UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA

INGENIERÍA CIVIL

I. ¿QUE ES EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO?

El planeamiento estratégico contempla varios procesos que las personas y/o organizaciones
que llevan adelante un proyecto, primeramente deben analizar las circunstancias del entorno,
que se conoce como escenario, para conocer las oportunidades y posibles riesgos, y elegir la
ruta más favorable. Definiéndose como planeamiento estratégico al sistema de liderazgo que
pone en práctica el siguiente esquema:

SELECCIÓN Y
VISION PRÁCTICA DE LAS OBJETIVO
ESTRATEGIAS

Inicio Proceso Fin

II. LA NOCION DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

Es una herramienta que permite llevar en adelante todo tipo de organización pública o privada
e incluye seis pasos.

Oportunidades
1. Analiza los escenarios
Riesgos

2. Formula una visión de futuro Hacia dónde vamos ¡

Distintas posibles rutas a partir

3. Selección de estrategias
de un mapa de estrategias
Pasos del
planeamiento 4. Asigna una misión ¿Qué queremos? Y ¿dónde lo haremos?
estratégico

5. Diseña una estructura adecuada Funcional en forma de holding

Se definen los objetivos a cada persona

Se asignan recursos humanos, materiales

6. Prepara el plan
de acción Se pone en marcha las actividades

Se monitorean resultados

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III. LA VISIÓN DE FUTURO ES FUNDAMENTAL

Prever hacia donde nos dirigimos es la clave para cualquier proyecto que deseamos
implementar y alcanzarlo en tu determinado tiempo haciendo frente a los desafíos que se
pueden presentar.
Una visión de futuro inspira y entusiasma a la mayoría de personas, especialmente cuando la
realización de esa visión permite que experimenten un mayor grado de bienestar.
Sin una visión de futuro no sabremos hacia donde deseamos dirigirnos. Caminaremos sin una
dirección y repetiremos el mismo proyecto cotidianamente. Nuestras conductas serán
positivas o negativas según sean los estímulos diarios.
El Planeamiento Estratégico nos permite independizarnos de nuestro entorno y desarrollar
conductas "proactivas" las cuales determinan nuestro propio rumbo. Sin embargo, quienes
emplean el planeamiento estratégico se ven más expuestos a los riesgos y dificultades
cotidianas.
Cuando tenemos una visión de futuro y confianza en las propias capacidades, estamos en las
mejores condiciones de superar los desafíos que se nos presentan.
El cardenal Richelieu, decía: "En la vida diaria, se presentan dos tipos de problemas: los que
hemos anticipado, que son los solucionables; y los que no hemos previsto, que pueden ser los
más difíciles de resolver".

IV. EVOLUCIÓN DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

Hace unos treinta años, el planeamiento estratégico sólo era empleado por un pequeño grupo
de empresas de élite, particularmente en los sectores autorización y energético. Desde
entonces cada vez más organizaciones - grandes, medianas y pequeñas - lo han ido adoptando.
En América latina, comenzó a ser utilizada hace un década.
En los Estados Unidos, la Unión Europea y el Japón, el planeamiento estratégico es una
herramienta utilizada por profesionales, empresas de todos los tamaños, agencias estatales y
organizaciones no gubernamentales.

V. LOS BENEFICIOS
Michael Cowley es un especialista internacional en el planteamiento estratégico de empresas
privadas y públicas. En su reciente conferencia en Montreal compartió sus experiencias en
recursos humanos.
Según Cowley, las empresas que tienen un planeamiento estratégico sus trabajadores
disfrutan de su trabajo, son proactivos y son capaces de aportar ideas para mejorar el
funcionamiento de sus grupos.

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Beneficios de un planeamiento estratégico:

1. Fortalece el trabajo en equipo: Los integrantes están informados sobre el rumbo,
estrategias, objetivos y planes de acción.

2. Favorece la percepción de los cambios: Están más alerta de los cambios y prestan
atención a las estrategias de sus competidores.

3. Desarrolla actitudes proactivas: Están mejor preparados para superar los desafíos que
se presentan en el camino.

4. Optimiza resultados económicos y operativos: Optimiza el desempeño económico y

operativo. La aplicación de los objetivos produce resultados superiores.

5. Asigna con mayor eficiencia los recursos: Los recursos se asigna de acuerdo con una
serie de prioridades das por una visión.
Según Steve Scott afirma que las organizaciones más destacas tienen objetivos, que en
casi todos los casos, reúnen las siguientes características.

 Son concreto y su cumplimiento puede medirse.

 Han sido comprendido y aceptados por quien deben realizarlos.
 Despiertan un interés auténtico.
Es habitual que al tratar sobre la mejora de rendimientos en contextos muy competitivos
se use como ejemplo a los equipos deportivos profesionales ya que estos analizan con
mayor objetividad las oportunidades y los riesgos de los escenarios donde deben actuar; e
identifican las fortalezas y debilidades propias y la de sus rivales.

