Preparación para

una negociación

Mediación
arbitraje y
negociación

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Preparación para una negociación

Etapas del Proceso de Negociación

Todo proceso de negociación cumple con tres etapas claras, aunque puedan
existir diferencias en los componentes de cada una de ellas, según el tipo de
negociación que se aplique.

Cada una de las etapas mencionadas cumple una función esencial en el

proceso de negociación, y están desarrolladas a continuación

PLANIFICACIÓN
Esta etapa es, probablemente, una de las más, importantes en la
negociación, ya que es la preparación del proceso. Un negociador que no se
ha preparado correctamente, se encuentra en una situación de debilidad en
relación a su contra parte. Y aquel que desarrolle una mejor planificación,
será el que tenga más posibilidades de conducir el proceso, mientras que el
otro deberá actuar por reacción, pero no será quién conduzca la
negociación.

Esa preparación tiene tres fases muy claras, e igualmente de necesarias.

1. El Diagnóstico: es el punto de partida, donde se obtiene la

información necesaria para definir la estrategia y la táctica. Los aspectos
claves para elaborar un correcto diagnóstico son: análisis del tipo de
negociación, análisis del poder de negociación y análisis FODA.

Análisis del Tipo de Negociación: a los fines de poder diseñar las

estrategias y tácticas más acertadas, es indispensable conocer a qué tipo de
negociación se enfrentan. Si la negociación será cooperativa o, por el
contrario, competitiva, permitirá definir los pasos acertados para lograr los
objetivos propuestos.

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Análisis del Poder Negociación: este enfoque presupone analizar el
poder entre las partes, y permite determinar donde se encuentra ubicada
cada una en relación con la otra. Uno de los aspectos que deben tenerse en
cuenta es el relacionado a las alternativas que cada parte posee fuera de la
negociación, ya que en la medida que éstas sean fuertes, esa parte tendrá
una posición de mayor poder, y a la inversa cuando las alternativas no sean
muy buenas.

Otros elementos que definen el poder de las partes, son:

• La información: en la medida que conozca mejor sus fortalezas y

debilidades, y si fuera posible las de la contraparte, mayor poder
tendrá.

• La legitimidad: el poder se encuentra investido de factores como el

sentido de rectitud, una buena trayectoria, la opinión pública, una
posición bien respaldada, etc.

• El compromiso: determinados valores son posiciones de poder,

como por ejemplo la lealtad, la honestidad, la ética, el compromiso,
etc.

• El tiempo: el apuro y la urgencia debilitan el poder de un

negociador, por ello el tiempo es un factor preponderante al igual
que la paciencia.

• La posibilidad de asumir riesgos: esta situación genera seguridad y

convicción, y en consecuencia, aumenta el poder de la parte.

• La dependencia de la otra parte: si la parte se encuentra en una

situación de dependencia muy marcada en relación a la otra, es claro
que su poder va a estar muy condicionado.

• Las habilidades para negociar: un negociador formado, que maneje

estrategias, técnicas, herramientas, es alguien que se encuentra en
condiciones de planificar una excelente negociación, y de esa
manera tener más posibilidades de lograr sus objetivos.

• Esfuerzo: toda negociación requiere de mucho trabajo y esfuerzo.

Análisis DAFO: Al momento de desarrollar un diagnóstico es

trascendental efectuar este tipo de análisis que le va a permitir a la parte
conocer sus Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades (DAFO). A
partir de este análisis se podrá obtener información acerca de los factores
internos y externos que favorecen el proceso negociador y la posibilidad de
lograr acuerdo.

2. La Estrategia: Todos los especialistas en la materia coinciden en

señalar que definir la estrategia es la parte más sensible en un proceso de
negociación.

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Lo primero que se debe hacer para definir correctamente la estrategia es
identificar la situación crítica negociable, el punto o los puntos centrales
donde las partes deberán lograr acuerdos. Hecho esto, se deben analizar las
categorías básicas que me van a determinar la estrategia más acertada,
estas son: las necesidades, los objetos, y los objetivos.
Las necesidades son las cuestiones que se encuentran insatisfechas, y la
parte procura en la negociación satisfacerlas. Es fundamental tener en claro
cuáles con las necesidades que la parte pretende satisfacer y cuáles las de la
otra parte.

