UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUIZ

GALLO

“Facultad De Ciencias Económicas, Administrativas Y

Contables”

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

DOCENTE:
Rosa Saavedra Obando

NOMBRE DEL CURSO:

Administración de Recursos Humanos

TEMA:
Capacitación y Desarrollo de Personal

INTEGRANTES:
Gonzales Custodio, Rubby
Lalupú Mendoza, Lady
Meza Guevara, Gustavo
Ramírez Pinzón, Yeimi
Regalado Chamaya, Nicol
Sánchez Quiroz, Airam

CICLO DE ESTUDIOS:
V
Lambayeque,2017
 ¡Existe Una Diferencia Entre Capacitación Y Entrenamiento?

¡Claro que existe diferencia!

-La capacitación se dedica a desarrollar conocimiento y habilidades en el individuo

-El entrenamiento es la mejora de la fuerza, resistencia o la velocidad y las cualidades

derivadas de las mismas.
En la información encontrada los especialistas toman a capacitación como
entrenamiento por ser una forma general de aplicación

1. CAPACITACION

[CITATION FRI16 \l 3082 ]: Es la disciplina que persigue la satisfacción de objetivos

organizacionales contando para ello una estructura y a través del esfuerzo humano
coordinado.
[CITATION htt \l 3082 ]: Capacitación, o desarrollo de personal, es toda actividad
realizada en una organización, respondiendo a sus necesidades, que busca mejorar la
actitud, conocimiento, habilidades o conductas de su personal.

Concretamente, la capacitación:
 Busca perfeccionar al colaborador en su puesto de trabajo,
 En función de las necesidades de la empresa,
 En un proceso estructurado con metas bien definidas.
La necesidad de capacitación surge cuando hay diferencia entre lo que una persona
debería saber para desempeñar una tarea, y lo que sabe realmente.
Estas diferencias suelen ser descubiertas al hacer evaluaciones de desempeño, o
descripciones de perfil de puesto.

1.1. OBJETIVOS DE LA CAPACITACIÓN

[CITATION CHI141 \l 3082 ]

 Preparar a las personas para la realización inmediata de diversas tareas del
puesto.
 Brindar oportunidades para el desarrollo personal continuo y no sólo en sus
puestos actuales, sino también para otras funciones más complejas y elevadas.
 Cambiar la actitud de las personas, sea para crear un clima más satisfactorio
entre ellas o para aumentarles la motivación y volverlas más receptivas a las
nuevas tendencias de la administración.
 1.2. LA CAPACITACIÓN COMO INVERSION
[CITATION FRI16 \l 3082 ]: Forma importante en que la organización protege su inversión
en recursos humanos es por medio del planeamiento de carrera. Estimula las
posibilidades de crecimiento personal de cada colaborador, y permite contar con
cuadros de reemplazo.

1.3. FACTORES QUE AFECTAN LA CAPACITACIÓN Y EL DESARROLLO

No cabe duda de que el cambio es el factor que más afecta las actividades de
capacitación y desarrollo. Sin embargo, otros factores afectan la posibilidad de alcanzar
estos objetivos en las organizaciones, como:
-El apoyo de la alta gerencia: Tal vez sea el requisito fundamental para el éxito de las
actividades de capacitación y desarrollo. Sin él, cualquier programa de capacitación y
desarrollo se convierte en un desperdicio de tiempo, dinero y esfuerzo.
-El compromiso de los especialistas y los generalistas: Los profesionales de
capacitación y desarrollo deben proporcionar su experiencia técnica.
-Los avances tecnológicos: Ningún factor tiene más influencia en la capacitación y
desarrollo que la tecnología de la información (TI). La computadora y el internet están
afectando profundamente todas las funciones de los negocios y cambiando la forma en
que el conocimiento se divulga a las personas.
-La complejidad de la organización: Las organizaciones planas y horizontales tienen
pocos niveles jerárquicos y dan la impresión de que sólo son arreglos simples de
personas y tareas. No hay nada más engañoso. Las tareas de los individuos y de los
equipos se amplían y enriquecen y el resultado es que las personas pasan más tiempo en
el puesto y desempeñan tareas gradualmente más complejas y que exigen nuevos
conocimientos.
-Los principios del aprendizaje: El propósito de la capacitación y desarrollo es el
cambio en el comportamiento de las personas, que deben aprender la información para
que pueda haber cambio.
Ejemplo: La empresa DANPER AGRICOLA SAC, después de la elección de
trabajadores, llama a las capacitaciones lo hace de la siguiente manera.
En primer lugar se hace una capacitación como si fuera una conferencia, después hacen
una simulación a cada capacitado como es que aplicaría lo que aprendió, esto se hace
por 4 días y por ultimo van a campo donde ven como se desempeñan los seleccionados
eso es la etapa de entrenamiento.
 2. CICLO O PROCESO DE CAPACITACIÓN
La capacitación cubre una secuencia programada de hechos que se pueden visualizar
como un proceso continuo, cuyo ciclo se renueva cada vez que se repite.

