Fundamentos de Logística de transporte

Planificación estratégica en la Logística

En los momentos actuales de cambio, la planificación se convierte en una actividad fundamental
para poder anticipar y definir las acciones que hay que realizar a corto, a medio y a largo, y
poder hacer un uso eficiente de unos recursos que, por definición, son escasos, y con ello maximizar
los resultados.

La planificación estrategia es, por tanto, una herramienta de gestión que ayuda a la toma de
decisiones de las organizaciones. A través de la planificación las empresas pueden anticipar y prever
lo que puede pasar en el futuro y de esta forma prepararse para hacer frente a esta situación. Por
tanto, la planificación no puede ser labor de una persona y debe pertenecer a la propia cultura de la
empresa donde todos deben participar.

Aun cuando los planes o las previsiones difícilmente se cumplen, el hecho de tener un
proceso de planificación formal permite poder reaccionar con rapidez y flexibilidad ante los
imprevistos, de forma que tan pronto como la empresa observe que se desvía de lo previsto tiene que
volver a planificar y replanificar con el fin de ajustarse a lo que pide el mercado.

Conjuntamente con la velocidad en la revisión de los planes, también es importante en el proceso de

planificación poder recoger y transmitir información acerca de lo que está sucediendo en las
distintas áreas de la organización para poder tomar decisiones consecuentes.

Niveles de planificación estratégica

La planeación logística trata de responder preguntas (qué, cómo, cuándo y cómo) y tiene lugar en
tres niveles: estratégica, táctica y operativa.

La principal diferencia entre ellas es el horizonte de tiempo para la planeación.

En el desarrollo de la planificación estratégica se identifican tres niveles de actuación

complementarios:
Nivel estratégico.

Se localiza en el nivel superior de la organización, y es generalmente la Dirección General de la

compañía la responsable de su definición. En el nivel estratégico de la planificación se definen la
misión y visión de la compañía, así como los objetivos que desea alcanzar la organización en el
largo plazo (tres-cinco años).

Nivel táctico.

Responde a un plan a medio plazo, por lo general no superior a un año, donde fundamentalmente se
definen los recursos que serán necesarios y se ordenan los medios (acciones, recursos
humanos y materiales, tiempos...) para alcanzar los fines (directrices estratégicas).

Nivel operativo.

Responde a una visión a corto plazo, por lo general de tres a seis meses, y supone una concreción
en la descripción de las actuaciones que se deben organizar y realizar.

Video de apoyo de Estrategia

https://www.youtube.com/watch?v=0E0e6NqcT0M&feature=related

La planificación de la logística
Toda empresa debe decidir cómo va estructurar la cadena de suministro durante los próximos años,
y asegurarse de que la configuración de la cadena de suministro apoye sus objetivos estratégicos.

Tal y como se ha venido indicando en los apartados anteriores, para garantizar el éxito de la
gestión de la cadena de suministro es necesario adoptar un enfoque formal de planificación
de la logística.

La planificación logística aborda cuatro áreas principales:

Planificación de la demanda
Desarrollar una visión de la demanda del mercado precisa y confiable, identificando las tendencias
del mercado para proceder a los cambios en función de las preferencias de los clientes por medio de
proyecciones y relaciones de colaboración con sus clientes.

Planificación de la producción (programación, gestión y control de la producción) Definir el

volumen y el momento de fabricación de los productos, estableciendo un equilibrio entre la
producción, la capacidad y la demanda del mercado.
La planificación de la producción se refiere a decisiones que afectan
fundamentalmente a la capacidad instalada (tamaño de la instalación, localización, procesos
productivos, maquinaria).
A su vez, la planificación de la producción se despliega en otros procesos de planificación como son
la planificación agregada, el plan maestro de producción y la planificación de necesidades de
materiales.

Planificación del aprovisionamiento (compras, inventarios y almacenes de materiales y

componentes) Asegurar que las empresas estén preparadas para satisfacer la demanda estimada
desarrollando un plan de optimización para la gestión de materiales.
La planificación del aprovisionamiento se refiere a la gestión de compras, inventarios y almacenes de
materias primas y componentes, y comprende entre otras actuaciones la asignación de inventarios a
los puntos de almacenamiento y de estos a la línea de producción, la ubicación de distintos en los
almacenes de planta 0 regionales, o el control de inventario perpetuo.

Planificación de la distribución (almacenes finales, preparación de pedidos, transporte)

Proveer entregas rápidas, precisas y confiables de los pedidos de los clientes, basadas en provisiones
planeadas y capacidades disponibles de una forma rentable.
La búsqueda de asignaciones de costes más bajos, o, por el contrario, las asignaciones de utilidad
máxima son la base en la planificación de la distribución.
En este sentido la determinación del número de almacenes, su ubicación (proximidad a los clientes
y/o a las plantas de producción), y el tamaño de los mismos en relación a la demanda de mercado
determinan las decisiones de transporte.
Entre estas decisiones se incluyen la selección del modo de transporte, el tamaño del envío y al
establecimiento de rutas, así como la programación de las mismas.
Estas cuatro áreas ellas ejercen un impacto importante sobre el diseño del sistema logístico, y están
claramente interrelacionadas por lo que deben actuar como una unidad, aunque es un error común
tratarlas de forma independiente

Objetivos estratégicos en la logística

Como ya se apuntó en el apartado de planificación estratégica, los objetivos deben

reflejar la estrategia global de la organización.
Con relación a la cadena de suministro los objetivos deben estar diseñados para optimizar el
equilibrio entre los costes totales de la cadena de suministro y el servicio al cliente.
Los costes logísticos corresponden entre otros, fundamentalmente, a las tareas de almacenamiento,
de transporte y de gestión inventarios.

