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Dirección
Comercial
Survey Conclusions
APRENDIENDO DE LAS
REDES COMERCIALES
VII ESTUDIO SOBRE LA GESTIÓN
DE REDES COMERCIALES EN ESPAÑA 2016
Julián Villanueva, Cosimo Chiesa (coord.) y otros
Industry Meetings
Help create the future of your Industry

Survey Conclusions
Dirección Comercial | 2016 - 2017
Coordinadores Académicos Autores

Prof. Cosimo Chiesa Prof. Cosimo Chiesa
Prof. Julián Villanueva Rafael Salazar
Xavier Servole
Pilar Soldado
Prof. Julián Villanueva
APRENDIENDO DE LAS
REDES COMERCIALES
VII ESTUDIO SOBRE LA GESTIÓN
DE REDES COMERCIALES EN ESPAÑA 2016
Dirección Comercial
ÍNDICE
PREFACIO 7
AUTORES 8
CONSEJO ASESOR 2016 8
INTRODUCCIÓN 12
INTERPRETANDO LOS NÚMEROS 212
CUESTIONARIO 12
MUESTRA 12
EN RESUMEN 12
CONCLUSIONES GENERALES 413
ANÁLISIS DE LAS RESPUESTAS A LA ENCUESTA 14
INFORMACIÓN DE CUALIFICACIÓN 14
LA GESTIÓN DEL CLIENTE 18
CAPTACIÓN, CRECIMIENTO Y PÉRDIDA DE CLIENTES 21
FIDELIZACIÓN DE CLIENTES 24
POLÍTICA DE GESTIÓN DE PERSONAS 26
POLÍTICAS DE SELECCIÓN, FORMACIÓN Y REMUNERACIÓN 28
RELACIÓN MARKETING Y VENTAS 34
ORGANIZACIÓN DEL EQUIPO 35
FIGURAS DE VENTA Y DIMENSIONAMIENTO 36
VARIOS 39
Executive Education — Industry Meetings 5

PREFACIO
Hace siete años, se realizaba el primer estudio IESE

sobre la gestión de las redes comerciales en España,
del que se sacaron numerosas conclusiones acerca de
las muchas iniciativas de profesionalización de esta
importante labor en la empresa. Un año más tarde,
se decidió realizar el estudio sobre las redes de venta
9 9
PreFaCio
indirecta. Hace tres años el estudio se centró en la
innovación en el área comercial, y el año pasado nos
centramos en el futuro de las redes de venta. Por tanto,
V Estudio sobre la gestión de las redes comerciales en España 2014

V Estudio sobre la gestión de las redes comerciales en España 2014
en los años pares hemos venido realizando un estudio
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problemas en la función comercial.
Prof. Cósimo Chiesa Prof. Julián Villanueva Prof. Julián Villanueva
Cósimo Chiesa Julián Villanueva

Industry Trends
AUTORES CONSEJO ASESOR

2016
Luis Andreu, Director General de Negocio, Editorial

Coordinación académica: Prensa Ibérica
Prof. Cosimo Chiesa
Benjamín Calzón, Director General Unidades de
Prof. Julián Villanueva Negocio, SEUR
Cristina del Ama, Directora General y responsable del

Área Comercial y Market Management, Allianz Seguros
Xavier Escales, Country Manager, Asics Iberia

Autores: Sergio García Desplat, Cloud Sales Director y Digital
Prof. Cosimo Chiesa Transformation eLeader, SAP
Rafael Salazar Álex López, Owner, Sartia Formación
Pilar Soldado Virginia López Jiménez, Digital Innovation Manager,

Hoss Intropia
Juanjo Tordera
José Luis Saiz, Consejero Delegado y Director General
Prof. Julián Villanueva
Ejecutivo, Calidad Pascual
Sandra Velasco, Directora Unidad de Negocio de

Neurociencia, Novartis
Javier Vila, Director General, Externalia
8 IESE Business School

CONSEJO ASESOR CONSEJO ASESOR

2015 2014
José Manuel Inchausti, CEO Mapfre Iberia Carlos Delgado, Presidente y Consejero Delegado,
Compensa Capital Humano
Javier Pijoan, Director Comercial región Europa -
Heineken International. Valentín González Villas, Director Comercial Grandes
Clientes, Telefónica España
Ernest Quingles, CEO spain & Portugal, Epson.
Antonio Grau, Director General Corporativo, Grupo
Fernando Sousa, Director General Clientes Privados y
Planeta
Empresas, Deutsche Bank
Marcial Navarro, Director de Recursos y Servicios,
Sergio Duque, Director General, Luxottica Ibérica
Damm
Susana Hidalgo, Directora Corporativa de Capital
Pablo Pastor, Director de RR.HH España, Portugal,
Humano España, Grupo Carrefour
Grecia e Israel, IBM
Arturo Molinero, Directora Recursos Humanos España,
Jordi Plaja, Managing Director, Otsuka Pharmaceutical
Grupo Carrefour
José Luis Saiz Ramírez, Director General, Mondelez
Enrique Polo, Director General, HYPERLINK
Iberia
Marta Saéz, DIrectora General, OMD
Antonio Sánchez Boned, Director Comercial Iberia,
Calidad Pascual
Joan Vives Planell, Director General, HD Covalco
Charles Waters Silva, General Manager Spain

Professional, Revlon

Industry Trends

2013 2012
Miguel Giribert, Country Manager España, Privalia Alfredo García Valdés, Presidente de AMEX España
Javier Pijoan, Director de Ventas y Distribución para Guillermo Sáenz, Director Comercial y Marketing de
Europa Central y del Este, Heineken Prosegur
Angelo Ruggieri, Director Comercial Europa, Desigual Olga San Jacinto, Directora División Google España y
Portugal
Gonzalo Cevallos, Director General España, Swatch
Group Francisco Mohedano, Director General de MRW
José Luis Ferré, Director General España, Allianz Ángel Rivera, Director General de Negocio del Banco
Popular
Jorge Grosse, Director General y CEO, González Byass
Ignasi Ricou, Director General de U.N Particulares
Josep Aragonés, Director General España, Wolters
Vodafone
Kluwer
Carlos Catalán, Vicepresidente AC Hotels by Marriott
Salvador Pons, Director General España y
Latinoamérica, Laboratorios Menarini Josep Mateu, Director General del RACC
Judith Viader, Directora General, Frit Ravich Alberto Ojinaga, Director General de Caprabo
Enrique Francia, CEO Grupo VIPS


2011 2010
Paloma Beamonte, Directora General y Consejera Juan Antonio Alcaraz, Director General Adjunto de ”la
Delegada, Xerox España Caixa”
Juan Jesús Domingo, Director General, Pronovias Félix del Barrio, Director General Oracle Ibérica
Verónica Fisas, Directora General, Natura Bissé Carlos Guembe, Director General Schindler
Javier de la Gándara, Director General, Comercial y de Antonio Jiménez, Director General Axa Salud
Marketing, Grupo Leche Pascual
Javier Letamendia, Director Comercial de Kellogg’s
Luis Carlos Lacorte, Presidente y Consejero Delegado,
Josep Moragas, Director General Negocios Minoristas de
Henkel Ibérica
Energía Gas Natural
Ignacio Mariscal, Director General de Negocio, Reale
Juan Ramírez, Director General de Wurth España
Seguros
Gonzalo Rodríguez, Director Comercial Mercado Masivo
Javier Pijoán, Director General Comercial Horeca,
Novartis
Heineken
José Luis Saiz, Director Comercial Europeo de Cadbury
Ignasi Ricou, Director General Unidad de Negocio
Particulares, Vodafone
Jordi Viñals, Director General Marketing y Ventas, Grupo