El proceso de capacitación se asemeja a un modelo de sistema abierto, cuyos

componentes son:

1. Insumos (entradas o Inputs), como educandos, recursos de la organización,

información, conocimientos, etcétera.

2. Proceso u operación (Throughputs), como procesos de enseñanza, aprendizaje

individual, programa de capacitación, entre otros.

3. Productos (salidas u outputs), como personal capacitado, conocimientos,

competencias, éxito o eficacia organizacional, entre otros.

4. Retroalimentación (Feedback), como evaluación de los procedimientos y

resultados de la capacitación, ya sea con medios informales o procedimientos
sistemáticos.
En términos amplios, la capacitación implica un proceso de cuatro etapas, a saber:
1. Detección de las necesidades de capacitación (diagnóstico).
2. Programa de capacitación para atender las necesidades.
3. Implementación y realización del programa de capacitación.
4. Evaluación de los resultados.

2.1. DETECCIÓN DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

Se refiere al diagnóstico preliminar que se precisa hacer.
La detección de las necesidades de capacitación se puede efectuar considerando tres
niveles de análisis:
1. Nivel de análisis de toda la organización: el sistema organizacional.
No sólo se refiere al estudio de toda la empresa (su misión, objetivos, recursos,
competencias y su distribución para poder alcanzar los objetivos), sino también al
ambiente socioeconómico y tecnológico de la misma.
Además responde a la interrogante de lo que se debe enseñar y aprender en términos de
un plan y “determina la importancia que se dará a la capacitación”. En este sentido, el
análisis organizacional debe verificar todos los factores (como planes, fuerza de trabajo,
eficiencia organizacional, clima organizacional) que pueden evaluar los costos
involucrados y los beneficios esperados de la capacitación en comparación con otras
estrategias capaces de alcanzar los objetivos de la organización, para así poder
determinar la política global relativa a la capacitación.
En el nivel organizacional se presenta una dificultad no sólo para identificar las
necesidades de capacitación, sino también para definir los objetivos de ésta. El éxito del
programa dependerá siempre de la forma en que se haya identificado la necesidad que
debe ser satisfecha. Como es un sistema abierto, el sistema de capacitación no está
aislado del contexto organizacional, al contrario, los objetivos de la capacitación deben
estar íntimamente ligados a las necesidades de la organización.
2. Nivel de análisis de los recursos humanos: el sistema de capacitación.
Procura constatar si éstos son suficientes, en términos cuantitativos y cualitativos,
para cubrir las actividades presentes y futuras de la organización.
Se trata de un análisis de la fuerza de trabajo; es decir, el funcionamiento de la
organización presupone que los empleados cuentan con las habilidades, los
conocimientos y las actitudes que desea la organización.
3. Nivel de análisis de las operaciones y tareas: el sistema de adquisición de
habilidades.
El análisis de las operaciones o análisis ocupacional es un proceso que consiste en