Algunos objetivos dentro de estas áreas serían:

Almacenamiento:

 Optimización de los costes de almacenamiento.

 Optimización de la utilización de las capacidades de almacenamiento.
 Mantener relaciones más estrechas con proveedores.

Transporte:

 Optimización de los costes de transporte.

 Precios ventajosos de los servicios logísticos (las empresas suelen subcontratar los servicios
logísticos a otras empresas).
 Reducción de los plazos e itinerarios de entrega.
 Optimización de la utilización de las capacidades de transporte.

Gestión de inventarios

 Disminución de los costes financieros de los stocks.

 Creciente rotación de stocks.
 Reducción de costes de manutención (manipulación de los productos o mercancías dentro
del almacén) y de preparación de pedidos.
 Unidad 2
El concepto de clúster logístico
«Un clúster es un grupo de empresas agrupadas geográficamente, interconectadas e instituciones
asociadas en un campo en particular, unidas por elementos comunes y sus externalidades» (Porter,
1998, p. 215).
Las alianzas estratégicas son un concepto muy conocido y utilizado desde hace tiempo en el sector
industrial. Las empresas trabajan a través de una compleja red de relaciones con proveedores,
clientes, competidores, Administraciones, y muchos otros agentes. El aprender a manejar
eficazmente este tipo de relaciones puede resultar una importante ventaja respecto a los
competidores.

Clasificación de clústeres logísticos

Según Y. Sheffi (2012), uno puede clasificar los clústers logísticos de todo el mundo de diversas
maneras, aunque estas clasificaciones rara vez producen tipologías mutuamente
excluyentes. Algunos posibles esquemas de clasificación pueden basarse en los siguientes factores:

1. Orientación modal:
o Parques logísticos aeroportuarios, como el aeropuerto de Memphis, el aeropuerto de Fort
Worth, Texas Alliance, el aeropuerto internacional de Hong Kong, el aeropuerto de Schiphol
(Holanda), el aeropuerto de Frankfurt (Alemania) o el aeropuerto de Changi en Singapur.
o Parques logísticos portuarios, como el de Rotterdam en Holanda, el Elizabeth en Nueva Jersey,
el área de Los Angeles-Long Beach, el puerto de Singapur, la Ciudad Marítima de Dubai, etc.
o Parques logísticos ferroviarios (estaciones intermodales), como el BNSF Logistics Park de
Chicago y la Union Pacific de Dallas. Estos parques suelen construirse alrededor de grandes
instalaciones intermodales.
Los parques logísticos de camiones, por lo general, no existen de forma aislada, ya que el
transporte por carretera es un modo de distribución final utilizado por parques dominados por otros
modos de transporte. Los hubs logísticos de camiones suelen servir a áreas urbanas o complementan
 a los clústeres industriales dominados por diversas industrias. Los parques de camiones aislados
normalmente solo sirven a un radio corto de distancia de aproximadamente 150 kilómetros.
La orientación modal, generalmente, implica un nivel de orientación al servicio que puede ser
atractivo para determinadas empresas. Por ejemplo, los parques logísticos aeroportuarios tienden a
atraer a las compañías que trabajan con plazos de entrega ajustados y artículos de alto valor,
mientras que los parques logísticos portuarios atraen a firmas que manejan grandes volúmenes de
mercancías movidas más eficientemente por transporte marítimo y ferroviario. Por último, los
parques logísticos ferroviarios atraerán mayoritariamente a empresas que operan con granel y
commodities.
Hay que tener en cuenta que muchos parques logísticos funcionan como nodos de intercambio
modal en la cadena de suministro global. Así, los puertos se utilizan para mover carga entre buques y
ferrocarril y/o camiones; los aeropuertos sirven para mover mercancías a/desde aviones desde/hasta
camiones; las estaciones intermodales intercambian mercancía contenerizada entre trenes y
camiones, etc.

2. Alcance geográfico:

o Internacional, como la mayoría de los parques portuarios y logísticos basados en aeropuertos.

