Adm de La Producción PDF

Y NEGOCIOS Y NEGOCIOS
ÁREA ADMINISTRACIÓN
ÁREA ADMINISTRACIÓN
Edición N°1
Lugar de Edición
INACAP Capacitación
Revisión N°0
Fecha de Revisión
Mayo 2001
Número de Serie
MAT-0300-32-006 Página 0 de 36
Í N D I C E
ÁREA ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS

CONTENIDOS PÁGINA
CAPÍTULO I LA EMPRESA 3
CONCEPTO EMPRESA 3
LA FUNCIÓN DE LA EMPRESA EN LA ECONOMÍA 3
TIPOS DE EMPRESAS 4
CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA 5
TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS 6
• DEFINICIÓN DE LOS LÍMITES ORGANIZACIONALES 7
• MODELAMIENTO DE LOS NIVELES ESTRUCTURALES 7
• ANÁLISIS DE LA DISTRIBUCIÓN Y AUTONOMÍA 7
• ANÁLISIS DE MECANISMOS REGULATORIOS 8
CAPÍTULO II LA PRODUCCIÓN 10
CONCEPTO DE PRODUCCIÓN 10
PROCESO DE PRODUCCIÓN 10
TIPOS DE PRODUCCIÓN 11
• CLASIFICACIÓN DE LAS INDUSTRIAS MANUFACTURERAS 11
APLICACIÓN DE LOS TIPOS DE PRODUCCIÓN 12
• PROCESO DE PRODUCCIÓN CONTINUA 13
ETAPAS DE LA PRODUCCIÓN 14
• PRODUCTIVIDAD 14
COMO MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD 16
CAPÍTULO III PLANIFICACIÓN DE LA

PRODUCCIÓN 17
CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN 17
ELEMENTOS DE UN PROYECTO 18
• OPERACIONES 18
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS 19
SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN 20
MALLAS DE ACTIVIDADES 21
MÉTODO DEL CAMINO CRÍTICO 22
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• TIEMPOS CARACTERÍSTICOS 22

CONTENIDOS PÁGINA
MÉTODO PERT 23
MÉTODO GANTT 25
• PERFIL DE RECURSOS 25
• PASOS PARA OBTENER EL EQUILIBRIO DE LÍNEAS DE MONTAJE 25
CAPÍTULO IV PROGRAMACIÓN DE LA
PRODUCCIÓN 27
CRITERIOS DE ASIGNACIÓN 27
• MÉTODO DE HELGENSON AND BIRNIE O DE LOS PESOS POSICIONALES 27
• MÉTODO DE MANSSOR 28
• PROCEDIMIENTO GOZINTO 29
MÉTODO DE ASIGNACIÓN 31
SOLUCIÓN: MÉTODO DE ASIGNACIÓN 32
SECUENCIAMIENTO DE TRABAJOS 34
TÉCNICAS Y REGLAS PARA ESTABLECER PRIORIDADES 35
• PROGRAMACIÓN DE n TRABAJOS EN UNA SOLA MÁQUINA 35
• PROGRAMACIÓN DE n TRABAJOS EN DOS MÁQUINAS (MÉTODO JOHNSON) 36
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CAPÍTULO I / LA EMPRESA

CONCEPTO DE EMPRESA
Una Empresa es una organización de bienes, actividades y relaciones, constituida en una unidad y
dirigida a la obtención de productos, la prestación de servicios o cualquier otra actividad con ánimo de
lucro.
Así, una Empresa Pública es una entidad institucional con personalidad jurídica propia, constituida con
capital total o parcialmente de titularidad estatal, cuya finalidad es la realización de actividades
productivas o la prestación de un servicio en régimen de derecho privado.
El rasgo diferencial de la empresa, por encima de su particularidad en cuanto a tamaño, forma jurídica y
estructura, es su orientación a la producción mercantil y su autonomía en cuanto a la decisión.
LA FUNCIÓN DE LA EMPRESA EN LA ECONOMÍA.
En el interior de la empresa, considerada como institución económica básica del Sistema Económico, se
han generado formas particulares de organización y de funcionamiento que en parte son objeto de estudio
de la economía (de la llamada teoría de la empresa) y, en parte, de la sociología (sociología de la
empresa, sociología del trabajo, sociología de las organizaciones).
Las empresas tienen en todos los países especialmente en los capitalistas un papel central en la
estructura económica general, tanto por el valor agregado que representa su producción y por el número
de trabajadores que emplean, como por su papel de liderazgo que ejercen sobre el conjunto de la
economía.
En los años setenta y ochenta se produjo un intenso debate en torno al papel de la empresa pública, y por
extensión, la función general del Estado en el sistema económico y su mayor o menor eficacia. En
algunos países de la CE se dio un fuerte proceso de privatización de sectores de la economía pública
(Gran Bretaña y Francia, particularmente) y que influyó notoriamente en el desarrollo de la Empresa
privada en todo el mundo.
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Ya no se concibe que un país crezca sin el crecimiento de aparato empresarial y ya en los noventa las
diferentes crisis económicas que han habido se han generado en el estado vigente de dichas empresas.

El actual desarrollo tanto económico como tecnológico tiene su origen y sustento en la Empresa. Es tal el
desarrollo que han generado en todo el mundo que los Estados han tenido que repensar la definición de
fronteras ya que el nuevo concepto de la Globalidad esta generalizándose y cada día que pasa los
efectos tanto positivos como negativos que le pasan a las Empresas en cualquier parte del mundo
afectan a todo nivel y lugar.
TIPOS DE EMPRESAS
La enorme diversidad de empresas ha obligado a crear algunos sistemas de clasificación atendiendo a

distintos factores.
Una primera separación divide las empresas entre las que se dedican a actividades financieras y las que
no lo hacen.
Una aproximación más sofisticada es la propuesta por Colin Clark y Jean Fourestié, que divide la
actividad económica en tres sectores:
Sector primario : Empresas agrícolas, forestales y pesqueras.

