Catedra Estrategia de Promocion y Ventas (Unidad N°1)

ESTRATEGIA DE PROMOCION Y
VENTAS
VENTAS
 Profesor : Mario García Romero

 Ingeniero Comercial
 Magister en Docencia para la
Educación Superior
 Diplomado en Marketing Estratégico
 Diplomado en Marketing Avanzado
 Master en Marketing ©
 Ph D © en Administración de Empresas
VENTAS
UNIDADES DE COMPETENCIA
UNIDAD DE COMPETENCIA
GESTIONAR EL MARKETING AL INTERIOR DE UNA
ORGANIZACIÓN
 Define metas comerciales para líneas de productos y equipos
de ventas.
 Establece objetivos comerciales en situaciones determinada.
 Gestionar un Plan de Comercialización con objetivos
definidos.
 Propone un plan de promoción y ventas en situaciones
determinadas.
VENTAS
ORGANIZACIÓN
 Reconoce estrategias de desarrollo de productos y servicios
de acuerdo a los criterios de la empresa.
 Orienta acciones de promoción de ventas en situaciones
determinadas.
 Aplica estratégias y tácticas de desarrollo comercial dentro de
la organización.
 Analiza situaciones internas y externas para fomentar el área
comercial.
VENTAS
ORGANIZACIÓN
 Identifica alternativas de desarrollo en el sector industrial de la
empresa.
 Reconoce estrategias de desarrollo de mercado de acuerdo a
los criterios de la empresa.
 Construye un plan comercial anual para una organización
determinada.
VENTAS
1° UNIDAD (15 Hrs )

ESTRATEGIAS DE MERCADO
CONTENIDOS
1. Análisis del Sector Industrial.
2. Matriz General Electric. Atractivo del Mercado/Posición del Negocio.
3. Cadena de Valor de la Industria y de la Organización.
4. Ventaja Competitiva.
5. Matriz de ANSOFF. Producto/Mercado.
6. Matriz BCG.
VENTAS

ESTRATEGIAS DE MERCADO
CONTENIDOS
7. Estrategias Genéricas de Porter.
 Liderazgo en Costos.
 Diferenciación.
 Enfoque o Alta Segmentación.
8. Estrategias de Crecimiento de Kotler.
 Crecimiento Intensivo.
 Integración.
 Diversificación.
VENTAS

PLAN COMERCIAL
CONTENIDOS
1. Marketing Mix.
 Políticas de Producto.
 Políticas de Precio.
 Políticas de Distribución.
 Políticas de Servicio.
VENTAS

PLAN COMERCIAL
CONTENIDOS
2. Organización Comercial.
 Organigrama Comercial
 Administración Comercial.
 Dirección de Ventas.
 Planificación de Ventas.
 Valoración del Rendimiento de Ventas.
 Cuotas de venta.
VENTAS

TACTICAS DE PROMOCIÓN Y VENTAS
CONTENIDOS
1. Inteligencia de Mercado.
2. Estrategias Integradas de Marketing y Comunicación.
3. Marketing Promocional.
4. Promoción de Ventas.
 Promociones al Canal de Distribución
 Promociones al Consumidor.
 Medición de eficacia de las promociones
VENTAS
4° UNIDAD (6 Hrs )
GESTION COMERCIAL
CONTENIDOS
1. Gestión Comercial.
 Gestión de la Fuerza de Ventas.
 El presupuesto de la Fuerza de Ventas.
 Determinación del tamaño de la Fuerza de Ventas.
 Reclutamiento y selección de la Fuerza de Ventas.
 Asignación de la Fuerza de Ventas.
 Control de la Fuerza de Ventas.
VENTAS
EVALUACIONES
Número mínimo y tipo de

ASPECTO CALIFICACIONES PARCIALES
UNIDAD N°1 1 Calificación Parcial + (Casos +Trabajos)
UNIDAD N°2 1 Calificación Parcial + (Casos + Trabajos)

VENTAS
CALENDARIO DE EVALUACIONES
EVALUACION FECHA
PARCIAL 1 08-04-2017
PARCIAL 2 13-05-2017
PARCIAL 3 03-06-2017
PARCIAL 4 24-06-2017
PRUEBA J 01-07-2017
VENTAS
BIBLIOGRAFIA
TIPO DE RECURSO DESCRIPCIÓN
Bibliografía  Dirección de Marketing. Edición Milenio. Phillip Kotler.