Otros parques, sin embargo, también se encargan de manejar carga internacional debido a que la
globalización implica que el movimiento de carga en cualquier país puede ser originado o destinado
al extranjero. En concreto, los puertos secos sirven como centros de distribución de los envíos
internacionales para la mercancía contenerizada.

o Regional. Son parques dirigidos a cubrir las necesidades de distribución regionales, como se
hace desde el Parque Logístico de Zaragoza (Plaza) para la península Ibérica y el suroeste de Francia.
Otro ejemplo sería el clúster logístico de Greater Richmond en Virginia, que sirve a las necesidades
de distribución de las empresas de la Costa Este de Estados Unidos.

o Urbano. Estos parques de distribución se establecen típicamente a las afueras de grandes áreas
urbanas para gestionar la recogida y entrega de las mercancías dentro y fuera de la zona urbana.
Estos clústeres logísticos son adyacentes a casi todas la grandes ciudades como puede ser Nueva
York o, en una escala mucho más pequeña, Lyon.

3. Funcionalidad:

o Aduanas y zonas con ventajas fiscales, incluyendo:

• Zonas de comercio exterior (también conocidas como zonas de libre comercio o zonas francas): son
áreas con regímenes aduaneros especiales. Los productos que se importan y luego son reexportados
no están sujetos a impuestos.
• Depósitos aduaneros: incluyen un conjunto de almacenes en los que se pueden alojar bienes
importados sin pago de impuestos hasta que se liberan en el país. Muchos parques logísticos tienen
un área de almacenamiento con estas condiciones, típicamente cerca de puertos y aeropuertos.
• Zonas francas industriales: son áreas específicas o «espacios», a veces incluso virtuales, que
proporcionan un conjunto de subvenciones a la exportación que son proporcionadas por el Gobierno
como herramienta de apoyo a las empresas exportadoras del país.
o Parques logísticos dedicados a una sola commodity. Estos parques se especializan en
determinadas commodities, como los alimentos, la electrónica, los productos químicos, etc. Tales
parques logísticos apoyan la industria relevante del clúster.
o Parques logísticos especializados. Un ejemplo de este tipo de parques son aquellos que se
especializan en el almacenamiento y distribución a temperatura controlada, en la distribución de
productos básicos a granel (como granos, productos químicos y líquidos), o en a la manipulación de
mercancías peligrosas.
logísticos se presenta el siguiente gráfico:
 Unidad 3
Geen logistic
Qué es la logística verde?
La logística verde o Green Logistics, concepto que está ganando resonancia en el mundo de la
Supply Chain Management, alienta a las empresas a considerar el impacto de sus acciones sobre el
medioambiente.
El principal objetivo de la logística verde es coordinar las actividades de la cadena de suministro
de tal manera que las necesidades de los clientes se cubran con el menor costo posible para el
medioambiente.
Mientras que en el pasado el «costo» se definía en términos puramente monetarios, ahora esta
palabra también puede englobar los costos externos asociados a la logística como son: La
contaminación atmosférica. La contaminación acústica. La contaminación del suelo. La
contaminación de aguas. El vertido de residuos (incluido elementos packaging). Los accidentes de
transporte.

Sistemas de gestión medioambientales (SGM)

Está comprobado que la logística y las actividades de transporte tienen un gran impacto en el medio
ambiente. Por ejemplo, el exceso de emisiones de carbono ha cambiado el panorama del medio
ambiente mediante la destrucción del ecosistema. La salud de los bosques ha empeorado y los
patrones de lluvia han cambiado lo que ha afectado a la agricultura y a la producción de alimentos.
En consecuencia, la logística y el transporte han atraído legislación significativa, tanto en el
ámbito nacional como internacional. Las metas para mejorar el desempeño ambiental han sido
establecidas por la comunidad internacional a través de los congresos de Río, Kyoto y las reuniones
en la cumbre de Copenhague.

La serie de normas ISO 14000 proporciona un sistema formal para la gestión de los aspectos
ambientales. La familia ISO 14000 aborda diversos puntos de la gestión ambiental. Las dos
primeras normas se ocupan de los sistemas de gestión ambiental (SGA): La norma ISO 14001:
2004 proporciona los requisitos para un SGA. La norma ISO 14004: 2004 proporciona directrices
generales de los SGM.

Las otras normas y directrices de la familia ISO 14000 (Ver:

http://www.iso.org/iso/iso_14000_essentials) abordan aspectos ambientales específicos,
incluyendo los siguientes: Etiquetado. Evaluación de rendimiento. Análisis del ciclo de vida.
Comunicación y auditorías.

Esta norma proporciona un marco para la gestión de las cuestiones ambientales en lugar de
establecer requisitos de rendimiento. Se ve como un proceso que se inicia con la creación de una
política ambiental y conduce a: La planificación de cómo se cumplirán las obligaciones y objetivos
legales.
La aplicación (incluidos los controles operacionales) y la operación del plan medioambiental (se
debe prestar la debida atención a la estructura organizativa y la asignación de responsabilidades). La
formación y la comunicación con el personal. El control de la documentación pertinente.
Una vez que un sistema de gestión medioambiental está configurado, entonces se supervisa
formalmente a través de un proceso de auditoría, que identificará las acciones correctivas que se
tendrán que llevar a cabo.