Los objetos son los instrumentos, los medios, las vías por las cuales se
tratan de satisfacer las necesidades en un proceso de negociación.

Los objetivos son los resultados que cada negociador busca alcanzar, esto es
el fin, la meta a cumplir.

La estrategia debe centrarse en la anticipación de las respuestas de la otra

parte ante propuestas y sugerencias. En conclusión, la estrategia es lo que
piensan los negociadores.

3. La táctica: a diferencia de lo anterior, la táctica es lo que hacen los

negociadores. Con la estrategia uno decide adonde quiere llegar, con la
táctica define como hacerlo. Es formular pautas que permitan lograr los
objetivos planteados.

En conclusión, para llevar adelante un proceso de negociación exitoso es

indispensable planificar el mismo, y la forma correcta de hacerlo es
desarrollando un diagnóstico acertado, en base al cual se va definir una
estrategia, y a los fines de llevarla a la práctica, se elabora la táctica.

El cumplir este procedimiento, no le asegura el éxito en la negociación, pero

sin duda que si no se lo elabora correctamente, es muy probable que el
proceso no concluya con un buen resultado para esa parte.

Entrar en una negociación sin la correspondiente planificación, es empezar

a caminar un camino a ciegas, y las posibilidades de hacerlo con éxito se
reducen notablemente. En los módulos siguientes se desarrollan estos
aspectos con más profundidad.

LA NEGOCIACIÓN CARA A CARA O PROPIAMENTE DICHA

Esta etapa se refiere al proceso en el cual las partes se encuentran frente a

frente y comienzan a negociar entre ellos.

Posee cinco etapas:

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 •La Apertura: Da inicio al proceso, y es la etapa en las que cada parte
efectúa su presentación formal, se acuerda la agenda de trabajo, se dejan
establecidas las reglas del proceso que cada parte deberá respetar.

•Las Expectativas: Aquí cada parte deja explicitadas sus expectativas,

se dejan aclarados los puntos correspondientes y si fuera necesario en
virtud de éstas se modifica la agenda.

•El Intercambio: esta etapa es la negociación directa. Cada parte

desarrolla las estrategias y tácticas que ha planificado previamente, se
produce una comparación de opciones y demandas. En esta oportunidad es
donde comienzan a surgir los conflictos, las diferencias, y se dan todas las
acciones que se previeron para poder cumplir con el objetivo propuesto. Es,
probablemente, la instancia más dura y compleja del proceso de
negociación.

•El acercamiento: Sin duda, que éste es el momento más decisivo

para el logro de resultados concretos, y es la fase de creación, donde las
partes generan las todas las distintas alternativas que puedan hacer que
ellas arriben a un acuerdo. Se detectan los intereses comunes, se plantean
concesiones, reconocimientos, y se comienzan a tomar acuerdos
preliminares.

•El cierre: por último se produce la revisión de los acuerdos que se han
ido logrando, se labran actas, se establecen las responsabilidades
específicas de cada parte, los plazos para el cumplimiento de cada una, las
pautas para el seguimiento del cumplimiento del acuerdo.

Toda esta fase, que incluye las cuatro etapas desarrolladas, es la concreción
efectiva de la negociación. Muchos piensan que solamente esta etapa es la
negociación, pero sin duda que el éxito o el fracaso en la misma, se
encuentra sujeto en gran medida, a todo lo que el negociador desarrolla
previamente, en la planificación, la que seguramente es la etapa de más
trabajo y esfuerzo, aunque, debe reconocerse que esta segunda fase, es la
más compleja, ya que mientras que la primera se caracteriza por ser
individual, y la parte (particular o grupal) trabaja sola; en contraposición en
la negociación cara a cara se interactúa con la contra parte, y eso hace que
el desarrollo de la misma sea mucho más complejo.