Torres

Industry Trends
INTRODUCCIÓN
Interpretando los números Muestra

En las siguientes páginas mostramos los resultados La selección de la muestra para este estudio se realizó
del estudio realizado por el IESE, con la colaboración del siguiente modo:
de Barna Consulting Group, sobre las prácticas
• Directores Generales, Directores Comerciales y
de redes comerciales en España. En este informe
Directores de Ventas registrados en la base de datos
reportamos los resultados de cada una de las preguntas
de IESE Business School. No se ha aplicado ningún
del cuestionario. En cada pregunta hemos indicado
filtro con respecto al tamaño de la empresa, ni se ha
el número de encuestados que han contestado a
exigido un mínimo de facturación, por lo que en los
dicha pregunta en concreto. De la muestra total de
resultados se obtiene un mayor porcentaje de PYMEs.
encuestados, hemos decidido reportar los resultados
solamente de aquellos que al menos han contestado • Directores Generales, Directores Comerciales y
al 80% de las preguntas.Un encuestado podría no Directores de Ventas de contactos profesionales de
contestar a una pregunta porque no tiene sentido en la los profesores Cósimo Chiesa y Julián Villanueva, y
realidad comercial de su empresa, porque no entiende de Barna Consulting Group. Aproximadamente 2.500
la pregunta o por el agotamiento natural que se produce contactos.
en cuestionarios de esta longitud. Por lo general, la falta
El cuestionario se administró vía correo electrónico, y
de respuesta es baja.
se enviaron dos oleadas. Una primera presentando el
El epígrafe de la pregunta responde exactamente a tal y cuestionario, y una segunda, como recordatorio.
como aparecía la pregunta en el cuestionario.
En resumen
Cuestionario Estamos muy satisfechos de poner a su disposición el
El cuestionario se realizó atendiendo a las distintas séptimo estudio realizado por el IESE sobre la gestión
temáticas que se muestran en el índice. Una primera de redes de ventas en España. Confiamos en que los
versión fue sometida a discusión del equipo de trabajo resultados de esta encuesta sirvan de reflexión para la
que eliminó, modificó y añadió varias preguntas. mayor profesionalización de nuestras fuerzas comerciales
El nuevo cuestionario fue sometido a un pre-test y en un entorno como el actual, donde puede haber
posteriormente corregido por los autores. Se decidió ciertas incertidumbres, pero en el que aparentemente
por un cuestionario largo que recogiese una amplia hay oportunidades de dejar atrás la tan temida recesión
variedad de preguntas sobre la gestión de redes económica, y que dicha profesionalización redunde en
comerciales en España. una mayor productividad de las empresas españolas.

CONCLUSIONES
GENERALES
Parece que ha llegado el momento en el que las

compañías españolas tienen que dejarse de excusas y
Gestión del Cliente 360º
levantar el vuelo definitivamente después de la profunda Un nuevo Route to Market para
crisis que hemos padecido. Aunque todavía existe mucha
incertidumbre queremos creer que lo peor ha pasado y
generar valor
que no volveremos a caer en errores del pasado. Después de estos años de transición, los mercados
han sufrido grandes transformaciones, y por lo
Como hemos estado reportando en estudios anteriores,
general nuestras redes de ventas no han cambiado
las empresas españolas han hecho auténticos esfuerzos
prácticamente. El reto está en que con las mismas
y sacrificios para adaptarse a un entorno adverso. Las
personas o no, cambiemos la manera de enfocar la
fuerzas de ventas, como parte integral de casi cualquier
gestión de nuestros clientes y les generemos valor en
empresa, no han sido una excepción. Cabe pensar
cada una de las interacciones que tengamos ocasión
que parte de esos sacrificios también han supuesto
de provocar con ellos. Estas interacciones ya pueden
una mejora en la calidad de estas fuerzas de ventas,
ser presenciales o a través de cualquier canal que
considerando que las empresas han intentado quedarse
decidamos (omnicanalidad). La revolución tecnológica,
a los mejores y más implicados. Podemos deducir este
que provoca la necesidad de hacer una transformación
aspecto por la baja rotación voluntaria de los equipos
digital de todas las empresas, sale reflejada en el
como observaremos más adelante.
estudio como una de las áreas más deficientes en
Año tras año vemos como muchos de los encuestados cuanto a la formación de nuestros equipos comerciales.
subestiman a los equipos comerciales de la Muchas empresas tropiezan debido a que la Dirección,
competencia, aunque vemos un pequeño aumento los que siguen mandando, no entienden los cambios que
en los que se consideran menos productivos. Esta están llegando y no se implican ni cogen el compromiso
complacencia podría esconder cierto desconocimiento en la ejecución de la hoja de ruta marcada. Y cuando
de la realidad de nuestro entorno, o simplemente el los resultados se resienten mínimamente, dudan de la
desconocimiento de las dinámicas comerciales de digitalización para volver a los discursos de siempre.
nuestros equipos. Esto último lo decimos a la vista Discursos que pueden haber perdido efectividad en un
de otro dato que comentaremos más adelante. Una mercado y unos clientes simplemente diferentes.
mayoría de los encuestados (casi el 70%) dice que sus
responsables comerciales no acompañan a sus equipos
ni un 30% del total de su tiempo. ¿Cómo podemos
conocer la situación del mercado y la competencia si no
salimos a la calle con nuestros vendedores?
Pensar que somos mejores que la competencia, cuando

quizás no lo seamos, nos puede llevar a la relajación:
si ellos son peores, tampoco vale la pena invertir en mi
equipo…
Partiendo de la premisa de que la crisis es cosa del

pasado y que van a venir tiempos mejores y viendo
cómo han cambiado nuestros mercados, nuestros
clientes, sus necesidades y la manera de acercarse y
examinar nuestra oferta, ¿Cómo tenemos que gestionar
nuestras carteras?

Industry Trends
ANÁLISIS DE LAS
RESPUESTAS A LA
ENCUESTA
Información de cualificación
1. Sector en el que opera la empresa:
F %
Agua, gas y electricidad 25 4,1%
Agricultura, Pesca 9 1,5%
Alimentación y Bebidas 68 11,1%
Banca y Servicios Financieros 45 7,3%
Comercio Minorista /Retail 34 5,5%
Tecnologías de la Información y Telecomunicaciones 69 11,3%
Otros Servicios 115 18,8%
Construcción 26 4,2%
Maquinaria y Equipos 36 5,9%
Química y Farmacéutica 78 12,7%
Otras manufacturas 53 8,6%
Otros 55 9,0%
Respuestas recogidas 613 100%
Un año más nos encontramos con una muestra donde buena radiografía de las redes de venta en España.
se representan de forma equilibrada la variedad de Este año, además, hemos aumentado de manera
sectores. Estos datos son suficientes para elaborar una considerable nuestra muestra.
2. Volumen de facturación anual en España, aproximado, de su empresa en 2015:
F %
Menos de 12 millones de C 202 33,1%
Entre 12 y 25 millones de C 80 13,1%
Más de 100 millones de C 206 33,8%
A nivel de facturación en España, observamos que la

muestra está repartida por tramos y que abarcan desde
Pymes a grandes empresas.

