“ESPERANZA”

Balance general
Diciembre 31 de 2008
Activos en M. de € Pasivo y Capital en M. de €
Activo Circulante 6,000 Pasivo Circulante 2,000
Activo Fijo 14,000 Fondos a Largo Plazo 18,000
Activos Totales 20,000 Pasivos y Capital Total 20,000

Determine para el próximo año (20xx) el rendimiento de los activos, el coste total de financiamiento, el rendimiento neto
circulante, si:

1. No hay Cambios

“ESPERANZA”
Balance general
Diciembre 31 de 2008
Año X Año X+1
Valor Valor % Rendimiento y Costos
Activo Circulante 6,000 € 6,000 € 10%
Activo Fijo 14,000 € 14,000 € 25%
Activos Totales 20,000 € 20,000 €
Pasivo Circulante 2,000 € 2,000 € 14%
Fondos a Largo Plazo 18,000 € 18,000 € 16%
Pasivo y Capital Total 20,000 € 20,000 €

Rendimiento de los Activos 600 Y 3500 Rendimiento sobre Activo Circulante= 6,000€ M. x 10%= 600€ M.
Rendimiento sobre Activo Fijo= 14,000€ M. x 25%= 3,500€ M.

Costo del Financiamiento 3,160 € Costo Pasivo Circulante= 2,000€ M. x 14%= 280€ M.
Costo Fondos a Largo Plazo= 18,000€ M. x 25%= 2,880€ M.
Costo de Financiamiento= 280€ M. + 2,800€ M = 3,160€ M

Rendimiento Neto 4,100 € Rendimiento sobre Activo Circulante + Rendimiento Sobre Activo Fijo = 60
3,500€ M. = 4,100€ M.

Capital de Trabajo Neto 4,000 € Activo Circulante - Pasivo a Corto Plazo = 6,000€ M. - 2,000€ M.= 4,000€

Razón Circulante 3 Activo Circulante/Pasivo Circulante= 6,000€ M. ÷ 2,000€ M. = 3

2. La empresa desplaza 1.000,0 M de euros del activo circulante al activo fijo, y 500,0M de euros de los fondos a largo pl

“ESPERANZA”
Balance general
Diciembre 31 de 2008
 Año X Año X+1
Valor Valor % Rendimiento y Costos
Activo Circulante 6,000 € 5,000 € 10%
Activo Fijo 14,000 € 15,000 € 25%
Activos Totales 20,000 € 20,000 €
Pasivo Circulante 2,000 € 2,500 € 14%
Fondos a Largo Plazo 18,000 € 17,500 € 16%
Pasivo y Capital Total 20,000 € 20,000 €

Rendimiento de los Activos 500 Y 3750 Rendimiento sobre Activo Circulante= 6,000€ M. x 10%= 500€ M.
Rendimiento sobre Activo Fijo= 14,000€ M. x 25%= 3,750€ M.

Costo del Financiamiento 3,150 € Costo Pasivo Circulante= 2,000€ M. x 14%= 350€ M.
Costo Fondos a Largo Plazo= 18,000€ M. x 25%= 2,800€ M.
Costo de Financiamiento= 280€ M. + 2,800€ M = 3,150€ M

Rendimiento Neto 4,250 € Rendimiento sobre Activo Circulante + Rendimiento Sobre Activo Fijo = 50
3,750€ M. = 4,250€ M.

Capital de Trabajo Neto 2,500 € Activo Circulante - Pasivo a Corto Plazo = 6,000€ M. - 2,000€ M.= 2,500€

Razón Circulante 2 € Activo Circulante/Pasivo Circulante= 6,000€ M. ÷ 2,000€ M. = 2

3. Señale los cambios en la relación entre liquidez, riesgo y rendimiento.

Escenario 1 Escenario 2
Liquidez Mayor Menor
Riesgo Mayor
Rendimiento Menor Mayor
 Otros datos:

Rendimientos:
Rendimiento sobre Activo Circulante 10%
Rendimiento sobre Activo Fijo 25%
Costes de Financiamiento
Del Pasivo Circulante 14%
De los Fondos a Largo Plazo 16%

ento, el rendimiento neto, el capital de trabajo neto y la razón

Rendimiento y Costos
600 €
3,500 €

280 €
2,880 €

. x 10%= 600€ M.
%= 3,500€ M.