En este proceso se requiere que la alta dirección de la empresa participe y revise el

desempeño del sistema de una manera formal y regular. Esta revisión puede conducir a cambios
en la política o a la actualización del plan de SGM, a la luz de los informes de auditoría o a causa de
determinados cambios que se produzcan en la empresa. Este proceso debería fomentar un
compromiso de mejora continua en la gestión ambiental, así como garantizar que la
organización no esté expuesta al no cumplir con sus obligaciones legales y morales.

Las organizaciones con sistemas de gestión ambiental tratarán de monitorear su desempeño a través
de medidas simples como pueden ser: Kilómetro por galón de combustible utilizado. Vida media de
los neumáticos expresada en kilómetros. Cantidad de residuos de aceite de lubricación generados
por la operación. Utilización del espacio de carga del vehículo expresado en porcentaje. Porcentaje
de kilómetros realizados en vacío. Objetivos para la reducción de residuos de embalaje.

Check-list de responsabilidad medioambiental

El siguiente listado puede servir como herramienta para hacerse una idea del grado de madurez
en responsabilidad medioambiental de su compañía.
¿Qué tipo de riesgos ambientales plantean las actividades de su compañía?
¿La materia prima que utiliza implican algún riesgo medioambiental?
¿Conoce el grado de impacto medioambiental del producto o servicio que usted proporciona a sus
clientes (incluyendo su eliminación)?
¿Sabe la cantidad y tipo de residuos que produce su producto y/o servicio?
¿Conoce el coste del tratamiento de estos residuos?
¿Su compañía utiliza el método más rentable para controlar o eliminar el riesgo de contaminación
ambiental?
¿Ha analizado beneficios ocultos, tales como una mayor eficiencia, o incluso oportunidades de
negocio, como la utilización comercial de los residuos?
¿Su compañía es consciente de las normas ambientales y la legislación vigente en los países en que
se está operando?
¿Dispone de procedimientos para el control del cumplimiento de la legislación ambiental?
¿La alta dirección participa activamente en asegurar que en su compañía se dé el peso adecuado a
las consideraciones ambientales?
¿Podría mejorar la imagen medioambiental de su compañía de cara a clientes y empleados?
¿Comunica su desempeño medioambiental tanto a clientes como empleados?

Responsabilidad social corporativa

La responsabilidad social corporativa (RS) nace de un proceso que intenta resolver la necesidad
de integración social de las empresas y las organizaciones en las comunidades a las
que se deben y la natural tensión social que surge de la búsqueda de un equilibrio dinámico entre
beneficios, beneficiados y la sociedad en general.

Sin embargo, en la última década, los desafíos han empujado hacia la vereda de la gestión de
proyectos sostenibles a las compañías del mundo entero, en una perspectiva de futuro que muestra
el corporate sustainability management (CSM) como el punto de inflexión y acuerdo
entre quienes viven en la vereda de la calidad y quienes están en la ruta de la responsabilidad.

En el grupo de quienes dictan principios generales para la RS se perfila como referente la

OCDE. Este organismo internacional, que en 1976 dictó las primeras directrices para empresas
multinacionales, busca ser una organización donde los gobiernos trabajen de forma conjunta para
dar respuestas a los desafíos económicos, sociales y medioambientales, producto de la
interdependencia y la globalización.

El llamado Pacto Global de Naciones Unidas (o Global Compact) propuesto por la Secretaría
General del Foro Económico Mundial (1999) se ha centrado, por su parte, en temas de
responsabilidad relacionados con las dimensiones propias de las tradicionales cartas de
declaraciones de derechos humanos, laborales y medioambientales. En definitiva, también
pretende evitar las consecuencias negativas de la globalización. Sus diez principios
generales, que coinciden con sus modelos de buenas prácticas globales, son los siguientes: Apoyar y
respetar, en el propio ámbito de influencia, la protección de los derechos humanos internacionales.
Evitar que las propias compañías sean cómplices de abusos contra los derechos humanos. Defender
la libertad de asociación y el reconocimiento efectivo del derecho a la negociación colectiva.
Eliminar toda forma de trabajo forzado y obligatorio. Abolir el trabajo infantil. Eliminar la
discriminación con respecto al empleo y la ocupación. Apoyar un enfoque preventivo frente a
los retos medioambientales. Acometer iniciativas que promuevan una mayor
responsabilidad medioambiental.

Alentar el desarrollo y la difusión de tecnologías respetuosas con el medioambiente.

Actuar contra todas las formas de corrupción, lo que incluye la extorsión y el soborno.
Las empresas han empezado a seguir con bastante atención las normas de las International
Standarization Organization (ISO) para la creación de la norma 26000 (2010). La creación de
un estándar único, aceptado por un amplio abanico de organizaciones y empresas que ya
conocen los beneficios de las normas ISO, incrementa las probabilidades de implementación de la
RS en el ámbito global.

El concepto de RS adquiere gran importancia de la mano de la teoría y la práctica de los

stakeholders, a la vez que incorpora la idea de la gestión de las relaciones con los diferentes
públicos que generan los estados de reputación de la organización. Este eje de reputación, que
crea o destruye valor económico para las empresas, es una palanca que impulsa la mayor
preocupación por los aspectos intangibles de la relación empresa-sociedad. En una
conferencia en Harvard (1999), Alan Greenspan explicaba cómo «en el mundo de hoy, donde las
ideas están desplazando cada vez más a los bienes físicos en la producción de valor económico, la
competencia por la reputación se convierte en una fuerza motora muy significativa,
que propulsa nuestra economía hacia adelante».