Sector secundario : Empresas mineras, industriales y de la construcción.
Sector terciario : Empresas comerciales, de transporte y de servicios.
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Posteriormente, este enfoque ha sido completado y superado con la visión de las ramas de actividad

como forma de analizar la actividad económica y clasificar las empresas.
La estructura jurídica de la propiedad de las empresas ofrece otro criterio de clasificación significativo.
Aquí la distinción básica se da entre empresa pública y empresa privada. Dentro de la empresa pública
coexisten diversos grados de propiedad estatal; adopta, al igual que la empresa privada, formas jurídicas
muy diversas: sociedad de personas, empresas individuales, empresas societarias, y dentro de esta
última forma se da una gran variedad.
Aparte de la especialización y del carácter jurídico de la sociedad, el tamaño de la empresa constituye

otro aspecto clave de su clasificación y análisis. Los indicadores para medir el tamaño de la empresa y su
peso específico en un espacio económico determinado son variado y dinámicos. En general, se considera
el volumen de negocio, la capacidad de autofinanciación, el número de trabajadores empleados, la cuota
de mercado que controla, etc. En términos más generales, funciona una clasificación que divide la
estructura empresarial en pequeñas empresas, medianas empresas y grandes empresas. Esta
clasificación tiene el defecto de que en un cierto nivel agrega magnitudes muy heterogéneas, como es el
caso de las grandes empresas públicas o de las compañías transnacionales.
CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA
Se puede considerar que la empresa en su conjunto consta de tres elementos:
Una serie de actividades funcionales y que se entienden como una serie de operaciones intelectuales o
físicas mediante los cuales el producto o servicio, para cuya producción o suministro se creó la empresa,
avanza una etapa hacia el punto en que podrá ser entregado al consumidor o suministrado al usuario.
Estas actividades son:
Diseño, investigación u obtención de licencias.

Perfeccionamiento.
Aprovisionamiento (Obtención de equipos y de materias primas y contratación de Personal)
Producción o explotación.
Comercialización.
Distribución
1. Los recursos financieros, que permiten iniciar y mantener las actividades funcionales y que se pueden
considerar como un marco más o menos elástico dentro de cuyos límites se desarrollan dichas
actividades.
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2. Las personas que efectúan las actividades, determinan la política y planean, dirigen y controlan el

funcionamiento de la Empresa.
TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS
SISTEMA ADAPTATIVO
( ABIERTO O NEGENTRÓPICO )
La teoría general de sistemas considera a la Empresa como un gran sistema conteniendo a su vez varios
subsistemas en su interior (áreas y departamentos) y formando parte de un gran sistemas superior
(segmento o rubro) Los límites de la organización derivan de sus propósitos (tácitos o explícitos).
La efectividad de la organización depende de la habilidad para mantener viabilidad mientras se lleva a

cabo sus misiones convenidas organizadamente. Sin embargo es común encontrar organizaciones que
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tiene nebulosas identidades, lo que hace más difícil establecer criterios de efectividad indiscutibles para
organizaciones particulares.

Lo que permite a las organizaciones obtener la flexibilidad que necesita para sobrevivir en medios
ambientes rápidamente cambiantes y complejos es la capacidad de percibir su entorno, la información
proveniente de otros sistemas y subsistemas y adaptarse emitiendo las respuesta correctas. Un sistema
cerrado, pronto se tornará entrópico, emitirá respuestas desadaptativas hasta no poder sobrevivir,
desapareciendo.
Otro factor fundamental es la liberación de los potenciales de la gente en orden a permitirles manejar los
múltiples problemas que ellos enfrentan es sus trabajos. Desde la necesidad de alcanzar la cohesión del
todo y la autonomía de las personas es éste, surgen los criterios de efectividad para la organización.
Para mantener viable una organización se necesita tener la capacidad de adaptarse a nuevas situaciones.
En efecto, una organización efectiva no sólo es aquella que hace las cosas correctas, sino que
fundamentalmente es capaz de encontrar las cosas correctas para hacer. Esta capacidad de adaptarse
es normalmente asociada con los niveles de administración estratégica en una organización.
DEFINICIÓN DE LOS LÍMITES ORGANIZACIONALES

Estos quedan determinados por las actividades primarias y esas son aquellas que produce la
organización, esto es, las tareas que implementa implicadas por la identidad organizacional. En una
Empresa de negocios estas tareas son sus áreas de negocios, es decir, los productos o servicios que
ofrece en el mercado (de lo que depende su viabilidad) En resumen la definición de límites es el resultado
de las estrategias organizacionales para implementar la identidad organizacional.
MODELAMIENTO DE LOS NIVELES ESTRUCTURALES

Diferentes ordenamientos organizacionales permiten ajustes alternativos de la complejidad de las tareas y
regulación administrativa. Hay múltiples formas estructurales para absorber la complejidad de las mismas
tareas. Este modelamiento es la respuesta estructural para absorber la complejidad de las tareas
organizacionales. El modelamiento de las actividades primarias define los objetivos del control y por lo
tanto definen una referencia para los niveles estructurales en una organización. En general, los
principales factores que afectan el número de niveles estructurales en una organización son la
complejidad de las tareas organizacionales. Así una estructura más centralizada necesitará
probablemente más niveles estructurales comparado con una estructura descentralizada.
ANÁLISIS DE LA DISTRIBUCIÓN DE DISCRECIÓN Y AUTONOMÍA

Este análisis esta relacionado con el modelamiento de niveles estructurales. Mientras la discreción se
relaciona con la administración de políticas, la autonomía se relaciona con la definición y administración
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de políticas. El desdoblamiento de la complejidad implica niveles estructurales con autonomía. Es
importante comprender que la complejidad absorbida del medio ambiente es clave para la distribución

actual de discreción y autonomía.
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ANÁLISIS DE MECANISMOS REGULATORIOS