Editorial Prentice Hall.
 Estrategia Competitiva. Michael Porter. Editorial Deusto.
2006.
 Ventas: Conceptos, Planificación, Estrategias. Stanton,
William. Bogotá. McGraw-Hill, 1997.
 Gestión de la Fuerza de Ventas. Diez de Castro, Enrique.
Barcelona: Deusto, 2004.
VENTAS
VENTAS
UNIDAD N°1
VENTAS
ANALISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL

Para el análisis de la industria es fundamental realizar un diagnostico, que
contemple los siguientes aspectos :
Composición del sector : que fuerzas intervienen en el sector
Poder e influencia de cada fuerza : en que forma y bajo que

condiciones cabe esperar una mayor presión.
Posición competitiva : que capacidad tiene la empresa para resistir

o evitar las fuerzas contrarias y como mejorar su posición.
VENTAS

Para el análisis de la industria es fundamental realizar un diagnostico, que
contemple los siguientes aspectos :
Cadena de valor : instrumento básico para realizar un análisis

interno y sus conexiones con el entorno.
Ventajas competitivas : que ventaja tiene la empresa sobre sus

rivales para competir en el mercado.
VENTAS
ANALISIS ESTRUCTURAL
La estructura de las industrias va a determinar la conducta de las empresas
que operan en ese sector. Se clasifican respecto a dos variables:
 Intensidad de las interdependencias: grado en que las decisiones de

una empresa repercuten en los beneficios propios y del resto de las
empresas.
 Diferencias de tamaño: Hace referencia a la simetría de las empresas.
Se consideran simétricas si la influencia es similar para las empresas. En

cambio, se consideran asimétricas si alguna empresa tiene mayor influencia
sobre las demás.
VENTAS
Análisis estructural
• Industria fragmentada.
• Industria emergente.
• Industria madura.
• Industria en desaparición.
• Cómo aprovechar cada situación.
VENTAS
Industria Fragmentada
Existe un gran número de empresas en la industria y las diferencias de

tamaño son pequeñas. Es la estructura más próxima a la competencia
perfecta. La rivalidad será alta.
Ejemplo : La industria de las panaderías.
VENTAS
Ciclo de Vida de la Industria
El Modelo de Ciclos de Vida Industriales, identifica 5 tipos de ambientes

industriales. La tarea de los administradores, es anticipar cómo cambiará
la potencia de una fuerza a medida que vaya evolucionando; y formular
estrategias para aprovechar las oportunidades.
.
VENTAS
Ciclo de Vida de la Industria
.
VENTAS
Industria Emergente
 Llamaremos industria nueva o industria emergente a aquellas
industrias “que han surgido muy recientemente y, por tanto, se
encuentran en la primera fase de su ciclo de vida”.
 La mayoría de estas industrias nacen como consecuencia de la
aparición de algún tipo de innovación en los productos, servicios,
características, fabricación de éstos…etc. (Hill y Jones, 2005)
VENTAS
Industria Emergente
 El principal atractivo de estas industrias se encuentra en el potencial de
crecimiento y rentabilidad asociado a éstas en el futuro, dado que
atendiendo al modelo de ciclo de vida de los productos se espera que a
medio o largo plazo dicha industria se consolide y entre posteriormente
en la fase de crecimiento, aumentando así su rentabilidad y beneficio.
VENTAS
Industria Madura
Son aquellas industrias que han llegado a su máximo desarrollo,
habiéndose estancado su producción, debido principalmente al uso de
tecnología anticuada. En el mundo desarrollado, este tipo de industrias
suelen ser las pesadas, tales como las metalurgias, astilleros, etc.
VENTAS
Industria en Desaparición
Para prácticamente todos los productos, la obsolecencia se inicia de
modo inexorable cuando los nuevos productos inician su ciclo de vida y
reemplazan a los anteriores.
El control de costos adquiere cada vez mayor importancia conforme
decae la demanda. Se hace menos publicidad y varios competidores
dejan el mercado. A menudo depende de la capacidad y habilidad de los
gerentes de hecho de que haya que abandonar el producto o que los
vendedores sobrevivientes sigan vendiéndolo con utilidades.
VENTAS