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ANÁLISIS POSTERIOR
Esta etapa, a la igual que la primera, se caracteriza por ser individual o
unilateral, es decir que la parte analizará los resultados obtenidos, las
experiencias adquiridas.

Tomará en cuenta las estrategias y tácticas definidas oportunamente,

evaluará su cumplimiento en el proceso de negociación, los errores y los
aciertos, los inconvenientes que se le presentaron para desarrollar todo lo
planificado, en definitiva, evaluará si las estrategias y tácticas planificadas
fueron las correctas y eso le permitió lograr sus metas o si por el contrario,
las definiciones adoptadas no fueron acertadas y consecuentemente, el
resultado de la negociación no fue del todo el esperado, y determinará en su
caso las causas que llevaron a esa situación.

Se trata de una instancia muy útil a futuro, ya que le permite al negociador

pasar en limpio la experiencia vivida, y consecuentemente, aprender de sus
errores y reconocer sus aciertos para una futura negociación.

También corresponde a este momento el seguimiento del acuerdo

alcanzado y el cumplimiento de los aspectos acordados.

Resistencia a entrar en el juego

Esta situación se genera cuando una de las partes se ha concentrado en los
intereses, ha producido opciones, y sin embargo la otra no se mueve de su
posición, la mantiene con firmeza y no entra en el juego de llevar adelante
un proceso de negociación con base en los principios. Mientras que una
parte pretende maximizar los beneficios para ambas, y buscar un acuerdo
sensato, eficiente, equilibrado, la otra ataca permanentemente sus
propuestas, incluso su persona.

Nuevamente recurrimos a los autores del método Harvard, quienes

proponen tres estrategias básicas para fijar la atención en los méritos:

 Qué es lo que la parte que pretende negociar con base en los

principios puede hacer.
 Qué es lo que la otra parte puede hacer.
 Qué es lo que un tercero puede hacer.

En el primer caso, es importante que si la parte está convencida de negociar

con base en los principios, lo continúe haciendo. Puede ocurrir que al no
entrar en el juego de los otros, eso cambie sus actitudes y decidan no
sumarse a las reglas. Este método es, al decir de sus creadores, contagioso.

Ahora, si esto no da resultado y la otra parte sigue aferrada a su posición y

no se aparta de la misma, para concentrarse en los intereses, tal como se lo
propone su contraparte, entonces es oportuno entrar en la segunda
estrategia y concentrarse en los que hace la parte esquiva. Se intentara
neutralizar la negociación basada en posiciones, de manera que se vea

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obligado a dirigir su atención a los méritos. Esta estrategia es llamada “el
jujitsu de la negociación” y será desarrollada más adelante.

Y por último, la tercera estrategia se refiere a lo que un tercero puede hacer

en ese proceso. Cuando ambas estrategias previas no han dado resultado, es
necesario pensar en la ayuda que puede brindar un tercero que intervenga
en la negociación. Deberá ser un tercero entrenado en el arte de dirigir la
discusión hacia los intereses, las opciones y los criterios. Para estos casos,
una de las herramientas más comunes es el procedimiento de mediación de
un texto.

En esta última opción, se estaría trabajando con una herramienta de

resolución alternativa de conflictos, como es la mediación, donde interviene
un tercero, que no va a ser el que tome la decisión sobre el problema de las
partes, sino que va a colaborar con ellas a los fines de que puedan resolver
el conflicto que se ha planteado. Siempre el problema deberá ser resuelto
por las partes.

El primer punto que se deberá tener en cuenta cuando una de las partes no
acepta las reglas de juego de la negociación con base en principios, es no
entrar en su juego de negociación. Es decir, si una parte toma una posición
dura, con las características con que lo hemos visto anteriormente, el error
que no se puede cometer es el de contestar con las mismas actitudes de esa
parte. Si a usted lo atacan, no responda. No actuar por acción y reacción.

“Cuando afirmen su posición, no los rechace, cuando ataquen sus ideas, no

las defienda, cuando lo ataquen a Usted, no los ataque” (Ficher, Roger, Ury,
William).

