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arvard Business Review estión del conocimiento

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HO PRO
Llega una nueva organización a la empresa
La empresa creadora de conocimiento Crear una organización que aprende
Un enfoque clave para el aprendizaje de los directivos
Poner a trabajar a todo el cerebro de la empresa
Cómo hacer de la experiencia el mejor profesor de la empresa
Cómo lograr que la innovación prospere y se asiente en la empresa
La gestión del intelecto profesional: sacar el máximo de los mejores
Autores de interés: Peter F. Drucker Chrys Argyris
John Seely Brown Poner a trabajar. todo. €l.cerebro
“A
de la empresa. DOROTHY LEONARD Y SUSAAN STRAUS
Resumen
INNOVAR O QUEDARSE ATRÁS: así de sencillo es actual: mente en cosi todas los
empresas el imperativo para com: petir. Sin embargo, cumplir ese requisilo es
bastante dift- cil, ya que la innovación sólo se produce cuando entran en contacto
distintas ideas, percepciones y formas de pro cesar y evaluar la información, Y muchas
veces es nece- saría una colaboración entre personas que ven el mundo de fotma
diferente. Como resultado, el conflicto que debería producirse de modo constructivo
enlre las ideas, liene lugar de modo estéril entre las personas. las dispu- las se lornan
personales y se rompe el proceso creativo,
Para promover la innovación y obtener buenos resul- lados, el director debe descubrir
el modo en que los dife- rentes enfoques rocen entre sí en un proceso fructífero, al que
los autores denominan «abrasión creativa». Los auto- res han trabajado con varias
empresas a lo largo de los años y han observado cómo actúan muchos directores
expertos en lograr que la abrasión creativa trabaje a su favor. Estos directores saben
que cada persona distinta tie- ne su propio estilo de razonar: analítico o intuitivo, con-
123 124 Leonard y Straus
ceplual o experimental, sociolizante o independiente, basado en la lógica o en los
valores. Esos directores intro- ducen deliberadamente, dentro de sus empresas, loda
una completa gama de enfoques y perspeclivos y enlien- den que, aunque las personas
son cognoscitivamenle dis- lintas, deben respelar el estilo de razonar de los demás.
luego fijan unas normas básicas para el trabajo conjunto
a fin de encarrilar el proceso creativo, Y, sobre lodo, los direclores que deseen
estimular la innovación deben exa- minar lo que ellos mismos están haciendo para
favorecer o inhibir la abrasión crealiva.
Eunovar O QUEDARSE ATRÁS: así de sencillo es actual- mente el imperativo para
competir en casi todas las empresas. Sin embargo, lograrlo es difícil, ya que la inno-
vación se produce cuando se da un choque entre ideas y percepciones distintas, y
entre diferentes formas de proce- sar y evaluar la información, Para esto, a su vez, es
necesa- ria la colaboración entre personas que vean el mundo de forma
inherentemente distinta. Como resultado, el con- flicto que debería producirse de un
modo fructífero entre ideas, demasiadas veces termina siendo un enfrentamiento
estéril entre personas incapaces de comprenderse mutua- mente, La disputa adquiere
un carácter personal y el pro- ceso creativo se derrumba. |
En términos generales, los directores reaccionan de dos maneras ante este hecho. Por
un lado, los directores a los que desagrada todo conflicto ——o valoran sólo su propio
enfoque— evitan activamente el choque de ideas, Contratan y premian a personas de
un determinado per- fil; normalmente, a personas como ellos, Entonces, esas
empresas caen víctimas de lo que nosotros denominarios sindrome del clon cómodo:
todos los compañeros de traba- in ur
Poner a trabajar todo el cerebro de la empresa |
jo comparten una formación y adiestramiento idénticos, y tienen los mismos gustos e
intereses; todo el mundo pien- sa igual, Todas las ideas deben pasar y superar el
mismo £il- tro cognoscitivo, por lo que sólo sobreviven las aceptadas y conocidas. Por
ejemplo, un grupo de desarrollo de nue- vos productos que esté compuesto en su
totalidad por empleados con la misma formación académica y el mismo conjunto de
experiencias, examinará cada idea con el mis- mo tipo de herramientas analíticas y
supuestos de partida. El esfuerzo de un grupo así por innovar generalmente será
inútil.