descomponer el puesto en sus partes integrantes, lo cual permite constatar las
habilidades, los conocimientos y las características personales o las
responsabilidades que se exigen del individuo para desempeñar sus funciones.
El análisis de las operaciones permite preparar la capacitación para cada puesto, de
forma aislada, a efecto de que el ocupante adquiera las habilidades necesarias para
desempeñarlo.
En cualquiera de los niveles que hemos analizado (nivel organizacional, nivel de los
recursos humanos o nivel de las tareas y operaciones), las necesidades investigadas
deben ser establecidas por orden de prioridad o de urgencia para su satisfacción y
solución.
Medios para hacer una detección de las necesidades de capacitación
Los medios principales empleados para hacer la detección de las necesidades de
capacitación son:
1. Evaluación del desempeño: ésta permite identificar a aquellos empleados que
realizan sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio, así como averiguar cuáles son
las áreas de la empresa que requieren de la atención inmediata de los responsables de la
capacitación.
2. Observación: constatar dónde hay evidencia de un trabajo ineficiente, como equipos
rotos, atraso en relación con el cronograma, desperdicio de materia prima, elevado
número de problemas disciplinarios, alto índice de ausentismo, rotación de personal
elevada, etcétera.
3. Cuestionarios: investigaciones por medio de cuestionarios y listas de control que
contengan la evidencia de las necesidades de capacitación.
4. Solicitud de supervisores y gerentes: cuando las necesidades de capacitación
corresponden a un nivel más alto, los propios gerentes y supervisores suelen solicitar, a
lo cual son propensos, capacitación para su personal.
5. Entrevistas con supervisores y gerentes: los contactos directos con supervisores y
gerentes, con respecto a problemas que se pueden resolver por medio de la capacitación,
surgen por medio de entrevistas con los responsables de las diversas áreas.
6. Reuniones interdepartamentales: discusiones entre los responsables de los
distintos departamentos acerca de asuntos que conciernen a los objetivos de la
organización, problemas de operaciones, planes para determinados objetivos y otros
asuntos administrativos.
7. Examen de empleados: entre otros se encuentran los resultados de los exámenes de
selección de empleados que desempeñan determinadas funciones o tareas.
8. Reorganización del trabajo: siempre que las rutinas de trabajo sufran una
modificación total o parcial será necesario brindar a los empleados una capacitación
previa sobre los nuevos métodos y procesos de trabajo.
9. Entrevista de salida: cuando el empleado abandona la empresa es el momento más
adecuado para conocer su opinión sincera sobre la organización y las razones que
motivaron su salida. Es posible que varias deficiencia de la organización, que se
podrían corregir, salten a la vista.
10. Análisis de puestos y especificación de puestos: proporciona un panorama de las
tareas y habilidades que debe poseer el ocupante.
11. Informes periódicos de la empresa o de producción, que muestren las posibles
deficiencias que podrían merecer capacitación.