Las ideas originales sobre la responsabilidad del empresario se han ido ampliando
progresivamente con el paso del tiempo, a la vez que la sociedad ha aumentado sus niveles
de exigencia sobre las organizaciones. Hoy en día más del 70 % de los consumidores, a la
hora de evaluar una compra, considera importante el grado de responsabilidad social de las
empresas que están tras los productos que van a comprar; casi el 90 % de los empleados manifiesta
que su empresa debería ser responsable socialmente; casi el 40 % de los analistas estima muy
importante, al evaluar a las empresas, que una compañía sea responsable.

Cómo reducir las emisiones de la cadena de suministro

La reducción de la huella de carbono en la cadena de suministro y la logística se ha convertido en

una prioridad importante entre los ejecutivos de empresas nacionales e internacionales. Tres
factores principales atraen este interés. En primer lugar, los Gobiernos están tomando cada
vez más medidas legislativas unilaterales para que se cumpla con lo establecido. 11

Aunque el Protocolo de Kioto fijó algunos objetivos en el país, ha sido el Emissions Trading
Scheme de la Unión Europea (EU ETS) quien realmente ha tomado la iniciativa. En segundo lugar,
los ejecutivos relacionan las ineficiencias en la cadena de suministro (sobre todo en el
transporte y la distribución) con una alta huella de carbono. La correlación es clara: cuanto más
eficiente es el sistema de transporte, menores son las emisiones, y viceversa. Por supuesto, el precio
del petróleo se esconde detrás de esta correlación. Cuanto mayor es el precio del petróleo, los
ejecutivos más se centran en la mejora de la eficiencia del transporte y, en consecuencia, más se
reducen las emisiones de carbono. En tercer lugar, las preocupaciones de los clientes están
empezando a traducirse en una necesidad real de nuevos productos y servicios.

Dentro del sector de transporte, el de mercancías por carretera es responsable de más de

la mitad del dióxido de carbono emitido anualmente a la atmósfera; el transporte
marítimo es responsable del 20 %; y el ferrocarril y el aéreo son responsables del resto de
emisiones de CO2. Y es que, como se puede observar en el siguiente gráfico, el camión genera seis
veces más emisiones de carbono que el ferrocarril.

Sin embargo, la logística no es el único generador de gases de efecto invernadero durante el ciclo de
vida de un producto. Para ilustrar este punto, consideremos la huella de carbono de un típico
producto envasado que se puede dividir entre la materia prima (39 %), la manufactura (29 %), el
packaging (14 %), la distribución y logística (12 %), los residuos y reciclaje (3 %), y otras
actividades.

Un error común cometido por el público es el suponer que los productos agrícolas locales tienen
menor huella de carbono que los producidos en el extranjero. Esto está muy bien ilustrado por el
análisis de la huella de carbono de una botella de vino que se vende en la ciudad de
Nueva York. Una botella típica producida en el valle del Loira en Francia genera 45 % menos de
emisiones de carbono que la producida en el Valle de Napa, California. La razón es que la botella
francesa se envía principalmente por transporte marítimo, mientras que el vino de California se
transporta en camión. La siguiente imagen muestra de forma gráfica las emisiones de CO2 en los
distintos puntos de la cadena de suministro.

A continuación, se desarrollan seis oportunidades o ideas de ámbito estratégico para

reducir la huella de carbono de una empresa:
Reconfiguración de la cadena de suministro
Para calcular la huella de carbono de una cadena de suministro se necesita gran cantidad de datos
que muchas compañías no poseen.

Sin embargo, en el mercado hay recursos para realizar dicho cálculo, como proveedores de
software que ofrecen calculadoras de carbono, organismos públicos (como el World Resource
Institute) y varias agencias gubernamentales. En el futuro, los ERP probablemente integren esta
información como parte de sus bases de datos para que los usuarios pueden calcular la huella de
carbono de forma automática. En este caso, la huella de carbono del producto será otro Key
Performance Indicator (KPI) más generado por las tecnologías de la información.

Por lo que se refiere a la oportunidad de este primer punto, la idea principal es que el costo de la
cadena de suministro es siempre plano en torno a la estrategia óptima. Esto implica
que la a hora de elegir una estrategia de red logística es posible seleccionar una estrategia cuyo
coste total de la cadena de suministro esté cerca del coste óptimo y además sea atractivo desde un
punto de vista de huella de carbono. Esta idea se ilustra en la siguiente figura, donde se presentan
los diferentes componentes de costos y huella de carbono de la cadena de suministro de un
(hipotético) fabricante de muebles de oficina.