Por otra parte, el director que valora el hecho de que los empleados tengan diversos
estilos de razonamiento, muchas veces no sabe cómo dirigirlos. Actúa como si cre-
yese que basta con encerrar en una sala a un grupo de per- sonas de diverso estilo,
para generar indudablemente una solución creativa a un problema. No toma en cuenta
el hecho de que las personas con estilos distintos muchas veces no se comprenden ni
respetan unas a otras, y que esas diferencias pueden provocar desacuerdos
personales. El «minucioso detallista» desprecia al «elevado visionario»; el «hombre
conceptual» aborrece el análisis interminable; para el individualista, las formalidades
de un equipo son una total pérdida de tiempo. Sencillamente, esas personas no
pueden trabajar conjuntamente, a no ser que se las ayu- de. ,
Para promover la innovación y obtener buenos resulta- dos, el director debe descubrir
un modo en que los dife- rentes enfoques rocen entre sí en un proceso fructífero, al
que denominamos abrasión creativa. Ese tipo de direc- tor es consciente de que cada
persona. tiene un estilo de razonar diferente: analítico o intuitivo, conceptual o expe-
rimental, socializante o independiente, basado en la lógica o en los valores. Esos
directores establecen deliberadamen- 126 Leonard y Straus
te toda una completa gama de enfoques y perspectivas dentro de la organización —
tanto si se trata de un grupo, . un equipo de trabajo o toda una empresa— y entienden
- que cada persona debe respetar el estilo de razonar de los demás, aunque sea
diferente al suyo. Luego fijan unas nor- mas básicas para el trabajo conjunto, a fin de
encarrilar el proceso creativo, Y, sobre todo, los directores que deseen estimular la
innovación deben examinar lo que ellos mis- mos están haciendo al respecto para
favorecer o inhibir la abrasión creativa.
Hemos trabajado con muchas empresas a lo largo de los años y hemos observado la
forma de actuar de los directores que saben cómo hacer que la abrasión creativa
trabaje a su favor. Con el fin de generar nuevas ideas y pro- ductos, esos directores
conducen activamente el proceso de aunar a úna diversidad de personas cuya
divergente for- ma de pensar y actuar provoca que los conflictos surjan con facilidad.
Formas de razonar
Denominamos diferencias cognoscitivas a las distintas formas con que las personas
perciben y asimilan la infor- mación, toman decisiones, resuelven problemas y se rela-
cionan con los demás. Esos modelos son preferencias (dis- tintas de sus
conocimientos, técnicas o capacidades, y que no deben ser confundidas con éstas). Por
ejemplo, una persona puede preferir enfocar los problemas intuitiva- mente, pero de
hecho puede estar mejor formado para enfocarlos analíticamente. Las preferencias no
son rígidas: la mayoría de las personas pueden aplicar una mezcla de enfoques y vivir
su vida sin estar encerradas dentro de unos estrechos límites cognoscitivos. Las
personas rebasan Poner a trabajar todo el cerebro de la empresa 127
muchas veces, sobre todo cuando las condiciones son apro- piadas y está en juego algo
importante, las fronteras de su modo de actuación preferido. Una vez aclarado esto,
debe- mos decir que todas las personas suelen tener uno o dos modelos de
razonamiento preferidos que influyen sobre su estilo de toma de decisiones y sobre su
interacción con las otras personas —tanto para bien como para mal—.,
La diferencia cognoscitiva más generalmente aceptada es la existente entre la forma
de razonar dirigida por el lóbu- lo izquierdo del cerebro y la dirigida por el lóbulo
derecho. Esta distinción tiene más valor metafórico que exactitud fisiológica; no todas
las funciones que normalmente se aso- cian con el lóbulo izquierdo están ubicadas en
el Jado izquierdo del córtex cerebral, ni tampoco todas las denomi- _nadas funciones
del lóbulo derecho están ubicadas en el
lado derecho del cerebro, Sin embargo, esa sencilla descrip- ción sirve para explicar
más fácilmente las diversas formas radicalmente distintas de razonar que tenemos las
personas, Un enfoque analítico, lógico y secuencial para enmarcar los problemas y
resolverlos (forma de razonar típica del lóbulo izquierdo), difiere totalmente de otro
enfoque intuitivo, no lineal y basado en los valores (lóbulo derecho).
Las preferencias cognoscitivas se hacen palpables tam- bién en la actividad de toma de
decisiones y en el estilo de trabajo. Analicemos el caso de la colaboración, como
opues- | ta a la independencia, Algunas personas pre- fieren trabajar cón otras
Zodas las personas tenemos unos modelos de razonamiento que influyen > | sobre
nuestra forma de tomar * la hora de resolver los decisiones y relacionarnos con
Pioblemas; sin embar- los demás, go, hay personas que prefieren actuar solas en la
labor de recoger, asimilar y procesar la información. Cada tipo de persona trabaja
mejor en unas determinadas condi- 128 Leonard y Straus
ciones. Podemos analizar el caso del razonamiento, y de su opuesto; el sentimiento.
Algunas personas evalúan las prue- bas. y toman las decisiones mediante un proceso
lógico y estructurado; otras se basan, más bien, en sus valores y emo- ciones como
guía para decidir la acción. más apropiada.
Y la lista continúa. Los razonadores abstractos asimilan la información por medio de
diversas fuentes, como pue- den ser los libros, informes, vídeos, conversaciones, etc.