2.2. PROGRAMA DE CAPACITACION

Una vez efectuado el diagnóstico de la capacitación, se sigue con la terapéutica, es
decir, la elección y la prescripción de los medios de tratamiento para sanar las
necesidades señaladas o percibidas. En otras palabras, una vez efectuada la detección y
determinadas las necesidades de capacitación, se pasa a preparar su programa.
La detección de las necesidades de capacitación debe proporcionar la información
siguiente para poder trazar el programa de la capacitación:
¿QUÉ se debe enseñar?
¿QUIÉN debe aprender?
¿CUÁNDO se debe enseñar?
¿DÓNDE se debe enseñar?
¿CÓMO se debe enseñar?
¿QUIÉN lo debe enseñar? Desglosando
A. Planeación de la capacitación
El programa de capacitación requiere de un plan que incluya los puntos siguientes:
1. Atender una necesidad específica para cada ocasión.
2. Definición clara del objetivo de la capacitación.
3. División del trabajo que se desarrollará en módulos, cursos o programas.
4. Determinación del contenido de la capacitación.
5. Selección de las técnicas de capacitación y la tecnología disponible.
6. Definición de los recursos necesarios para implementar la capacitación, como tipo
de capacitador o instructor, recursos audiovisuales, máquinas, equipos o herramientas
necesarias, materiales, manuales, entre otros.
7. Definición de la población meta, es decir, las personas que serán capacitadas:
a) Número de personas.
b) Tiempo disponible.
c) Grado de habilidad, conocimientos y tipo de actitudes.
d) Características personales de conducta.
8. Lugar donde se efectuará la capacitación, con la consideración de las opciones
siguientes: en el puesto, fuera del puesto, pero dentro de la empresa y fuera de la
empresa.
9. Tiempo o periodicidad de la capacitación, horario u ocasión propicia.
10. Cálculo de la relación costo-beneficio del programa (presupuesto de la
capacitación).
11. Control y evaluación de los resultados para revisar los puntos críticos que
demandan ajustes y modificaciones al programa a efecto de mejorar su eficacia.
B. Tecnología educativa de la capacitación
Una vez determinada la naturaleza de las habilidades, los conocimientos o las conductas
que se desean como resultado final de la capacitación, el siguiente paso es escoger las
técnicas y métodos que serán empleados en el programa de capacitación, de modo que
permitan optimizar el aprendizaje; es decir, obtener el mayor aprendizaje posible con el
menor dispendio de esfuerzo, tiempo y dinero.
Las técnicas de capacitación se clasifican con base en su utilización, tiempo y lugar de
aplicación.
Las Técnicas y Métodos de Capacitación:
1. Técnicas de capacitación en cuanto a su utilización
a) Técnicas de capacitación orientadas al contenido: diseñadas para la
transmisión de conocimientos o información, como la técnica de lectura
comentada, video discusión, instrucción programada (IP) e instrucción por
computadora. Estas dos últimas también se llaman técnicas de auto instrucción.
 b) Técnicas de capacitación orientadas al proceso: diseñadas para el cambio de
actitudes, desarrollo de la conciencia de uno mismo y de los otros, así como el
desarrollo de habilidades interpersonales. Son las que hacen hincapié en la
interacción entre los educandos en el sentido de influir en el cambio de conducta
o de actitud, más que en transmitir conocimiento. Algunos procesos son
utilizados para desarrollar introspección interpersonal (conciencia de uno
mismo y de otros) como medio para cambiar actitudes y desarrollar relaciones
humanas, como en el caso de liderazgo o de entrevista. Entre las técnicas
orientadas al proceso tenemos la representación de roles, la simulación el
entrenamiento de la sensibilidad, el entrenamiento de grupos, etc.

2. Técnicas de capacitación en cuanto al tiempo

Respecto al tiempo, las técnicas de capacitación son clasificadas en dos categorías: las
técnicas aplicadas antes de ingresar al trabajo (programas d inducción o de integración)
y las aplicadas después del ingreso de trabajo.

a) Programa de inducción o de integración a la empresa: busca que el nuevo

empleado se adapte y familiarice con la empresa, así como con el ambiente
social y físico donde trabajará. La integración de un empleado nuevo a su trabajo
se hace por medio de un programa sistemático. Es conducida por su jefe
inmediato, por un instructor especializado o por un compañero.

b) Capacitación después del ingreso al trabajo: la capacitación después del

ingreso al trabajo se puede hacer con la consideración de dos aspectos:
La capacitación en el lugar de trabajo (en servicio)
La capacitación fuera del lugar de trabajo (fuera de servicio)

c) Técnicas de capacitación en cuanto al lugar de su aplicación: respecto al lugar

