MANUFACTURA

QUÉ ES MANUFACTURA

La palabra manufactura se deriva del latin manus (mano) y factus (hacer); es decir hacer
con las manos.

Hoy en día podemos definir la manufactura desde el punto de vista tecnológico y en el

sentido más amplio como la transformación de materias primas en productos
manufacturados o semi-manufacturados o productos terminados para su distribución y
consumo.

En este proceso están involucrados una combinación de máquinas, herramientas, energía

y trabajo manual. Se realiza casi siempre como una sucesión de operaciones. Cada una de
ellas lleva al material cada vez más cerca del estado final deseado.

Dos maneras de definir manufactura: (a) como un proceso técnico y (b) como un proceso
económico.

La manufactura incluye

1. El diseño del producto

2. La selección de la materia prima
3. La secuencia de procesos a través de los cuales será manufacturado el producto.

Económicamente, la manufactura es la transformación de materiales en artículos de

mayor valor, a través de una o más operaciones o procesos, como se muestra en la figura
anterior.

Cuando el mineral de hierro se convierte en acero, se le agrega valor. La arcilla, como

materia prima, tiene un cierto valor al salir de la mina, pero cuando se utiliza para hacer
una herramienta de corte o un aislador eléctrico se le agrega un valor. Lo mismo sucede
cuando el petróleo se refina y convierte en plástico; y cuando el plástico se moldea en una
compleja geometría de una silla de patio, se hace aún más valioso.
Por ello deducimos que la manufactura tiene una función importante de agregar valor
añadido.

La manufactura es la columna vertebral de cualquier nación industrializada. Se considera

una actividad del sector secundario de la economía, también denominado sector industrial.
Su importancia queda enfatizada por el hecho que, como una actividad económica,
comprende aproximadamente de 20 a 30 por ciento del valor de todos los bienes y servicios
producidos. El nivel de la actividad manufacturera de un país, está directamente
relacionado con una economía saludable. Por lo general, mientras más elevado es el nivel
de la actividad de manufactura de un país, más alto es el nivel de vida de la población.

La manufactura también involucra actividades en que el producto manufacturado mismo

se utiliza para fabricar otros productos. Ejemplo de éstos son las grandes prensas para
conformar la lámina de metal para las carrocerías de automóvil, la maquinaria para
fabricar pernos y tuercas, y las máquinas de coser. Un aspecto igualmente importante de
las actividades de manufactura es el servicio y el mantenimiento de dicha maquinaria du-
rante su vida útil.

Algunos objetos están fabricados de una sola pieza, como los clavos, pernos, tenedores,
ganchos de alambre o de plástico, etc. Sin embargo, la mayor parte de los objetos, como
los motores, los bolígrafos, los electrodomésticos, todos los tipos de máquinas y miles de
productos, han sido construidos mediante el ensamble de cierto número de piezas
fabricadas de una diversidad de materiales, como indica la siguiente lista. Todos los
productos mencionados fueron fabricados mediante varios procesos que llamamos
manufactura.

Máquina Nº piezas
Cortador de césped giratorio 300
Automóvil 15,000
Avión de transporte >4,000.000
Boeing 747 400 >6,000,000

La palabra producto significa algo producido. La palabra producción se utiliza a menudo

de manera intercambiable con la palabra manufactura.

En Estados Unidos, el término ampliamente utilizado para describir esta área de la

actividad industrial es ingeniería de manufactura, en otros países el término equivalente es
ingeniería de la producción.

La manufactura puede fabricar productos discretos, es decir piezas individuales, o

productos continuos. Los clavos, engranajes, bolas para cojinetes, latas de refresco, etc.
son ejemplos de piezas discretas, aun cuando se fabriques en masa. Por otra parte un rollo
de alambre, una lámina de metal o de plástico y tramos de manguera o de tubo son
productos continuos, que pueden ser cortados en tramos individuales y luego convertirse
en partes discretas.

Las actividades de manufactura deben responder a varias exigencias y tendencias:

 Un producto debe llenar completamente los requerimientos de diseño y las

especificaciones y estándares del producto (calidad).
 Un producto debe ser manufacturado utilizando ambiental y económicamente los
métodos más amigables (sostenibilidad)
  En un ambiente altamente competitivo, los métodos de producción deben ser lo
suficientemente flexibles como para responder a los cambios en la demanda del
mercado, en los tipos de productos, en las tasas de producción, en las cantidades de
producción, y en los requerimientos de entrega a tiempo.
 En una organización de manufactura deben evaluarse de manera constante los
nuevos desarrollos en materiales, métodos de producción e integración por
computadora, tanto de las actividades tecnológicas como administrativas.

 Una organización de manufactura debe tratar de alcanzar constantemente los más

altos niveles de calidad y de productividad (uso óptimo de los recursos: materiales,
máquinas, energía, capital, mano de obra y tecnología). Debe maximizarse la
producción por empleado y por hora en todas las fases. También es una parte
integral de la productividad el rechazo de piezas en base cero (y la reducción
consecuente del desperdicio).

UNA BREVE HISTORIA DE LA MANUFACTURA

A pesar de que es difícil ser más preciso, la manufactura existe desde hace
aproximadamente 5000 - 4000 a.C. Los símbolos primitivos y los dibujos en las cuevas o
grabados en piedra, se hacían con algún tipo de pincel o de instrumento primitivo
utilizando una “pintura” o algún medio de grabar en la roca; para estas aplicaciones se
tuvieron que hacer herramientas apropiadas.

La manufactura de productos se inició con la producción de artículos hechos de madera,

cerámica, piedra y metal, sucesivamente. Los primeros procesos de manufactura fueron
la fundición y la forja, y se han venido desarrollando gradualmente a través de los siglos,
utilizando nuevos materiales y operaciones más complejas, a tasas crecientes de
producción y niveles más elevados de calidad.

Hasta la Revolución Industrial, que se inició en Inglaterra por el año 1750, los artículos
habían sido producidos en lotes, apoyándose mucho en la mano de obra en todos los
aspectos de la producción.

La mecanización moderna se inició en Inglaterra y en Europa con el desarrollo de la

máquina textil y de las máquinas herramientas para el corte de metales. Esta tecnología
fue rápidamente trasladada a Estados Unidos, donde fue desarrollada aun más,
incluyendo adelantos importantes en el diseño, manufactura y uso de piezas
intercambiables.

Antes de la introducción de estas últimas, era necesario gran cantidad de ajuste a mano,
porque no había dos piezas que fueran exactamente iguales. En comparación, ahora
tomamos como un hecho que podemos reemplazar un perno roto de cierto tamaño con
otro idéntico, adquirido después en una ferretería local.

Aunque los romanos tenían fábricas de producción en masa de productos de vidrio, los
métodos de manufactura en un principio eran muy primitivos y por lo general muy lentos,
incluyendo mucha mano de obra en el manejo de piezas y la operación de la maquinaria.
Hoy en día, con la ayuda de los sistemas de manufactura integrados por computadora, los
métodos de producción han avanzado de tal suerte que, por ejemplo, los orificios en la
lámina de metal se efectúan a tasas de 800 por minuto y las latas de refresco de aluminio
se manufacturan a velocidades de 500 unidades por minuto.

DIFERENTES TIPOS DEMANUFACTURA

Existe una variedad enorme de tipos de manufactura, desde la artesanía a la alta

tecnología. La fabricación moderna incluye todos los procesos intermedios requeridos
para la producción y la integración de los componentes de un producto.

 Diseño del producto

 Compras
 Marketing
 Maquinaria y herramienta
 Manufactura
 Planeación de procesos
 Control de producción
 Embarques
 Materiales
 Servicios de apoyo
 Servicio al cliente

En la fabricación industrial, para obtener mayor volumen de producción se aplicada la

técnica de la división del trabajo, donde cada trabajador ejecuta sólo una pequeña porción
de la tarea. Así, se especializa y economiza movimientos, lo que va a repercutir en una
mayor velocidad de producción.

La manufactura moderna surge alrededor de 1780 con la Revolución industrial británica,

expandiéndose a partir de entonces a toda la Europa Continental, luego a América del
Norte y finalmente al resto del mundo.

Fabricación gremial

En la fabricación artesanal, un artesano realiza algún artículo completo o le agrega algún

valor, contrariamente a los comerciantes que se dedican a la reventa de artículos. Los
artesanos se agrupaban en gremios que tenían en común un mismo oficio. El sistema
gremial logro su mayor apogeo en el siglo XIII, si bien algunos gremios subsistieron hasta
el Siglo XIX: incluso en nuestros días podemos encontrar restos de este sistema.

Sus principales características eran las siguientes. En primer lugar, en la producción

gremial se observaba una inexistente especialización de modo que el maestro enseñaba al
aprendiz el arte de fabricar un producto final. Por ejemplo, el trabajador del gremio textil
no se especializaba en un proceso determinado, como el de hilado, tejido o tinte, sino que
un trabajador se ocupaba de la fabricación de abrigos, otro de la fabricación de sandalias,
etc. En segundo lugar, los gremios utilizaban una tecnología de tipo tradicional: aunque se
conocía la maquinaria, el sistema productivo se apoyaba básicamente en el uso de
herramientas.

En el sistema gremial existían tres tipos de miembros con funciones claramente

delimitadas: el maestro, el oficial y el aprendiz. El maestro, además de ser el propietario
del establecimiento, era el trabajador más competente y conseguía esta posición mediante
ascenso por mérito y antigüedad. Normalmente, el taller se encontraba localizado en su
vivienda. El maestro podía contar con personal asalariado, pero no era el propietario de
las herramientas utilizadas en la producción, que pertenecían a sus subordinados.

El aprendiz solía ser un trabajador joven, que asumía el compromiso de servir al maestro
durante un periodo que oscilaba entre tres y siete años, La relación entre ambos implicaba
ciertos derechos y obligaciones. Así, el maestro debía adiestrar al aprendiz en las artes del
oficio, para que algún día pudiera convertirse en oficial o maestro, También le
proporcionaba manutención, estudios y un pequeño salario. Igualmente, el maestro era
responsable del comportamiento del aprendiz como si de un hijo se tratara, ya que estaba
bajo su custodia legal. Como contrapartida, el aprendiz asumía entre otras las siguientes
obligaciones: obediencia, lealtad, honradez y buena conducta, En ciertos casos ni siquiera
podía casarse sin el consentimiento del maestro, No obstante, tenía el derecho de
abandonar si las condiciones de aprendizaje no se cumplían.

Cuando dominaba el oficio, el aprendiz se convertía en oficial (o jornalero), esto es, un

trabajador que dominaba las artes de un oficio y que, durante un tiempo, trabajaba para
el maestro a cambio de un salario. En ciertos casos, el oficial estaba obligado a trabajar un
período de especificado para el maestro que le había formado, pero también podía ocurrir
que el oficial rotara de maestro a otro hasta que acumulara suficiente experiencia, El
objetivo del oficial era suceder a su maestro o abrir su propio taller.