VENTAS
VENTAS
ANALISIS COMPETITIVO : CINCO FUERZAS DE PORTER
a) Acción de los competidores existentes .
 Son los que venden productos y servicios similares a los de la

empresa.
 Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el
resultado de las cuatro anteriores.
 La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector:
cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente será
más rentable y viceversa.
VENTAS
b) Acción de los competidores potenciales (amenaza de nuevos

ingresos).
 Las empresas potencialmente competidoras pueden detectarse según

tengan ciertas ventajas o facilidades competitivas, para entrar en el
mercado.
 Mientras que es muy sencillo montar un pequeño negocio, la cantidad
de recursos necesarios para organizar una industria aeroespacial es
altísima. En dicho mercado, por ejemplo, operan muy pocos
competidores, y es poco probable la entrada de nuevos actores.
Algunos factores que definen esta fuerza son las siguientes:
VENTAS
b) Acción de los competidores potenciales (amenaza de nuevos

ingresos).
 Algunos factores que definen esta fuerza son las siguientes:
• Existencia de barreras de entrada.

• Economía de escala.
• Valor de la marca.
• Costes de cambio.
• Requerimientos de capital
• Ventajas absolutas del costo
• Acceso a canales de distribución.
• Mejoras en la tecnología.
• Expectativas sobre el mercado.
VENTAS
c) Amenazas de posibles productos o servicios sustitutos.
 Se entiende por productos sustitutos aquellos que cumplen la misma

función para el mismo grupo de compradores, aunque se originen en
una tecnología diferente.
 Este tipo de amenazas se agrava en sectores de rápido cambio
tecnológico o de fácil cambio de la relación calidad – precio.
VENTAS
d) Poder de negociación de los compradores.
 Los compradores mantienen un determinado poder de negociación

frente a los fabricantes, pudiendo influir en decisiones de precios,
funciones del producto, condiciones de pago, etc
 Si en un sector de la economía entran nuevas empresas, la

competencia aumentará y provocará una ayuda al consumidor logrando
que los precios de los productos de la misma clase disminuyan;
VENTAS
Esta amenaza depende de:
 Concentración de compradores respecto a la concentración de

compañías.
 Grado de dependencia de los canales de distribución.
 Posibilidad de negociación, especialmente en industrias con muchos
costos fijos.
 Volumen comprador.
 Costos o facilidades del cliente de cambiar de empresa.
 Disponibilidad de información para el comprador
VENTAS
Esta amenaza depende de:
 Existencia de productos sustitutos.

 Sensibilidad del comprador al precio.
 Ventajas diferencial (exclusividad) del producto
VENTAS
e) El poder de negociación de proveedores.
 El poder de los proveedores ante las empresas clientes radica en el

hecho de que puede resultarles posible aumentar los precios de sus
productos, reducir la calidad, limitar la cantidad vendida, etc.
VENTAS
e) El poder de negociación de proveedores.
 El “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la

industria por parte de los proveedores, a causa del poder que éstos
disponen ya sea por :
a.-Su grado de concentración
b.-La especificidad de los insumos que proveen.
c.- Por el impacto de estos insumos en el costo de la industria.
FUERZAS DE PORTER EN UN SECTOR
INDUSTRIAL
Competidores
Potenciales
Amenazas de nuevos
ingresos al sector
Poder de negociación
de proveedores Competidores
Actuales
Proveedores Rivalidad entre Compradores

los competidores
existentes
Poder de
Amenazas de productos negociación
o servicios sustitutos de compradores
Sustitutos
VENTAS
CADENA DE VALOR DE LA INDUSTRIA