3. Volumen de facturación total de su empresa (España y extranjero):
F %
Menos de 12 millones de C 151 25,0%
Más de 100 millones de C 297 49,1%
Si consolidamos la facturación a nivel global, se distribución más o menos homogénea en el resto de

observa que casi el 50% pertenecen a empresas de rango de empresas, predominando las Pymes.
más de 100 millones de euros, aunque existe una
4. Su empresa es:
F %
Nacional 272 44,4%
Multinacional Española 127 20,8%
Multinacional Extranjera 213 34,8%
El 44,4% de la muestra está compuesta por empresas

nacionales, valor que se aleja de las multinacionales
extranjeras, que conforman el 35%.
5. Número aproximado de empleados en España de su empresa a 31 de diciembre 2015:
F %
Menos de 10 67 11,1%
Entre 11 y 49 114 18,9%
Entre 50 y 249 180 29,9%
Entre 250 y 1000 111 18,4%
Más de 1000 131 21,7%
Ya que en nuestra muestra hay una gran representación más de 50 empleados. Además, el tramo con mayor
de empresas grandes, es lógico obtener que más del proporción de respuesta es el de 50-249 empleados.
50% de las empresas de la muestra cuentan con

Industry Trends
6. Número total aproximado de comerciales en España de su empresa a 31 de diciembre de 2015:
F %
Menos de 10 237 38,6%
Entre 11 y 49 155 25,2%
Entre 50 y 249 128 20,8%
Entre 250 y 1.000 60 9,8%
Más de 1.000 34 5,5%
Podemos ver que el 50% de las empresas de la muestra

cuenta con menos de 50 comerciales. Además, el
tramo con mayor número de respuestas es el de 0 a 10
comerciales.
7. Su cargo actual es:
F %
Consejero Delegado 79 12,8%
Director General 176 28,6%
Director Comercial 158 25,7%
Director de Ventas 74 12,0%
Jefe de Ventas 41 6,7%
Otros 87 14,1%
El 44% de los encuestados tiene responsabilidad

directa sobre el área comercial/ventas. Por otro lado,
este año han aumentado los encuestados pertenecientes
a la dirección general, situándose en un 41%.

8. Su canal más representativo se dirige a:
F %
Cliente / B2B 477 77,6%
Consumidor final / B2C 138 22,4%
En 2016, el 77,6% de las empresas declaran que su

canal más representativo se dirige a cliente intermedio
(B2B).
9. Actualmente su esfuerzo comercial se centra en: (Respuesta múltiple)
F %
Recuperar los clientes perdidos 124 20,2%
Captar clientes nuevos 521 85,0%
Mantener los clientes actuales 452 73,7%
Respuestas recogidas 613
La mayoría de las empresas se centra en los procesos Parece ser que las empresas siguen sin apostar por la
de captación y mantenimiento de clientes. recuperación de los clientes en su estrategia comercial, o
puede ser que realmente el retorno de la acción comercial
• El 85% de los encuestados declara que sus esfuerzos
en nuestros ex clientes sea muy bajo o incluso negativo.
comerciales se centran en captar clientes nuevos.
Esta respuesta depende de cada sector y empresa, pero
• El 73,7% de las empresas se esfuerza en mantener con los altos índices de pérdida de clientes, quizás es
los clientes actuales. necesario aprender de ese 20% que sí le presta foco y
que suponemos que obtienen resultados. Debemos tener
• 1 de cada 5 empresas declara hacer esfuerzos en la
en cuenta que en los años de crisis muchos de nuestros
recuperación de clientes.
ex clientes han tenido que reducir sus presupuestos
ajustando sus costes con lo que probablemente parte de
los clientes perdidos estos últimos años son susceptibles
de poder volver.

Industry Trends
10. Su posicionamiento en precio respecto a la media de su sector es:
F %
Alto 107 17,5%
Medio-alto 289 47,1%
Medio 170 27,7%
Medio-bajo 42 6,9%
Bajo 5 0,8%
En esta ocasión, las empresas que siguen liderando Tan sólo 5 de las empresas encuestadas se sitúan
la encuesta son las de posicionamiento en precio como empresas cuyos productos o servicios son de bajo
medio-alto (un 47,1%). En segundo lugar, le siguen las precio. Es posible que estos resultados se den porque
empresas con posicionamiento medio con un 21,7%. exista una tendencia en muchos directivos a pensar
que la competencia tiene precios más bajos, cuando
esto no siempre es la realidad.
La gestión del cliente

11. ¿Cuenta con alguna estrategia de segmentación?
F %
No 38 6,2%
No, pero estamos trabajando en ello 70 11,4%
Sí, pero no la usamos con fines comerciales 47 7,6%
Sí y nos sirve para mejorar nuestra efectividad comercial 460 74,8%
En esta tabla podemos observar que: la importancia de la segmentación, los datos se han
mantenido constantes. Sin embargo, la segmentación
• El 82,4% de las empresas segmenta a sus clientes, con fines comerciales sigue siendo baja por lo primario
y 3 de cada 4 la aplica para mejorar su efectividad de este ejercicio, pero puede que sean empresas con
comercial. un número muy reducido de clientes, por lo que puede
• Hay un 17,6% de empresas que no segmenta a sus que no necesiten establecer fuertes estrategias y
clientes. trabajar con ellas.
Debemos centrarnos en el grupo del 11,4% que, a pesar
Si comparamos estos datos con los de años anteriores
de no tener estas estrategias, está trabajando en ello.
vemos que, si bien las empresas son conscientes de

12. ¿Su fuerza de ventas cuenta con un rutero o agenda comercial que les indique la frecuencia
y días de visita comercial?
F %
Sí y se cumple a un nivel aceptable 272 44,3%
Sí, pero no se cumple 72 11,7%
No 270 44,0%
Estos resultados son similares a los de años anteriores. Este tipo de herramientas nos parecen de vital
De nuevo, es necesario que las empresas aumenten la importancia para que las redes de ventas preparen
atención a los clientes y que cuiden más sus agendas bien sus visitas y tengan una efectividad cada vez
comerciales. Como vemos, el número de empresas que mayor, por no hablar de la necesidad de este tipo de
cuenta con un rutero o agenda comercial es el mismo herramientas para la función del responsable directo de
que el que no lo tiene (un 44% de la muestra). estas fuerzas de venta, que necesita datos y visibilidad
La evolución natural de muchos clientes en diferentes sobre la actividad comercial de su equipo para dirigirlo
sectores es organizarse y no admitir visitas comerciales y ayudarlo a mejorar sus resultados.
que no estén previamente concertadas. De la misma forma,
una incorporación de método suele ir acompañada de
una mayor planificación de las visitas.
13. ¿Qué criterios utiliza para confeccionar las rutas y determinar la frecuencia de las visitas? (Respuesta múltiple)
F %
Ventas actuales 194 32,0%
Potencial de compra 331 54,6%
Localización geográfica 281 46,4%
Cliente o grupo 173 28,5%
Complejidad del cliente o de la venta 137 22,6%
No controlo las rutas, el comercial decide su ruta 164 27,1%
Una vez más desde 2012, los criterios principales para la confección de ruta es el potencial del cliente
para la confección de ruta son: Potencial de compra, con el más que probable objetivo de captar parte de
localización geográfica y ventas. Reconforta confirmar ese potencial captando nuevos clientes o ampliando
con los datos de este año que el principal criterio nuestra participación en los Clientes actuales.