El gremio tenía dos objetivos básicos, En primer lugar, preservar una cierta igualdad,
evitando el enriquecimiento indebido de los maestros y permitiéndoles conservar un
determinado modo de vida. Es por ello que se prohibieron las innovaciones tecnológicas,
ya que se consideraban una deslealtad con los compañeros del gremio. Basándose en
similares consideraciones las técnicas se regularon minuciosamente. Se llegó incluso a
especificar la clase de herramientas que podían usarse, el número de aprendices que cada
maestro podía emplear, así como los salarios y el horario de trabajo, De igual modo el
gremio y la ciudad compraban las materias primas y las vendían a los maestros, evitando
que los más ricos las pudieran monopolizar. Un miembro cualquiera del gremio que
lograra acaparar el abastecimiento de un artículo era culpable de crear un monopolio, y
recibía severos castigos, Similares penas soportaba aquel que compraba al por mayor para
vender al por menor, ya que era acusado de un delito de acaparamiento y especulación,
Las normas de producción y procesamiento estaban sujetas al escrutinio más minucioso,
También se prohibía a los maestros trabajar para otros como oficiales, para no denostar la
categoría. Si bien la mayor parte de los reglamentos de los gremios se relacionaban con los
salarios las condiciones de trabajo y las especificaciones de la producción comprendían,
igualmente, asuntos relacionados con la conducta social.

En segundo lugar, el gremio intentó conservar su posición económica en la sociedad, con

este fin, adoptaron diversas prácticas. Así, por ejemplo, era obligatorio que el trabajo se
realizara sin economías de tiempo para mantener el empleo, Se evitaba la competencia
desmesurada regulando los precios y prohibiendo la publicidad. Además se hizo lo posible
para que la permanencia en los gremios fuese obligatoria. En ese sentido, los gremios eran
una especie de sindicato exclusivo, pero no un sindicato de trabajadores sino de maestros y
estaban diseñados para impedir cualquier lucha entre sus miembros. El gremio se
encargaba de hacer cumplir las relaciones formales de la producción. Por ello en muchos
gremios existía una Junta compuesta por todos los maestros del gremio, que se reunía
anualmente, dictaba normas y designaba a los gestores del gremio, Estos prohombres cuyo
mandato duraba un año tenía el poder de juzgar y castigar utilizando la autoridad o el
acuerdo amistoso. De este modo, la famosa regulación gremial de producción, calidad y
precio de los productos iba encaminada no solo al bien común sino también a favorecer los
intereses materiales de sus miembros, particularmente de los maestros.
Los gremios producían para un mercado limitado (normalmente la ciudad donde estaban
ubicados), estables y por consiguiente, predecible. Además, como los gremios producían
básicamente bienes de primera necesidad, el sistema se mantenía en equilibrio, ya que la
demanda variaba muy poco cada año.

Los gremios recibieron apoyo de las autoridades locales en lo referente al cumplimiento de

las normas gremiales.

A pesar de la aparente bondad del sistema se cuenta que un gran número de aprendices
abandonaba el taller por lo que se deduce que las relaciones con el maestro no eran
buenas. Por otra parte, el estatus de maestro era muy difícil o imposible de conseguir, ya
que a los oficiales o bien se les alargaba la duración del aprendizaje o se les exigía tarifas
muy elevadas o que ejecutaran una tarea costosa y técnicamente difícil como prueba de su
competencia.

Con frecuencia el puesto de maestro se convertía en hereditario, por ello en el siglo XVII
los oficiales eran, en casi todas partes, unos asalariados permanentes.

La fábrica artesanal

El gremio evolucionó hacia la fábrica artesana. En este caso el patrono (empresario) era
el propietario de los medios de producción y el trabajo se convirtió en una mercancía que
se ofrecía a la venta.

El trabajador ni era un siervo ni tenía las obligaciones del aprendiz dentro del sistema
gremial, sino que era libre para establecer la relación laboral. Comprando la fuerza de
trabajo a cambio de un pago denominado salario, el patrón adquiría derecho sobre la
producción realizada por los trabajadores.

Los salarios se fijaban por cada trabajador de acuerdo con las cualificaciones que poseía.
Los primeros patronos eran a1 mismo tiempo inventores, fabricantes de máquinas,
capataces y operarios.

La producción artesanal se mantuvo en exclusiva en todos los mercados de los países más
avanzados hasta el surgimiento de la producción en masa.

Workshop system

También conocido como Putting-out system, el sistema es un método productivo y

organización del trabajo industrial en donde la producción se efectuaba de forma dispersa
en cada uno de los domicilios de los trabajadores, la mayor parte de las veces a tiempo
parcial, alternándolo con el trabajo agrícola. Se utiliza fundamentalmente en
contraposición tanto al trabajo gremial de los talleres artesanos de tradición medieval
como a la manufactura y la fábrica. Este sistema se generalizó a partir de la Edad
Moderna. Los burgueses, en un nuevo papel de empresarios capitalistas, ofrecían a los
campesinos las materias primas y herramientas necesarias para la producción de
determinados productos, especialmente textiles.

LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL
Fue un periodo histórico comprendido entre la segunda mitad del siglo XVIII y principios
del XIX, en el que Gran Bretaña en primer lugar y el resto de Europa continental
después, sufren el mayor conjunto de transformaciones socioeconómicas, tecnológicas y
culturales de la historia de la humanidad, desde el neolítico.

Con las nuevas innovaciones tecnológicas de las que la más importante fue la máquina de
vapor, la economía basada en el trabajo manual fue reemplazada por otra dominada por
la industria y la manufactura. La Revolución comenzó con la mecanización de las
industrias textiles y el desarrollo de los procesos del hierro. La expansión del comercio fue
favorecida por la mejora de las rutas de transportes y posteriormente por el nacimiento
del ferrocarril.

Estas nuevas máquinas favorecieron enormes incrementos en la capacidad de producción.

La producción y desarrollo de nuevos modelos de maquinaria en las dos primeras décadas
del siglo XIX facilitó la manufactura en otras industrias e incrementó también su
producción, se aumentaron la cantidad de productos y se disminuyó el tiempo en el que
estos se realizan, dando paso a la producción en serie, ya que se simplifican tareas
complejas en varias operaciones simples que pueda realizar cualquier obrero sin
necesidad de que sea mano de obra cualificada, y de este modo bajar costos de producción.

Además de la innovación de la maquinaria, la cadena de montaje contribuyó mucho en la

eficiencia de las fábricas.

Factory system

Factory system (sistema de fábrica), era un método productivo y organización del trabajo
industrial, que se adoptó por primera vez en Inglaterra al comienzo de la Revolución
Industrial y más tarde se extendió por el resto del mundo. Se considera a Richard
Arkwright fue el promotor de este sistema.

En este sistema, cada trabajador creaba una parte separada del conjunto total de un
producto, aumentando así la eficiencia del proceso. En la fábrica se reunían máquinas que
eran demasiado grandes y costosas para estar distribuidas por diferentes lugares y los
trabajadores eran remunerados mediante salario en vez de por pieza fabricada.

Todos los procesos de producción se llevaban a cabo en una misma fábrica. La jornada
laboral del nuevo obrero industrial era tan prolongada como la del trabajador agrícola:
desde el amanecer hasta el anochecer, seis días por semana; pero con la gran diferencia de
que el trabajador industrial quedaba reducido a una mera prolongación de la máquina,
sin cualificación ni control sobre el proceso productivo, y por tanto fácilmente
reemplazable; circunstancias también opuestas a las del trabajador artesano, sometido a
la reglamentación gremial.

Enseguida se planteó un debate en términos morales sobre el nuevo sistema, y mucho

antes de que introdujeran modificaciones en la legislación laboral surgieron las quejas de
los trabajadores por sus condiciones de trabajo, que consideraban injustas, naciendo el
movimiento obrero; primero como resistencia a las máquinas (ludismo) y luego como
asociacionismo sindical (Trade Unions). El trabajo infantil y el trabajo femenino
(remunerado hasta cuatro veces menos que el masculino) fueron otros asuntos en cuestión.

El sistema estadounidense de manufactura

Es la denominación que se le da al método de producir muchas piezas idénticas y su
respectivo ensamblaje en productos terminados.

A menudo se le atribuye a Eli Whitney la creación de este procedimiento, pero las ideas ya
habían aparecido antes en Europa.

Eli Whitney fue un inventor y fabricante estadounidense. Inventó la máquina para

desgranar el algodón que separaba las semillas del algodón, lo que hasta entonces era un
trabajo muy pesado. Implemento un sistema de fabricación basado en una línea de
montaje. Fue el primero en usarla en la producción de mosquetes para el gobierno de los
Estados Unidos y el segundo en el mundo, ya que el inventor francés Honoré Le Blanc la
desarrolló en la fabricación de mosquetes para el ejército francés.

Eli Whitney comenzó a utilizar el concepto de piezas intercambiables de producción en la

fabricación de mosquetes. Sus esfuerzos lograron producir partes intercambiables y
económicas en grandes cantidades. El concepto de producir un conjunto de troqueles para
fabricar un millón de partes, que ya es aceptado hoy día, no se entendía bien en esa época.

Los conceptos de Whitney fueron explotados más adelante por Henry Ford y otros en la
industria.

En Europa Marc Brunel que trabajaba para el Almirantazgo Británico, ideó una técnica
para producir bloques de roldanas de madera mediante operaciones mecanizadas
consecutivas, bajo la cual 10 hombres podían fabricar 160,000 bloques de roldanas por
año, en lugar de las 110 personas que se necesitaban anteriormente para obtener los
mismos resultados.

PRODUCCIÓN EN CADENA

También denominada producción en masa, producción en serie o fabricación en serie fue

un proceso revolucionario en la producción industrial cuya base es la cadena de montaje.

En ella se delegaba a cada trabajador una función específica y especializada en máquinas

también más desarrolladas. La teoría de este sistema nace con el taylorismo, pero madura
en el siglo XX con Henry Ford.

El taylorismo de Frederick Winslow Taylor, hace referencia a la división de las distintas

tareas del proceso de producción.

Fue un método de organización industrial, cuyo fin era aumentar la productividad y evitar
el control que el obrero podía tener en los tiempos de producción.

Taylor elaboró un sistema de organización racional del trabajo, expuesto en su obra

Principles of Scientific Management en 1912 y que se basa en la aplicación de métodos
científicos con el fin de maximizar la eficiencia de la mano de obra, máquinas y
herramientas, mediante la división sistemática de las tareas, la organización racional del
trabajo en sus secuencias y procesos, y el cronometraje de las operaciones, más un sistema
de motivación mediante el pago de primas al rendimiento, suprimiendo toda
improvisación en la actividad industrial.