Existen dos mecanismos que operan a cada nivel recursivo: estos son el mecanismo de adaptación y el
de monitoreo-control. Sí el nivel bajo atención tuviera solo discreción para administrar.
Una función particular, este mecanismo solamente podría ser reconocido en la práctica. Para un nivel
estructural el tener autonomía en ciertas funciones significa que las tareas a cada nivel tienen que
desarrollar viabilidad desde todos estos puntos de vista. La administración a cada nivel puede y debería
integrar estas funciones en sus apreciaciones de las tareas bajo su responsabilidad.
Antes de iniciarse en la práctica de curar, lo que es tal vez más importante, de prevenir hasta la más
ligera enfermedad, un aspirante a médico tiene que pasar largo tiempo estudiando el cuerpo humano en
su estado normal. Ante todo tendrá que comprender su estructura, las funciones de los unos influye en
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los otros y en el órgano general. Luego tendrá que estudiar los factores externos que influyen en el
funcionamiento del cuerpo humano y de sus diversos órganos: Los microbios, las bacterias, virus y

toxinas que provocan un funcionamiento anormal del cuerpo (e incluso de la mente), es decir, la
enfermedad. Al mismo tiempo aprenderá los efectos benéficos o neutralizadores de los medicamentos y
de las drogas. Finalmente y sólo cuando ya comprende perfectamente lo que es el cuerpo humano y los
factores que influyen en su funcionamiento, se le permite acercarse a un enfermo y empezar a tratar de
prevenir o de curar.
Esta es sin duda la manera lógica de proceder, puesto que sin ese conocimiento general del cuerpo
humano en su estado normal como patológico, el médico no podrá prescribir con razonable acierto los
medios de devolver al organismo entero su estado normal. Se trata de un mecanismo complicado y el
funcionamiento de cada una de sus partes depende estrec hamente del de todas las demás.
Igual puede decirse de la Empresa, con la sola diferencia de que en sí misma, la empresa no es un
organismo vivo. Le dan vida las personas que para cuyo servicio se ha creado o cuyas actividades tienen
algo que ver con las suyas propias. Las actividades que han de realizar o controlar las personas de la
empresa están estrechamente relacionadas entre sí. Esto da a la empresa un carácter orgánico en cuya
importancia es poco todo lo que se insiste.
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CAPÍTULO II / LA PRODUCCIÓN

CONCEPTO DE PRODUCCIÓN
La producción puede definirse como toda actividad cuyo resultado neto sea aumentar el grado de
adaptación entre la cantidad, forma y distribución (espacial o temporal), de las mercancías de acuerdo a
ciertos patrones de preferencia dados.
EL PROCESO DE PRODUCCIÓN
El proceso de producción podemos definirlo como la

transformación de ciertos objetos de trabajo
(materia prima), mediante el trabajo humano, a
través de la utilización de ciertos medios de
trabajo(instrumentos e instalaciones auxiliares).
En esta definición se visualiza un cambio con

respecto a la tendencia futura de ir reemplazando el
trabajo humano por el uso cada vez más intensivo
de los definido como medios de trabajo, llegando en
su extremo a anular prácticamente el uso del factor
humano directo como sería la aplicación de robots
de producción.
El proceso productivo puede ser calificado en tres

grupos principales:
CAMBIO EN LA CANTIDAD DE UN BIEN.

CAMBIO EN LA FORMA DE UN BIEN.
DISTRIBUCIÓN DE LOS BIENES.
Cada uno de estos grupos contiene, en sí, un proceso productivo, en cuanto a una nueva cantidad, forma
o distribución.
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El cambio en la forma de un bien, puede ser un acto de producción menos obvio que un cambio en la

cantidad disponible del mismo, en este caso puede resultar provechoso pensar que la transformación del
mineral de cobre de Chuquicamata en alambres eléctricos. Si la última forma es preferida a la original,
entonces se ha realizado un proceso productivo racional.
La naturaleza distributiva de la producción puede tener dos caracteres, uno temporal y uno espacial. El
segundo de ellos ha sido normalmente ignorado por los economistas hasta que se produjo el desarrollo
del concepto de economía espacial o economía localizada. Implica el transporte de bienes ha aquellos
consumidores que los requieren a puntos distantes del lugar de producción. El aspecto temporal de la
distribución se refiere al almacenamiento, de modo que los producido hoy pueda ser consumido mañana.
TIPOS DE PRODUCCIÓN
Los tipos de Producción se pueden clasificar bajo diversos criterios como por ejemplo:
CLASIFICACIÓN DE LAS INDUSTRIAS MANUFACTURERAS
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Productor básico:

Este tipo de productor, utiliza recursos naturales para producir materias primas destinadas a otros
fabricantes (minería, industria maderera, etc).
Transformador:
Su función es transformar los productos básicos en una variedad de artículos industriales y de
consumo (industria papelera, laminación de metales, etc).
Fabricantes:
Elabora los productos del transformador (perfiles, artículos de papel, etc).
Montador (planta de armaduría):

Convierte en productos finales los productos de los fabricantes (máquinas lavadoras, automóviles,
artículos electrónicos, etc.)
En base al conocimiento previo de las especificaciones del producto:
Fabricación para stock: El fabricante conoce las especificaciones del producto con anterioridad al
pedido (o la fija basándose en estudios previos del mercado).
Fabricación a pedido: En este caso el fabricante conoce las especificaciones del producto sólo
cuando el cliente pone orden.
APLICACIÓN DE LOS TIPOS DE PRODUCCIÓN
Dependiendo de las clasificaciones anteriores y de las características de las demandas los procesos de
fabricación pueden ser de tres tipos:
Producción continua.
Producción intermitente.
Producción por trabajo o especificada.
Analizando estos procesos y visualizando el impacto de las tecnologías modernas se puede concluir lo
siguiente:
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PROCESOS DE PRODUCCIÓN CONTINUA