Industry Trends
14. Su equipo de ventas, ¿cuenta con aplicaciones de gestión de clientes -CRM- y/o automatización de ventas -SFA-?
F %
Sí 370 60,6%
No, pero estamos en proceso de implantarlas 88 14,4%
No, pero estamos considerando implantarlas 55 9,0%
No 98 16,0%
Vemos que 3 de cada 5 empresas disponen de aplicaciones En la jornada de Dirección Comercial del año pasado,
de gestión de clientes. El 23,4% están implantándolas o pudimos debatir en un panel la necesidad y conveniencia
considerando implantarlas. de disponer de sistemas CRM para una buena gestión de
los clientes. Si bien la conclusión, como avalan también
Además, un 16% de empresas de la muestra no cuenta
estos números, es la conveniencia de dotar a los equipos
con este tipo de aplicaciones. Posiblemente sean empresas
de las mejores herramientas para hacer más efectivo su
pequeñas o con una cartera reducida de clientes (como
trabajo, convendremos todos que el tener un buen CRM no
vimos en la pregunta 11 donde se muestra que el 17,6%
es un objetivo per se, sino que se trata de una “ayuda” que
de las empresas no recurren a segmentación de clientes,
necesita de un buen modelo y metodología de ventas para
aunque el 11,4% lo está intentando).
sacarle el mejor partido.
15. ¿De qué equipos electrónicos dispone para ayudar a sus comerciales a la automatización de las ventas?
(Respuesta múltiple)
F %
PC portátil 445 73,1%
Tablet - Ipad 313 51,4%
Teléfono multifunción / Smartphone 500 82,1%
PDA / terminal de Punto de Venta -TPV- 23 3,8%
Este año observamos varios cambios en la popularidad • Finalmente, el TPV ha sido usado sólo por el 3,8% de
de los equipos electrónicos: la muestra.
• El dispositivo más extendido es el Smartphone, con Redundando en la reflexión de la pregunta anterior,

un 82,1%. Así, el PC pasa a la segunda posición con cuanto más fácil pongamos a nuestro equipo la utilización
una preferencia del 73,1%. de las herramientas, mejores resultados podemos obtener.
Las experiencias demuestran que los equipos tienen
• En tercera posición permanece la Tablet, con un 51,4%,
que ser ágiles, rápidos y “amigables” para que la
sin embargo, el uso de este equipo se ha incrementado
fuerza de ventas los utilice adecuadamente. Muy
desde 2012. Este crecimiento seguirá en alza ya que las
probablemente el PC portátil se utilice combinado con
tabletas están entrando cada vez con más fuerza en las
otros equipos más manejables ante los clientes tales
redes de venta, pues aportan mucha conveniencia.
como tablets o móviles multifunción.

16. La oferta de aplicaciones de gestión de clientes -CRM- y de automatización de fuerzas de ventas -SFA-:
(Respuesta múltiple)
F %
Se adaptan, en gran medida, a nuestras necesidades 184 29,8%
Sirven como base, pero hay que adaptarlas a nuestras necesidades 317 51,4%
No se adaptan a nuestras necesidades, por lo que hay que crearlas ad hoc 116 18,8%
Podemos ver que sólo el 30% de las empresas El resto, un 18,8%, representa aquellas empresas que
encuestadas cuentan con aplicaciones de gestión de han tenido que desarrollar las aplicaciones ad-hoc, ya
clientes que se adaptan a sus necesidades. En cambio, que no se adaptan a sus necesidades.
más de la mitad de encuestados (51,4%) demuestran
que utilizan estas ofertas como base, pero que tienen
que adaptarlas a sus necesidades.
Captación, crecimiento y pérdida de clientes

17. ¿Analiza en su empresa los procesos de captación y pérdida de clientes?
F %
Sí, y esta información forma parte de nuestra información de gestión 411 67,2%
comercial habitual
Hacemos un seguimiento de la captación, pero no de la pérdida 86 14,1%
No hacemos seguimientos específicos de estos dos procesos 115 18,8%
Podemos observar que la mayoría de las empresas de la Teniendo en cuenta la respuesta de la pregunta 9 en
muestra (un 67,2%) sí analizan sistemáticamente los la que un 80% de los encuestados dicen no hacer
procesos de captación y pérdida de clientes. Por otro esfuerzos en recuperar clientes perdidos, sorprende
lado, un 14% hace seguimiento de la captación, pero que un 67% diga analizar el porqué de la pérdida de
no de la pérdida de clientes, cifra muy baja si tenemos los clientes. Parte de ese análisis podría servir para
en cuenta que tan sólo un 20% de las empresas se intentar recuperarlos.
centran en la recuperación de los clientes y un 85%
Además, casi un 19% reconoce no hacer seguimientos
en captar nuevos clientes (pregunta 9) ¿No debería ser
específicos de estos dos procesos.
este 14% una cifra más elevada?

Industry Trends
18. ¿Su fuerza comercial cuenta con algún objetivo, retribuido o no, sobre la captación de clientes?
F %
Sí 399 65,1%
Ahora no, pero lo han tenido en alguna ocasión 61 10,0%
No, pero lo estamos valorando 50 8,2%
No 103 16,8%
Vemos que la mayor parte de la muestra (65,1%) sorprende que casi un 20% de las empresas declara
señala tener algún objetivo sobre la captación. que centra sus esfuerzos comerciales en la captación,
Nuevamente este dato está relacionado con los de pero no tienen objetivos específicos sobre ella. Vemos
la pregunta 9, donde se decía que el 85% de las que el 16,8% de las empresas no cuenta con un
empresas centra sus esfuerzos comerciales en la objetivo de captación de clientes nuevos.
captación de clientes. Combinando las 2 preguntas,
19. ¿Tiene su empresa una metodología/protocolo de captación de clientes?
F %
Sí, está definido y estandarizado 178 29%
Existen unas guías para el comercial 200 33%
No, nos basamos en el buen criterio de los comerciales 233 38%
detecte las mejores prácticas y forme a éstos en

El 38% de las empresas deja esta misión al libre
los mejores procesos. Otra posibilidad es que sean
albedrío de los comerciales, fiándose de ellos 100% y
empresas pequeñas, que como bien venimos definiendo
sin llevar a cabo ningún estudio previo del tema.
a lo largo de este estudio, no necesitan o no muestran
Cabría pensar que estas empresas sean empresas gran interés en los esfuerzos por la captación de
grandes, con comerciales con muy buen criterio, clientes.
aunque no quita que sea necesario que la empresa