Y
DE LA ORGANIZACIÓN
VENTAS
CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA

VENTAS
VENTAS
VENTAS
ESTRATEGIAS GENERICAS
LIDER EN COSTO
DIFERENCIACION
ENFOQUE
VENTAS
ESTRATEGIAS GENERICAS
Porter considera que existen tres grandes estrategias
básicas posibles frente a la competencia según el objetivo
considerado :
a.-Todo el Mercado o a un segmento específico
b.-Según la naturaleza de la ventaja competitiva que dispone
la empresa.
c.-Una ventaja en costo o una ventaja debido a las
cualidades distintivas del producto.
VENTAS
ESTRATEGIAS LIDERAZGO EN COSTO

 Se apoya en la dimensión productividad, ligada a un efecto
experiencia.
 Implica una revisión de los gastos de las inversiones en
productividad, que permiten valorar la experiencia y los
gastos reducidos en venta y de publicidad.-
 El foco esta puesto en la obtención de un costo unitario
bajo, en relación a la competencia.
VENTAS
ESTRATEGIAS LIDERAZGO EN COSTO

El hecho de tener una venta competitiva en costo implica :
a.- Respecto a los competidores directos, resiste mejor una
eventual competencia de precios.
b.- Los clientes fuertes no pueden hacer bajar los precios
más que hasta el nivel correspondiente al del competidor
directo mejor situado.
c.- Un precio de costo bajo protege a la empresa de los
aumentos de costo de impuestos por un proveedor fuerte.
d.- Un precio bajo constituye una barrera de entrada para los
nuevos competidores y protección respecto a los Bienes
sustitutos.
VENTAS
ESTRATEGIAS DIFERENCIACION
Tiene por objetivo dar al producto cualidades distintivas
importantes para el comprador y que le diferencien de las
ofertas de los competidores.
Una estrategia de diferenciación puede tomar diferentes
formas :
 Una imagen de marca
 Un avance tecnológico reconocido
 La apariencia exterior
 El servicio postventa
VENTAS
La diferenciación protege a la empresa de las cincos
fuerzas competitivas de la siguiente forma :
 Frente a los competidores directos, reduce el carácter
sustituible del producto, aumenta la fidelidad, disminuye la
sensibilidad al precio y mejora la rentabilidad.
 Debido a la mayor fidelidad de los clientes, la entrada de
competidores nuevos se hace más difícil.
 La rentabilidad más alta, aumenta la capacidad de
resistencia de la empresa a los aumentos de costo, ante
un proveedor fuerte.
VENTAS
 Las cualidades distintivas del producto y la fidelidad de los
clientes, constituye una protección frente a los productos
sustitutos.
(*) Este tipo de estrategia no es siempre compatible con
un objetivo de cuota de mercado elevada, ya que los
clientes no están dispuesto a pagar un precio elevado, aún
reconociendo la calidad del producto.
VENTAS
ESTRATEGIA ENFOQUE ( ESPECIALISTA)

 Se concentra en las necesidades de un segmento o de un
grupo particular de compradores, sin pretender dirigirse al
mercado entero.
 El objetivo es asignar una población-objetivo restringida y
satisfacer las necesidades propias de ese segmento mejor
que los competidores.
VENTAS
MATRIZ DE ANSOFF
VENTAS
MATRIZ DE ANSOFF
VENTAS
MATRIZ DE ANSOFF
 En otras palabras, expresa las posibles combinaciones

producto-mercado (o unidades de negocio) en que la
empresa puede basar su desarrollo futuro.
 Esta matriz describe las distintas opciones estratégicas,

posicionando las mismas según el análisis de los
componentes principales del problema estratégico o
factores que lo definen.
VENTAS
MATRIZ ANSOFF
VENTAS
VENTAS
MATRIZ DE ANSOFF
DESARROLLO DE PRODUCTOS
Persigue la venta de nuevos productos en los mercados
actuales, normalmente explotando la situación comercial y la
estructura de la compañía para obtener una mayor rentabilidad
de su esfuerzo comercial.
Las estrategias principales son:

 Desarrollo de nuevos valores del producto.
 Desarrollo de diferencias de calidad (nuevas gamas).
 Desarrollo de nuevos modelos o tamaños.
VENTAS
VENTAS
MATRIZ DE ANSOFF
PENETRACION DE MERCADO
Se persigue un mayor consumo de los productos actuales en
los mercados actuales.
 Aumento del consumo o ventas de los clientes/usuarios
actuales.
 Captación de clientes de la competencia.
 Captación de no consumidores actuales.
 Atraer nuevos clientes del mismo segmento aumentando
publicidad y/o promoción.
VENTAS
VENTAS
MATRIZ DE ANSOFF
DESARROLLO DE MERCADO
Pretende la venta de productos actuales en mercados
nuevos.
 Apertura de mercados geográficos adicionales.
 Atracción de otros sectores del mercado.
 Política de distribución y posicionamiento.
VENTAS
VENTAS
MATRIZ DE ANSOFF
DIVERSIFICACION
 La compañía concentra sus esfuerzos en el desarrollo de
nuevos productos en nuevos mercados.
 Esta es una de las opciones resultantes de la matriz de

Ansoff, pero a diferencia de las anteriores, esta no es una
estrategia de crecimiento intensiva.
 La diversificación puede ser relacionada si implica recursos

y capacidades actuales de la organización o no relacionada
si implica nuevas capacidades o recursos totalmente
diferentes a los actuales.
VENTAS
VENTAS
POR PRIORIDAD ESTRATEGICA

VENTAS
MATRIZ BCG
MATRIZ BCG
Negocios Signo
Negocios de Interrogación
Alta Estrellas Oportunidades no
Unidades que necesitan explotadas
recursos e inversiones que parecen atractivas
para poder explotar debido a la alta tasa
sus oportunidades de crecimento
Tasa de del mercado
Crecimiento
del Mercado Negocios Perros
Negocios Participaciones bajas
Vaca Lecheras en el mercado y cuyos
Es una unidad mercados ya están
Baja generadora de fondos y en disminución.
Aportan gran utilidad Baja utilidad.
No requieren fondos
Fuerte Débil
Participación Relativa en el Mercado

MATRIZ BCG
Alta Negocios Negocios Signo

Estrellas de Interrogación
Requieren inversiones Requieren mucha
Aportan alta participación
en el mercado
inversión
Requerimientos
de fondos
Negocios Negocios Perros

Vaca Lecheras Baja participación
Baja Generan fondos y Baja utilidad
aportan gran utilidad No requieren fondos
Alto Bajo
Generación de fondos
MATRIZ BCG
Estrategias
en función Inversión Flujo de
Tipo de Negocios Rentabilidad
a la participación Requerida fondos
en el mercado
Cero o
Negocios Crecer o
Media Alta levemente
Estrellas mantenerse
positiva
Negocios
Altamente
Vaca Mantenerse Alta Baja
positivo
Lecheras
Negocios
Nula o Altamente
Signo de Crear y Crecer Muy alta
negativa negativo
Interrogación
Negocios
Desinvertir Negativa Media Negativo
Perros
VENTAS
PASOS PARA LA ELABORACIÓN DE LA MATRIZ BCG

Cálculo de la Tasa de Crecimiento de la industria y/o del
mercado
 Representada en el eje vertical
 Desde alto a bajo y desde el 20% al 5% con una media del
10%, porcentajes que son estándares por los creadores de la

matriz.
 Se estima tomando en consideración el volumen de ventas
totales del mercado en los últimos dos años, o de los dos