Son poco frecuentes, ya que se requieren de un tamaño de mercado muy grande y una gran estabilidad
en las especificaciones de los productos. Este tipo de sistema acepta de muy buena forma la
automatización tanto en lo procesos productivos como en los sistemas de control.
Los procesos productivos que por el tamaño del mercado y/o por la variabilidad de las especificaciones,
unidos a las economías de escala, no justifican establecer un proceso permanente y continuo, configuran
quizás, la gran mayoría de nuestra realidad productiva nacional. Estaríamos caracterizando aquí los
sistemas de producción intermitentes, en los cuales se establecen líneas de producción que funcionan en
forma estacional o periódica. En esta realidad, los sistemas totalmente automatizados (en el concepto
tradicional de este tipo, es decir, sin flexibilidad), no ofrecen posibilidades reales, sin embargo se visualiza
un gran potencial de aplicación para los llamados sistemas flexibles de aplicación y sistemas CAD/CAM.
Producción específica o por única vez
Ofrece casi nulas posibilidades de aplicación de tecnologías que generen procesos automatizados o
sistemas flexibles de producción. Sólo se percibe la posibilidad del uso de manipuladores o maquinaria
más automática al nivel de operaciones elementales.
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ETAPAS DE LA PRODUCCIÓN
PRODUCTIVIDAD
La productividad es el cociente que se obtiene al
dividir la producción por uno de los factores de
producción. De esta forma es posible hablar de la
productividad del capital, de la inversión, de la mano
de obra o de la materia prima según si lo que
produjo se toma en cuenta respecto al capital, a la
inversión, a la mano de obra o a la cantidad de
materia prima.
El término Productividad con frecuencia se

confunde con el término “Producción” y muchas
personas piensan que a mayor producción hay más
productividad. La Producción se refiere a la
actividad de producir bienes y/o servicios. Y la
Productividad se refiere a la utilización eficiente de
los recursos (insumos) al producir bienes y/o
servicios (productos).
Ejemplo:
Supóngase que una compañía manufacturera de

calculadoras electrónicas produce 10.000 calculadoras, empleando 50 personas que trabajan 8 horas
diarias durante 25 días. En este caso,
Ahora supóngase que esta compañía aumenta su producción a 12.000 calculadoras contratando 10
trabajadoras por 8 horas diarias durante 25 días. En consecuencia,
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Esta claro que la producción de calculadoras aumento 20% (de 10.000 a 12.000), pero la productividad
del trabajo no aumento nada.
Con frecuencia, se confunden entre sí los términos productividad, eficiencia y efectividad.
La eficiencia es la razón entre la producción real obtenida y la producción estándar esperada. Por
ejemplo, si la producción de un operario es 120 piezas por hora, mientras que la tasa estándar es de 180
piezas por hora, se dice que la eficiencia del operario es:
EFECTIVIDAD ES EL GRADO EN QUE SE LOGRAN LOS OBJETIVOS.
En otras palabras, la forma en que se obtiene un conjunto de resultados refleja la efectividad mientras que
la forma en que se utilizan los recursos para lograrlos se refiere a la eficiencia. La productividad es una
combinación de ambas, ya que la efectividad esta relacionada con el desempeño y la eficiencia con la
utilización de recursos.
Mali relaciona los términos productividad, efectividad y eficiencia de la siguiente manera:
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CÓMO MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD

El esfuerzo de una nación por mejorar su
productividad debe comenzar con las unidades
básicas, a saber, las organizaciones de
manufactura y servicios. Para mejorar la
productividad en el verdadero sentido de la palabra,
deben reconocerse cuatro etapas formales:
MEDICIÓN.
EVALUACIÓN.
PLANEACIÓN.
MEJORAMIENTO.
Estas cuatro etapas constituyen un proceso

continuo de productividad, el ciclo de productividad.
Una vez medido el nivel de productividad de una
organización en el período actual (por ejemplo el
mes, trimestre o año), debe compararse con el nivel
establecido como meta en el período actual. Con
base en esta evaluación, se debe planear un nuevo
nivel de productividad como meta para el período
siguiente. Por último, según la naturaleza y el nivel
de la meta de productividad que se planeó, debe
llevarse a cabo un mejoramiento en el período que
sigue. Para determinar si de hecho se alcanzó el
nivel planeado se debe medir la productividad de
nuevo en el siguiente período. El proceso cíclico completo se repite mientras la organización maneje
formalmente su nivel de productividad y su tasa de crecimiento.
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CAPÍTULO III / PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
La planificación de la producción es el aseguramiento de los recursos para producir los artículos

requeridos en el lugar y en el momento necesarios y en las cantidades adecuadas.
Si el sistema productivo tiene las características de ideal (demanda constante por periodo de producto,
recursos ilimitados o suficientes, fuerza de trabajo constante, taza constante de producción en los
equipos, materias primas e insumos en la cantidad, calidad y oportunidades requeridas), al planificación
sería mínima, simplemente se regularía la taza de producción al ritmo correspondiente de la demanda, sin
embargo los sistemas son mucho más complejos:
La demanda además de las fluctuaciones cíclicas tiene tendencias y variaciones aleatorias difíciles de
conocer.
Los recursos son siempre limitados o escasos.
Suponer una fuerza de trabajo estable es utópico, ya que actualmente se requiere de un gran
esfuerzo para mantener un número adecuado de trabajadores competentes.
Las tazas de producción de los equipos, raramente son constantes, las fallas en las máquinas, los
trabajadores de mantención y los cortes de energía paralizan la producción.
Las materias primas no llegan, ya que el proveedor puede carecer momentáneamente de ellas, la
calidad no es la adecuada, etc.
La presencia de éstos factores contribuye a la complejidad de la función de planificación. Sin embargo al

analizar las nuevas tecnologías para los sistemas productivos se visualizan una serie de ventajas para la
planificación. Las que se ven más auspiciosas en la medida que hablamos de horizontes menores de
planificación y un nivel de desagregación adecuado.
Por todo lo mencionado anteriormente sin duda es necesario visualizar todo el proceso de producción
como un PROYECTO. Para lo cual es necesario manejar este concepto en forma adecuada.
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ELEMENTOS DE UN PROYECTO

Hay tres categorías generales de elementos de un proyecto:
Operaciones, o las cosas que hacemos.

Recursos, o las cosas que usamos.
Las condiciones, limitaciones o restricciones bajo las cuales debemos trabajar.
OPERACIONES
Es necesario establecer la secuencia o el orden requerido de las operaciones, es decir, establecer el
método de realización de cada operación (asociado a esto estarán el tiempo y el costo de ejecución)
Recursos
Mano de obra.
Materiales.
Máquinas. Restricciones internas
Tiempo.
Dinero.
Limitaciones
Fecha de término predeterminada.

Capital.
Entrega por empresas exteriores. Restricciones externas
De materiales, máquinas, etc.
Inspecciones.
Etc.
Todos estos elementos forman un proyecto, el objetivo es coordinarlos en un plan maestro que debe ser
un modelo de trabajo del proyecto.
¿ Qué es un proyecto?
“Es cualquier tarea que tiene un principio y un fin definibles y que requiere el
empleo de uno o más recursos en cada una de las actividades separadas,
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pero interrelacionadas e interdependientes, que deben ejecutarse para
alcanzar los objetivos por los cuales el trabajo fue instituido.”