20. Sus motivos de pérdida de clientes son: (Ordene de mayor a menor, siendo 1 el mayor y 5 el menor)
1ª Prioridad 2ª Prioridad 3ª Prioridad 4ª Prioridad 5ª Prioridad

Precio 58,0% 18,4% 11,1% 7,0% 5,5%
Mi oferta no responde a los requerimientos 19,7% 31,3% 15,1% 15,6% 18,3%
del cliente
Calidad 5,0% 8,6% 18,5% 24,2% 43,7%
Servicio (Venta y/o post venta) 8,8% 15,9% 24,3% 26,1% 25,0%
Atención comercial 6,7% 15,4% 19,4% 24,5% 34,0%
En 2016 se mantiene el mismo ranking de prioridades requerimientos del cliente. El tercero (24,3%) es el
que en 2014. El motivo principal es el precio, según servicio postventa. Por último, los motivos menos
un 58% de los encuestados. El segundo motivo, comunes son la calidad (43,7%) y la atención
con un 31,3% es la inadecuación de la oferta a los comercial (34%).

Industry Trends
21. ¿Dispone su empresa de una metodología estandarizada de recuperación de clientes perdidos?
F %
Sí 134 22,0%
No, pero tenemos previsto implantarla 160 26,3%
No, es responsabilidad de los equipos comerciales no perder clientes, 315 51,7%
y, en su caso, recuperarlos
Únicamente el 22% de las empresas tiene algún tipo metodología estandarizada de recuperación de clientes,
de protocolo de recuperación de clientes perdidos, ya que son pocas las empresas que demuestran interés
y el 26,3% pretende implantarlo. De esta forma, es en el tema, un 20%, como vemos en la pregunta 9.
lógico que el 51,7% de las empresas no tengan una
Fidelización de los clientes

22. ¿Mide el grado de fidelidad de sus clientes?
F %
Sí 327 53,4%
No 285 46,6%
Observamos que algo menos de la mitad de las

empresas no mide el grado de fidelidad de sus clientes,
a pesar de que es el 73,7% de las empresas las que se
esfuerzan en mantener clientes actuales (pregunta 9).

23. ¿Su empresa cuenta con programas de fidelización de clientes?
F %
Sí 222 36,2%
No, pero tenemos previsto tenerlos en un futuro 96 15,6%
No, pero los tuvimos en un pasado 25 4,1%
No 271 44,1%
El 36,2% de las empresas cuenta con programas de cifras llamativas dadas las respuestas de la pregunta 9,
fidelización de clientes y el 48% no cuenta con dichos donde el 73,7% se esfuerzan en mantener los clientes
programas. actuales, entendemos que lo realizarán a través de una
actividad comercial y unas propuestas comerciales
Por otro lado, las empresas que pretenden implantarlos
diferenciadas.
son únicamente el 15,6% de la muestra. De nuevo, son
24. ¿Su fuerza comercial cuenta con algún objetivo, retribuido o no, sobre la retención/fidelización
y/o recuperación de clientes?
F %
Sí 233 38,5%
Ahora no, pero lo han tenido en alguna ocasión 46 7,6%
No, pero lo estamos valorando 81 13,4%
No 245 40,5%
Sólo el 38,5% de las empresas cuentan con algún sí que contaba con objetivos sobre la captación de
objetivo sobre la retención/fidelización y/o recuperación clientes. Seguimos apostando mayoritariamente por la
de clientes. Recordamos que la pregunta 18 nos captación de nuevo cliente aunque habitualmente sea
mostraba como el 65,1% de las empresas encuestadas más fácil y barato retener a los clientes actuales.

Industry Trends
25. ¿Realiza encuestas de satisfacción de clientes?
F %
Sí, de forma periódica 293 47,8%
Sí, las hemos realizado alguna vez 139 22,7%
No, pero estamos pensando en realizarlas 123 20,1%
No, considero que no son necesarias 58 9,5%
Las empresas son conscientes de la necesidad de necesarias las encuestas, aunque es posible que
medir la satisfacción de los clientes, ya que un 47,8% escuchen a los clientes a través de otros canales.
realiza de forma periódica encuestas de satisfacción.
La satisfacción es la base de la fidelización del cliente.
Aún así, el número de empresas que han realizado Si no hay satisfacción, olvidémonos de fidelizarlo.
encuestas al menos una vez o están pensando en Parece significativo que haya un 90,5% preocupado en
realizarlas sigue siendo muy alto, un 90,5%. Debemos cierta manera en la satisfacción del cliente y solo un
estar atentos a ese 9,5% de empresas que no consideran 36,2% que tenga un programa de fidelización.
Políticas de gestión de personas

26. ¿En su empresa existe la figura del especialista de recursos humanos en ventas o Business Partners?
F %
Sí 134 22%
No 474 78%
El 22% de las redes comerciales disponen de la figura

del especialista en recursos humanos en ventas.
22%
Es habitual en nuestra muestra que no exista esta figura
en las empresas, pero si cruzamos las variables de la
facturación en España, con la existencia de especialistas
78% en RRHH, observamos que a medida que aumenta dicha
facturación, aumenta el número de especialistas. Es
decir, cuanto mayores y más organizadas son las redes
comerciales mayor es la presencia de esta figura.

27. ¿Cuál fue su porcentaje de rotación voluntaria de personal comercial en 2014 y 2015?
F %
Menos del 5% 439 71,6%
Entre el 5% y el 10% 99 16,2%
Entre el 10% y el 20% 40 6,5%
Entre el 20% y el 30% 20 3,3%
Más del 30% 15 2,4%
Vemos que la rotación voluntaria del personal comercial

es muy baja, ya que el 71,6% de las empresas tienen
una rotación inferior al 5%.
28. ¿Cuál fue su porcentaje de rotación total (voluntaria + despidos) de personal comercial en 2014 y 2015?
F %
Menos del 5% 329 53,8%
Entre el 5% y el 10% 143 23,4%
Entre el 10% y el 20% 77 12,6%
Entre el 20% y el 30% 36 5,9%
Más del 30% 27 4,4%
La rotación total presenta una distribución más o menos voluntaria menor al 5%. Estas bajas rotaciones en los
parecida a la voluntaria. Sigue predominando la rotación equipos de venta representan una oportunidad para
invertir en la formación y desarrollo de los equipos.
29. ¿Existe un plan de carrera definido dentro del área comercial de su empresa?
F %
Sí existe 131 21,3%
Lo estamos desarrollando 103 16,8%
No existe, pero hay un programa de detección y desarrollo de personas 166 27,0%
con alto potencial
No existe 214 34,9%
La mayor parte de la muestra (un 38%) cuenta con un Por otra parte, existe un 27% de empresas que, a
plan de carrera definido en el área comercial o lo están pesar de no contar con un plan de carrera definido, sí
desarrollando. que cuenta con un programa de desarrollo del talento.
Todavía existe un 35% de las empresas donde no existe
un plan de carrera definido dentro del área comercial.