últimos periodos.
VENTAS
EJEMPLO
Este ejemplo aplicado a tres empresas se realizará suponiendo
que estas tres empresas representan toda la industria:
VENTAS
EJEMPLO
Para nuestro ejercicio práctico el análisis será del sector
cervecero, para el cálculo del eje vertical (tasa de crecimiento
de la industria) aplicamos la siguiente formula:
VENTAS
EJEMPLO
Tendríamos el siguiente resultado:
Es decir que las ventas del mercado cervecero se han

incrementado en un 6.7% el 2007, respecto de la gestión 2006,
el resultado es independiente de los crecimientos o
decrementos que cada firma tuvo en las dos gestiones pues
representa a todo el mercado.
VENTAS
CALCULO DE LA PARTICIPACION RELATIVA
 Se traza generalmente en 1 o 1.5, por encima de este nivel la

cuota de mercado es fuerte, mientras que por debajo la
participación es baja, la escala de 0 a 5 y una media de 1 y/o
1.5 (utilizado en algunos casos), son los datos estándares
precisos que normalmente se utilizan.
 Se divide la participación del producto y/o empresa

analizando su participación con el competidor con mayor
participación.
VENTAS
EJEMPLO
Para el caso práctico la empresa de análisis es CBN, utilizamos
la siguiente formula:
Reemplazando a los datos del ejercicio obtenemos lo siguiente:

VENTAS
Cuando existe toda la información del mercado también se

puede calcular los datos de la competencia y tendríamos el
siguiente cuadro:
VENTAS
Elaboración de la matriz BCG

VENTAS
UNIDAD N°1
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
DE KOTLER
VENTAS
CRECIMIENTO La empresa procura crecer actuando en sus mercados

INTENSIVO naturales con sus productos actuales.
Pueden ser mediante :
 Penetración del mercado
 Desarrollo del mercado
 Desarrollo del producto
CRECIMIENTO La empresa procura crecer ingresando en mercados
INTEGRATIVO diferentes, aunque relacionados con el suyo.
Puede ser mediante :
 Integración hacia atrás
 Integración hacia adelante
 Integración Horizontal
CRECIMIENTO POR La empresa ingresa en mercados completamente diferentes
DIVERSIFICACION con productos/servicios también completamente diferentes.
Puede ser mediante :
 Diversificación Concentrada
 Diversificación horizontal
 Diversificación conglomerada
VENTAS
INTENSIVA
Buscan crecer dentro de los negocios actuales de la empresa.
 La Estrategia de Penetración en el Mercado
Busca incrementar la participación en el mercado, con los

productos actuales en los mercados actuales.
 La Estrategia de Desarrollo del Mercado
Busca incrementar la participación en el mercado, con los

productos actuales en mercados nuevos.
VENTAS
INTENSIVA
 La Estrategia de Desarrollo del Producto
Busca incrementar la participación en el mercado, con

productos nuevos en los mercados actuales.
VENTAS
POR INTEGRACION
 Buscan crecer, sea con estructura propia o por adquisición
de empresas, a través de negocios relacionados a los
negocios actuales.
 Es un proceso que busca controlar estratégicamente las
principales actividades de una cadena industrial.
 El principio que las sustenta, es que a veces, las ventas y las
utilidades pueden incrementarse dentro de la misma rama
industria.
VENTAS
ESTRATEGIAS DE INTEGRACION
VENTAS
POR INTEGRACION
VENTAS
POR INTEGRACION
 Estrategia de integración hacia adelante
Ganar la propiedad o un mayor control sobre distribuidores o

detallistas para aumentar el conocimiento de este como activo
estratégico.
Ejemplo :
 General Motor compra sus distribuidores de autos.
 Expansión - Franquicias
VENTAS
POR INTEGRACION
 Estrategia de Integración Hacia Atrás
Busca la propiedad o un mayor control sobre proveedores.