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
La administración puede ser definida como:
Selección de los objetivos de la empresa o proyecto.

Determinar lo que se requiere para alcanzar estos objetivos.
Asignación juiciosa de los recursos a nuestra disposición para lograr estos objetivos de acuerdo a un
plan y a un programa.
Control de todo el proceso desde que se decide o acepta hasta su terminación (cumplimiento de
objetivos).
La efectividad de la administración se mide por los resultados que se logran, el tiempo de respuesta del
administrador y el método cuando las cosas van mal.
La planeación es entonces una función vital de la administración de proyectos (programación y

supervisión). La planeación eficiente de proyectos, significa siempre la diferencia entre “a tiempo” y
“tarde”, y puede significar la diferencia entre éxito y fracaso.
Para tomar decisiones efectivas, los administradores deben disponer de la información pertinente y
oportuna.
En la administración de proyectos, el no tener respuestas a preguntas como: ¿Cuáles son los cursos de
acción alternativos?, ¿Cuáles son los riesgos?, ¿ Cuál es el costo de cada alternativa? Etcétera, puede
ser costoso y aún desastroso.
Independientemente del tipo de proyecto, sea grande o pequeño, existen problemas tales como:
Altos costos crecientes de equipo inadecuado.

Mano de obra inadecuada.
Pérdida de tiempo.
La idea es que éstos problemas sean controlados, es decir encontrar:
Medios para desarrollar mejores planes de acción para los proyectos.

Asignar más económicamente los recursos para cada actividad.
Controlar más de cerca todos sus aspectos.
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SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN
El PERT (Program Evaluation and Review Technique) y el CPM (Critical Path Method), son técnicas para
la planeación y el control de proyectos, que fueron creadas en respuesta a las necesidades básicas de la
administración de
Proyectos. Se desarrollaron en forma independiente, y fueron aplicadas por primera vez durante los
últimos años de la década de 1950.
PERT : Fue diseñado como técnica de reporte para valorar y controlar el programa fase a fase de
los diversos proyectos del programa de proyectiles dirigidos Polaris (con muchos contratistas y
subcontratistas).
CPM : Fue concebido como una técnica de planeación orientada a computadoras, diseñada para
controlar proyectos de construcción de ingeniería y de mantenimiento de plantas.
Antiguas diferencias entre PERT Y CPM.
PERT : Resultaba más adecuado para proyectos de I&D en los cuales aparecían más
“incertidumbres” (Probabilístico)
CPM : Efectivo en proyectos cuyos diversos trabajos podían ser estimados en tiempo y costos
con una aproximación razonable Ej. Construcción de edificios (determinístico)
Actualmente éstas diferencias han desaparecido, puede haber mayores disparidades en como dos
personas emplean el PERT o el CPM que las diferencias entre las técnicas mismas.
Lo importante es que se desarrolla un modelo de trabajo de un proyecto, creando un plan maestro, a

partir del cual puede preparase un programa realista. Es así que la planeación de operaciones es más
importante que las reglas específicas por medio de las cuales se aplica la técnica ( PERT o CPM).
Ambas técnicas son igualmente aplicables a la planeación, dirección y control, y ambas son igualmente
aplicables a cualquier clase de proyecto, siempre y cuando los siguientes conceptos se tengan
constantemente en mente.
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La planeación debe estar ligada a la operación que se va a realizar, esto implica que el plan debe estar
orientado a la actividad.

La preparación de informes puede ligarse a la terminación de las actividades (parcial o total), o puede
unirse a la llegada o a la fecha esperada de llegada, o a un evento clave del proyecto.
Porque para manejar y coordinar las funciones interdependientes que deben ser consideradas para
producir un plan y un programa, se requiere de un sistema dinámico de planeación y de programación,
que no solamente produzca el mejor plan y el mejor programa inicial posible, si no que sea
suficientemente dinámico para reaccionar instantáneamente a condiciones modificadas y aún producir el
mejor plan y el mejor programa.
MALLAS DE ACTIVIDADES
Tanto CPM como PERT utilizan redes o mallas de actividades. Lo siguiente es una pauta para preparar
una malla de actividades:
Se debe conocer con claridad todas las actividades del proyecto las que se representan por flechas (sólo
una flecha por actividad) Sobre la flecha se coloca el nombre de la actividad.
El sentido de las flechas es de izquierda a derecha, lo que indica que la iniciación de la flecha debe estar
antes, en el tiempo, que su finalización.
La iniciación o término de una actividad se representa por un círculo llamado nodo o evento.
Una actividad no puede ser iniciada si no se han terminado todas las actividades que le preceden
directamente.
Definiciones:
Actividades Reales: Son aquellas que deben ser ejecutadas o que deben cumplirse en un tiempo
determinado, poseen duración. Generalmente demandan la utilización de recursos financieros,
materiales, humanos, etc.
Actividades Ficticias: Son aquellas que no tienen duración, no demandan utilización de recursos y
por lo tanto no tienen costos. Se utilizan para mantener en forma lógica la secuencia de las
operaciones.
Actividad Crítica: Una actividad es crítica, si la diferencia entre la fecha de inicio más temprana y la
fecha de inicio más tardía es igual a cero.
Holgura Total: Es el margen de tiempo que puede variar el tiempo de duración de una actividad sin
alterar la fecha de término del proyecto.
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Holgura Libre: Es el margen de tiempo que puede variar la duración de una actividad sin atrasar las
actividades que le siguen.