€ M.
2,880€ M.
= 3,160€ M

nto Sobre Activo Fijo = 600€ M. +

M. - 2,000€ M.= 4,000€ M.

÷ 2,000€ M. = 3

s de los fondos a largo plazo al pasivo circulante.

 Rendimiento y Costos
500 €
3,750 €

350 €
2,800 €

. x 10%= 500€ M.
%= 3,750€ M.

€ M.
2,800€ M.
= 3,150€ M

nto Sobre Activo Fijo = 500€ M. +

M. - 2,000€ M.= 2,500€ M.

÷ 2,000€ M. = 2
 “DIECO”
Balance general
Activo Corriente 31 de Diciembre de X 31 de Diciembre de X+1
Inventarios 37,160 35,720
Cuentas por Cobrar 20,960 17,720
Valores Negociables 600 560
Efectivo 4,640 2,640
Total de Activo Circulante 63,360 56,640
Total de Activo 74,680 68,120
Patrimonio Neto 31 de Diciembre de X 31 de Diciembre de X+1
Cuentas por Pagar 11,200 7,920
Otros Pasivos Acumulados 4,520 3,200
Total Pasivos Corrientes 15,720 11,120
Deuda a Largo Plazo 17,200 16,600
capital Común 20,080 20,080
Reservas 21,680 20,320
Total de Patrimonio Neto y Pasivo 74,680 68,120

**Las variaciones de inventarios durante 20xx fueron insignificantes.

**El ciclo de cobros de la compañía es de 90 días.

¿Puede usted ayudarle a realizar el análisis financiero reconstruyendo el informe?

Razones Año x Año x+1

Circulante 4.03 5.09
Ácida 1.67 1.88
Endeudamiento 0.21 0.16
Rotación de Inventarios 1.27 1.19
Ciclos de Cobro 90 90
Margen de beneficios sobre Ventas 9.98% 9.52%
Capacidad Básica de generación de Utilidades
Rendimiento sobre los Activos Totales 9.89% 9.05%
Rendimiento Sobre el Capital Contable
 “DIECO”
Estado de Resultados
Año X
Ventas 73,960
(-) Costo de Ventas 47,240
Utilidad Bruta 26,720
(-) Gastos de Operaciones 14,200
Utilidad en Operación (UAII 12,520
(-) Intereses 1,160
Utilidad Antes de Impuesto 11,360
(-) Impuestos 358% 3,976
Utilidad Neta 7,384

Razones Medida de la Competencia

Circulante 4.5 veces
Ácida 1.3 veces
Endeudamiento 42%
Rotación de Inventarios 1.5 veces
Ciclos de Cobro 80 días
Margen de beneficios sobre 12%
Capacidad Básica de generac 18%
Rendimiento sobre los Activ 11%
Rendimiento Sobre el Capita 20%

Variación Competencia Comparación

1.06 4.5 0.59
0.21 1.3 0.58
-0.05 0.42 -0.26
-0.08 1.5 -0.31
- 80 10.00
-0.00 12% -0.02
- 18% -0.18
-0.01 11% -0.02
- 20% -0.20
O”
sultados
Año X+1
64,760
42,560
22,200
11,600
10,600
1,120
9,480
3,318
6,162

44,057.28
 Enero Febero Marzo
Ventas a Crédito 80,000 70,000 86,000
Compras a Crédito 34,000 32,000 40,000
Desembolsos de Efectivo
Jornales y Salarios 4,000 3,500 4,200
Arrendamiento 1,500 1,500 1,500
Compra de Equipos 25,000 - 2,000

Con la información anterior complete el siguiente presupuesto de efectivo.