VI. ESTRATEGIAS DE LAS ORGANIZACIONES LÍDERES

Las estrategias sirven para unir dos puntos imaginarios: el inicio y el destino deseado. Al
hacer un inventario de las distintas estrategias disponibles para superar la “brecha estratégica”
entre estos puntos se evalúan las ventajas y los inconvenientes que presenta cada opción.
Hasta hace tres décadas, el planeamiento era de tipo “operativo” y de corto plazo. Se limitaba
al análisis de las actividades del momento, que eran ordenadas de acuerdo con un sistema de
prioridades “día a día”. No se evaluaban las posibles consecuencias favorables y
desfavorables de cada decisión (o de la postergación de decisiones), lo que en muchos casos
comprometía el futuro de una empresa.
Hoy el planeamiento estratégico parte de un cuidadoso análisis de la dinámica de las
circunstancias y su evolución futura, identificando las oportunidades (para maximizar su
aprovechamiento) y los riesgos para evitarlos. Los escenarios en los que actúan las naciones,
las organizaciones y las personas, de manera individual, son cada vez más competitivos por
tal motivo las organizaciones deben tomar decisiones con mayor frecuencia y celeridad.
Ejemplos de cómo aplican el planeamiento estratégico las organizaciones líderes.

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A principios del 2000 el grupo de telecomunicaciones Nokia experimento dificultades

económicas y rápidamente decidió introducir cambios estratégicos en su organización hoy
expande su producción a un ritmo del 40% anual y dentro de su sector cuenta con la tasa de
rentabilidad más alta.
El grupo estadounidense General Electric (GE) A comienzos de los noventa sufrió distintos
inconvenientes y repensó su organización disponiendo la “descentralización” del grupo en
quince grandes líneas de negocios. Así abandono la estructura anterior, centralizada,
mediante la cual se controlaba en forma autocrática y poco eficaz todas las actividades de
GE. Esa centralización había generado apatía gerencial y una importante declinación
económica en el grupo.
El director ejecutivo Jack Welch dispuso la formulación de planes estratégicos individuales,
que las empresas del grupo debían ejecutar de manera autónoma de acuerdo a los productos
y servicios de cada línea de negocios y respondían a los distintos tipos de clientes,
competidores y mercados de cada empresa. Desde entonces GE ha recuperado su
protagonismo en la innovación de tecnologías y productos junto con una imagen
institucional privilegiada.
Otras empresas líderes, como Electronic Data Systems (EDS), Scandinavian Airlines (SAS)
y el puerto de Barcelona también adoptaron modernos sistemas de planeamiento estratégico
analizando escenarios a largo plazo, oportunidades y riesgos que se presentan en distintas
regiones. Este análisis estratégico incluye la participación de los empleados, clientes,
proveedores y distribuidores información que es valiosa para desarrollar planes estratégicos
de última generación, orientados al desarrollo de productos y servicios.

VII. SU USO EN LAS EMPRESAS PRIVADAS

El planeamiento estratégico permite seleccionar las actividades en las que desea participar
la empresa y elegir las estrategias más convenientes para convertir la visión de futuro de la
organización en realidad.
A partir de la década de 1970 el enorme desafío presentado por la irrupción de las compañías
japonesas llevo a las empresas tradicionales estadounidenses y europeas a la necesidad de
volverse más competitivas. La entrada de productos fabricados en Japón, con altos niveles
de calidad, a precios más razonables, obligo ese cambio de actitud. Ya no bastaba controlar
lo que ocurría dentro sus propios establecimientos, sino que además era imprescindible
estar atentos a los múltiples cambios que se producían en los mercados.
Para mantener su competitividad, las empresas más exitosas se ven obligadas a monitorear
sin pausa los mercados y detectar a tiempo las oportunidades y riesgos externos, los avances
tecnológicos y la conveniencia de pensar en nuevos productos y servicios.
En el sector privado, Shell, Toyota y Sony fueron las primeras en adoptar el planeamiento
estratégico como herramienta de dirección. Hoy es aplicado en la mayoría de pequeñas y
medianas empresas de Europa, Estados Unidos y Japón.

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VIII. PROYECTOS ESPECIALES

Empresas Japonesas desarrollaron estructuras novedosas estableciendo una reducción de
niveles en jerarquía internamente, creando sistemas logísticos modernos como Just in time
para disminuir necesidad de inventarios. Además adecuan sus prioridades estratégicas para
cada proyecto en específico, asignándoles sus propios planes estratégicos, misión,
objetivos, objetivos específicos y un trabajo multidisciplinario; conformándose así como
una organización ad hoc, caracterizándose por la precisión de actividades e
intercomunicación interna eficiente logrando así una participación coordinada.
Ejemplo: Proyecto “Vehículo Taurus”

IX. LAS ORGANIZACIONES GUBERNAMENTALES

Países como Japón, EE.UU., Canadá, Suecia, Holanda, España, Francia y Reino Unido
practican el planeamiento estratégico; al igual que el PNUD en sus misiones con el fin de
optimizar la administración pública en los distintos niveles jerárquicos. Ya sean en
instituciones de servicio de educación, salud, seguridad, fiscalización, salud, energía,
transporte recurren al planeamiento estratégico.
En Europa, España lEogró desarrollar un programa integral de modernización
gubernamental aplicando estrategias en comercio exterior, turismo y transporte.
En América Latina, aún no es generalizada su aplicación. Sin embargo, se exhiben y
comparten planes con la finalidad de obtener sugerencias y lograr mejoras en sus
actividades, a través de un análisis interno-externo.
Ejemplo: Autoridad Portuaria de Barcelona

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