Riesgo de abastecimiento
Ejemplo :
Mac Donald compra un rancho de ganado
VENTAS
POR INTEGRACION
 Estrategia de Integración Horizontal
Busca la propiedad o mayor control de los competidores.

Se produce entre empresas que operan en la misma industria
(competidores directos), posibilita acceder a económias a escala
Ejemplo :
Compra de bancos pequeños por parte de bancos grandes.
Fusiones
Aquisiciones
VENTAS
POR DIVERSIFICACION
 Buscan crecer, a través de negocios no relacionados con los
que cuenta actualmente la empresa.
 Se justifican, cuando pueden encontrarse buenas
oportunidades fuera de los negocios actuales (una
combinación de industria atractiva y fortalezas de la
empresa).
VENTAS
POR DIVERSIFICACION
VENTAS
POR DIVERSIFICACION
 La Estrategia de Diversificación Concéntrica
Son aquellos productos nuevos para mercados nuevos que

utilizan la tecnología existente dentro de la misma línea de
productos.
Estos productos tienen interés para una nueva clase de
consumidores.
Ejemplo :
Una Banca compra una Compañía de Seguro
VENTAS
POR DIVERSIFICACION
 La Estrategia de Diversificación Horizontal
La empresa agrega productos nuevos que podrían tener

interés para sus consumidores actuales aunque no tengan
relación con su línea de productos.
Ejemplo :
Una revista editora de salud compra un Club de deportes y
estética para que los lectores de su revista se conviertan en
miembros del mismo.
VENTAS
POR DIVERSIFICACION
 La Estrategia de Diversificación Conglomerada (Pura)
Es la suma de productos o servicios nuevos no relacionados.

Algunas empresas se diversifican en forma de conglomerado,
basándose, en parte en las utilidades que esperan obtener .
Ejemplo :
General Electric es un ejemplo de una empresa muy
diversificada. Fabrica locomotoras, focos plantas de luz y
refrigeradores.
VENTAS
MATRIZ GENERAL ELECTRIC

Atractivo del Mercado/Posición del Negocio
VENTAS

 La Matriz GE se utiliza para evaluar las unidades de negocio
que componen una empresa.
 De manera que se pueda conocer la situación actual de
cada una de ellas basadas en los factores de influencia
internos y externos.
VENTAS

Con la aplicación de la Matriz GE, se pretende :
 Determinar cuál de los negocios deberá recibir mayor o
menor inversión.
 Cuáles han de mantenerse con un mínimo de cambios.
 Considerar la creación de nuevos productos.
 Reorientar estrategias
 Eliminar o reducir paulatinamente negocios en decadencia

VENTAS

DESCRIPCION GRAFICA DEL GRAFICO
La matriz GE está compuesta por 9 celdas, éstas representan
las unidades estratégicas de análisis (UEA) del portafolio de la
empresa.
 El eje horizontal, mide el Atractivo del Mercado.
 El eje vertical, mide la Posición Competitiva de la UEA
Los resultados de la Matriz GE aventajan a la BCG dado que para

su construcción se consideran más factores de influencia, se
extiende el análisis de mercado y se representa la participación
del negocio.
VENTAS

VENTAS

Atractivo del Mercado
(Eje Horizontal)
Los factores que pueden conformar ésta dimensión podrán ser
los siguientes :
 Tamaño del mercado
 Tasa de crecimiento del mercado
 Estacionalidad de las ventas
 Sensibilidad al precio
 Competencia internacional
 Desarrollo tecnológico
VENTAS

Atractivo del Mercado
(Eje Horizontal)
Los factores que pueden conformar ésta dimensión podrán ser
los siguientes :
 Regulaciones legales
 Nivel medio de rentabilidad
 Grado de turbulencia del entorno
 Barreras de entrada
VENTAS

Posición Competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios
(Eje Vertical)
Los factores que pueden conformar ésta dimensión son los
siguientes:
 Cuota de mercado
 Crecimiento de las ventas
 Lealtad de los clientes
 Actitudes y aptitudes en relación con la internacionalización
 Sistema de distribución
 Nivel tecnológico, capacidad I+D