Frederick W. Taylor intentó eliminar por completo los movimientos innecesarios de los
obreros con el deseo de aprovechar al máximo el potencial productivo de la industria. Hizo
un estudio con el objetivo de eliminar los movimientos inútiles y establecer por medio de
cronómetros el tiempo necesario para realizar cada tarea específica, subdivide las tareas
en otras más simples y se remunera al trabajador según su rendimiento.

Según el propio Taylor, las etapas para poner en funcionamiento su sistema de

organización del trabajo eran las siguientes:

1. Hallar diez o quince obreros (si es posible en distintas empresas y de distintas regiones)
que sean particularmente hábiles en la ejecución del trabajo por analizar.

2. Definir la serie exacta de movimientos elementales que cada uno de los obreros lleva a
cabo para ejecutar el trabajo analizado, así como los útiles y materiales que emplea.

3. Determinar con un cronómetro el tiempo necesario para realizar cada uno de estos
movimientos elementales y elegir el modo más simple de ejecución.

4. Eliminar todos los movimientos mal concebidos, los lentos o inútiles.

5. Tras haber suprimido así todos los movimientos inútiles, reunir en una secuencia los
movimientos más rápidos y los que permiten emplear mejor los materiales más útiles.

El sistema de Taylor bajó los costos de producción porque se tenían que pagar menos
salarios, las empresas incluso llegaron a pagar menos dinero por cada pieza para que los
obreros se diesen más prisa. Para que este sistema funcionase correctamente era
imprescindible que los trabajadores estuvieran supervisados y así surgió un grupo especial
de empleados, que se encargaba de la supervisión, organización y dirección del trabajo.

La división del trabajo planteada por Taylor efectivamente reduce los costos y reorganiza
científicamente el trabajo, pero encuentra un rechazo creciente del proletariado,
produciéndose numerosas huelgas, elemento que sumado a la crisis de expansión de
mercado lo llevaría a una reformulación práctica en el siglo XX que es la idea de fordismo.

El fordismo.

A finales del siglo XIX, en Detroit estaban localizados algunos de los más importantes
innovadores en el sector del automóvil: Ransom E. Olds, los hermanos Dodge y Henry
Ford, que fue quien tuvo más éxito. La fabricación seguía un proceso artesanal. El
automóvil se mantenía inmovilizado en un lugar y los trabajadores se desplazaban a su
alrededor para ajustar y montar las piezas una a una. Las piezas y componentes se
compraban a proveedores independientes. Así pues, los primeros fabricantes de coches
eran ensambladores de componentes suministrados por otros.

La fábrica Ford se creó en 1903 y durante ese año sus 25 trabajadores fabricaron 1.700
automóviles en tres modelos diferentes de forma más o menos artesanalmente. Los bienes
artesanos costaban mucho y sólo unos pocos los podían comprar. Por otra parte, cada
producto y sus respectivos componentes tenían unas características específicas que los
hacían únicos, pues no estaban norma1izados y las partes no eran intercambiables. De ahí
que no se fabricaran piezas de repuesto para mantener en existencias, anticipando futuras
averías. Las reparaciones resultaban muy costosas y, en general, se realizaban en la
fábrica, sobre todo cuando se necesitaba reponer una pieza rota. De hecho, el buen negocio
consistía en vender las partes de recambio al precio más elevado posible. Dado que las
reparaciones de los productos dependían de la pericia de quien los fabricaba este tipo de
producción se concentraba en una ciudad o ciudades próximas. Bajo estas condiciones
ninguna empresa podía obtener un monopolio.

Henry Ford observó que el automóvil era una necesidad latente en el mercado y que
tendría una demanda muy alta si lograba venderse a un precio asequible. Por ello, en 1906
proclamó la máxima, fabricaré un coche para todo el mundo con objeto de fabricar un
producto estandarizado, en grandes volúmenes, para el mercado de masas.

Así, Henry Ford comenzó con un nuevo método de producción, la producción en cadena.
Este sistema comenzó con la producción del primer automóvil a partir de 1908 con una
combinación y organización general del trabajo altamente especializada y reglamentada a
través de cadenas de montaje, maquinaria especializada, salarios más elevados y un
número elevado de trabajadores en plantilla.

Para lograr su objetivo, Henry Ford se apoyó en tres pilares básicos:

a) la intercambiabilidad de las partes,

b) el diseño de un coche sencillo, duradero y fácil de reparar

c) la cadena de montaje.

El sistema fue copiado y utilizado posteriormente en forma extensiva en la industria de

numerosos países, hasta la década de los 70 del siglo XX (cuando fue reemplazada por el
Toyotismo).

Por ejemplo, Cadillac en 1908 demostró que las partes de sus coches eran intercambiables.
Para ello, ddesensamblaron tres coches, mezclaron sus componentes y los exportaron a
Inglaterra. Una vez allí, volvieron a ensamblar los automóviles sin ningún contratiempo, a
pesor de que las partes se habían intercambiado de forma aleatoria.

El fordismo como modelo de producción resulta rentable siempre que el producto pudiera
venderse a un precio relativamente bajo en relación a los salarios promedio.

Con el fin de atraer a los consumidores medios, Henry Ford diseñó un coche resistente,
sencillo y de sólida construcción que resultaba fácil de reparar, Los esfuerzos de Ford se
dirigían básicamente hacia la simplicidad , ya que consideraba que al eliminar las partes
superfluas y simplificar las imprescindibles , conseguía al mismo tiempo reducir el coste
de fabricación (Ford, 1922). El manual del propietario del modelo T, escrito en forma de
preguntas y respuestas, explicaba en 64 páginas cómo resolver cualquiera de los 140
problemas probables. Este modelo lo introdujo en el mercado en 1908; no era un coche
original, ya que sus componentes se hallaban en alguno de los modelos de la empresa Ford
había fabricado desde su creación en 1903.

La cadena de montaje mantenía fijos los trabajadores y desplazaba el automóvil. Todo lo

contrario a lo que se hacía en la fabricación artesanal. En el inicio a Henry Ford se le
ocurrió montar los automóviles sobre una fila de carros que podían arrastrarse hacia
delante, enganchados por un cable y accionando por un cabestrante. Así pues, organizó 1a
producción de la siguiente forma:

 Instaló un gran cabrestante y un cable grueso y largo para arrastrar los carros
durante el montaje del automóvil.
  Como la fábrica tenía aproximadamente 80 metros de largo, dividió la línea en 15
procesos de una hora. Esto permitiría arrastrar todos los carros al proceso
siguiente una vez cada hora.
 Distribuyó las piezas a sus correspondientes procesos antes de que se necesitasen.
 Asignó tres o cuatro trabajadores a cada proceso y corrigió el equilibrado de las
tareas observando el funcionamiento de la cadena.

La prueba para verificar la idoneidad de esta nueva forma de organizar la producción,

realizada en 1913 en la planta de Highland Park de Detroit, tuvo un gran éxito. Redujo el
tiempo de montaje de cada vehículo de 728 minutos (tiempo que tardaba un trabajador en
montar un chasis, tal y como se realiza en la producción artesanal) a 93 minutos. Más
adelante, los jefes de línea y los supervisores continuaron haciendo pruebas para mejorar
la eficiencia de la cadena y el equilibrado de las tareas. Los experimentos fueron una
constante en aquella época, ya que una de las maximas de Henry Ford era: «todo puede
hacerse incondicionalmente mejor de lo que se ha venido haciendo hasta ahora». Como
resultado de este proceso de aprendizaje, en 1914, los 13.000 trabajadores de Ford
fabricaron 260.720 automóviles. Comparativamente, el resto de la industria necesitó
66.350 trabajadores para producir 286.770 coches.

En 1914 Ford fabricaba casi la mitad de los automóviles que se vendían en los Estados
Unidos. A principios de 1920, más de la mitad de los automóviles registrados en el mundo
eran de la marca Ford.

Henry Ford consideraba que una empresa debe estar organizada exclusivamente para la
fabricación de un producto único si es que se pretende conseguir una fabricación
realmente económica. Como el objetivo era el volumen de producción, resultaba crucial no
detener la cadena para corregir los errores a no ser que fuera absolutamente necesario.
Por ello, la responsabilidad de parar la cadena recaía exclusivamente en el director de la
fábrica, a pesar de ser los operarios quienes detectan los problemas de calidad en su área
de trabajo. La calidad se entendía como inspección y era una actividad que se realizaba al
final del proceso.

Una vez que salía de la cadena, el coche se inspeccionaba y los defectos de calidad se
reparaban antes de su expedición, tarea que consumía mucho tiempo y en la que no
siempre se detectaban todos los problemas y potenciales averías, por lo que llegaban
muchos coches defectuosos a los clientes.

Henry Ford diseñó la cadena de montaje para fabricar un único tipo de coche: el Modelo
T de color negro (eligió el negro porque era el color que secaba más rápido). Este modelo
también era conocido como “tin lizzie” (la lata lizzie) o “flivver” (coche pequeño) y se
decía que era tan sencillo como un burro y útil como un par de zapatos. Al comienzo
obtuvo un gran éxito, ya que sólo existían dos clases sociales : los adinerados y el resto. Al
estar satisfechos los primeros por las empresas de producción artesanal. Henry Ford se
lanzó a la conquista de los segundos, fabricando una gran cantidad de coches a un coste
reducido. De hecho. Ford fue el gran impulsor de la estrategia de liderazgo en costes y de
uno de sus principales determinantes: el efecto experiencia.

La comercialización a gran escala depende de la intercambiabilidad (sustituibilidad) de las

partes. Este concepto no era nuevo. De hecho, en 1801, Eli Whitney -inventor de la
despepitadora de algodón- presentó el concepto de partes estandarizadas al presidente
Jefferson, con una demostración en la que montaba un mosquetón a partir de la selección
al azar de las diferentes partes (con anterioridad, cada mosquetón se hacía a mano con los
componentes a medida).
En resumen, podemos contar como elementos centrales del modelo fordista:

 Aumento de la división del trabajo.

 Profundización del control de los tiempos productivos del obrero (vinculación
tiempo/ejecución).
 Reducción de costos y aumento de la circulación de la mercancía (expansión
interclasista de mercado) e interés en el aumento del poder adquisitivo de los
asalariados (clases subalternas a la élite).
 Políticas de acuerdo entre obreros organizados (sindicato) y el capitalista.
 Producción en serie

La diferencia que tiene con el taylorismo, es que ésta innovación no se logró

principalmente a costa del trabajador sino a través de una estrategia de expansión del
mercado. La razón es que si hay mayor volumen de unidades de un producto cualquiera
(debido a la tecnología de ensamblaje) y su costo es reducido (por la razón
tiempo/ejecución) habrá un excedente de lo producido que superara numéricamente la
capacidad de consumo de la élite, tradicional y única consumidora de tecnologías con
anterioridad.