Al igual que en las artes marciales, se debe evitar una confrontación directa
con la otra parte, y utilizar la fuerza de la otra parte para lograr su propio
fin, de allí el nombre de esta técnica, ya que se deberá desviar el ataque,
para redirigirlo a los intereses, para inventar opciones de mutuos beneficios
y buscar criterios independientes.

Cuando la otra parte se afirma y cierra en su posición, y no se sale de ella

para explorar los intereses en conjunto, se sugiere no aceptar ni rechazar
esa posición. Incorporarla como una opción más entre otras, y tratar de
encontrar cuáles son los intereses que la motivan, que subyacen detrás de
ella, y cómo manejarla.
Si la contraparte rechazara esa posición, entonces entraría en el juego del
negociador duro, y éste se cerraría aun con más fuerza en ella.

Un ejemplo muy ilustrativo de esta situación relatan los autores: “En 1970,
un abogado estadounidense tuvo la oportunidad de entrevistar al
presidente Nasser de Egipto sobre el conflicto entre árabes e israelíes. Le
preguntó a Nasser, “¿Qué es lo que Usted quiere que haga Golda Meir?
Nasser respondió, “¡Retirarse!” ¿Retirarse?, inquirió el abogado.
“Retirarse de cada pulgada de territorio árabe”
“¿Sin ningún acuerdo? ¿Sin que ustedes cedan en nada?”, preguntó
incrédulo el norteamericano.
“Sin nada. Es nuestro territorio. Ella debe prometer que se retirará”,
sostuvo Nasser.
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Volvió a preguntar el norteamericano “Que cree Usted que le pasaría a
Golda Meir si ella apareciera mañana por los medios de difusión y
anunciara “En nombre del pueblo de Israel prometo retirarme de todo el
territorio ocupado en 1967: el Sinaí, Gaza, la Ribera Occidental, Jerusalén,
los Montes de Golán. Y quiero decir que los árabes no han hecho ninguna
concesión o promesa”.

Nasser se echó a reír. “Oh, ella tendría bastantes problemas en su país”. La

comprensión de lo irreal que era la opción que Egipto le había ofrecido a
Israel, puede haber contribuido a que ese mismo día Nasser anunciara que
estaba dispuesto a aceptar un cese al fuego.”

En el caso expuesto, se tomó la posición del presidente de Egipto por

parte del interlocutor, y no se la rechazó, simplemente se la puso como una
opción más sobre la mesa, y fue tan evidente la imposibilidad de
cumplimiento por la otra parte que pudo haber contribuido a un cambio de
actitud en él.

Imaginemos que hubiese ocurrido si en lugar de eso, se hubiera rechazado

absolutamente, como generalmente ocurre en estos casos, seguramente
Nasser se hubiese reafirmado mucho más en su pretensión, y no se hubiese
podido avanzar y llegar a tener la posibilidad de discutir un cese al fuego
como una opción más viable.

Otro aspecto que se debe tener en cuenta es que si ante un ataque, la

contraparte defiende sus ideas con fuerza, eso genere una reacción en la
otra, por ello se sugiere que se soliciten críticas, que la parte encerrada en
su posición, critique la idea o propuesta que se sugerido, eso le permitirá
descubrir en la crítica cuál es el interés que subyace detrás, y colaborará en
el mejoramiento de la propuesta.

Transformar la crítica en un aspecto positivo y esencial del proceso de

negociación. Solicitarla a la otra parte que exponga que harían ellos en el
lugar del otro, que consejo le sugerirían. La crítica en estos casos es un
elemento que permite desahogar pero a la vez da indicios y pautas para
poder interpretar cuáles son los intereses que existen detrás de la posición.