de aplicación, las técnicas de capacitación son clasificadas en capacitación en el
lugar de trabajo (en el puesto) y fuera del lugar de trabajo. La primera se refiere
a la que se desarrolla cuando el educando realiza tareas en el propio lugar de
trabajo, mientras que la segunda tiene lugar en un aula o local preparado para
esta actividad.
2.3. IMPLEMENTACION DE LA CAPACITACION
Es la tercera etapa del proceso de capacitación. La implementación o realización de la
capacitación presupone el binomio formado por el instructor y el aprendiz. Los
aprendices son las personas situadas en un nivel jerárquico cualquiera de la empresa que
necesitan aprender o mejorar sus conocimientos sobre alguna actividad o trabajo. Los
instructores son las personas situadas en un nivel jerárquico de la empresa, que cuentan
con experiencia o están especializadas en determinada actividad o trabajo y que
transmiten sus conocimientos a los aprendices. Así, los aprendices pueden ser novatos,
auxiliares, jefes o gerentes y por otra parte, los instructores también pueden ser
auxiliares, jefes o gerentes o, incluso, el personal del área de capacitación o
consultores/especializados contratados.
La implementación de la capacitación depende de los factores siguientes:
 1. Adecuación del programa de capacitación a las necesidades: la decisión de
establecer programas de capacitación depende de las necesidades de mejorar el
nivel de los empleados. La capacitación debe significar la solución de los
problemas que dieron origen a las necesidades diagnosticadas o percibidas.
2. La calidad del material de capacitación presentado: el material de enseñanza
debe ser planeado a fin de facilitar la implementación de la capacitación. El
material de enseñanza busca concretar la instrucción, facilitar la comprensión
mediante la utilización de recursos audiovisuales, aumentar el rendimiento de la
capacitación y racionalizar la tarea del instructor.
3. La cooperación de los gerentes y dirigentes de la empresa: la capacitación se
debe hacer con todo el personal de la empresa, en todos los niveles y funciones
en un conjunto de esfuerzos coordinados. Para mantenerlos se requiere de un
esfuerzo y entusiasmo por parte de todos aquellos ligados al asunto, además de
que implica un costo que se debe considerar como una inversión que producirá
dividendos en el mediano y corto plazo, no como un gasto inactivo y sin
rendimiento alguno. Es necesario contar con el espíritu cooperativo del personal
y respaldo de los directivos, pues todos deben participar en la implementación.
4. La calidad y preparación de los instructores: el éxito de la implementación
dependerá de los intereses, la jerarquía y la capacitación de los instructores. El
criterio para seleccionar a los instructores es muy importante. Estos deben reunir
las siguientes cualidades personales: facilidad para la relaciones humanas,
motivación, raciocinio, didáctica, facilidad de comunicar, asi como
conocimiento de la especialidad. Deben conocer las responsabilidades de la
función y estar dispuestos asumirlas.
5. La calidad de los aprendices: la calidad de los aprendices influye en los
resultados del programa de capacitación. Los mejores resultados obtenidos
cuando se selecciona debidamente a los aprendices, en función de la forma y el
contenido del programa y de los objetivos de la capacitación, de modo que las
personas formen un grupo homogéneo.

2.4. EVALUACION DE CAPACITACION

La etapa final del proceso de capacitación es la evaluación de los resultados obtenidos,
mediante este proceso se puede responder a las siguientes preguntas: ¿Qué estamos
obteniendo de los programas de capacitación? ¿Estamos usando productivamente
nuestro tiempo y nuestro dinero? ¿Hay alguna manera de demostrar que la formación
que impartimos es la adecuada?
La capacitación debe evaluarse para determinar su efectividad. La experiencia suele
mostrar que la capacitación muchas veces no funciona como esperan quienes creen e
invierten en ella. Los costos de la capacitación siempre son altos en términos de costos
directos y, aún más importantes, de costos de oportunidad. Los resultados, en cambio,
suelen ser ambiguos, lentos y en muchos casos, más que dudosos.
Los criterios (niveles) que se emplean para evaluar la efectividad de la capacitación, de
acuerdo con Kirkpatrick, se basan en los resultados que se refieren a:
 Reacciones: ¿Gustó el programa a los participante?
 Aprendizaje: ¿Qué y cuánto aprendieron los participantes?
  Comportamiento: ¿Qué cambios de conducta de trabajo han resultado del
programa?
 Resultados: ¿Cuáles fueron los resultados tangibles del programa?
 ROI: El retorno de la inversión, a través del cual se mide la relación costo -
beneficio de un programa de capacitación. (Este nivel no es aplicado
estrictamente por el modelo de Kirkpatrick

 Reacción
Los enfoques más comunes y sencillos para evaluar la capacitación, es basarse en la
reacción de los participantes una vez finalizada la actividad. Se puede definir la reacción
como el grado en que los participantes disfrutaron del programa de entrenamiento; o
sea, deben evaluarse sólo los sentimientos, ningún aprendizaje. El propósito de esta
etapa es recaudar las opiniones de los participantes sobre distintos temas tratados en el
curso, y su contexto.
Esto se puede realizar mediante la utilización de diversas herramientas como ser:
cuestionarios, entrevistas, discusiones (abiertas o cerradas, individuales o grupales), etc.
Las personas entrenadas responden de alguna de estas maneras para evaluar el
entrenamiento, así las partes que no les gustaron pueden mejorarse.

