que exigidos en prácticas similares tales como la psicoterapia, la supervisión, u otro
56
tipo de actividad profesional como la medicina, el trabajo social que se apoyan en los
principios de la confidencialidad, la responsabilidad (ética y profesional), el respeto mutuo y
la auto-determinación del cliente.
Destinatarios /as.
El Coaching se aconseja ejercitarlo para personas con responsabilidades directivas en las

organizaciones y se puede ejercer para individuos, directivos y gestores individualmente o a
equipos de dirección, en cualquiera de los niveles: altos, medios o bajos, siempre que haya
una responsabilidad frente a otros, en un equipo, departamento o unidad de producción o de
trabajo.
Al respecto, es interesante conocer la procedencia de los directivos, puesto que la

procedencia va a condicionar el tipo de problemas, conflictos y desafíos que el directivo va a
encontrar en el ejercicio de su función. Hay directivos que son buscados por las empresas
como top-manager. Otros que ascienden a peldaño y por tanto dejan compañeros en niveles
inferiores desde la perspectiva jerárquica. Hay también directivos que proceden de otras
empresas y se tiene que integrar en culturas ya existentes. En cada situación hay que tener
en cuenta aspectos particulares de los directivos, así como los niveles jerárquicos en los que
se ubican.
¿Qué hace un coach?
En realidad el coach es alguien que escucha, escucha y escucha al directivo y observa lo

que el directivo cuenta sobre su vida profesional en la organización, los problemas que se le
plantean, los conflictos en los que se ve envuelto, las aspiraciones que tiene, las dificultades
en que se encuentra, las exigencias (de la empresa) a las que se enfrentan, los
condicionamientos personales, organizativos, jerárquicos, en los que se desenvuelve. Las
presiones a las que está sometido, las estrategias y comportamientos que sigue, la
coherencia de sus planteamientos, los objetivos que persigue, en fin, el coach escucha todo
cuanto el directico gestor piensa, siente, anhela, sufre, alegra, etc.
¿Cuándo se aconseja un coach?
Siempre es aconsejable tener una persona a quien recurrir en momentos importantes de la

vida, también de la vida profesional, pero se convierte en una necesidad urgente:
 Cuando se inician en las empresas procesos de cambio en la organización

 Al inicio de asumir la función de directivo o gestor en cualquiera de sus
niveles, desde el capataz de un grupo o equipo, hasta el nivel de top-manager
 Cuando se inician procesos de mejora o de calidad
 Cuando los resultados son pobres, escasos…
 Cuando hay conflictos internos. Si puede ser antes de que se hagan viejos
 Cuando se entra en una crisis personal o profesional
 Cuando las tareas de dirección y gestión producen demasiado estrés
Concluyendo, el Coaching es un instrumento de ayuda y apoyo a la dirección de las

organizaciones que permite a los mandos en cualquiera de sus niveles manejar y manejarse
57
mejor en las múltiples y con frecuencia tareas a las que se enfrentan los directivos, en un
mundo empresarial en el que junto al cambio en las estructuras organizativas son necesarias
habilidades sociales, la coordinación con otros, la toma de decisiones y, detección, el manejo
y superación de los conflictos.
CONCLUSION
El conocimiento del proceso de los grupos permite a todo líder o administrador comprender
la dinámica de los mismos. Es un error muy frecuente que las personas juzguen lo que ven,
sea a nivel individual o grupal, de acuerdo a sus prejuicios y percepciones, lo que
generalmente le lleva a tomar decisiones que en algunas ocasiones no van acordes con la
situación y hasta pudieran ser injustas si nos referimos a decisiones en un ambiente
organizacional que pueden afectar a los colaboradores.
Para evitarlo, es necesario que quienes se encuentran al frente de un grupo de trabajo o de

una organización tengan presente que los seres humanos actúan de acuerdo a su propia
circunstancia y no siempre la conducta aparente significa lo que en realidad ocurre con la
persona. Si bien no se intenta que el líder del un grupo sea precisamente un psicólogo, se
intenta proporcionar la información necesaria para el mejor entendimiento de los
colaboradores y poder encauzar las habilidades y destrezas de los individuos hacia actitudes
o actividades más positivas.
Los equipos de trabajo constituyen una importante herramienta en cualquier organización, a

través de ellos los objetivos pueden alcanzarse de una forma más eficaz y eficiente. La
importancia de los equipos radica en que están conformados por elementos que aportan una
gran diversidad de habilidades, conocimientos y experiencia en la solución de problemas;
pero sobre todo, lo que enriquece a los equipos es la calidad humana con que deben
manejarse cada uno de los integrantes.
Finalmente, el Coaching actualmente es una herramienta utilizada por las organizaciones