Estos datos se presentan en función del número de centros de distribución. El «diseño actual»
corresponde a los dos centros de distribución existentes. El «diseño óptimo» reduce los costos de la
cadena de suministro en un 3 % y recorta la distancia media a los clientes en un 45 % mediante la
adición de dos centros de distribución. Por último, el «diseño verde» es un diseño de la cadena de
suministro con seis centros de distribución. Su costo es casi idéntico al óptimo, la distancia media
hasta los clientes se reduce en un 56 %, y la huella de carbono se reduce en un 33 % en relación al
«diseño actual»

Uno puede preguntarse por qué un diseño con seis centros de distribución es más verde
que los diseños con un menor número de centros de distribución. A medida que el
número de centros de distribución se incrementa, el coste de distribución disminuye (la distancia
media a los clientes disminuye), mientras que el de aprovisionamiento incrementa. Esto reduce las
emisiones de gases de efecto invernadero ya que, para esta empresa, el transporte de distribución
se realiza mediante camiones, mientras que el de aprovisionamiento es sobre todo por ferrocarril.

De todas formas, hay que tener en cuenta que el transporte es solo un contribuyente más a la huella
de carbono de la cadena de suministro. El aumento en el número de centros de distribución implica
más áreas de almacenamiento, consumiendo más energía en las instalaciones de distribución. Aún
así, como se muestra en la figura, el efecto neto total implica una reducción de la huella de carbono
cuando la compañía cambia de una configuración de dos-CD a seis-CD, debido al mayor peso del
transporte en las emisiones.

Optimización de los modos de transporte.

Otra oportunidad relacionada con la reducción de la huella de carbono es seleccionar el modo de

transporte teniendo en cuenta el equilibrio entre costo, tiempo y emisiones. Para ilustrar esta
oportunidad, consideremos un minorista que obtiene sus productos de Asia, que luego
vende en sus tiendas de la costa este de Estados Unidos. No hace mucho, la estrategia de
distribución era sencilla: envío a un puerto de la costa oeste, y luego utilización de camiones para
transportar el producto hasta las ciudades de la costa este.

Cuando el petróleo era barato y la huella de carbono no estaba en el radar de los directores de
logística esto era lo apropiado. Pero cuando los precios del petróleo tienden al alza y se produce
una gran diferencia en los costos de transporte y la eficiencia de las emisiones entre el transporte
marítimo y el transporte por carretera muchas empresas optan por una estrategia diferente. La
alternativa es enviar la mercancía a través del Canal de Panamá hasta los puertos de la
costa este y desde allí hasta el destino final, implementando una estrategia de distribución más
barata y más limpia.

Aumento en la eficiencia del packaging

Como se ha comentado ya en el capítulo anterior, en la lista de oportunidades inmediatas para

reducir la huella de carbono está el packaging eficiente, que tiene como objetivo mejorar la
utilización de la capacidad de transporte.

El embalaje eficiente se logra a menudo permitiendo una mejor estiba de la carga o mediante la
creación de un nuevo envase. Hasta hace poco, el embalaje estaba situado al final de la lista de
prioridades de las compañías y poco se tenía en cuenta los residuos que generan, su reciclaje, o el
impacto que tienen en la eficiencia del transporte.

Y es que cuando los precios del petróleo no eran volátiles y la sostenibilidad no estaba todavía en la
mente de los clientes, nadie prestaba atención a los envases más allá de su función de marketing.

Prevención en el reciclado y en la generación de residuos.

El reciclaje y la prevención en la generación de residuos reducen las emisiones de carbono en dos

etapas durante el ciclo de vida del producto: en la fase de fabricación del producto y en la etapa
final de la vida útil del producto.
El efecto más importante se consigue en la parte final de la vida útil del producto. De
hecho, la eliminación de los residuos a través de operaciones de incineración y vertederos requiere
de tremendas inversiones en energía.

Por otro lado, el reciclaje conserva la materia prima, lo que reduce las emisiones de carbono
que están asociadas a la fabricación. También atenúa la degradación del medioambiente y la
contaminación del agua, la tala de árboles y la extracción de petróleo.
Por todas estas razones, el aumento de ciclo de vida de un producto también reduce las emisiones
de carbono. Todo esto requiere repensar las estrategias de diseño de productos. 16

Este enfoque sugiere que en la etapa de diseño del producto es importante tener en cuenta el efecto
de diferentes alternativas de diseño sobre coste del ciclo de vida y la calidad de este.

Diseño del producto según criterios de sostenibilidad

Sucede lo mismo que en el punto anterior cuando se considera un diseño de producto sostenible.
Una percepción común entre los ambientalistas es que más del 80 % del impacto ambiental
de un producto se determina en la fase de diseño del producto. Por lo tanto, en esta etapa
se debe poner énfasis en lo que los ecologistas llaman las «tres R»: reducir, reutilizar y
reciclar. La mejor oportunidad de minimizar el impacto ambiental es reducir la cantidad de
material utilizado, la segunda es la reutilización de materiales y la última oportunidad reside en el
hecho de reciclar.