Se expuso anteriormente, que es muy común que si una parte no entra en el

juego, además de cuestionar las ideas propuesta, ataque a la persona, es
decir que no cumpla con el principio básico de este método de negociación
de separar a las personas de los problemas.
Ante esta situación, es habilidad del negociador de redirigir el ataque a la
persona al problema, y no defenderse ni contraatacar. Dejar que la parte se
desahogue, escuchar, demostrar que se ha entendido lo que están
exponiendo, y una vez concluido, reiterar lo que ha dicho, quitándole la
subjetividad, y el ataque apuntarlo al problema en cuestión.

Otro punto que se debe profundizar es la práctica de efectuar preguntas y

no afirmaciones. Es necesario que se pregunte para generar respuesta y
hacer hablar a la otra parte. En esas respuestas se expresen puntos de
vistas, intereses, ideas, y eso debe ser aprovechado para poder entender esa
actitud y los intereses que lo mueven a actuar de esa manera. Mientras que
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 si se efectúan afirmaciones, generalmente en esas situaciones generan
rechazo.
Y el silencio es una herramienta muy utilizada es estos casos. Ante una
respuesta insuficiente, el silencio conlleva a que quien respondió y sabe que
no ha sido convincente, vuelva a retomar la palabra. Si la parte expresa una
idea poco razonable o ataca al otro, el silencio es una respuesta que pone
incómodo a quien sabe que no ha sido claro o serio en su planteo, y
enseguida retomará el uso de la palabra.

De igual modo, tras una pregunta es conveniente hacer una pausa y esperar
la respuesta, y dejar que termine de explayar toda la respuesta, y si ésta es
muy acotada, el silencio produce una situación en que la parte ve la
necesidad de romper y va a continuar hablando. Muchas veces es común que
él mismo que preguntó de manera acotada, sea quien luego complete la
respuesta. Dejar esa pausa y ese silencio, provocará que el mismo
interrogado vuelva sobre lo dicho.

Esta herramienta, cuyo nombre viene de las arte marciales, toma de ellas la
utilización de la paciencia como una técnica muy importante en este tipo de
negociaciones. La paciencia y el silencio son muy útiles al momento de
detener una agresión o un ataque y de redireccionarlos al problema.

La intervención de un tercero y la utilización de la técnica del procedimiento

de un solo texto, es otra de las alternativas para intentar hacer entrar al
juego a una parte que se resiste hacerlo.

Una vez que han fracasado los intentos descriptos anteriormente para pasar
de una negociación basada en posiciones a una con base en los méritos, en
muchos casos es útil recurrir a un mediador que contribuya en la resolución
del conflicto.

A los fines de entender el funcionamiento de esta técnica, imaginemos dos

partes con posiciones antagónicas. Intentan ponerse de acuerdo, y no lo
consiguen ya que ambas se mantienen cada una en su posición. Ante esta
situación resuelven convocar a un tercero.

Siempre será más fácil para un tercero neutral separar a las personas del
problema y orientar la discusión hacia los intereses y las opciones. Un
tercero podrá con mayor habilidad separar la etapa de invención de
opciones de la de toma de decisiones.

Este tercero, que debe ser una persona formada en mediación, con
habilidades adquiridas para este tipo de casos, se comunicará con las partes,
quienes ya le han manifestado sus posiciones, y comenzará a indagar sobre
los intereses y necesidades de cada una. Posteriormente, confeccionará una
lista de intereses y necesidades de cada una de las partes y les pedirá a ellas
que la critiquen. Con esta información, elaborará una primera propuesta
teniendo en cuenta los intereses y las necesidades de las partes y las críticas
de ambas. Se la presentará y le pedirá que critiquen esa propuesta.

Ninguna de las partes debe hacer concesiones ni ceder en sus posiciones,

sólo deben criticar juntos la propuesta que efectúa el tercero. Sobre esas
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críticas el mediador va puliendo la propuesta y esboza una segunda opción,
una tercera y así sucesivamente hasta que llega a un punto del cual no puede
mejorar más y se los presenta a las partes, exponiendo que esa propuesta es
lo mejor que ha podido hacer.

Y en este punto las partes involucradas sólo debe decir sí o no, ya no

critican, solamente aceptan o rechazan. Todas, o casi todas, sus críticas,
intereses y necesidades están contempladas allí. Y al tomar la decisión cada
uno sabe que va a obtener, el rechazo es volver al punto de partida.