Así pues, la cadena se apoya en la división del trabajo y la correspondiente especialización

de las tareas. Estas ideas fueron desarrolladas en 1776 por Adam Smith en su obra An
lnquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations, a partir de su famoso análisis
sobre la fábrica de alfileres, donde observó tres ventajas:

 A medida que se repite una operación. se consigue más pericia en su ejecución.

 Si un trabajador realiza siempre la misma operación, no necesita cambiar de
herramientas, por lo que elimina un tiempo improductivo
 Cuanto más sencilla sea una tarea, más fácil resulta diseñar una máquina que la
pueda ejecutar.

De esta forma, la especialización favorece la sustitución de trabajadores por maquinaria,

logrando un mayor ritmo de producción. Charles Babbage publicó en 1832 On the
Economy of Machinery and manufactures, reafirmando la idea de la especialización del
trabajo, a la que añade una cuarta ventaja: la disminución del tiempo necesario para el
aprendizaje.

La división del trabajo en micro tareas permitió a Ford solucionar el problema común que
tenían las empresas americanas a principios de siglo XX: mayoría de trabajadores
inmigrantes con poca cultura, que apenas dominaban el idioma inglés. Así, una encuesta
de 1915 ponía de manifiesto que los trabajadores de Highland Park (fábrica de Ford)
hablaban más de 50 idiomas y que muchos de ellos apenas eran capaces de comprender el
inglés. En este sentido, la división del trabajo permitía organizar la fábrica sin que fuese
necesaria la comunicación entre los operarios.

PRODUCCIÓN POR LOTES

La producción por lotes o producción discontinua es una técnica de fabricación que crea
un componente determinado antes de continuar con el siguiente paso en el proceso de
producción.
La producción por lotes es común en panaderías, en la fabricación de calzado, en la
industria farmaceútica, en tintas, pinturas y en pegamentos. En la fabricación de tintas y
de pinturas, se utiliza una técnica llamada tirada de color. Una tirada de color es donde
uno fabrica el color más claro primero, por ejemplo amarillo claro seguido por el color un
poco más oscuro siguiente tal como el naranja, después rojo y así sucesivamente hasta
alcanzar el negro y después se comienza otra vez desde el principio. Esto reduce al mínimo
la limpieza y la nueva configuración de la maquinaria entre cada lote.

La producción por lotes tiene varias ventajas; puede reducir los costes iniciales de
establecimiento porque una sola cadena de producción se puede utilizar para fabricar
diferentes productos.

Según las indicaciones del ejemplo, la producción por lotes puede ser útil para las
pequeñas empresas que no pueden permitirse funcionar con líneas de montaje continuas.
Si un minorista compra un lote de un producto que no se venda con posterioridad, el
productor puede cesar la producción sin tener que asumir enormes pérdidas. La
producción por lotes es también útil para una fábrica que haga artículos estacionales, para
productos que sea difícil pronosticar la demanda, para un lanzamiento piloto de la
producción, o para productos que tienen un alto margen de beneficio.

La producción por lotes también tiene desventajas. Hay ineficacias asociadas a la

producción por lotes ya que el equipo se tiene que parar, debe ser configurado de nuevo, y
su salida probada antes de que el siguiente lote pueda ser producido. El tiempo entre los
lotes se conoce como tiempo muerto o de inactividad.

A diferencia, la producción continua se utiliza para productos que se fabriquen de una

forma similar. Por ejemplo, ciertos modelos de coche que tienen la misma forma en la
carrocería y por lo tanto, se pueden producir al mismo tiempo diferentes coches sin las
paradas, reduciendo los costes de fabricación.

Fabricación por encargo

La Fabricación por encargo implica producir un único producto para un cliente

específico. Está mayormente asociada con pequeñas empresas (fabricación de barandillas
para una casa específica, construcción/reparación de un ordenador para un cliente, hacer
los centros de flores para una boda, etc.), aunque también hay grandes empresas que
utilizan esta forma de trabajo. Como ejemplos se pueden incluir:

 Diseño y ejecución de una campaña publicitaria

 Diseño y construcción de un barco
 Construcción de una nueva fábrica
 Instalación de la maquinaria en una fábrica

Las principales ventajas de la fabricación por encargo incluyen:

 El trabajo es generalmente de una alta calidad

 Se consigue un alto nivel de personalización al cumplir los requisitos indicados por
el cliente
 Mayor flexibilidad, especialmente cuando se compara con la producción en masa
 Los trabajadores se motivan más fácilmente debido a la naturaleza experta del
trabajo que están realizando

Las desventajas incluyen:

  Un coste de producción más alto
 Se requiere el uso de especialistas (comparado con los trabajos repetitivos y poco
cualificados de la producción en masa)
 Mayor lentitud comparado con otros métodos (producción por lotes y producción
en masa)

MÉTODO JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME)

El método justo a tiempo (Just in Time) es un sistema de organización de la producción

para las fábricas, de origen japonés. También conocido como método Toyota, permite
aumentar la productividad y reducir el costo de la gestión al eliminar acciones
innecesarias. En este método, no se fabrica bajo suposiciones de ventas, sino sobre pedidos
reales. Una definición del objetivo del Justo a Tiempo sería «producir los elementos que se
necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan».

La aparición de la producción JIT es consecuencia lógica de algunas circunstancias que

definían la situación de la industria automovilística japonesa en los años 50. El reducido
volumen de sus operaciones no permitía la implantación eficiente de los sistemas de
producción masiva que funcionaban óptimamente en los Estados Unidos. Además,
también existía una gran escasez de capital y de espacio de almacenamiento.

En estas circunstancias, los esfuerzos de mejora se concentraron en un activo que implica

un fuerte consumo de los dos recursos citados: los inventarios. Es notable que un sistema
que se diseñó originalmente para reducir los niveles de existencias se haya convertido al
final en una vía para la mejora continua en todos los aspectos de la actividad productiva.

Se suele asociar el descubrimiento del JIT a Taiichi Ohno y sus observaciones de los
supermercados de Estados Unidos en 1956. Los Sistemas de producción de Toyota (TPS,
Toyota Production System) los desarrolló Ohno, vicepresidente de Toyota, quien viajo a
los Estados Unidos en 1956 para visitar las plantas de automóviles. Su descubrimiento más
importante durante su viaje fueron los supermercados estadounidenses. Onho estaba
impresionado en cómo los consumidores seleccionaban qué y cuánto querían. El
supermercado dio a Ohno la idea poner un sistema de partida, en el cuál cada línea de
producción se convierte en un supermercado para la línea sucesiva. Cada línea
remplazaría sólo los puntos que la siguiente línea seleccionara. Ohno también creo el
sistema Kanban para el reemplazo de componentes.

La producción JIT es simultáneamente una filosofía y un sistema integrado de gestión de

la producción, que evolucionó lentamente a través de un proceso de prueba y error a lo
largo de un período de más de quince años. En las fábricas japonesas se estableció un
ambiente adecuado para esta evolución desde el momento en que dio a sus empleados la
orden de que “eliminaran el desperdicio”. El desperdicio puede definirse como "cualquier
cosa distinta de la cantidad mínima de equipamiento, materiales, partes, espacio y tiempo,
que sea absolutamente esencial para añadir valor al producto".

Para el desarrollo del JIT no hubo ningún plan maestro ni ningún borrador. Taiichi Ohno
describe el desarrollo del JIT del siguiente modo: "Al intentar aplicarlo, se pusieron de
manifiesto una serie de problemas. A medida que estos se aclaraban, me indicaban la
dirección del siguiente movimiento.

Creo que sólo mirando hacia atrás, somos capaces de entender cómo finalmente las piezas
terminaron encajando".
Los sistemas JIT han tenido un auge sin precedentes durante las últimas décadas. Así,
después del éxito de las compañías japonesas durante los años que siguieron a la crisis de
los setenta, investigadores y empresas de todo el mundo centraron su atención en una
forma de producción que, hasta ese momento, se había considerado vinculada con las
tradiciones tanto culturales como sociales de Japón y, por tanto, muy difícil de implantar
en industrias no japonesas. Sin embargo más tarde quedó demostrado que, si bien la
puesta en práctica de los principios y técnicas que sostenían los sistemas de producción
JIT requerían un profundo cambio en la filosofía de producción, no tenían como requisito
imprescindible una forma de sociedad específica. Tras ser adoptado formalmente por
numerosas plantas japonesas en los años 70, el sistema JIT comenzó a ser implantado en
Estados Unidos en los años 80.

La flexibilidad en los recursos, materializada en el empleo de trabajadores versátiles y de

máquinas multiuso, fue uno de los primeros elementos en ser ajustado. Mediante el estudio
de movimientos y tiempos, Ohno observó que los ciclos de trabajo de las máquinas y de los
operarios que las manejaban eran muy diferentes. Con frecuencia, el empleado debía
esperar un cierto tiempo mientras la máquina realizaba su función.

Surgió así la idea de que un solo operario podía manejar varias máquinas. Para facilitar la
puesta en práctica, las máquinas se colocaban en paralelo o en forma de L. Al aumentar
paulatinamente el número de máquinas a cargo de cada empleado, estas se acabaron
colocando en forma de U, donde el principio y el final de la línea están juntos. Al principio
todas las máquinas eran del mismo tipo. Posteriormente, la variedad de la maquinaria que
manejaba cada operario se fue ampliando. Resultó preciso, por lo tanto, formar y
preparar a los trabajadores para realizar distintos tipos de tareas, y crear al efecto
programas de rotación de puestos específicos.

También fue necesario efectuar modificaciones en las máquinas. Hubo que instalar
mecanismos que detuvieran las máquinas automáticamente una vez que su trabajo
hubiera concluido. También se idearon fijaciones que facilitaban la labor, de forma que no
fuera necesario desplazarse cuando hiciera falta. La versatilidad de los empleados
estimuló la adquisición de maquinaria de uso múltiple, que redujo los desplazamientos de
los empleados, así como la dificultad de adaptación de las máquinas a diversos usos y los
periodos de espera para que las otras máquinas estuvieran disponibles.

Distribución en planta celular

Las células agrupan máquinas de diversos tipos para elaborar piezas de forma similar o
con requerimientos de procesamiento parecidos. La organización de la maquinaria en
cada célula recuerda a una cadena de montaje, normalmente en forma de U. El trabajo se
desplaza por la célula de un proceso a otro, mientras los empleados siguen un camino
establecido. La forma en que las células se distribuyen facilita la producción simultánea de
diferentes productos, y permite que problemas derivados de las variaciones en el volumen
de producción puedan ser resueltos incorporando más personal a la célula. Como en cada
célula se elaboran artículos similares, el tiempo de adaptación de las máquinas es pequeño
y el tamaño de los lotes de producción puede disminuir.

Sistema "Pull" o "de arranque" y sistema push o “de empuje

Uno de los grandes problemas a los que se enfrentan las empresas, particularmente las
automovilísticas, es la coordinación entre la producción y entrega de materiales y partes
con la elaboración de ensamblados parciales y las necesidades de la cadena de montaje.
Tradicionalmente, los inventarios se han empleado como elemento amortiguador de los
fallos de coordinación. La respuesta de la producción JIT al problema fue el sistema pull o
“de arranque”.