 Aprendizaje
Consiste en ver si en realidad los participantes aprendieron algo en términos de
conocimientos, actitudes y habilidades.
Kirkpatrick define aprendizaje como el grado en que los participantes cambian sus
actitudes, amplían sus conocimientos, aumentan sus habilidades, como resultado de
haber participado en el programa. El aprendizaje ha tenido lugar cuando las actitudes
han cambiado, el conocimiento se ha incrementado o las habilidades han aumentado.
Es importante medir el aprendizaje porque, a menos que uno o más de estos objetivos se
hayan alcanzado no se debe esperar ningún cambio de conducta. Si evaluamos el
cambio de conducta y no el aprendizaje, es muy probable arribar a conclusiones
erróneas.
Esta evaluación es mucho más difícil y lleva más tiempo que la de reacción.
La evaluación del aprendizaje es más importante porque mide la efectividad del
formador para aumentar los conocimientos y/o cambiar las actitudes de los
participantes. Muestra su efectividad: si se ha producido poco o ningún aprendizaje,
poco o ningún cambio de actitud puede ser esperado.
Probar el conocimiento y las habilidades antes de un programa de capacitación
proporciona un parámetro básico sobre los participantes, que pueden medirse
nuevamente después de la capacitación para determinar la mejora. Para ello se pueden
utilizar diversas herramientas, tales como: observación, test, pruebas de desempeño,
simulaciones, etc.
 Comportamiento
Se refiere a analizar los cambios en el comportamiento que se deriven del curso de
capacitación. En este caso se trata precisamente de modificar la conducta o actitudes
ante determinadas situaciones, este cambio debe realizarse en forma personal, aunque
ayudado por un agente externo. Para dicho cambio se necesitan cinco requisitos:
 Querer cambiar (mejorar).
 Reconocer las propias debilidades o fallas.
 Trabajar en un ambiente favorable o de crecimiento.
 Tener la ayuda de una persona que comparta intereses y retos.
 Contar con una oportunidad para experimentar nuevas ideas.
Kirkpatrick dice que no se deben saltear las dos etapas anteriores para llegar a esta ya
que si no se ve un cambio en el comportamiento se podría concluir que la capacitación
no fue eficaz. Pero esta conclusión puede no ser cierta, ya que la reacción puede haber
sido favorable y los objetivos de aprendizaje pueden haberse alcanzado, pero quizá no
se dieron las condiciones necesarias para el cambio. No debemos olvidar que la
capacitación puede ser indispensable pero no es suficiente para el éxito de un proceso de
cambio.
Cuando se evalúa el cambio de conducta se deben tomar algunas decisiones
importantes: cuándo, con cuánta frecuencia y cómo evaluar. Esto hace más difícil
de realizar y que lleve más tiempo que los dos niveles anteriores.
Aunque un participante tenga la oportunidad de transferir inmediatamente el aprendizaje
al puesto de trabajo, se debería dejar transcurrir cierto tiempo para que esta transferencia
tenga lugar. Porque se debe asegurar que el participante tenga el tiempo suficiente para
volver al trabajo, considerar la nueva conducta deseada y probarla. Por lo tanto
es importante repetir la evaluación en el momento apropiado.