Del mismo modo, las decisiones de aprovisionamiento de materia prima deben tener en
cuenta las emisiones de carbono que están asociadas a un componente específico. Por último, el
diseño de estrategias que ayudan a los consumidores a controlar y reducir el
consumo de energía, también están incluidas. Algunos ejemplos de ello son los productos de
alta eficiencia energética (electrodomésticos, ordenadores e impresoras), o productos que permiten
a los consumidores utilizar agua fría en lugar de agua caliente (máquinas lavavajillas y lavadoras).
Un ejemplo que ilustra este enfoque es el programa de Nike para incorporar «principios verdes»
en las directrices de diseño para el desarrollo de productos, gracias a la utilización de materiales
más sostenibles y que generan menos residuos. Esta exitosa iniciativa ha supuesto que la zapatilla
de running Nike Pegasus 25 utilice 39,69 gramos menos de material que en sus versiones
anteriores, un caucho más respetuoso con el medio ambiente y materiales reciclados.

Utilización de tecnologías limpias

Por último, las oportunidades para reducir la huella de carbono a través de las tecnologías limpias
emergentes no deben ser menospreciadas. Esto incluye explorar la utilización de tecnologías de
transporte más eficientes y la construcción de edificios de alta eficiencia energética
para reducir el consumo de energía y, como resultado, la huella de carbono.

Estas oportunidades de reducción de la huella de carbono se resumen en la siguiente tabla, en la

que son evaluadas según tres dimensiones: impacto en la huella de carbono de la compañía,
horizonte temporal de implementación y esfuerzo requerido para dicha implementación.
Oportunidad

car
Unidad4

Fases de actuación de la logística humanitaria

La gestión de catástrofes a menudo se describe como un proceso compuesto por varias etapas. La
mayor parte de la literatura, está de acuerdo en la existencia de las siguientes fases: Mitigación.
Preparación. Respuesta. Reconstrucción.
Estas cuatro fases constituyen el ciclo de gestión de catástrofes. Con el foco puesto en la
logística y la gestión de la cadena de suministro, este proceso se refiere principalmente a las
fases de preparación, respuesta y reconstrucción. En conjunto, estos constituyen la corriente
logística humanitaria.
La fase de mitigación se refiere a las leyes y mecanismos que reduzcan la vulnerabilidad social.
Estos son temas que se relacionan con las responsabilidades de los Gobiernos y no implican la
participación directa de los logísticos.

La fase de preparación se refiere a las diversas operaciones que se producen durante el período
anterior a que ocurra un desastre. Su objetivo es paliar las graves consecuencias de un desastre. Esta
fase incorpora las estrategias ideadas para implementar una respuesta operativa de éxito. Esta fase
es crucial, ya que es el momento en el que se desarrollan los sistemas de diseño de la red física, las
tecnologías de la información y las comunicaciones, y se establecen las bases para la colaboración.
Las agencias de ayuda humanitaria en el sureste asiático, debido a la relativa estabilidad política
de la zona y a un sector privado muy proactivo, suelen llevar a cabo potentes programas de
desarrollo en la fase de preparación frente a desastres.
Los recursos internos tales como la financiación de los programas de desarrollo y el personal
contratado se aprovechan para proporcionar ayuda de emergencia cuando es requerido. Asimismo,
se firman acuerdos marco con los proveedores para fijar los precios que se cobrarán durante una
emergencia. Los recursos externos, como los socios locales, se forman en tiempos de normalidad
para que estén preparados cuando ocurra un desastre. El conocimiento de las políticas y
procedimientos de las agencias de ayuda para las operaciones de socorro, además de habilidades
como la estimación de la demanda después de un desastre, serán un activo valioso cuando empiecen
dichas operaciones.
Aparte del limitado pre posicionado de artículos de ayuda debido a las restricciones de financiación,
las agencias humanitarias pueden apalancarse en sus socios comerciales para el
almacenamiento de mercancías, aumentando así su capacidad de posicionamiento previo y
ahorrando en costes de almacenamiento diarios.

Asimismo, esta idea de apalancamiento puede ser aplicada a la asociación horizontal entre
agencias humanitarias internacionales con programas de desarrollo similares. Las agencias
pueden formar consorcios para coordinar y cubrir las operaciones de campo en un país propenso a
grandes catástrofes, al tiempo que reducen la duplicación de esfuerzos. En lugar de actuar
individualmente, esta coordinación permite asegurar que cada área del país esté cubierta por al
menos una agencia, con una inversión de tiempo y recursos suficiente en la comunidad y la red local.

La fase de respuesta se refiere a las diversas operaciones que se implementan inmediatamente

después de que ocurre un desastre. Esta etapa tiene dos objetivos principales que son consecutivos y
se constituyen como subfases:

El primer objetivo es responder inmediatamente al desastre activando las «redes de ayuda

temporales»; esta es la subfase de la respuesta inmediata.
El segundo objetivo es restablecer, en el menor tiempo posible, los servicios básicos y la entrega de
los bienes al mayor número posible de beneficiarios; esta es la subfase de la restauración.
En la fase de respuesta, la coordinación y la colaboración entre todos los actores involucrados en la
emergencia humanitaria merecen especial atención. Las conexiones con posibles donantes,
proveedores, organizaciones no gubernamentales y otros asociados se realizan durante la primera
fase (preparación), pero no se activan hasta que tiene lugar el evento catastrófico. Entonces, todos
los actores involucrados operan lo más rápidamente posible. Al inicio, la velocidad «a cualquier
costo» es el lema que hay que seguir, sabiendo que las primeras 72 horas son cruciales.
Durante la fase de respuesta, el logístico deberá poner en práctica la mayoría de las actividades
esenciales que conforman la cadena de suministro. De esta manera, deberá ejecutarse la estrategia
de actuación ideada para cada uno los siguientes puntos: Planificación. Compras.