VENTAS

Posición Competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios
(Eje Vertical)
Los factores que pueden conformar ésta dimensión son los
siguientes:
 Recursos financieros y acceso a los mismos
 Calidad e imagen del producto / servicio
 Nivel de costes frente a la competencia
 Relación calidad / precio
 Rentabilidad
 Capacidad productiva disponible

VENTAS
VENTAS

Catedra Estrategia de Promocion y Ventas (Unidad N°1)

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ESTRATEGIA DE PROMOCION Y

 Profesor : Mario García Romero

1° UNIDAD (15 Hrs )

1° UNIDAD (15 Hrs )

2° UNIDAD (15 Hrs )

2° UNIDAD (15 Hrs )

3° UNIDAD (15 Hrs )

Número mínimo y tipo de

UNIDAD N°1 1 Calificación Parcial + (Casos +Trabajos)

UNIDAD N°2 1 Calificación Parcial + (Casos + Trabajos)

UNIDAD N°3 1 Calificación Parcial + (Casos + Trabajos)

UNIDAD N°4 1 Calificación Parcial + (Casos + Trabajos)

Bibliografía  Dirección de Marketing. Edición Milenio. Phillip Kotler.

ANALISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL

Composición del sector : que fuerzas intervienen en el sector

Poder e influencia de cada fuerza : en que forma y bajo que

Posición competitiva : que capacidad tiene la empresa para resistir

ANALISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL

Cadena de valor : instrumento básico para realizar un análisis

Ventajas competitivas : que ventaja tiene la empresa sobre sus

 Intensidad de las interdependencias: grado en que las decisiones de

Se consideran simétricas si la influencia es similar para las empresas. En

Existe un gran número de empresas en la industria y las diferencias de

Ciclo de Vida de la Industria

El Modelo de Ciclos de Vida Industriales, identifica 5 tipos de ambientes

ANALISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL

a) Acción de los competidores existentes .

 Son los que venden productos y servicios similares a los de la

b) Acción de los competidores potenciales (amenaza de nuevos

 Las empresas potencialmente competidoras pueden detectarse según

b) Acción de los competidores potenciales (amenaza de nuevos

 Algunos factores que definen esta fuerza son las siguientes:

• Existencia de barreras de entrada.

c) Amenazas de posibles productos o servicios sustitutos.

 Se entiende por productos sustitutos aquellos que cumplen la misma

ANALISIS COMPETITIVO : CINCO FUERZAS DE PORTER

d) Poder de negociación de los compradores.

 Los compradores mantienen un determinado poder de negociación

 Si en un sector de la economía entran nuevas empresas, la

ANALISIS COMPETITIVO : CINCO FUERZAS DE PORTER

d) Poder de negociación de los compradores.

Esta amenaza depende de:

 Concentración de compradores respecto a la concentración de

ANALISIS COMPETITIVO : CINCO FUERZAS DE PORTER

d) Poder de negociación de los compradores.

Esta amenaza depende de:

 Existencia de productos sustitutos.

ANALISIS COMPETITIVO : CINCO FUERZAS DE PORTER

e) El poder de negociación de proveedores.

 El poder de los proveedores ante las empresas clientes radica en el

ANALISIS COMPETITIVO : CINCO FUERZAS DE PORTER

e) El poder de negociación de proveedores.

 El “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la

Proveedores Rivalidad entre Compradores

CADENA DE VALOR DE LA INDUSTRIA

CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA

ESTRATEGIAS LIDERAZGO EN COSTO

ESTRATEGIAS LIDERAZGO EN COSTO

ESTRATEGIA ENFOQUE ( ESPECIALISTA)

 En otras palabras, expresa las posibles combinaciones

 Esta matriz describe las distintas opciones estratégicas,

Las estrategias principales son:

 Esta es una de las opciones resultantes de la matriz de