Ruta Crítica: Es la ruta que considera aquellas actividades que representan la duración máxima que
se necesita para completar la red. Puede haber más de una ruta crítica en una red, pero sus
duraciones deben ser iguales.
Holgura Total: Es el margen de tiempo que puede variar el tiempo de duración de una actividad sin
alterar la fecha de término del proyecto.
Holgura Libre: Es el margen de tiempo que puede variar la duración de una actividad sin atrasar las
actividades que le siguen.
Ruta Crítica: Es la ruta que considera aquellas actividades que representan la duración máxima que
se necesita para completar la red. Puede haber más de una ruta crítica en una red, pero sus
duraciones deben ser iguales.
MÉTODO DEL CAMINO CRÍTICO
El método del Camino Crítico CPM, representa la ejecución de un proyecto mediante una red de
actividades, representadas por vectores conectados entre sí, según las secuencias mostradas en los
nodos de la red.
Para la construcción de la red, es necesario hacer un listado de las actividades del proyecto,
especificando su tiempo de duración y orden de secuencia. A lo largo del proyecto se observan
trayectorias dadas por las diferentes relaciones de secuencia entre las tareas.
Cada trayectoria tiene asociado un tiempo, dado por la suma de los tiempos de ejecución de las
actividades que la componen. Se considera que los tiempos de ejecución de cada actividad son exactos
y se conocen previamente (determinísticos).
A menudo la representación de actividades en paralelo en la red, se aclara mediante la introducción de

actividades de duración cero, llamadas actividades ficticias, que no alteran la duración global del proyecto.
TIEMPOS CARACTERÍSTICOS
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Fecha de Iniciación Temprana (X): Es la fecha más temprana en la que se puede comenzar la actividad
sin alterar fechas de actividades que las preceden o la siguen.
Para cada evento, se considera el camino más largo desde el origen hasta el evento considerado. ( Es
decir se elige el mayor Ti).
Fecha de Iniciación tardía (Y): Es la última fecha en que se puede comenzar una actividad sin alterar las
de otras actividades relacionadas. (Se escoge el menor de los Ti).
MÉTODO PERT
El método PERT a diferencia del CPM, se basa en una triple estimación de los tiempos por actividad, a
través de consultas a expertos o bien mediante estudios de tiempo por actividad. El resultado de estas
estimaciones son tiempos optimistas, pesimistas y más probables por actividad.
Tiempo Optimista ( to): Es el menor plazo de tiempo en que puede realizarse una actividad.
Tiempo Más Probable ( tm): Es el plazo en que más frecuentemente se cumpliría la actividad.
Tiempo Pesimista ( tp): Es el plazo máximo que puede demorar una actividad, debido a problemas
propios de la actividad
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Los tiempos indicados corresponden a puntos característicos de una distribución de probabilidades, la
cual en el sistema PERT se asume que la más aproximada es la Función Beta.

Media o Tiempo Esperado ( te):
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Desviación Estándar o Típica ( σ ) y Varianza (σ 2) :

La varianza de una suma es la suma de las varianzas.
Al calcular los valores de los tiempos de esta forma, estos tienden a distribuirse según las leyes normales,
y en tal caso es posible aplicar el teorema del límite central, que dice “ la suma de las variables aleatorias,
independientes e independientemente distribuidas siguen una ley normal, si su número es
suficientemente grande”. Si esto ocurre, la duración media del camino crítico es igual a la suma de las
duraciones esperadas de las actividades que lo componen y al varianza de dicho camino es igual al la
suma de las varianzas de las actividades que lo componen.
OBSERVACIÓN: Este resultado entrega herramientas para programar y controlar la ejecución de un

proyecto a través de la estimación del riesgo de cumplir una actividad crítica en su tiempo asociado y la
probabilidad de que el proyecto se termine en la fecha prevista.
se obtiene que
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Conocido z se recurre a la tabla y se calcula la probabilidad de realizar el proyecto en Tz, esta
probabilidad es el área bajo la curva hasta la abcisa Tz.

MÉTODO GANTT
El gráfico Gantt, consiste en la representación de las actividades de un proyecto con líneas o barras
horizontales, que se extienden a través de columnas verticales, que subdividen el tiempo en unidades
adecuadas. En este gráfico cada barra comienza y termina en las fechas correspondientes a inicio y fin
de la actividad. Es una forma de visualizar las actividades y sus avances.
Este gráfico es útil, sin embargo una de sus limitaciones es que sólo describe las tareas y no muestra las
relaciones de secuencia, dependencia y coordinación entre las actividades. Tampoco facilita la toma de
decisiones alternativas, sobre duración de las actividades y sus relaciones, ni la cuantificación de estos
efectos.
PERFIL DE RECURSOS
Entrega una visión de los recursos que se requieren por actividad en un cierto tiempo. Es un gráfico
donde en el eje de las ordenadas se colocan los recursos / tiempo, y en la abscisa, el tiempo.
PASOS PARA OBTENER EL EQUILIBRIO DE LÍNEAS DE MONTAJE

1. Especifique las relaciones de secuencia entre tareas, por medio de un diagrama de precedencia. El
diagrama consiste en círculos y flechas: Los círculos representan tareas individuales y las flechas
indican el orden de la ejecución de las tareas.
2. Determine el tiempo de ciclo requerido con la siguiente fórmula:
3. Con la siguiente fórmula, determine el número teórico mínimo de estaciones de trabajo (Nt)
necesarias para satisfacer la restricción del tiempo de ciclo:
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4. Seleccione una regla inicial para la asignación de tareas a estaciones de trabajo y una regla
secundaria para romper los empates.
5. Asigne tareas, una a una, a la primera estación de trabajo, hasta que la suma de los tiempos de tarea
sea igual al tiempo de ciclo o no sea posible ninguna otra tarea debido a las restricciones de tiempo o
secuencia. Repita el proceso para la estación de trabajo, para la estación de trabajo 3, y así
sucesivamente hasta asignar todas las tareas.
6. Evalúe la eficiencia del equilibrio con la siguiente fórmula:
7. Si la eficiencia no es satisfactoria, vuelva a obtener el equilibrio con otra regla de decisión.
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CAPÍTULO IV / PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