Industry Trends
Políticas de selección, formación y remuneración

30. Su empresa realiza la selección de vendedores: (Respuesta múltiple)
F %
A través de una empresa de selección de personal 262 43,0%
Por medio de un convenio con una ETT 41 6,7%
Directamente 518 84,9%
El porcentaje de empresas que realizan directamente la un comercial en el equipo. Por otro lado, el 47% utiliza
selección de sus vendedores es del 84,9%. Este dato empresas de selección de personal.
parece responder a la importancia que tiene incorporar
31. ¿Cuál es su grado de satisfacción con los métodos de selección que ha utilizado?
Para poder analizar la respuesta de esta pregunta, hemos ponderado los grados de satisfacción
(siendo 5 muy satisfecho, 4 satisfecho, 3 neutro, 2 insatisfecho y 1 muy insatisfecho).
Variación
Media N Media 2014 porcentual
A través de una empresa de selección de personal 3,52 606 2,2 60%
Por medio de un convenio con una ETT 3,21 380 1,7 89%
Directamente 3,95 230 2,6 52%
Este año vemos cómo las empresas están parcialmente, directo, con 3,95 puntos (situándolo muy cerca de la
aunque no muy satisfechas con los tres métodos satisfacción) y el peor valorado es el método de los
de selección, situándolos a todos por encima de los convenios con una ETT, con 3,21 puntos (situándolo
3 puntos. El sistema mejor valorado es el método más cerca de la neutralidad).
¿Cuál es su grado de satisfacción con los métodos de selección que ha utilizado?

Por otro lado, hemos analizado la opinión más frecuente

sobre estos métodos de selección.
A través de una empresa de selección de personal
3%
10% 10%
Según la encuesta, el 48% de los encuestados está

28% satisfecho con las empresas de selección de personal.
48%
Por medio de un convenio con una ETT
8% 8%
13%
El 33% de las empresas están satisfechas con las
33% empresas de trabajo temporal, aunque la mayor parte
de ellas (38%) mantienen una postura neutral.
38%
Directamente
4% 1%
17% 24%
Como podemos observar, el 54% de las empresas se
siente satisfecha con sus métodos directos de selección
de personal.
54%

Industry Trends
32. ¿Cuál piensa que es el área de formación más deficiente de su fuerza comercial?
(Escoja cuatro áreas y realice un ranking de mayor deficiencia a menor deficiencia).
Media N
Producto 3,05 598
Sector y competencia 2,66 594
Técnicas de venta y negociación comercial 2,58 581
Actitudes 2,57 566
Gestión y conocimiento de clientes 2,78 344
Aplicaciones informáticas y equipos electrónicos de ayuda 2,64 305
Rentabilidad de las operaciones 2,4 275
Al igual que en la anterior pregunta, hemos dado un siendo el área de rentabilidad de las operaciones la más
valor a los grados de deficiencia de la fuerza comercial, deficiente.
de tal manera que el aspecto más deficiente se evalúa Cabe mencionar que, en la época de transformación
como 1, intermedio –alto con un 2, intermedio-bajo con digital que vivimos de las empresas y sus equipos
un 3, el menos deficiente con un 4. comerciales, la segunda área peor valorada es la
referente a la formación en aplicaciones informáticas y
Las empresas encuestadas definen al área de formación
equipos electrónicos de ayuda.
del producto como una de las áreas menos deficiente,
¿Cuál piensa que es el área de formación más deficiente de su fuerza comercial?

(Escoja cuatro áreas y realice un ranking de mayor deficiencia a menor deficiencia).

33. ¿Sus comerciales conocen los productos y las mejores prácticas comerciales de la competencia más directa?
F %
Sí 164 26,8%
Sí, pero no lo suficiente 361 59,0%
Mínimamente 87 14,2%
El 85,8% de las empresas encuestadas dice Las empresas deberían conocer a fondo su
conocer los productos y prácticas comerciales de la competencia para que sus esfuerzos comerciales sean
competencia más directa, pero sólo el 26,8% de éstas más eficaces.
admite conocerlas en su totalidad.
34. En el sistema de retribución de su fuerza comercial, ¿cuál es el porcentaje de retribución variable

respecto a la retribución total? (Siendo 0% nada y 100% todo)
F %
Menos de 10% 78 12,8%
Entre 10% y 20% 155 25,4%
Entre 20% y 30% 177 29,0%
Entre 30% y 40% 92 15,1%
Entre 40% y 50% 39 6,4%
Entre 50% y 60% 24 3,9%
Entre 60% y 70% 12 2,0%
Entre 70% y 80% 5 0,8%
Entre 80% y 90% 1 0,2%
Entre 90% y 100% 28 4,6%
Lo más habitual es que el porcentaje de retribución

variable sobre la retribución total se sitúe entre el 20%
y el 30%. En un 33% de las empresas el variable es
superior al 30%.

Industry Trends
35. En sus sistemas de retribución a su fuerza comercial, ¿cuántos criterios/parámetros utiliza

para el cálculo de la retribución variable?
F %
Ninguno, mi retribución es fija 44 7,3%
De 1 a 3 324 53,5%
De 4 a 6 187 30,9%
Más de 6 51 8,4%
El variable típico está alrededor del 25% y depende de

1 a 3 parámetros, datos muy similares al estudio de
2012 y 2014.
36. ¿Cuántos acompañamientos recibe cada comercial por parte de sus superiores durante un mes?
F %
Entre 1 y 2 319 52,5%
Entre 2 y 3 152 25,0%
Entre 6 y 12 36 5,9%
Más de 12 11 1,8%
No reciben acompañamientos 90 14,8%
Tan sólo en el 15% de las redes, los vendedores no son un mes. En un 15% de las redes, los comerciales
acompañados. no son acompañados. Llama la atención este punto,
siendo los acompañamientos una de las principales
La mayoría de las empresas, un 52,5%, dice que cada herramientas de desarrollo y alineación de los equipos
comercial recibe entre 1 y 2 acompañamientos durante comerciales.

37. ¿Cuáles son los criterios que utiliza para medir el desempeño de su fuerza de ventas? (Respuesta múltiple)
F %
Ventas 574 93,3%
Ratios de crecimiento 307 49,9%
Introducción de nuevos productos 119 19,3%
Venta cruzada 139 22,6%
Captación de clientes 340 55,3%
Margen / Precio medio 295 48,0%
Realización de informes, información aportada (Cliente, competencia, 110 17,9%
mercado...)
Número de visitas 181 29,4%
Efectividad de visitas 150 24,4%
Mortalidad de clientes 34 5,5%
Ratios de cobro y morosidad 138 22,4%
Otro 50 8,1%
Los criterios habituales que se utilizan para medir el

desempeño de su fuerza de ventas son los mismos que
en 2010, 2012 y 2014. El criterio principal es ventas
y el segundo criterio captación de clientes.
38. ¿Cuántos vendedores gestiona como media un supervisor/mando directo de comerciales?
F %
Menos de 5 265 43,5%
De 6 a 10 246 40,4%
De 11 a 15 63 10,3%
De 16 a 20 14 2,3%
De 20 a 40 13 2,1%
Más de 40 8 1,3%
En un 84% de las empresas, el número medio de

vendedores por mando es 10 o inferior. Este es
un buen dato si se tiene en cuenta que, en líneas
generales, se espera que los mandos empleen una gran
parte de su tiempo con los vendedores.