Enero Febero Marzo

Saldo de Efectivo Inicial 100,000 146,000 174,500
Recibos en Efectivo
Cobros en Efectivo de las Ventas a Crédito 76,500 67,500 70,200
Efectivo Total Disponible 176,500 213,500 244,700
Desembolsos de Efectivo
Compras - 34,000 32,000
Jornales y salarios 4,000 3,500 4,200
Arrendamiento 1,500 1,500 1,500
Compra de Equipos 25,000 - 2,000
Desembolsos Totales 30,500 39,000 39,700
Saldo de Efectivo Final 146,000 174,500 205,000
**El 10% de sus ventas a crédito nunca se podrá cobra
**De aquellas que se cobren, el 50% será en el mes de la venta y el saldo en el mes siguiente
**Las compras a crédito se pagarán en el mes siguiente a la compra
** Las ventas de diciembre de 20xx fueron de 90,000 euros

Ventas a Crédito= (Ventas del mes Anterior x 90%)x50% + (Ventas del mes en curso x 90%)x50%
do en el mes siguiente

mes en curso x 90%)x50%

Botes del Caribe actualmente presenta la
siguiente situación:

• Ciclo promedio de pagos: 58 días.

• Rotación de inventarios: 4 veces al año
• Rotación de las cuentas por cobrar: 9 veces al año.
• Desembolsos totales al año: 5.200.000,00 euros.
• Rendimiento esperado: 17% anual.

¿Qué pasaría si lograra:

a) aumentar a 60 días el ciclo promedio de pagos?

Actual Escenario 1
Ciclo de Pagos 58 dias 60 dias
Rotación de Inventarios 90 dias 90 dias
Ciclo de Cobros 40 dias 40 dias
Ciclo de Efectivo 72 dias 70 dias
Rotación de Efectivo 5 veces 5.14 veces
Efectivo Promedio 1,040,000 Euros 1,011,111 Euros
Ahorro
Costo de Oportunidad

b) aumentar a 6 la rotación del inventario?

Actual Escenario 2
Ciclo de Pagos 58 dias 58 dias
Rotación de Inventarios 90 dias 60 dias
Ciclo de Cobros 40 dias 40 dias
Ciclo de Efectivo 72 dias 42 dias
Rotación de Efectivo 5 veces 8.57 veces
Efectivo Promedio 1,040,000 Euros 606,667 Euros
Ahorro
Costo de Oportunidad

c) aumentar a 10 la rotación de los cobros?

Actual Escenario 3
Ciclo de Pagos 58 dias 58 dias
Rotación de Inventarios 90 dias 90 dias
Ciclo de Cobros 40 dias 36 dias
Ciclo de Efectivo 72 dias 68 dias
Rotación de Efectivo 5 veces 5 veces
Efectivo Promedio 1,040,000 Euros 982,222 Euros
Ahorro
Costo de Oportunidad
d) hacer los tres cambios anteriores simultáneamente?

Ciclo de Pagos 58 dias 60 dias

Rotación de Inventarios 90 dias 60 dias
Ciclo de Cobros 40 dias 36 dias
Ciclo de Efectivo 72 dias 36 dias
Rotación de Efectivo 5 veces 10 veces
Efectivo Promedio 1,040,000 Euros 520,000 Euros
Ahorro
Costo de Oportunidad
€ 28,888.89
€ 4,911.11

€ 433,333.33
€ 73,666.67

€ 57,777.78
€ 9,822.22
€ 520,000.00
€ 88,400.00
La compañía Hoyos predice un requisito de efectivo de 3.000 euros durante un período de un mes en el cual se
espera que se debe pagar constantemente en efectivo. El coste de oportunidad es del 12% anual. El coste de
transacción es de 50 euros.

¿Qué pasaría si lograra:

a) ¿Cuál es el tamaño óptimo de la transacción?

t= € 50
D= € 3,000
i= 0.12 ÷ 12 = 0.01

b) ¿Qué cantidad de efectivo hay disponible por lo general? ¿Cuál es el saldo promedio de efectivo?

= € 2,739
es en el cual se
. El coste de

E= € 5,477

tivo?
 SUÁREZ
Ventas Corrientes Anuales a Crédito 24,000,000
Períodos de Cobro 3 meses
Plazos Neto/30
Tasa de Utilidad esperada 18%

¿Se debe llevar a cabo la política de descuento? Preparar una hoja de cálculo para analizar si resulta posible.