Este sistema requiere invertir el habitual flujo proceso-información, que caracteriza al

tradicional sistema push o “de empuje”. En este último, se elabora un programa que
establece la labor a realizar para cada una de las estaciones de trabajo, cada una de las
cuales “empuja” posteriormente el trabajo ya realizado hasta la siguiente etapa. Sin
embargo, en el sistema pull los trabajadores retroceden hasta la estación anterior para
retirar de ella los materiales y partes que necesitan para procesarlos inmediatamente.
Cuando se retira el material, los operarios de la estación previa saben que ha llegado el
momento de comenzar a producir para reemplazar la producción retirada por la siguiente
estación. Si la producción no se retira, los empleados de la estación previa detienen su
labor. De este modo se evita tanto el exceso como el defecto en la producción. Se produce
sólo lo necesario, entendiendo como tal no lo que viene establecido en un plan, sino lo que
los consumidores demandan. Para controlar mejor el funcionamiento del sistema, se
consideró necesario establecer un mecanismo de formalización, denominado sistema de
Kanban (en japonés, tarjetas).

Minimizar el stock

Reducir el tamaño del stock también obliga a una muy buena relación con los proveedores
y subcontratistas, y además así ayuda a disminuir en gran medida los costes de
almacenamiento (inventario).

Tolerancia cero a errores

Nada debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlo sin defectos, pues los defectos
tienen un coste importante y además con los defectos se tiene entregas tardías, y por tanto
se pierde el sentido de la filosofía JIT

Metodología de las 5 (S)

La metodología 5 S tiene la creación de lugares de trabajo más organizados, ordenados,

limpios y seguros. Mediante su conocimiento y aplicación se pretende crear una cultura
empresarial que facilite, por un lado, el manejo de los recursos de la empresa, y por otro,
la organización de los diferentes ambientes laborales, con el propósito de generar un
cambio de conductas que repercutan en un aumento de la productividad. Incide
directamente en la forma en que los obreros realizan su trabajo. Representan principios
básicos japoneses, cuyos nombres empiezan con la letra S:

Seiri (organización), Seiton (orden), Seiso (limpieza), Seiketsu (esmero), Shitsuke (rigor).

 CLASIFICAR (SEIRI) Es necesario iniciar en las áreas de trabajo y

administrativas retirando “Etiquetando en rojo” y eliminando los elementos
innecesarios para la operación. Estos artículos se colocan en un lugar de
almacenamiento transitorio en donde a su vez se seleccionan los que son utilizables
para otra operación y se desechan o descartan los que se consideran inútiles
liberando espacios y eliminando herramientas obsoletas.
 ORDENAR (SEITON) A los elementos que no se retiraron y que se consideran
necesarios se les asigna un lugar delimitando su espacio de almacenamiento,
visualización, y utilización pintando líneas de señalización de áreas con líneas,
siluetas, poniendo etiquetas, letreros, o utilizando muebles modulares, estantes, etc.
 El ordenar de esta manera otorga grandes beneficios tanto para el trabajador
como para la organización
 LIMPIEZA (SEISO) La limpieza sistematizada como parte del trabajo diario
permite a su vez la inspección y la identificación de problemas de averías, desgaste,
escapes o de cualquier tipo de defecto (FUGUAI) además de que da un
mantenimiento regular que hace más seguro el ambiente de trabajo al disminuir
los riesgos que causa la suciedad y se pueden tomar acciones concretas que
reduzcan o eliminen las causas primarias de contaminación brindando como en el
caso anterior beneficios directos al trabajador en su salud y seguridad así como a
la organización en sí.
 ESTANDARIZAR (SEIKETSU) Mantener los estados de limpieza y organización
utilizando los pasos anteriores. Esta etapa se puede decir que es la etapa de
aplicación.
 DISCIPLINA (SHITSUKE) Esta etapa es la cual mantiene que todos los pasos
anteriores se cumplan paso a paso y que no se rompan los procedimientos de estos.

Cero paradas técnicas

Se busca que las máquinas no tengan averías, ni tiempos muertos en recorridos, ni tiempos
muertos en cambio de herramientas.

Adaptación rápida de la maquinaria. Sistema SMED.

El sistema SMED (Single Minute Exchange of Dies, Sistema de Tiempos Cortos de

Preparación) permite reducir el tiempo de cambio de herramientas en las máquinas
aportando ventajas competitivas para la empresa. Los principios sobre los que se basa el
sistema son los siguientes:

1. Separar la adaptación interna de la externa. La interna es aquella que se ha de

realizar cuando la máquina está detenida. La externa, aquella que puede realizarse
anticipadamente, mientras la máquina está aún funcionando. Para cuando la
máquina haya terminado de procesar un lote, es necesario que los operarios hayan
realizado la adaptación externa, y estén preparados para llevar a cabo la interna.
Sólo esta idea puede ahorrar el 30-50% del tiempo.
2. Convertir la adaptación interna en externa. Ello implica asegurarse de que todas
las condiciones operativas (reunir herramientas, calentar los moldes, etc.) se
cumplen antes de detener la maquinaria.
3. Simplificar todos los aspectos de la adaptación. Las actividades de adaptación
externa pueden mejorarse organizando adecuadamente el lugar de trabajo,
situando las herramientas cerca de los lugares donde se emplean y llevando a cabo
labores de mantenimiento preventivo sobre la maquinaria. Las actividades de
adaptación interna pueden reducirse simplificando o eliminando los ajustes.
4. Realizar las actividades de adaptación en paralelo, o eliminarlas totalmente.
Añadir una persona extra al equipo de adaptación puede reducir sensiblemente el
tiempo de configuración. En muchos casos, el tiempo que tardan dos personas en
hacer un trabajo es muy inferior a la mitad de lo que tardaría una sola.

Para analizar objetivamente el proceso de adaptación es útil confiar la labor de mejora a

un equipo en el que colaboren operarios e ingenieros. Suele ser útil grabar en vídeo los
procesos para intentar mejorarlos. Se puede recurrir a aplicar los estudios de tiempos y
movimientos. Una vez ideadas las mejoras en los procedimientos, será necesario practicar
hasta que se logre aplicarlos perfectamente.
Metodología TPM

El Mantenimiento Productivo Total (TPM, Total Productive Maintenance) es una

adaptación del Mantenimiento Productivo occidental, al que los japoneses han añadido la
palabra “Total” para especificar que el conjunto del personal de producción debe estar
implicado en las acciones de mantenimiento y, asimismo, que deben ser integrados los
aspectos relacionados con el mantenimiento de equipos, preparación de equipos, calidad,
etc., que tradicionalmente se trataban de forma separada. Esta situación genera en los
operarios un ambiente de responsabilidad en relación con la seguridad y el
funcionamiento de su puesto de trabajo, involucrando a los trabajadores en tareas de
mantenimiento, induciéndolos a prevenir averías y, en definitiva involucrándoles en el
objetivo más general de la mejora continua.

Este enfoque de mantenimiento puede ponerse en práctica con rapidez y supone enseguida
una reducción considerable de la falta de disponibilidad de las máquinas, al mismo tiempo
que disminuye los niveles de errores, incrementa la productividad y reduce los costes.

Llevar un sistema estadístico y un Control Estadístico de Procesos para verificar la

evolución y regularidad en la evolución de las máquinas forma parte también del TPM.

Producción uniforme

Para eliminar el desperdicio, los sistemas productivos JIT tratan de mantener un flujo de
producción uniforme. Los cambios en la demanda final provocan fuertes variaciones en el
ritmo de producción de la cadena de montaje final, que se trasladan multiplicadas a las
células de producción de componentes. Las pequeñas variaciones en la demanda pueden
ser absorbidas sin problemas por el sistema Kanban. Sin embargo, cambios más bruscos
terminan provocando la acumulación de existencias o la necesidad de establecer horas
extras para poder cumplir con los objetivos de producción. Una vía para reducir la
incertidumbre pasa por mejorar los pronósticos de la demanda. Otra alternativa consiste
en intentar equilibrar, en la medida de lo posible, la producción a lo largo del horizonte de
planificación. No se trata de producir la misma cantidad de cada producto todos los días,
sino de mezclar pequeñas cantidades de distintos productos en la producción diaria. Así se
consigue producir algo de cada artículo todos los días, con lo que se responde mejor a las
variaciones en la demanda. Se logra también estabilizar la producción de componentes,
reducir los niveles de inventario y apoyar al sistema pull de producción.

Calidad en la fuente. Cero defectos

Para que el sistema JIT funcione adecuadamente, es preciso alcanzar niveles muy elevados
de calidad. Las propias características del sistema promueven la elevación de los niveles de
calidad. Así, la producción en pequeños lotes permite que los operarios detecten mejor los
defectos e identifiquen sus causas. La meta es alcanzar el “cero defectos”, para lo que es
preciso identificar los problemas de calidad en la fuente, resolverlos, y nunca dejar pasar
un producto defectuoso. Con este fin, se traslada la responsabilidad sobre la calidad de los
inspectores a los operarios, dándoles la potestad de ejercer jidoka, lo cual significa que
tienen la autoridad para detener toda la cadena de montaje si se descubren problemas de
calidad. Para promover el uso de esta facultad, todos los trabajadores tienen acceso a un
interruptor que activa unas luces de emergencia o detiene el proceso productivo. Los
problemas que surgen cada día se van anotando, y se reserva una parte de la jornada
laboral al mantenimiento preventivo. Dedicar tiempo a planificar, formar, resolver
problemas y mejorar el entorno del trabajo es clave para el éxito de la producción JIT.
Redes de proveedores

Disponer de una red de proveedores dignos de confianza es vital para el sistema JIT. Es
necesario que los proveedores cumplan con exigentes requerimientos de calidad, y que se
ubiquen en las proximidades de la empresa, para facilitar entregas frecuentes de pequeños
lotes de partes o componentes. Una de las creencias más extendidas respecto a los sistemas
JIT es que no eliminan la necesidad de mantener stocks, sino que solamente la desplazan
hacia los proveedores. Esto sólo es cierto si los proveedores no aplican también el sistema.
Si lo hacen correctamente, pueden aprovechar las ventajas derivadas de una demanda
estable y segura, de los avisos previos respecto a variaciones en el volumen de producción,
de la asistencia en cuestiones de ingeniería y administración, y en general, de los beneficios
que se derivan de las estrechas relaciones cliente-proveedor que caracterizan a la
producción justo a tiempo.