Este tipo de procedimiento simplifica mucho el proceso de invención de

opciones de decidirse conjuntamente por una sola.

En el año 1978, cuando Estados Unidos en Camp David fue el mediador

entre Egipto e Israel, se utilizó el procedimiento de un solo texto. El
mediador escuchó la posición de ambas partes prepararon el borrador con
el cual nadie estaba comprometido y lo sometieron a la crítica de ambas
partes. Luego se confeccionó un segundo borrador, teniendo en cuenta
éstas, y volvieron a solicitar las opiniones y críticas de las partes, Y así una y
otra vez, hasta un punto en el que consideraron que no podían mejorarlo
más. Fueron veintitrés borradores, y cuando el Presidente de los Estados
Unidos lo recomendó, ambos países lo aceptaron.

Este procedimiento es útil en negociaciones entre dos partes, con la

participación de un mediador. Pero mucho más lo es en las negociaciones
multipartes. Imagine usted en las negociaciones entre países, cuando en
una cumbre se reúnen 30, 40 ó 50 países, es necesario implementar un
mecanismo de toma de decisiones más simplificado, por ello generalmente
se parte de un borrador, y se van efectuando críticas entre las partes, y
perfeccionando el mismo, hasta un punto en el que no se puede avanzar
más. O es aceptado, o se rechaza y se vuelve al punto de partida.

Juego Sucio
Ocurre muy a menudo que una de las partes pretenda engañar a la otra, a
través de mentiras, presiones psicológicas, o tácticas de presión, y muchas
formas más. Incluso algunas pueden llegar a ser ilegales, otras pueden ser
cuestionadas del el punto de vista de la ética o simplemente desagradables.

Se denominan negociaciones sucias.

Ante estas situaciones es muy común que la parte contraria, al percibir

estas maniobras, lo tolere, espere para ver si ocurre un cambio en la actitud
de la persona, probablemente si ceden ahora, la otra parte no pedirá más y
podrá resolver el conflicto. Cosa que vale decir, generalmente no sucede.

La otra opción es actuar igual, entrar en su juego y utilizar las mismas

armas. Y esto concluye con una parte vencida y otra triunfadora. O, lo que
es más común, se frustra la negociación.

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Las tácticas de negociación engaños son propuestas unilaterales acerca del
procedimiento que se quiere llevar adelante en la negociación. Para
contrarrestar esto, se debe tratar de proponer un proceso de negociación
con base en principios para negociar el procedimiento que se va a aplicar.

Negociar las reglas de juego, esto es lo que se sugiere en estos casos. Llevar
adelante una negociación, no sobre la sustancia sino sobre el
procedimiento. Esto es algo que generalmente nadie le da la importancia
que en verdad reviste.

En toda negociación se discuten dos aspectos, el sustancial y el

procedimental. Ocurre que muchas veces el debate por el procedimiento se
da en forma natura, de manera tácita, pero en otras situaciones como la que
estamos relatando aquí es necesario hacerlo de forma explícita.

Para ello, se reconocen tres pasos: primero, reconozca la táctica; segundo

exprese el problema explícitamente, y tercero, ponga en duda la legitimidad
y la utilidad de la táctica.

Es indispensable para poder modificar algo, que primero reconozca qué

sucede. Para ello es indispensable que la parte que se ve afectada reconozca
estas tácticas engañosas. En muchas ocasiones, el solo hecho de darse
cuenta, genera que las mismas cesen.

Pero si esto no ocurriese, es necesario que las partes las expresen

claramente a su contrincante, para disuadirlo de su utilización, o para
generar la oportunidad de negociar acerca de las reglas de juego. Esta
negociación se concentra ahora en el procedimiento, no en la sustancia que
es el problema que nos trae a la mesa, pero el objetivo debe ser el mismo,
lograr un acuerdo sensato, de forma eficiente y amistosa.

El método para llevar adelante esta negociación es el mismo.

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