Actual Propuesto
Ventas a Crédito € 24,000,000 € 24,000,000
Periodos de Cobro 90 60
Tasa de Utilidad Esperada 18%
Descuento por Pronto Pago 4%
% de Clientes que aprovecha el descuento 30%
Rotación de Cobros 4 6
Promedio de Cuentas por Cobrar € 6,000,000 € 4,000,000
Disminución del Saldo Promedio de CXC € 2,000,000
Utilidad de la Propuesta € 360,000
Costo del Descuento € 288,000
Ventaja de la Política de Descuento € 72,000
Conviene proponer el Descuento si genera utilidad

Suponga que quiere ayudar a su amigo Paquito que se encuentra en la misma situación que Usted, para lo cual cuenta co
¿Se debe llevar a cabo la política de descuento? Preparar una hoja de cálculo para analizar si resulta posible.

PAQUITO
Ventas Corrientes Anuales a Crédito 30,000,000
Períodos de Cobro 2 meses
Plazos Neto/45
Tasa de Utilidad esperada 16%

Actual Propuesto
Ventas a Crédito € 30,000,000 € 30,000,000
Periodos de Cobro 60 45
Tasa de Utilidad Esperada 16%
Descuento por Pronto Pago 5%
% de Clientes que aprovecha el descuento 20%
Rotación de Cobros 6 8
Promedio de Cuentas por Cobrar € 5,000,000 € 3,750,000
Disminución del Saldo Promedio de CXC € 1,250,000
Utilidad de la Propuesta € 200,000
Costo del Descuento € 300,000
Ventaja de la Política de Descuento € -100,000
Conviene proponer el Descuento no genera utilidad
 **Descuento de 4% Neto/30
**30% de Clientes aprovechan el descuento
**El periodo de cobro se espera que disminuya a dos meses.

lculo para analizar si resulta posible.

nera utilidad

isma situación que Usted, para lo cual cuenta con la información siguiente:
lculo para analizar si resulta posible.

**Descuento de 5% Neto/30
**20% de Clientes aprovechan el descuento
**El periodo de cobro se espera que disminuya a mes y medio

enera utilidad
Mora tiene una capacidad inmovilizada y
proporciona la información siguiente:

Precio de venta unitario 80

Costo variable por unidad 50
Costo fijo por unidad 10
Ventas a crédito anuales 300,000 unidades
Período de cobro 2 meses
Tasa de utilidad 16%

¿Conviene la propuesta? Analice detalladamente

ACTUAL

Precio de venta unitario 80

Costo variable por unidad 50
Costo fijo por unidad 10
Ventas a crédito anuales 300,000
Período de cobro (DÍAS) 60
Tasa de utilidad 16%
Rotación (Veces) 6

PROPUESTA

Incremento de Ventas 20%

Período de cobro (DÍAS) 90
Rotación (Veces) 4
Incobrables 3%
Aumento de Costos de Cobro € 20,000
 1. Las ventas aumentarán en el 20%.
2. El período de cobro subirá a 3 meses
3. Las pérdidas por deudas incobrables se espera sean del 3% de las ventas incrementale
4. Se espera que los costes de cobro aumenten en 20.000 euros.

ANÁLISIS

ACTUAL PROPUESTA
Unidades Vendidas 300,000 360,000
Costo de Ventas 18,000,000 21,000,000
Costo Unitario 60 58

Ventas € 24,000,000 € 28,800,000

Costo de Ventas 15,000,000 18,000,000
Margen de Contribución Unit. 30 30
Utilidades 9,000,000 10,800,000

Deudas Incobrables
Costo de Oportunidad

Conviene?
pera sean del 3% de las ventas incrementales.
en en 20.000 euros.

VARIACIÓN
60,000 Incremento de las Unidades Vendidas
3,000,000 Incremento de Costos de Ventas
-2 Reducción de Costo Unitario

4,800,000 Incremento de las Ventas

3,000,000
-
1,800,000 Incremento de las Utilidades

144,000 Incremento de los Incobrables

288,000

1,348,000 Si Conviene, hay un impacto positivo en la variacón

de Utilidades
 Industrias Westell **Rotación de inventarios es de 16 veces
Ventas Rotación Dias de Rotación **Los costes variables son el 70% de las ventas
€ 700,000 16 22.5 ** La tasa de utilidad esperada es
del
**Si17%
los niveles de inventario se aumentan, Westell
€ 780,000 14 25.7 inventario
€ 850,000 11 32.7
€ 940,000 7 51.4

Preparar una hoja de cálculo para determinar el nivel de inventarios que garantiza el mayor ahorro neto.