Mejora continua

La producción JIT es un sistema práctico, surgido del intento de eliminar el desperdicio y

simplificar la producción mediante la aplicación del método de prueba y error. El último
de los elementos que lo caracteriza, la mejora continua, es el más definitorio de todos,
porque el JIT es un sistema que persigue optimizar permanentemente los niveles de
inventario, los tiempos de adaptación, los niveles de calidad, etc. Por lo tanto, se puede
decir que la producción ajustada es un sistema que se encuentra en una situación de
permanente evolución, esto es, de mejora continua. Algunos de los elementos de esta
mejora continua son


 Poka-Yoke: este concepto se refiere a los mecanismos o dispositivos simples que
previenen la ocurrencia de problemas. Así, las máquinas que se detienen
automáticamente después de producir un número establecido de unidades, o los
sensores que impiden introducir demasiados artículos en un embalaje, son
ejemplos de poka-yoke.
 Implicación total de los empleados: la mejora continua no es una cuestión que
pueda dejarse en manos de un departamento o de un comité de expertos. Para
lograrla, es precisa la implicación total de los empleados. La esencia misma del
éxito de un sistema JIT reside en la predisposición de los trabajadores a señalar los
problemas de calidad, a detener la producción cuando sea preciso, y para aportar
ideas de mejora, analizar los procesos, realizar diversas funciones y modificar sus
rutinas de trabajo. Para lograr niveles elevados de participación, las empresas
deben adaptar su cultura corporativa y crear expectativas respecto a la
implicación. Esto requiere formar a los empleados en técnicas para resolver los
problemas, y darles la oportunidad de ponerlas en práctica. Es preciso, si no se
quiere que el flujo de ideas se interrumpa, aplicar una proporción importante de
las ideas que se aportan.

 Crear una mentalidad para la mejora. Negar el status quo. Pensar en positivo, no
en negativo. Las excusas no valen.
 Intentarlo una y otra vez: no hay que buscar la perfección a la primera. Las
pequeñas mejoras son la base de las grandes. Actuar y después valorar los
resultados. Corregir los errores tan pronto como se advierten.
 Pensar, no “adquirir” mejoras, cuestionarse el porqué de los problemas cuantas
veces sea necesario.
  Trabajar en equipos. Con frecuencia, la creatividad de 10 personas puede superar
al conocimiento de un solo individuo.
 Asumir que la mejora no tiene límites. No darse nunca por satisfecho. Habituarse
a buscar formas mejores de hacer las cosas.

Kanban

Kanban (donde kan, significa "visual" y ban, "tarjeta" o "tablero") es un término que es
utilizado en el mundo de la fabricación para identificar unas tarjetas que van unidas a los
productos intermedios o finales de una línea de producción. Las tarjetas actúan de testigo
del proceso de producción. Pero el kanban es el codigo de barra de un producto, ya que de
esa manera identificas el producto por su tamaño, forma, color, objeto, etc. ....

Kaizen

El método justo a tiempo implica la obligación de innovar para mejorar la productividad,

lo que se denomina Kaizen, el concepto de mejora continúa, que implica a todo el
personal. Es un avance gradual y lento. Se espera mucho de los encargados y operarios
pero al mismo tiempo se tienen en cuenta sus opiniones y ellos toman también decisiones.

Lean manufacturing

Lean manufacturing (Manufactura esbelta) es una filosofía de gestión enfocada a la

reducción de los ocho tipos de "desperdicios" (sobreproducción, tiempo de espera,
transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento y defectos, potencial humano
subutilizado) en productos manufacturados.

Eliminando el despilfarro, la calidad mejora y el tiempo de producción y el costo, se

reducen. Las herramientas "lean" (en inglés, "sin grasa" o "ágil") incluyen procesos
continuos de análisis (kaizen), producción "pull" (en el sentido de kanban), y elementos y
procesos "a prueba de fallos" (poka yoke).

Un aspecto crucial es que la mayoría de los costes se calculan en la etapa de diseño de un

producto. A menudo un ingeniero especificará materiales y procesos conocidos y seguros a
expensas de otros baratos y eficientes. Esto reduce los riesgos del proyecto, o lo que es lo
mismo, el coste según el ingeniero, pero a base de aumentar los riesgos financieros y
disminuir los beneficios. Las buenas organizaciones desarrollan y repasan listas de
verificación para validar el diseño del producto.
Los principios clave del lean manufacturing son:

 Calidad perfecta a la primera: búsqueda de cero defectos, detección y solución de

los problemas en su origen
 Minimización del despilfarro: eliminación de todas las actividades que no son de
valor añadido y redes de seguridad, optimización del uso de los recursos escasos
(capital, gente y espacio)
 Mejora continua: reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la
productividad y compartir la información
  Procesos "pull": los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el
cliente final, no empujados por el final de la producción
 Flexibilidad: producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de
productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de producción
 Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los proveedores
tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la información

Lean es básicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas en el lugar

correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando el despilfarro,
siendo flexible y estando abierto al cambio.

Tipos de desperdicio

Los 6 tipos de desperdicios según Ohno: (pensamiento esbelto)

 Errores que requieren rectificación; cualquier trabajo repetido es buena

indicación de desperdicio.
 La producción de inventario que nadie quiere en ese momento, desperdicia espacio
y estimula daños y obsolescencias en los productos.
 Las etapas inútiles en los procesos, que podrían eliminarse sin perjuicios del valor
del producto final, son desperdicios.
 Desperdicio es cualquier movimiento de gente o inventario que no crea valor.
 Las personas ociosas que esperan inventario son una indicación de que la planta
no está balanceada. Todos los trabajadores deben dedicar aproximadamente la
misma cantidad de esfuerzo.
 Los bienes producidos para los que no existe demanda son desperdicio. Si usted
manufactura con demasiada anticipación corre el riesgo de que no haya demanda
de su artículo porque haya surgido uno mejor.

FASE DE DISEÑO

Supóngase que se nos pide diseñar y producir un sujetapapeles. El sujetapapeles, como lo

conocemos hoy en día, fue desarrollado por un noruego, Johan Vaaler, quien recibió una
patente norteamericana en 1901.

Tendríamos que preguntarnos:

 ¿Qué tipo de material escogeremos para fabricarlo?

 ¿Necesita ser metálico o puede ser no metálico como el plástico?
 ¿Si se escoge un metal, qué tipo debe ser?
 Si es alambre ¿cuál debe ser su diámetro?
 ¿Debe ser redondo o debe tener alguna otra sección transversal?
 Es importante el acabado y la apariencia superficial del alambre y de ser así, ¿cuál
debe ser su aspereza?

¿De qué manera tomaríamos un tramo de alambre y lo transformaríamos en un

sujetapapeles? Lo haríamos a mano, en un dispositivo sencillo o de lo contrario, ¿qué tipo
de máquina diseñaríamos o adquiriríamos para la fabricación del sujetapapeles?

El sujetapapeles debe llenar el requerimiento funcional básico: sujetar juntas hojas de

papel, con suficiente fuerza para evitar que se desprendan. Debe estar diseñado
apropiadamente en cuanto a forma y tamaño. El proceso de diseño se basa parcialmente
en nuestro conocimiento de la resistencia de los materiales y de la mecánica de los sólidos.

El material seleccionado para fabricar el sujetapapeles, debe tener cierta rigidez y

resistencia. Por ejemplo, la rigidez, mediada de lo se puede flexionar bajo una fuerza
dada, es demasiado elevada, tendrá que aplicarse un mayor nivel de tuerza, poco
confortable o inconveniente, por parte para abrir el sujetapapeles se requerirá una fuerza
mayor. Por otra parte, si la rigidez es demasiado baja, el sujetapapeles no ejercerá
suficiente presión sobre las hojas de papel. Y lo que es más, si el esfuerzo a la cedencia del
material (el esfuerzo requerido para causar una deformación permanente) es demasiado
bajo, durante el uso normal el sujetapapeles se doblara de manera permanente, y será
difícil volverlo a utilizar. Por tanto, es de gran importancia la elección correcta del
material básico.

La rigidez y la resistencia dependen también del diámetro del alambre y del diseño del
sujetapapeles. Incluido en el proceso de diseño están consideraciones tales como el estilo, la
apariencia y el acabado superficial, es decir, la textura,

Obsérvese como, por ejemplo, para una mejor sujeción, algunos sujetapapeles incluyen
superficies aserradas.

Después de haber creado el diseño, debe seleccionarse el material más adecuado. La

selección del material requiere como hemos visto de un conocimiento de la función y los
requerimientos de servicio del producto, y nos lleva a escoger materiales que, de manera
preferible, estén comercialmente disponibles, a fin de cumplir con estos requisitos al costo
más bajo posible.

La selección del material también involucra la consideración de su resistencia a la

corrosión, porque el sujetapapeles se maneja a menudo y está sujeto a la humedad y a
otros ataques por parte del ambiente. Obsérvese, por ejemplo, las marcas de óxido que
dejan los sujetapapeles en los documentos guardados durante mucho tiempo en los
archiveros.

Deben contestarse muchas preguntas relacionadas con la producción de sujetapapeles

¿Durante la manufactura el material seleccionado es capaz de soportar el doblez, sin

romperse o agrietarse?

¿Puede el alambre cortarse con facilidad a partir de un tramo largo, sin causar un
desgaste excesivo en el herramental?

¿Producirá el proceso de corte un borde suave sobre el alambre, o dejará rebaba (un
borde filoso)? (Una rebaba no es deseable al usar un sujetapapeles ya que puede romper el
papel, o incluso cortar el dedo del usuario).

Finalmente, ¿cuál es el método más económico para manufacturar esta pieza a la tasa de
producción deseada de manera que resulte competitiva en los mercados nacional e
internacional, y que el fabricante pueda obtener beneficios?

Deberá seleccionarse un método adecuado de manufactura y de herramientas, maquinaría

y equipo relacionados para transformar el alambre en un sujetapapeles confiable.

El resultado final debe ser un producto que:

  Llene los estándares de calidad y los requerimientos esperados de servicio del
cliente,
 puede ser producido con un rechazo y desperdicio basado en cero,
 es económico en su producción en un mercado cada vez más globalizado y
competitivo.

El proceso de diseño y la ingeniería concurrente

El proceso, de diseño para un producto requiere primero de la comprensión clara de las

funciones y del rendimiento esperado del producto, el cual puede ser nuevo o una versión
revisada de un producto ya existente.

El mercado de un producto y sus usos deben ser definidos anticipadamente con claridad,
con la ayuda del personal del departamento de marketing. El diseño del producto es una
actividad crítica porque se ha estimado que de 70 a 80% del costo de desarrollo del
producto y su manufactura queda determinado por las decisiones tomadas en las etapas
iniciales del diseño.

Tradicionalmente, las actividades de diseño y de manufactura han ocurrido de manera

secuencial, más que de manera concurrente o simultánea. Los diseñadores ocuparían un
esfuerzo y tiempo considerables en el análisis de los componentes y en la preparación de
dibujos detallados de las piezas; estos dibujos serían enviados a los departamentos de la
organización, como por ejemplo, los departamentos de materiales donde se identificarían
las aleaciones y las fuentes particulares de proveedores.