CRITERIOS DE ASIGNACIÓN
MÉTODO DE HELGENSON AND BIRNIE O DE LOS PESOS

POSICIONALES
1. Se calcula el peso posicional de cada actividad con la siguiente fórmula:
donde J=i,.....n siguiendo el orden de secuencia de las actividades.
2. Se ordenan las actividades desde el mayor al menor peso posicional.
3. Se asigna a la primera estación de trabajo el elemento con mayor peso posicional, y así
sucesivamente hasta completar el tiempo de ciclo o hasta que las restricciones de tiempo y secuencia
lo permitan. Continuar con las siguientes estaciones de trabajo.
Nomenclatura:
ei = Elemento de trabajo: cantidad mínima de trabajo que puede ser desarrollada en un proceso,
manteniendo una unidad propia.
Ej = Estación de Trabajo: Es el lugar físico en el cual se desarrolla una cierta actividad de trabajo.
Sj = Cantidad de trabajo de la estación j
φ j = Tiempo de ocio de la estación j,
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MÉTODO DE MANSSOR

Las reglas de asignación son las mismas utilizadas en el método de los pesos posicionales, agregándose
las siguientes:
Paso Nº1: Calcule el número de

estaciones máximas.
Paso Nº2: Calcular Tiempo de ciclo

mínimo.
Paso Nº3: Unidades de holgura. UH = ( TC*N) – T.
Si en una estación de trabajo se tiene un

tiempo no asignado o de ocio φ este
debe ser menor o igual a la unidad de
holgura correspondiente
Al iniciarse la asignación se tiene una

Unidad de holgura (UH) determinada
(calculada previamente). Cada vez que
se asigne un elemento a una estación de
trabajo, existirá un unidad de holgura
nueva que se obtiene de la siguiente
forma:
Si el φ que da el elemento asignado es

mayor que UH último, se elimina el
último elemento asignado a dicha
estación y se trata de buscar otro que
pueda entrar, cuidando los requisitos de
precedencia. Si no existiera un elemento
adecuado el Tiempo de ciclo se aumenta
en una unidad y se procede nuevamente
a aplicar las reglas de este método hasta
encontrar un elemento adecuado.
Terminado el balanceamiento, calcule la eficiencia. Si requiere aumentar la eficiencia disminuya el

número de estaciones en una unidad y comience a trabajar desde el principio.
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PROCEDIMIENTO GOZINTO

La demanda de artículos terminados se genera de dos maneras:
Pronósticos de venta : cuando producimos para almacenar.

Pedidos de los clientes : cuando producimos bajo pedido.
La demanda de artículos terminados genera requerimientos de subensambles, éstos a su vez generan

demanda de partes fabricadas y compradas, l as que requieren materias primas.
Para trabajar se necesita:
Lista de materiales: Indica la relación simple y directa de cada material o el estado inferior del ensamble
con el ensamble (o subensamble) que la misma lista describe.
Gráficos de Explosión: Relacionan en forma gráfica las relaciones simples y compuestas entre materias
primas, partes compradas, subensambles y ensambles.
Procedimiento
1. Se crea Nij que es una matriz que determina el número i de materia prima, parte comprada o
subensamble que usa directamente para hacer una unidad de ensamble j.
2. Formar la matriz para relaciones de nivel superior y llamarla N1; Formar la matriz N2 del nivel inferior.
3. Crear la matriz
4. Luego, se calcula la matriz
Ej:
n: número de niveles
m: número de niveles + 1
c ij: cantidad de artículo i utilizada
en ensamble o subensamble de
alto nivel j.
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5. Obtener la matriz de requerimientos totales T

o también
6. Determinar los requerimientos de partes para los pedidos de los clientes o para la demanda
pronosticada
x: requerimientos de partes de máxima utilidad para
1 periodo.
7. Se obtienen:
D: matriz de demanda sincronizada
e: vector columna del inventario inicial deseado al final del periodo
s: vector que indica las existencias disponibles para cada almacenamiento
P: la matriz que indica la producción y las órdenes de compra pendientes y el periodo para el cual
está programada su disponibilidad.
8. Calcular:
P’ : sume el vector s a la columna 1 de P, para obtener la matriz sincronizada que indica la

disponibilidad de inventarios programados, que es la existencia actual disponible más la
próxima a entrar por pedidos pendientes.
P T: sume cada fila de P’ para obtener el vector del inventario total programado.
’
Decisiones
Decisión 1
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Decisión 2

XN = matriz de requerimientos que tiene en cuenta las existencias disponibles, la producción y las órdenes
de compra pendiente.
Paso 1: reste la matriz de inventarios programados P’ de la matriz de demanda D y calcule Y.
Valores (+) de Y representan las partes que tendrán que ser fabricadas adicionalmente en cada uno de
los periodos y los valores (-), es la cantidad que no deberán fabricar ya que están disponibles o
programadas.
Paso 2: sumar el vector e al inventario final deseado, como la última columna de Y, llámelo Y’, luego
calcule
Paso 3: los valores ( - ) de W indican el exceso de inventario sobre lo requerido para ese periodo,
distribuimos este exceso de inventario sobre los periodos siguientes. Se suman los requerimientos por
fila, obteniendo así X’N . (indica el número mínimo total de partes adicionales que deben fabricarse o
comprar en algún momento durante el periodo planificador para satisfacer la demanda e inventario final
deseado) X N .
MÉTODO DE ASIGNACIÓN
El método de asignación, es una caso especial del método de transporte de la programación lineal, que
se aplica en situaciones donde hay n fuentes de oferta y n de demandas (por ejemplo siete trabajos para
siete máquinas) y el objetivo es minimizar o maximizar alguna medida de eficacia.
Esta técnica es conveniente para aplicaciones como la programación de actividades en talleres, para
asignar personas a tareas, tareas a máquinas, etcétera. El método de asignación es adecuado para
resolver problemas que posean las siguientes características:
Hay n “cosas” que deben distribuirse a n “destinos”.