Gestión del transporte. Aduanas. Cadena del frío. Almacenamiento e inventario. Distribución.
Seguimiento y evaluación. Control de calidad.
Tal y como se ha comentado ya en el primera apartado, en términos logísticos, es importante
destacar la transición de prioridades durante las diferentes etapas de la fase de respuesta. La
velocidad y la efectividad es lo que importa al principio, mientras que en etapas posteriores el
objetivo logístico se desplaza hacia el costo y la eficiencia.
La estrategia de la fase de respuesta dependerá también de la tipología del desastre que se haya
producido. Los desastres humanitarios se pueden clasificar en tres grandes categorías:

Emergencias de ocurrencia lenta. En este tipo de emergencias, las organizaciones humanitarias

y los Gobiernos son capaces de poner en marcha medidas para mitigar los efectos del desastre y estar
mejor preparados para responder al desastre cuando este se produzca (buen desarrollo de la fase de
preparación). Esto debería implicar que el impacto de la catástrofe en la comunidad afectada sea
menor.

Emergencias de ocurrencia rápida. Es el caso de una catástrofe repentina, en la que la fase de

preparación ha sido casi inexistente. Hay muy poco tiempo para preparar y la intervención es muy
reactiva. Las actividades de socorro son iniciadas por la comunidad humanitaria para responder a
las necesidades inmediatas, mientras que la planificación y la preparación para los requerimientos a
largo plazo se realiza sobre la marcha.

Emergencias de alta complejidad. Las emergencias de alta complejidad se definen por la IASC
como «una crisis humanitaria en un país, región o una sociedad donde hay interrupción total o
considerable de la autoridad debido a un conflicto interno o externo y que exige una respuesta
internacional que va más allá del mandato o la capacidad de cualquier programa de país individual
y/o en curso de las Naciones Unidas». Un ejemplo de ello, sería la crisis humanitaria producida por
la guerra de Siria.

Por último, la fase de reconstrucción se refiere a diferentes operaciones en las secuelas de un

desastre. Se trata de la rehabilitación, y esta fase tiene como objetivo abordar el problema desde una
perspectiva a largo plazo. Los efectos de un desastre pueden continuar durante un largo período
de tiempo, y tienen consecuencias graves sobre la población afectada. Además, los desastres también
pueden tener efectos a largo plazo en la gestión de las empresas. Por ejemplo, inmediatamente
después de un desastre, las empresas de transporte podrán someterse a un cambio modal de la
carretera al ferrocarril, que prevalece hasta mucho tiempo después de la ocurrencia de un desastre.
Una vez las agencias de ayuda han finalizado sus labores de soporte logístico en cada una de las
cuatro fases mencionadas anteriormente, se produce su salida o retirada. En esta etapa posterior,
el personal logístico debe aplicar los conceptos y conocimientos propios de la logística inversa.
Asimismo, antes de la retirada, hay que asegurar el desarrollo de la capacidad local, para que la
reducción de la vulnerabilidad de las comunidades afectadas sea sostenible.
Por ejemplo, el WFP en Lesotho (Suráfrica) consideró la necesidad de formar a la gente
local en la gestión de la cadena de suministro, con el fin de capacitar a los residentes para la toma
de decisiones de responsabilidad en la distribución de la ayuda alimentaria. Esto incluía el soporte al
personal de las oficinas de campo para mejorar la trazabilidad de la mercancía, la gestión de
inventario, la planificación y la previsión, es decir, las funciones básicas para optimizar el uso de los
recursos limitados y maximizar el impacto de la ayuda alimentaria en las comunidades de las
remotas zonas montañosas.
Para finalizar el apartado, se quieren presentar cinco líneas de mejora desarrolladas durante
los últimos cinco años con el objetivo de optimizar la operativa las fases de actuación de la
logística humanitaria:
Un cambio de mentalidad para pasar de la focalización en la coordinación inter-agencia a centrarse
en la gestión integral de la cadena de suministro.
Un renovado énfasis en la sostenibilidad de la ayuda a largo plazo.
Fomentar el desarrollo de servicios logísticos especializados que las agencias puedan ofrecerse
entre sí. Relacionado con este punto, cabe destacar que durante la operación humanitaria
desplegada a raíz del tsunami de Tailandia en 2004, solamente el 58 % de las agencias disponían de
personal logístico especializado en sus equipos.

Un especial énfasis en la estandarización y modularización de los procedimientos, los

productos y el packaging.
El uso de nuevas tecnologías de la información y la comunicación para la captura de datos.