Las especificaciones se enviarían entonces a un departamento de manufactura, donde los

dibujos detallados serian revisados y se seleccionarían los procesos para una producción
eficiente. Aunque este procedimiento parece lógico y sencillo en teoría, se ha encontrado
en la práctica que es un procedimiento que en forma extrema desperdicia recursos.

En teoría, un producto puede fluir en una organización de un departamento a otro y de

ahí directamente al mercado, pero en la práctica, comúnmente se presentan dificultades.
Por ejemplo, un ingeniero de manufactura desearía poner alguna seguridad en la brida de
alguna pieza para aumentar su facilidad de fundición o podría decidir si es deseable una
aleación diferente: estos cambios necesitan una repetición de la etapa de análisis y de
diseño, a fin de asegurar que el producto seguirá funcionando de manera satisfactoria.
Estas iteraciones desperdician recursos, pero de manera más importante desperdician el
tiempo.

Existe un gran deseo, impulsado originalmente por la industria electrónica de consumo, en

llevar los productos al mercado tan rápidamente como sea posible. La idea subyacente es
que los productos que se introducen pronto disfrutan de un porcentaje más grande del
mercado y por tanto de mayores beneficios, y tienen una vida más larga antes de su
obsolescencia. Por estas razones, ha saltado a la arena la ingeniería concurrente, llamada
también ingeniería simultánea.

En este sistema de diseño, aunque todavía incluye el flujo del hacia el análisis de mercado
a diseño y a manufactura, contiene iteraciones deliberadas. La diferencia principal con el
procedimiento más antiguo es que todas las disciplinas están involucradas en las primeras
etapas de diseño, por lo que las iteraciones que por naturaleza ocurren son mucho
menores, con menos desperdiciado y mucho menos tiempo perdido. La clave para el nuevo
procedimiento es la importancia de la comunicación entre y dentro de las diferentes
disciplinas o departamentos. Esto es, comunicación fluida entre las funciones de
ingeniería, marketing, servicio y otras subdisciplinas de ingeniería, por ejemplo,
reciclabilidad de diseño, seguridad, etc.

El proceso de diseño empieza con el desarrollo de un concepto original del producto. Para
que tenga éxito el producto en el mercado en esta etapa es muy deseable, incluso esencial,
un proyecto innovador. Los proyectos innovadores también pueden llevar a ahorros
importantes en costos de material y producción. El ingeniero de diseño o el ingeniero de
producto deben tener conocimientos sobre las ínterrelaciones entre materiales de diseño y
manufactura, así como la economía general de la operación.

En definitiva, la ingeniería concurrente es un procedimiento sistemático que integra el

diseño y la manufactura de los productos, teniendo presentes la optimización de todos los
elementos involucrados en el ciclo de vida del producto. El ciclo de vida significa que todos
los aspectos de un producto, como diseño, desarrollo, producción, distribución, uso,
eliminación y reciclado se consideran de una manera simultánea. Las metas básicas de la
ingeniería concurrente son reducir los cambios en diseño e ingeniería y reducir el tiempo
de comienzo de producción e introducción en el mercado.

La filosofía de la ingeniería del ciclo de vida requiere que toda la vida de un producto sea
considerada en la etapa de diseño: el diseño, producción, distribución, uso y
eliminación/reciclado deben ser considerados de manera simultánea.

A pesar de que parece lógico y eficiente el concepto de ingeniería concurrente, su

implementación puede involucrar esfuerzo y tiempo considerables, cuando aquellos que lo
utilizan o no trabajan como un equipo, o no comprenden y aprecian sus beneficios reales.
Es aparente que, para que tenga éxito la ingeniería concurrente, deberá:

 Contar con el apoyo total de la administración superior:

 Efectuar un trabajo en equipo multifuncional e interactivo, incluyendo grupos de
apoyo; y
 Utilizar todas las tecnologías disponibles.

Existen numerosos ejemplos de los beneficios de la ingeniería concurrente. Una empresa

automotriz, por ejemplo, ha reducido el número de componentes en uno de sus motores en
un 30%, y como resultado ha reducido el peso del motor en un 25% y su tiempo de
manufactura en 50%. El concepto de ingeniería concurrente se puede implementar en
empresas tanto grandes como pequeñas.

Para empresas tanto grandes como pequeñas, el diseño del producto a menudo involucra
preparar modelos analíticos y físicos del mismo, como ayuda para estudiar factores tales
como fuerzas, esfuerzos, deflexiones y forma óptima de la pieza.

La necesidad de estos modelos depende de la complejidad del producto. Hoy en día, la

construcción del estudio en modelos analíticos se ha simplificado a través del uso del
diseño (CAD) y de las técnicas de ingeniería (CAE Computeraided engineering) y de
manufactura (CAM) asistidos por computadora.

El diseño asistido por computadora permite al diseñador conceptualizar objetos con

mayor facilidad, sin tener que elaborar ilustraciones, modelos, o prototipos costosos. Los
sistemas CAD son ahora capaces de analizar rápida y completamente los diseños, desde
una simple pieza hasta estructuras complejas. El avión de dos motores Boeing 777 para
pasajeros, fue diseñado completamente por computadora (diseño sin papel), con 2000
estaciones de trabajo vinculadas a 8 servidores de diseño. A diferencia con los modelos
anteriores, el avión está construido directamente del software CAD/CAM desarrollado y
no se han construido prototipos o modelos.

Utilizando la ingeniería asistida por computadora, ahora se puede simular, analizar y

probar con mayor precisión y más rápido que nunca el desempeño de estructuras sujetas a
cargas estáticas o fluctuantes y a temperaturas variables. La información desarrollada se
puede almacenar, recuperar, desplegar, imprimir y transferir a cualquier parte de la
organización. En cualquier momento los diseños se pueden optimizar y las modificaciones
se pueden efectuar, directa y fácilmente.

La manufactura asistida por computadora involucra todas las fases de la manufactura a

utilizar y procesar aun más la gran cantidad de información sobre materiales y procesos
recolectados y almacenados en la base de datos de la organización. Las computadoras
ahora asisten a los ingenieros de manufactura y a sus asociados en la organización de
tareas como la programación del control numérico de las maquinas: la programación de
robots para el manejo y ensamble de materiales; el diseño de herramientas dados y
aditamentos; y el mantenimiento del control de la calidad.

En base a los modelos desarrollados utilizando las técnicas antes mencionadas, el

diseñador del producto selecciona y especifica la forma y dimensiones finales del producto,
su precisión dimensional, acabado superficial, y los materiales componentes. A menudo, la
selección de materiales se efectúa con el consejo y cooperación de los ingenieros de
materiales, a menos de que el ingeniero de diseño también sea experimentado y calificado
en esta área. Una consideración de diseño de importancia es la forma es que un
componente particular puede ser ensamblado en el producto final.

El siguiente paso en el proceso de producción es efectuar y probar un prototipo, esto es, un

modelo original del producto que funcione. Un desarrollo reciente importante es el
prototipado rápido, que se apoya en técnicas CAD/CAM y en diversas técnicas de
manufactura (utilizando materiales metálicos o no metálicos) para producir prototipos de
manera rápida, en forma de un modelo de una pieza física sólido y a un bajo costo.

Por ejemplo, el prototipado de nuevos componentes automotrices utilizando lo métodos

tradicionales como formado y maquinado cuesta cientos de millones de dólares al año;
algunos componentes pueden tomar un año en su producción. El prototipado rápido puede
reducir estos costos (y los tiempos de desarrollo asociados) de una manera significativa.
Estas técnicas están avanzando todavía más, de manera que se pueden utilizar para la
producción económica de bajo volumen de partes reales.

Las pruebas de prototipos deben ser diseñadas para simular, tan reales como sea posible,
las condiciones bajo las cuales se va a usar el producto. Estas condiciones incluyen los
factores ambientales (como temperatura y humedad) y los efectos de la vibración y del uso
(y mal uso) repelido del producto. Las técnicas de ingeniería asistidas por computadora
son ahora capaces de llevar a cabo estas simulaciones de una manera completa y rápida.

Durante la prueba del prototipo, quizá resulte necesario efectuar modificaciones en el

diseño, materiales o métodos de producción originales. Una vez terminada esta fase, se
seleccionan procesos apropiados, métodos de manufactura y equipo, así como
herramental, con la cooperación de los ingenieros de manufactura, los planificadores de
procesos, y otros involucrados en la producción.

Las encuestas han indicado que muchos productos en el pasado han sido
sobredisenados, eso es, que eran demasiado voluminosos, fabricados de materiales de una
calidad demasiado elevada, o fabricados con una precisión y calidad no necesaria para los
usos pretendidos. El sobrediseño puede resultar de incertidumbre en los cálculos de diseño
o de la preocupación por parte del diseñador o fabricante en relación con la seguridad del
producto, a fin de evitar lesiones o hasta la muerte del usuario y las demandas por
responsabilidad de producto resultantes. Muchos diseños están basados en la experiencia y
la intuición pasada más que en un análisis y una experimentación a fondo.

El sobrediseño puede aumentar de una manera significativa el costo de un producto. Debe

hacerse notar, sin embargo, que todo este tema es algo controversial. Desde el punto de
vista del consumidor, un automóvil, una máquina lavadora o una podadora de césped que
durante muchos años operan de manera satisfactoria, sin necesidad de reparaciones o de
reemplazo de piezas, puede ser un buen producto a pesar de su elevado precio inicial.

En un mercado globalizado y competitivo en expansión, los fabricantes son sensibles a la

imagen publica de sus productos. De hecho, algunos productos que requieren de
reparaciones poco frecuentes, como lavadoras, secadoras y automóviles, han sido
anunciados en los medios con todas estas características. Muchos fabricantes creen que si
un producto funciona bien durante un periodo largo de tiempo, pudiera haber sido
sobrediseñado. En estos casos, la empresa pudiera considerar el reducir los materiales y/o
los procesos utilizados.

PROCESOS DE MANUFACTURA

Los procesos de manufactura pueden dividirse en dos tipos básicos:

1) operaciones de proceso
2) operaciones de ensamble.

Una operación de proceso transforma un material de trabajo de una etapa a otra más
avanzada, que lo sitúa cerca del estado final o del final deseado para el producto. Esto le
agrega valor al cambiar la geometría, las propiedades o la apariencia del material inicial.

Una operación de ensamble une dos o más componentes para crear una nueva entidad
llamada ensamble, subensamble o cualquier otra manera que se refiera al proceso de unir
(por ejemplo a un ensamble soldado se le llama conjunto soldado).
Precisión dimensional y acabado superficial
El tamaño, el espesor y la complejidad de forma de la pieza tienen una importancia
principal sobre el proceso de manufactura seleccionado para su producción. Las partes
planas con secciones transversales delgadas, por ejemplo, no se pueden fundir
correctamente. Las partes complejas no se pueden formar fácil y económicamente, en
tanto que pueden ser fundidas o por tanto fabricadas a partir de piezas individuales.