 Resultados
La medición de los resultados de capacitación es difícil, pero posible. Con relación a
este criterio muchas empresas piensan en términos de la utilidad de los programas de
capacitación. Algunos de los criterios basados en resultados que se utilizan para evaluar
la capacitación incluyen: aumento de productividad, menos quejas de los
empleados, reducción de costos y desperdicio, rentabilidad, etc.
De manera creciente, las organizaciones con sistemas de capacitación elaborados buscan
en ésta el apoyo de una estrategia de cambio a largo plazo, más que
rendimientos financieros a corto plazo para sus inversiones. Es decir, que perciben a la
capacitación en términos de inversión a futuro.
De acuerdo con este criterio, se mide el impacto de la capacitación en los resultados u
objetivos organizacionales. Las herramientas que se utilizan en este caso, tanto antes
como después de la capacitación son: cuestionarios, indicadores, relaciones de costo
beneficio, etc. No obstante, muchas veces no es posible llegar a pruebas concretas por lo
que hay que conformarse con evidencias.
Debe tenerse en cuenta que un esfuerzo de capacitación ha generado algún resultado,
cuando un problema o situación problemática anteriormente identificada muestran una
mejoría que puede ser atribuida a una forma nueva o diferente de ejecutar las tareas, y
este cambio se sustenta en lo aprendido.
Se puede afirmar que los resultados de una acción de capacitación podrán ser medidos
con una precisión que no podrá superar la precisión con que se ha definido la necesidad
que la justifica.
En este punto también podemos incluir el modelo de benchmarking, que es un
procedimiento para evaluar las prácticas y los servicios de la propia organización,
comparándolos con los de los líderes reconocidos, a fin de identificar las áreas
que requieren mejoras.

3. DESARROLLO DEL PERSONAL

Desarrollar personas no es solo darles información para que aprendan nuevos

conocimientos, habilidades y destrezas, y se tornen más eficientes en lo que hacen, sino
darles información básica para que aprendan nuevas actitudes, soluciones, ideas y
conceptos que modifiquen sus hábitos y comportamientos y les permitan ser más
eficaces en lo que hacen: formar es mucho más que informar, pues representa el
enriquecimiento de la personalidad humana.[CITATION Cha \l 10250 ]

Los procesos de desarrollo implican tres estados que se superponen: el entrenamiento,

el desarrollo de personas y el desarrollo organizacional. Los estratos menores, como
entrenamiento y desarrollo de personal (E&D), estudian el aprendizaje individual y
como aprenden y se desarrollan las personas. El desarrollo organizacional (DO) es el
estrato más amplio y se refiere a como aprenden y se desarrollan las organizaciones a
través del cambio y la innovación.

Entrenamiento:

En la actualidad el entrenamiento se considera un medio de desarrollar competencias en

las personas que sean más productivas, creativas e innovadoras, puedan contribuir mejor
a los objetivos organizacionales y sean cada vez más valiosas. El entrenamiento es una
manera eficaz de agregar valor a las personas, a la organización y a los clientes.

El entrenamiento enriquece el patrimonio humano de las organizaciones. El

entrenamiento se orienta al presente, se enfoca hacia el cargo actual y busca mejorar las
habilidades y capacidades relacionadas con el desempeño inmediato del cargo.

El desarrollo de personas:

Se centra en los cargos de la organización y en las nuevas habilidades y capacidades

exigidas. Ambos entrenamiento y desarrollo (E&D), constituyen procesos de
aprendizaje.

Desarrollo organizacional:

Los instrumentos de cambio organizacional, es decir, el aprendizaje de toda la

organización. El desarrollo organizacional (DO) es un enfoque especial de cambio
organizacional en que los propios empleados formulan el cambio necesario y lo
implementan, muchas con la ayuda de un consultor interno o externo.
Es decir se basa en la investigación y en la acción, lo cual significa recolección de datos
sobre una unidad, grupo, departamento o la organización en conjunto y proporcionar a
los empleados esos datos para que se analicen y desarrollen hipótesis sobre cómo
debería ser esa unidad si fuese excelente. En otras palabras, el DO utiliza un diagnóstico
de situación (investigación) y una intervención para modificar la situación (acción) y,
posteriormente, un refuerzo para estabilizar y mantener la nueva situación.

El DO utiliza un proceso de tres fases:

1. Diagnóstico: a partir de la investigación sobre la situación actual. En general, el

diagnóstico es la percepción de la necesidad de cambio en la organización o en parte de
ella.
2. Intervención: acción para modificar la situación actual. La intervención se define y
planea mediante talleres y análisis entre personas y grupos involucrados, para
determinar las acciones y el rumbo adecuado para el cambio.
3. Refuerzo: esfuerzo para estabilizar y mantener la nueva situación a través de la
retroalimentación.[CITATION Ida00 \l 10250 ].