Industry Trends
39. ¿Qué porcentaje de tiempo de su jornada laboral pasa un supervisor acompañando a su equipo de ventas
por término medio al cabo del año? (Siendo 0% nada y 100% el total)
F %
Menos de 10% 132 21,8%
Entre 10% y 20% 139 23,0%
Entre 20% y 30% 141 23,3%
Entre 30% y 40% 76 12,6%
Entre 40% y 50% 36 6,0%
Entre 50% y 60% 32 5,3%
Entre 60% y 70% 34 5,6%
Entre 70% y 80% 9 1,5%
Entre 80% y 90% 5 0,8%
Entre 90% y 100% 1 0,2%
Es entre un 20% y un 30% el tiempo medio que un profesional de los equipos de venta es el seguimiento
supervisor pasa acompañando a su equipo de ventas. o “coaching comercial”, parece un dato muy bajo que
Este dato parece muy bajo. Por ejemplo, un mando “sólo” dedique entre un 10% y un 30% de su tiempo
intermedio que emplee solamente 50 días (22% de a estar y supervisar a sus equipos. ¿Es que obligamos
220 días efectivos en un año) a acompañar a sus a nuestros mandos intermedios a permanecer en los
vendedores, y que tenga un equipo de 10 personas, despachos más tiempo del debido? ¿Es que pedimos a
sólo podrá acompañarlos cada dos o tres meses. nuestros responsables comerciales que lleven cartera
propia sin poder dedicar tiempo al desarrollo de sus
Teniendo en cuenta que una de las prácticas más
equipos? ¿O es que las visitas en zona son muy breves
comunes y que dan mejores resultados para la
y sin profundizar en los acompañamientos?
formación continuada de los equipos y el desarrollo
Relación Marketing y Ventas

40. ¿Opina que los departamentos de marketing y ventas están alineados para ofrecer las propuestas de valor
que necesitan los clientes?
F %
Sí 285 46,6%
No 53 8,7%
No lo suficiente 274 44,8%
El 53,4% de las empresas encuestadas opinan que los Este es otro dato que, estudio tras estudio, sigue
departamentos de marketing y ventas no están alineados sorprendiendo. El hecho de que dos departamentos tan
a la hora de ofrecer las propuestas de valor o no lo están estratégicos y con la visión puesta teóricamente en el mismo
suficientemente. objetivo (el cliente) no puedan alinear mejor sus visiones.

41. En caso de haber contestado negativamente a la pregunta anterior, entiende que se debe a: (Respuesta múltiple)
F %
No, por falta de alineación de objetivos entre marketing y comercial 142 45,1%
No, por lejanía del cliente por parte de marketing 158 50,2%
No, por falta de comunicación interdepartamental 130 41,3%
No, porque el área de ventas no transmita de manera adecuada las 73 23,2%
necesidades de los clientes
No, por falta de entendimiento personal 26 8,3%
Los principales motivos de la no alineación entre los cliente por parte de marketing, la no alineación de
departamentos comerciales y de marketing, según objetivos, y la calidad de la comunicación entre los dos
la opinión de los encuestados, son la lejanía del departamentos.
Organización del equipo

42. ¿Cuántos clientes gestiona un vendedor por término medio en su cartera de clientes?
N Media Desviación típica Mínimo Máximo

569 98 152,64 1 2000
La media general de clientes gestionados por un

vendedor se sitúa en 98 clientes, valor que oscila entre
un cliente hasta los 2.000 clientes.

Industry Trends
43. ¿Qué porcentaje de tiempo de su jornada laboral pasa un vendedor con sus clientes por término medio
al cabo del año? (Siendo 0% nada y 100% el total)
F %
Menos de 10% 28 4,6%
Entre 10% y 20% 27 4,5%
Entre 20% y 30% 63 10,4%
Entre 30% y 40% 71 11,7%
Entre 40% y 50% 61 10,1%
Entre 50% y 60% 88 14,5%
Entre 60% y 70% 82 13,5%
Entre 70% y 80% 112 18,5%
Entre 80% y 90% 54 8,9%
Entre 90% y 100% 20 3,3%
Si hacemos un promedio del porcentaje de tiempo que

un vendedor pasa con sus clientes comprobamos que la
media es del 53%, o que oscila entre el 50% y el 60%.
Figuras de venta y dimensionamiento

44. Marque las figuras comerciales que componen su fuerza de ventas actual y futura: (Respuesta múltiple)
F %
Comerciales de plantilla 540 88,8%
Back office commercial/Customer service 303 49,8%
KAM 256 42,1%
Distribuidores 201 33,1%
Agentes comerciales multicartera 149 24,5%
Agentes comerciales exclusivistas 101 16,6%
Telemarketing 114 18,8%
Promotores en plantilla 54 8,9%
Empresas comercializadoras 41 6,7%
Franquicias 32 5,3%
Empresas de venta subcontratadas 38 6,3%
Otros 25 4,1%
Un 89% de las empresas encuestadas cuenta con Indirectas, las cifras se mantienen similares, trabajando
comerciales en plantilla, casi un 50% con Customer el 33% con distribuidores, un 24,5% con agentes
service y 42,1% con KAM´s. En cuanto a Redes de Venta multicartera y un 16,6% con agentes exclusivistas.

45. ¿Es partidario de externalizar algunas de las tareas comerciales?
F %
Sí, totalmente en algunas zonas o divisiones 96 15,9%
Sí, en actividades locales o puntuales 213 35,2%
No, siempre que pueda evitarlo 216 35,7%
No, nunca 80 13,2%
El 51% de las empresas de la muestra ve interesante

la externalización de algunas de las tareas comerciales.
La otra mitad evita la externalización siempre que sea
posible.
46. ¿Cómo evaluaría a su equipo de ventas en relación con su competencia?
F %
Mucho más productivo 102 16,8%
Algo más productivo 235 38,8%
En línea con la competencia 198 32,7%
Algo menos productivo 63 10,4%
Mucho menos productivo 8 1,3%
En términos generales, los encuestados siguen

pensando que sus equipos de ventas siguen estando
en línea, o por encima de la competencia, a nivel de
desempeño y profesionalización.
Como venimos diciendo desde años anteriores, si nuestra

muestra es aleatoria y representativa de la población de
estudio, como pensamos que es, deberíamos tener la
misma cantidad de redes más productivas que menos
productivas que la competencia. Sin embargo, nuestra
encuesta demuestra que “todos son mejores que la
competencia”. En nuestra opinión, es un peligro muy real
pensar que “yo soy malo, pero mi competencia es peor”.
Esto puede hacer que la profesionalización de las redes
comerciales no se vea como algo urgente y prioritario por
algunas compañías.