Prefieren aprender sobre algo, en lugar de experimentar ese algo directamente. Por el
contrario, las. personas empiristas obtieñen la información mediánte una interacción
coÑ otras personas y con las cosas. Algunas personas exigen una rápida decisión,
cualquiera que sea el asunto; otras pre- fieren estudiar un buen número de opciones,
por mucha que sea la urgencia. Una clase de personas se centran en los detalles,
mientras que otras intentan ver el marco general: la relación entre los datos y el
modelo que forman,
Las personas suelen elegir las profesiones adecuadas para su propio conjunto de
preferencias, A su vez, la expe- riencia laboral refuerza sus preferencias iniciales y da
más profundidad a los conocimientos y capacidades asociados con ellas. Por eso es tan
fácil comprobar la forma tan dife- rente de enfocar la resolución de problemas que
adoptan los contables, los empresarios, los artistas y los graduados sociales, Para un
ingeniero, por ejemplo, la prueba está en los números, Pero, si presentamos una
página llena de datos numéricos a un artista, que se siente más persuadi- do por su
intuición, posiblemente ni la leerá, Desde lue- go, intentar conocer el posible enfoque
para la resolución de problemas que adoptará una persona basándonos sólo en su
profesión o estudios es tan equivocado como utilizar el criterio de la raza o el sexo. En
todas las profesiones hay siempre personas cuyo estilo de razonamiento es distinto
al enfoque dominante. Poner a trabajar todo el cerebro de la empresa 129
Para un director que desee conocer el estilo de razona- miento de las personas que
están a su cargo, lo mejor es uti- lizar una herramienta de diagnóstico de demostrada
validez. Una herramienta que haya superado todas las pruebas de fia- bilidad es
mucho más objetiva y completa que las impresio- nes personales del más agudo y
observador de los directores. Para identificar las distintas clases de enfoque
coghoscitivo a la resolución de problemas y la comunicación con los demás, se han
desarrollado docenas de herramientas de diag- nóstico y análisis de la personalidad
humana. Todas esas herramientas tienen en común los siguientes puntos básicos:
— Las preferencias no son inherentemente ni buenas ni malas, Dependiendo de la
situación serán favorables o negativas. Por ejemplo, los políticos y directores de
empresa que tienen preferencia por expresar sus ideas en público tal vez generen
expectativas que luego no pueden hacer realidad; sin embargo, la actitud de una
persona que necesita reflexionar calmosamente antes de actuar puede ser negativa en
una crisis.
-— Las preferencias distintivas de cada persona surgen a edad muy temprana y las
más firmemente senti- das suelen mantenerse relativamente estables a lo largo de los
años. Por ejemplo, a la persona que adora la certidumbre posiblemente nunca le
gusta- rán demasiado la ambigiiedad o las paradojas.
— La persona puede aprender a ampliar su gama de conductas y ser capaz de actuar
de otra forma dis- tinta a la de sus estilos preferidos. Pero es muy difí-
• cil lograrlo —igual que a los diestros les cuesta escribir con la izquierda-—.
—- Conocer las preferencias de los demás sirve para ayudar a las personas a
comunicarse y. colaborar
entre sí, 130 Leonard y Straus
Los directores que utilicen herramientas de demostra- da credibilidad, como el MBTI
(Myers-Briggs Type Indicator) o el HBDI (Herrmann Brain Dominance Instrument)
observarán que los empleados aceptan el resultado de las pruebas y lo utilizan para
mejorar su con- ducta y procesos. (Véase «Identificación de la forma de razonar: el
Myers-Briggs Type Indicator» en la página 148, y «El Herrmann Brain Dominance
Instrument» en la
página 149.)