Industrias Westell
Ventas Rotación Costo de Ventas Inv. Promedio
€ 700,000 16 490,000 30,625
€ 780,000 14 546,000 39,000
€ 850,000 11 595,000 54,091
€ 940,000 7 658,000 94,000

Suponga que quiere ayudar a su amigo Paquito que se encuentra en la misma situación que Usted, para lo cual cuenta co
¿Se debe llevar a cabo la política de descuento? Preparar una hoja de cálculo para analizar si resulta posible.

Industrias Paco **Los costes variables son el 55% de las ventas

Ventas Rotación Dias de Rotación ** La tasa de utilidad esperada es
del 15%
€ 805,965 18 20.0
€ 945,500 15 24.0
€ 1,156,880 13 27.7
€ 1,246,850 11 32.7

Industrias Paco
Ventas Rotación Costo de Ventas Inv. Promedio
€ 805,965 18 443,281 24,627
€ 945,500 15 520,025 34,668
€ 1,156,880 13 636,284 48,945
€ 1,246,850 11 685,768 62,343
ios es de 16 veces
on el 70% de las ventas
17%
ntario se aumentan, Westell anticipa que se originarán ventas adicionales y menor incidencia de agotamiento de

horro neto.

Industrias Westell
Inv. Incremental Costo de Oportunidad Rendimiento Adicional Ahorro
- -
8,375 1,424 24000 22,576
23,466 2,565 21000 18,435
63,375 6,785 27000 20,215

Usted, para lo cual cuenta con la información siguiente:

resulta posible.

on el 55% de las ventas

15%

Industrias Paco
Inv. Incremental Costo de Oportunidad Rendimiento Adicional Ahorro
- -
10,042 1,506 62791 61,285
24,318 2,141 95121 92,980
37,716 2,010 40487 38,477
Genera más ahorro

genera más ahorro

La empresa “Alarmas Master” contempla un programa de turnos de producción a gran escala para reducir los costes de inic
de 50.000 euros y que el plazo promedio de inventarios aumente de 45 a 72 días. El coste de ventas de la empresa es de 3.
inversión es del 20%.

¿Podría recomendarse este programa?

Rendimiento Esperado 20%

Actual Propuesta Variación

Costos de Iniciación 3,500,000 3,450,000 -50,000
Rotación 45 72 27
Inventario Promedio 437,500 690,000 252,500
Pérdida de la Propuesta 50,500

Análisis
Ahorro Anual 50,000
Pérdida 50,500
Neto -500 Desventaja//No se recomienda el Programa
scala para reducir los costes de iniciación. La empresa calcula que el ahorro anual será
e de ventas de la empresa es de 3.500.000 euros y el rendimiento esperado de la

e recomienda el Programa
 Industrias Salinas
Ventas Rotación Rotación en días
€ 870,000 10 36
€ 950,000 7 51
€ 1,200,000 5 72

Determine el nivel de inventario que permite el mayor ahorro neto

Industrias Paco
Ventas Rotación Costo de Ventas
€ 800,000 12 480,000
€ 870,000 10 522,000
€ 950,000 7 570,000
€ 1,200,000 5 720,000
 ** Las ventas sonde 800.000 euros
** La rotación del inventario es de 12 veces al año
**Los costes variables representan el 60% de las ventas y el coste de oportunidad de la compañía es del 21%.

ahorro neto

Industrias Paco
Inv. Promedio Inv. Incremental
30,000 -
52,200 22,200
81,429 51,429
144,000 114,000
portunidad de la compañía es del 21%.
21%

Costo de OportunidadRendimiento AdicionalAhorro

-
4,662 28000 23,338
6,138 32000 25,862
13,140 100000 86,860 GENERA MAYOR AHORRO
La empresa Trucel presenta la información siguiente; se utilizan 400 unidades por mes, el coste por pedido es de 20 euros y
almacenamiento por unidad es de 6 euros.
Luego:

a) ¿Cuál es la cantidad económica de pedido? Q = 2KD/h

K= 20 Q=
D= 400
h= 6

b) ¿Cuántos pedidos se necesitan por mes?

D/Q= 8

c) ¿Con qué frecuencia se deben hacer?

30/(D/Q)= 4
s, el coste por pedido es de 20 euros y el coste de

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