Industry Trends
47. ¿Cómo evalúa la calidad de ejecución de su fuerza de ventas?
F %
Aceptable 296 48,9%
Clara área de mejora 229 37,9%
Excelente 80 13,2%
En línea con la pregunta anterior, comprobamos como 13,2%. Las empresas que consideran esta evaluación
las empresas son más conscientes de la necesidad de como una clara área de mejora se mantiene igual que
su mejora para afrontar el mercado. Parece haber un hace 2 años.
repunte de optimismo y este año la cifra asciende al
48. ¿Su fuerza comercial tiene una metodología de ventas definida, conocida y asimilada?
F %
Sí 323 53,7%
Está definida pero no es conocida y asimilada por el equipo comercial 71 11,8%
Está definida y es conocida, pero no es asimilada por el equipo comercial 100 16,6%
No 108 17,9%
Sólo la mitad de los encuestados tiene una metodología un problema de comunicación interna de la empresa,
de ventas definida, conocida y asimilada. Por otro lado, de habilidades o herramientas o si los responsables
1 de cada 6 reconoce tener una metodología, pero no comerciales no son capaces de hacer cumplir las
es asimilada por el equipo comercial y más de un 10% políticas y metodologías que la empresa diseña para sus
que la tienen, pero que ni es conocida ni asimilada por equipos de ventas.
el equipo. En estos dos casos debemos detectar si es
49. ¿Mide usted el coste por visita? (Para el colectivo de vendedores en su red más representativa)
F %
Sí 164 27,4%
No 435 72,6%
Las empresas siguen sin medir el coste de sus visitas no medimos el coste por visita no podremos determinar
comerciales ya que sólo lo hacen el 27,4% de la muestra. la inversión por cliente o la conveniencia o no de hacer
Como se ha dicho en innumerables ocasiones, lo que cambios en la metodología comercial.
no se mide no es susceptible de mejorarse. Así que si

Varios
50. ¿Qué papel cree que jugará Internet en el futuro de las redes de venta en su sector? (Respuesta múltiple)
F %
Será un soporte 386 64,5%
Incrementará la efectividad de las visitas 333 55,7%
Reducirá los costes de venta 280 46,8%
Reducirá el tamaño de las fuerzas de venta 160 26,8%
Hará que desaparezcan las redes de ventas tal y como son actualmente 62 10,4%
No tendrá un impacto significativo 61 10,2%
Desde el año 2012 las empresas piensan que el principal

papel de internet en la fuerza de ventas será como
soporte a las fuerzas comerciales (64,5%). En segundo
lugar, un 55,7% piensa que incrementará la efectividad
de las visitas.
51. ¿Qué uso comercial le está dando su empresa a las redes sociales? (Respuesta múltiple)
F %
No estamos en las redes sociales 82 13,7%
Estamos a nivel corporativo y/o marketing 427 71,5%
Nos sirven para obtener información comercial 151 25,3%
Las utilizamos para ampliar la comunicación de la fuerza de ventas con 202 33,8%
los clientes
Nos sirven para vender 97 16,2%
Otro 18 3,0%
En el año 2014, el 80% de las empresas de la muestra También ha aumentado el uso para la venta, hasta llegar
estaban en las redes sociales, pero este año esa cifra ha al 16,2%. Aun así, la mayoría de quienes tienen redes
subido hasta el 91,6%. Además, 1 de cada 3 empresas sociales están a nivel corporativo.
las utiliza para ampliar la comunicación de la fuerza de
ventas con los clientes.

Industry Trends
52. En el entorno actual, el factor precio parece que ha incrementado su peso en la decisión final del comprador,
¿cómo ha afectado esto a su política de precios? (Respuesta múltiple)
F %
Lanzando nuevos productos diferenciados (I+D+I) 360 61,1%
Bajando precios nominales 169 28,7%
Lanzando productos de calidad más baratos 146 24,8%
Incrementando las promociones 203 34,5%
Manteniendo precios nominales con más calidad y/o cantidad 171 29,0%
Manteniendo precios nominales con la misma calidad y/o cantidad 75 12,7%
La presión sobre precios ha llevado a más empresas

a fomentar el I+D+I, aumentando a un 61% de los
casos y son menos empresas las que deciden bajar los
precios nominales o incrementar las promociones ante
el factor precio.

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Coordinadores Académicos Autores

CONSEJO ASESOR 2016 8

CONSEJO ASESOR 2015 9

CONSEJO ASESOR 2014 9

CONSEJO ASESOR 2013 10

CONSEJO ASESOR 2012 10

CONSEJO ASESOR 2011 11

CONSEJO ASESOR 2010 11

INTERPRETANDO LOS NÚMEROS 212

CONCLUSIONES GENERALES 413

ANÁLISIS DE LAS RESPUESTAS A LA ENCUESTA 14

LA GESTIÓN DEL CLIENTE 18

CAPTACIÓN, CRECIMIENTO Y PÉRDIDA DE CLIENTES 21

POLÍTICA DE GESTIÓN DE PERSONAS 26

POLÍTICAS DE SELECCIÓN, FORMACIÓN Y REMUNERACIÓN 28

RELACIÓN MARKETING Y VENTAS 34

ORGANIZACIÓN DEL EQUIPO 35

FIGURAS DE VENTA Y DIMENSIONAMIENTO 36

Executive Education — Industry Meetings 5

Hace siete años, se realizaba el primer estudio IESE

V Estudio sobre la gestión de las redes comerciales en España 2014

Cósimo Chiesa Julián Villanueva

Executive Education — Industry Meetings 7

AUTORES CONSEJO ASESOR

Luis Andreu, Director General de Negocio, Editorial

Cristina del Ama, Directora General y responsable del

Xavier Escales, Country Manager, Asics Iberia

Rafael Salazar Álex López, Owner, Sartia Formación

Pilar Soldado Virginia López Jiménez, Digital Innovation Manager,

Sandra Velasco, Directora Unidad de Negocio de

Javier Vila, Director General, Externalia

8 IESE Business School

CONSEJO ASESOR CONSEJO ASESOR

Joan Vives Planell, Director General, HD Covalco

Charles Waters Silva, General Manager Spain

Executive Education — Industry Meetings 9

CONSEJO ASESOR CONSEJO ASESOR

Enrique Francia, CEO Grupo VIPS

10 IESE Business School

CONSEJO ASESOR CONSEJO ASESOR

Jordi Viñals, Director General Marketing y Ventas, Grupo

Executive Education — Industry Meetings 11

Interpretando los números Muestra

12 IESE Business School

Parece que ha llegado el momento en el que las

Pensar que somos mejores que la competencia, cuando

Partiendo de la premisa de que la crisis es cosa del

Executive Education — Industry Meetings 13

2. Volumen de facturación anual en España, aproximado, de su empresa en 2015:

A nivel de facturación en España, observamos que la

14 IESE Business School

3. Volumen de facturación total de su empresa (España y extranjero):

Si consolidamos la facturación a nivel global, se distribución más o menos homogénea en el resto de

El 44,4% de la muestra está compuesta por empresas

5. Número aproximado de empleados en España de su empresa a 31 de diciembre 2015:

Executive Education — Industry Meetings 15

6. Número total aproximado de comerciales en España de su empresa a 31 de diciembre de 2015:

Podemos ver que el 50% de las empresas de la muestra

7. Su cargo actual es:

El 44% de los encuestados tiene responsabilidad

16 IESE Business School