para el desarrollo de las capacidades y potencialidades de los empleados y gerentes. A
través del Coaching se pueden planear metas, planes de acción, planeación estratégica,
sistemas, etc., que permitan el logro de los objetivos de la organización. Pero más
importante resulta que a través del Coaching también se propicia el crecimiento personal de
los individuos. A lo largo de este capítulo mucho se ha hablado acerca de la importancia del
recurso humano en cualquier organización y que en la medida de que éste se encuentre
58
satisfecho, podrá ser más productivo, por ello el Coaching ayuda a la productividad de la
organización en la medida en que apoya a los empleados en su superación personal y
profesional. Cuando una organización emplea esta estrategia, los empleados se sienten
tomados en cuenta, crecen como personas y como profesionales y se entregan por completo
a logro de las metas organizacionales.
59

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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

a. Los grupos existen en todo tipo de organizaciones.

1 citado en Cetro. Administración moderna. Pág. 433

a) Debe estar formado por dos o más individuos.

b) Debe haber interacción entre los individuos, es decir, no deben permanecer

c) Son interdependientes, es decir, como personas poseen sus propias características,

e) Finalmente, los individuos deben influirse mutuamente.

¿Qué es un grupo de trabajo?

En palabras simples, el proceso del grupo desarrolla un

Si de manera teórica se considera que el concepto de grupo

¿Por qué trabajar en grupo?

Existen otros beneficios del trabajo en grupo ya que

Además de los beneficios mencionados, el grupo provee un ambiente en donde se percibe

2.1.2 Etapas de formación del grupo.

Etapas generales de formación del grupo

Figura 16. Etapas de formación del grupo

g. Organización: cada miembro acepta su rol y su posición dentro del grupo y se

Fig. 17 Etapas de formación den un grupo

3 Nancy E. Stetson. Group Development

Etapas de formación del grupo según Kent Curtis

La incertidumbre en esta etapa radica principalmente en:

 Las dudas acerca de los propósitos del grupo

En esta etapa es sumamente importante que la

Este campo de batalla puede que se dé en una

6 Ratzburg, Wilf H. Group development.

Los grupos que no consiguen superar exitosamente la etapa de tormenta, mostrarán

 Los recursos disponibles

Cuando la etapa de tormenta comienza a diluirse, entonces surge la etapa de normatividad.

Es en la etapa de normatividad en donde las normas de comportamiento implícitas o

El grupo incrementa sus habilidades, sus conocimientos y por lo tanto su productividad y

Las relaciones se fortalecen y se desarrolla la cohesión debido a:

 Se intensifican las relaciones interpersonales

Finalmente se presenta la etapa de ejecución, la cual es la culminación del proceso de

Si el grupo ha salido exitoso en las etapas anteriores, los

11 Stetson, Nancy E. Op cit

El grupo es funcional y se incrementa la cohesión debido a:

 La sensación de que “nuestro” grupo es especial

Ante ello y sobre todo si no existe la posibilidad de que el grupo

Un modelo alternativo de proceso de grupo16

Fig 18 Modelo alternativo de proceso de grupo

 Las características del grupo o equipo

Los grupos generalmente de desarrollan en medio de cierta ineptitud o desconocimiento de

De acuerdo a Rastzburg en el desarrollo del grupo se pueden identificar nueve estados o

1. Pre-formación: En esta etapa se reconocen las fuerzas que el entorno demanda y

2. Formación: Se refiere a la reunión de los miembros del grupo durante su primer

3. Exploración: Inicialmente los miembros experimentan cierta inestabilidad y

5. Desempeño: El rendimiento del grupo pasa de una ineficiencia inicial hacia un

7. Reenfoque: Los esfuerzos para producir resultados efectivos se re-enfocan en base

8. Ejecución: las tareas asignada se llevan a cabo

Las habilidades individuales (consideradas no adecuadas) pueden resultar relativamente

Proceso de grupo según Manning

Las tareas orientan la conducta del grupo.

El grupo orienta el comportamiento de sus miembros.

El papel del facilitador, líder o administrador del proceso del grupo.

En la etapa formación, el facilitador puede reducir la incertidumbre a través de: (1) la

En la etapa de tormenta, el facilitador puede reducir el conflicto mediante lo siguiente: (1)

En la etapa de normatividad, el facilitador puede fomentarla a través de: (1) ejemplificar o

En la etapa de ejecución, el facilitador puede ayudar al

Aún cuando el facilitador, líder o administrador ha hecho su trabajo de manera excelente,

Acelerando el desarrollo del grupo

Esto es solo una pequeña parte de lo que este rol significa y

Sugerencias para acelerar el proceso del grupo.

Fig 19 Sugerencias para acelerar el proceso de grupo