Las tolerancias y el acabado superficial que se obtienen en operaciones de trabajo en

caliente no pueden ser tan buenas como las que se obtienen en trabajo en frío
(temperatura ambiente) por los cambios dimensionales, deformación y oxidación
superficial que ocurren durante los procesos a temperaturas elevadas. Algunos procesos
de fundición producen un acabado superficial mejor que otros, debido a los diferentes
tipos de materiales de molde utilizados y sus acabados superficiales.

Hoy en día se fabrican engranajes tan pequeños como de 100 micrómetros de diámetro.
Estos engranes tienen aplicaciones posibles como en microrobots, en microbisturís para
cirugía, y en obturadores de cámara para fotografía. Los engranes se fabrican utilizando
una técnica especial que involucra el electrodepósito y el grabado por rayos X de placas de
metal recubiertas de una película de polímero. La perforación central en estos engranes es
tan pequeña que un cabello humano no puede pasar a través. Este tipo de operaciones a
escala tan pequeña se conoce como nanotecnología y nanofabricación (“nano” significa
una millonésima parte).

Actualmente se están desarrollando técnicas y maquinarias manufacturadas de

ultraprecisión y se están haciendo de uso cada vez más comunes. Para el maquinado de
superficie con terminado de espejo, por ejemplo, la herramienta de corte es una punta de
diamante muy afilada y el equipo tiene una rigidez muy elevada; debe ser operado en una
habitación donde la temperatura se controla hasta 1°C. Se están implementando técnicas
muy complejas como la epitaxia de rayos moleculares y la ingeniería de los túneles de
rastreo, para obtener precisiones del orden de la malla atómica (0.1 nanómetros).

Costo de operación y de fabricación

Son importantes consideraciones el diseño y costo del herramental, el tiempo de espera

requerido para iniciar la producción y el efecto del material de la pieza de trabajo sobre la
vida del herramental de cntrucción.

Dependiendo del tamaño, forma y vida esperada del producto, el costo del herramental
puede ser sustancial. Por ejemplo, un juego de dado de acero para el estampado de un
salpicadero para un automóvil, puede costar aproximadamente 2 millones de dólares.

Para piezas fabricadas de materiales costosos, mientras menor sea la tasa de desperdicio,
más económico será el proceso de producción; por lo que debe hacerse todo intento posible
hacia un desperdicio de base cero. Dado que genera virutas, siendo todos los demás
factores los mismos, el maquinado pudiera no ser más económico que operaciones de
formado.

La disponibilidad de máquinas y de equipo y la experiencia de operación dentro de la

instalación de manufactura también son factores de costo importantes. Si no están
disponibles, algunas piezas deberán ser fabricadas por empresas del exterior. Los
fabricantes de automóviles, por ejemplo, adquieren muchas piezas de proveedores
externos, o hacen que sean fabricadas por empresas del exterior de acuerdo con sus
especificaciones.
El número de piezas requeridas (cantidad) y la tasa requerida de producción (piezas por
hora) son importantes en la determinación de los procesos a utilizarse y la economía de la
producción. Las latas de refresco o los transistores, por ejemplo, se consumen en
cantidades y a tasas mucho más elevadas que los telescopios y las hélices de los buques.

La operación de la maquinaria tiene implicaciones significativas en el ambiente y la

seguridad. Algunos procesos afectan de manera adversa al entorno, como el uso de
lubricantes a base petróleo en los procesos de trabajado de metal en caliente. A menos que
se controlen adecuadamente, estos procesos pueden causar contaminación del aire, del
agua y ruido. El uso seguro de la maquinaria es otra consideración de importancia, re-
quiriendo precauciones para eliminar riesgos en el lugar de trabajo.

Consecuencias de una inadecuada selección de materiales y procesos

Numerosos ejemplos de fallos en un producto pueden ser debidos a una inadecuada

selección del material o de los procesos de manufactura o a un control inadecuado de las
variables del proceso. Un componente o un producto se consideran generalmente que ha
fallado cuando:

Deja de funcionar.

No funciona adecuadamente o no lo hace dentro de los límites de especificación

requeridos.

Se convierte en no confiable o no seguro para uso futuro (por ejemplo, un cable

deshilachado, una grieta en un eje, una mala conexión, etc).

Manufactura de forma neta

Dado que no todas las operaciones de manufactura producen piezas terminadas, serán
necesarias otras operaciones adicionales. Por ejemplo, una pieza forjada pudiera no tener
las dimensiones o el acabado superficial deseado; como resultado, podrían ser necesarias
operaciones adicionales, como el maquinado o el esmerilado.

Las operaciones de acabado pueden contribuir de manera significativa al costo de un

producto. En consecuencia la tendencia ha sido de la manufactura de la forma neta o
cercana a la forma terminada, en el cual la pieza se fabrica en la primera operación, tan
cerca a las dimensiones, tolerancias, acabado superficial y especificaciones finales
deseadas como posible. Los ejemplos típicos de estos métodos de manufactura son la forja
de forma neta o cercana a la forma terminada, la fundición de piezas, el estampado de
piezas de lámina de metal, el moldeo por inyección de plásticos y la fabricación de
componentes mediante técnicas de metalurgia de polvos.

Diseño y manufactura con conciencia social

En Estados Unidos solamente, todos los años se achatarran nueve millones de automóviles
y 285 millones de llantas; aproximadamente 100 millones de estas llantas se reutilizan de
diversas maneras. Todos los años se descartan aproximadamente 5 mil millones de
kilogramos de productos plásticos. Cada tres meses, las industrias y los consumidores
desechan suficiente aluminio como para volver a construir la flotilla aérea comercial de
toda la nación. Y lo que es más, en Alemania, todos los años se desechan 800.000 toneladas
métricas de televisores, radios y equipos de computación.

¿De qué manera reciclamos, tratamos o eliminamos este desperdicio? ¿Cuáles son los
efectos colaterales del desperdicio y de qué manera nos ocupamos de él? En operaciones
de manufactura específicamente, podemos citar diversos ejemplos. A menudo se utilizan
lubricantes y refrigerantes en el maquinado, esmerilado y operaciones de formado. Se
utilizan varios fluidos y solventes en la limpieza de productos manufacturados. Algunos de
estos fluidos contaminan durante su uso el aire y las aguas.

Muchos subproductos provenientes de las plantas de manufactura se han descartado

durante el transcurso de los años. Arena que contiene aditivos utilizados los procesos de
fundición de metal; agua, aceite y otros fluidos de instalaciones de tratamiento térmico y
de operaciones de electrodepósito; escorias de las fundidoras y de operaciones de
soldadura; y una amplia variedad de desperdicio metálico y no metálico producido en
operaciones como el formado de láminas, la fundición y el moldeo.

Los adversos efectos presentes y futuros de estas actividades, su daño a nuestro entorno y
al ecosistema de la tierra y de manera última su efecto en la calidad de la vida humana
está ahora bien reconocida por el público, así como por los gobiernos. Debemos pensar en
los efectos de la contaminación del agua y del aire, de la lluvia ácida, de la desaparición del
ozono, del efecto invernadero, de los desperdicios peligrosos, de las infiltraciones de tierra
de relleno y del calentamiento global.

En respuesta a estas preocupaciones de importancia, se han promulgado muchas y

diversas leyes y reglamentaciones por gobiernos, así como por organizaciones
profesionales. Estas reglamentaciones por lo general son severas y su implementación
tiene un impacto de importancia en la operación económica y en la salud financiera de las
organizaciones industriales.

Se puede ganar mucho mediante un análisis cuidadoso de los productos, su diseño los
materiales que se utilizan en los mismos y los procesos y prácticas de manufactura que se
emplean en su fabricación, en este análisis se pueden seguir ciertas guías de acción:

 reducir el desperdicio de materiales en su fuente, mediante refinamientos en el

diseño del producto y reduciendo la cantidad de materiales utilizados;
 llevando a cabo investigación y desarrollo en productos ambientalmente seguros y
en tecnologías de manufactura;

 reducir el uso de materiales peligrosos en productos y procesos;

 asegurar un manejo y disposición apropiada de todo el desperdicio;

 efectuar mejorías en el reciclaje, en el tratamiento del desperdicio y en la

reutilización de los materiales.

Están ocurriendo muchos desarrollos en relación con todos estos asuntos, y el término
diseño y manufactura con conciencia ambiental se ha hecho ahora de uso común en la
industria, lo que es un desarrollo que indica un alcance amplio del problema. Un énfasis
de importancia se encuentra en el diseño para el entorno (DFE) o diseño verde. Este
procedimiento anticipa el impacto ambiental negativo posible de materiales, productos y
procesos, para que puedan ser tomadas en consideración en las primerísimas etapas del
diseño de la producción. Los objetivos principales ahora son evitar la contaminación en la
fuente y promover el reciclaje y reutilización en vez de la eliminación. Estas metas han
llevado al concepto del diseño para el reciclaje (DFR).

Por ejemplo en la industria automotriz norteamericana, aproximadamente 75% de las

partes de automóviles, la mayor parte metales, se reciclan ahora, y existen planes para
reciclar lo demás también, incluyendo las piezas de plastco, vidrio, hule y espuma. En vista
de su impacto económico el tiempo requerido para desensamblar un automóvil para su
reciclaje es otro factor que se está estudiando. Volkswagen, por ejemplo ha desarrollado la
metodología para desarmar un automóvil en sólo 20 minutos. Los beneficios del reciclaje
son también evidentes de un estudio que muestra que la obtención del aluminio a partir
del desperdicio en vez del mineral de bauxita, cuesta sólo una tercera parte y reduce el
consumo de energía y la contaminación en más de 90%.

Los cartuchos de copiadoras e impresoras, ahora son retornados por el consumidor al

fabricante, que repara, reemplaza algunas de las piezas y entonces vuelve a vender el
cartucho. Esto significa que el cartucho tuvo que ser diseñado para el reemplazo de partes
desgastadas y para facilidad de desensamble (como el uso de ajustes a presión en vez de
tornillos).

Las empresas automotrices japonesas y alemanas ahora recogen defensas de plástico

reemplazables para su reciclaje y reuso. La serie nueva “3” BMW utiliza 81% de
materiales reciclados: las piezas automotrices de plástico con más de 100 gramos de peso
están estampadas con códigos para identificarlas para su clasificación y reciclado. En
Estados Unidos, las botellas de refrescos de plástico se reciclan ahora a una tasa de 42% y
esta tasa está en crecimiento. Algunos de los plásticos reciclados se utilizan para la
fabricación de señalizaciones, aceras y bancos de parque. Las velas de poliéster de muchas
barcos de vela están fabricada de 100% de plástico reciclado proveniente de las defensas
de automóvil y de las botellas de refrescos.