Cada “cosa” debe asignarse a sólo un “destino”.
Sólo se puede usar una norma: Costo Mínimo, Utilidades Máximas, Tiempo de Terminación Mínimo.
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Ejemplo:

Suponga que un supervisor tiene cinco trabajos que pueden realizarse en cualquiera de cinco máquinas
(n = 5) y que el costo de terminación de cada combinación trabajo-máquina es el que se indica en el
cuadro siguiente. El supervisor quisiera obtener una asignación de costo mínimo (hay 5! o 120
asignaciones posibles).
MÁQUINA
Trabajo A B C D E
1 $5 $6 $4 $8 $3
2 6 4 9 8 5
3 4 3 2 5 4
4 7 2 4 5 3
5 3 6 4 5 5
SOLUCIÓN: MÉTODO DE ASIGNACIÓN:
Paso Nº1: Restar el menor número de cada fila a sí mismo y a los otros números de la fila.
(Así existirá por lo menos un cero en cada renglón).
MÁQUINA
Trabajo A B C D E
1 2 3 1 5 0
2 2 0 5 4 1
3 2 1 0 3 2
4 5 0 2 3 1
5 0 3 1 2 2
Paso Nº2: Restar el menor número de cada columna a todos los demás números de la misma columna.
MÁQUINA
Trabajo A B C D E
1 2 3 1 3 0
2 2 0 5 2 1
3 2 1 0 1 2
4 5 0 2 1 1
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5 0 3 1 0 2

Paso Nº3: Determinar si el menor número de líneas necesarias para cubrir cada cero es igual a n. Si
es así, se ha encontrado una solución óptima, ya que las asignaciones de trabajo a máquinas deben
efectuarse en las entradas cero y esta prueba demuestra que es posible. Si el número de líneas
necesarias es menor que n, prosiga en el paso Nº4.
MÁQUINA
Trabajo A B C D E
1 2 3 1 3 0
2 2 0 5 2 1
3 2 1 0 1 2
4 5 0 2 1 1
5 0 3 1 0 2
El número de líneas necesarias para cubrir todos los ceros es 4; como se requieren 5 asignaciones
continuamos con el paso Nº4.
Paso Nº4: Dibujar el menor número posible de líneas por todos los ceros (pueden ser las mismas líneas
del paso Nº3). Restar el menor número no cubierto por una línea de sí mismo y de todos los números
descubiertos, y sumarlo al número de cada intersección de líneas. Repetir paso Nº3.
MÁQUINA
Trabajo A B C D E
1 2 4 1 3 0
2 1 0 4 1 0
3 2 2 0 1 2
4 4 0 1 0 0
5 0 3 1 0 2
MÁQUINA
Trabajo A B C D E
1 2 4 1 3 0
2 1 0 4 1 0
3 2 2 0 1 2
4 4 0 1 0 0
5 0 3 1 0 2
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Asignaciones:

Trabajo 1 a máquina E Costo $3
Trabajo 2 a máquina B Costo $4
Trabajo 3 a máquina C Costo $2
Trabajo 4 a máquina D Costo $5
Trabajo 5 a máquina A Costo $3
Costo Total $17
Observaciones:
Otros problemas pueden tener más de una solución óptima, lo que depende de los costos.
El razonamiento no matemático del método de asignación es de minimización de costos de
oportunidad. Por ejemplo si asignamos el trabajo 1 a la máquina A, en vez de hacerlo a la máquina E,
sacrificamos la oportunidad de ahorrar $2 ($5 - $3).
Si existe un elemento que no puede ser asignado a un trabajo particular, se puede fijar un costo
relativamente alto a esta combinación, con respecto a las otras, para que esta combinación (elemento
- trabajo) no sea asignada.
SECUENCIA DE TRABAJOS
Un taller de trabajo es una organización funcional cuyos departamentos o centros de trabajo se organizan
alrededor de ciertos tipos de equipo u operaciones, como sería taladrar, forjar, hilar o montar. Los
productos fluyen por los departamentos en lotes que corresponden a los pedidos individuales, ya sea
pedido de existencias o de los clientes.
Elementos del Problema de Programación del Taller de Trabajo
El método clásico para la programación de talleres se centra en los siguientes seis elementos:
Patrones de Llegada de trabajos.

Número y variedad de máquinas en el taller.
Relación entre trabajadores y máquinas en el taller.
Patrón de flujo de los trabajos en el taller.
Reglas de Prioridad para asignar trabajos a las máquinas.
Normas para la evaluación de programas.
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TÉCNICAS Y REGLAS PARA ESTABLECER PRIORIDADES
PROGRAMACIÓN DE n TRABAJOS EN UNA SOLA MÁQUINA

Se puede usar cualquiera de las diez reglas de secuencia de prioridades:
PEPA: Primero en entrar, primero en atender.

MTO: Menor tiempo operativo.
Fecha de Entrega: Primero la menor fecha de entrega.
Fecha de Inicio: Fecha de entrega menos tiempo normal; ejecuta primero el trabajo que tenga menor
fecha inicial.
THF: Tiempo de holgura faltante: Esto se calcula como la diferencia entre el tiempo que falta para
llegar a la fecha de entrega menos el tiempo de procesamiento que falta.
THF/OP: Tiempo de Holgura faltante por operación; primero se ejecutan los trabajos con menor
THF/OP. Se calcula de la siguiente forma:
RC: Relación Crítica: Esto se calcula como la diferencia entre la fecha de entrega y la fecha actual,
dividido entre el trabajo faltante. Se ejecutan primero los trabajos con menor RC.
RCO: Relación de cola; esto se calcula como el tiempo de holgura faltante del programa dividido entre
el tiempo de cola planificado faltante. Primero se ejecutan los trabajos con menor RCO.
UEPA: Último en entrar, primero en atender; esta regla se aplica con frecuencia por omisión.
Conforme llegan los pedidos, se colocan en la cima de la pila y el operador por lo general toma
primero el pedido en la parte superior.
Aleatorio: Como quieran; los supervisores u operadores seleccionan el trabajo que quieren ejecutar.
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PROGRAMACIÓN DE n TRABAJOS EN DOS MÁQUINAS (MÉTODO

DE JOHNSON)
El objetivo de este método es minimizar el tiempo de flujo, desde el inicio del primer trabajo hasta la
conclusión del último:
Elaborar una lista del tiempo de operación de cada trabajo en cada una de las máquinas.
Seleccionar el menor tiempo operativo.
Si el menor tiempo corresponde a la primera máquina, realizar primero el trabajo; si es para la
segunda máquina, hacer el trabajo al último.
Repetir los pasos 2 y 3 para cada trabajo adicional, hasta completar el programa de actividades.
Algoritmo de Johnson modificado.
Se generan dos máquinas ficticias correspondientes a la intersección de la primera con la segunda y a la

intersección de la segunda con la tercera, luego se aplica el método de Johnson para dos máquinas.
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