eS
Nuestra forma de actuar
Todas las herramientas y todos los análisis del mundo no valdrán nada si ese nuevo
conocimiento no conduce a actuar de un modo diferente, Herramientas como el MBTI
y el HBDI nos servirán para conocernos a nosotros mismos y ayudarán a los demás a
conocerse mejor: Para el director el reto consiste en utilizar lo que nos enseñan esas
herramientas para preparar nuevos procesos y fomentar nuevas conductas a fin de
que los esfuerzos de innovación den el mejor resultado. |
CONOCERSE A SÍ MISMO
Hay que empezar por uno mismo. Cuando identifica- mos nuestro estilo propio,
podemos comprender mejor la forma en que nuestras preferencias modelan de modo
inconsciente nuestro estilo de liderazgo y nuestra forma de comunicarnos con los
demás. Quizá nos sorprendamos al descubrir que nuestro estilo puede estar ahogando
esa mis- ma creatividad que buscamos en nuestros empleados. Analicemos la
experiencia de dos directores de dos empre- sas caracterizadas por su gran
creatividad. Ambos tenían Poner a trabajar todo el cerebro de la empresa 131
dificultades con los empleados bajo su directa responsabi- lidad, pero por motivos
muy distintos. « o
Jim Shaw, vicepresidente ejecutivo de MTV Networks, es un individuo con
razonamiento lóbulo izquierdo y la empresa es lóbulo derecho, Shaw cuenta:
Siempre había considerado a las personas del tipo creati- vo, lóbulo derecho,
visionario, como unos soñadores ilusos, Ahora he comprendido que, cuando un
soñador exponta su visión, mi ruda reacción solía consistir en decirle: «Bueno, si
quieres hacer eso, primero tienes que conseguir A, luego B, luego tienes que resolver C
y, como no tienes personal que te ayude ni conexión vía satélite, tendrás que hacer
también D y E». He aprendido que decirle eso a una persona de tipo creativo es como
vomitar sobre su ¿lu- sión. Cuando se dicen esas cosas demasiado pronto, el soñador
lo interioriza como un ataque. He aprendido a no poner sobre la mesa desde el
principio todo lo que es necesario hacer. No puedo señalarle todo, de buenas a pri-
meras —parece que le estoy diciendo que no—. Ahora he aprendido a ir goteando la
información gradualmente; así, el soñador comprende que he buscado un punto inter-
medio de encuentro, | |
Jerry Hirshberg, presidente de Nissan Design Interna- tional, se encontró ante un
problema diametralmente opuesto. Hirshberg descubrió que algunos de sus emplea-
dos adoraban la clase de estructura organizativa que él aborrecía. Ante esa adoración,
lanzaba verdaderos diluvios de información a sus empleados y, a cambio, esperaba
obtener creatividad. En pocas palabras: dirigía a sus em- pleados de la misma forma
que-a él le hubiese gustado que le dirigiesen. Sin embargo, Hirshberg comprobó que
algunos empleados reaccionaban ante cualquiera de sus 132 Leonard y Siraus
indicaciones con un «sí, pero...» Al principio, Hirshberg interpretaba aquella vacilación
como una tendencia con- traria a la innovación, Pero al final descubrió.que algunos de
sus empleados preferían disponer de más tiempo para asimilar el problema y dar un
enfoque lógico a las ideas que Hirshberg había concebido intuitivamente. Si les con-
cedía un poco más de tiempo, esos empleados volvían al proyecto con unos planes
sólidos, útiles y geniales para 'su puesta en práctica. Lo más irónico era que el propio
com- promiso de los empleados por lograr que la iniciativa fue- se un éxito era lo que
les hacía vacilar: deseaban obtener el mejor resultado posible. Hirshberg tuvo que
reconocer que la aportación de estos empleados era tan fundamental como la suya
propia, o la de cualquiera de los empleados lóbulo derecho de la empresa. |
Tanto Shaw como Hirshberg se dieron cuenta de que sus preferencias cognoscitivas
estaban inconscientemente modelando su estilo de liderazgo y su forma de comuni-
cación con los demás, De hecho, su automáti- ca reacción inicial aho- gaba
precisamente la creatividad que busca- ban en sus empleados. Y se puede ver que tan
importante fue para el director con preponderancia lóbulo derecho reconocer la
aportación de los empleados lógicos, como para el director lóbulo izquierdo reconocer
el valor del enfoque global de los visionarios. Fuera de los modelos teóricos, la
creatividad no es terreno exclusivo de un lado u otro del cerebro,
Si se desea tener una empresa innovadora, el director debe contratar, trabajar y
promocionar a personas que le hagan sentirse incómodas. El director debe
conocer.sus propias experiencias, a fin de aprovechar sus aspectos ven-
Para innovar con éxito, el director debe contratar; trabajar y promocionar a personas
que sean distintas a él, _e Al
Ponero trabujar todo el cerebro de la empresa |
tajosos y buscar complemento para sus puntos flacos. El propio ego es la principal de
las barreras que nos impiden reconocer la valiosa:aportación de las personas que no
son como nosotros. Supongamos que nos encontramos estan- cados ante un problema
difícil. ¿A quién acudiremos en busca de ayuda? Normalmente, buscamos una persona
que esté en nuestra misma onda, o alguien cuya opinión respetemos, Es posible que
esas personas nos den unas palmadas de aliento, pero es poco probable que nos ayu-
den a iluminar una nueva idea. Pero supongamos que planteamos el problema a
alguien con quien hemos teni- do desavenencias a menudo, alguien que rara vez
acepta nuestras ideas o puntos de vista. Hará falta valor y tacto para extraer
información útil, y es posible que el proceso no resulte precisamente agradable. Pero
es muy probable que esa información sirva para mejorar la calidad de nues- tra
solución. Y cuando el opositor, se recupere de la sor- presa causada por nuestra
consulta, probablemente mejo- rará su relación con nosotros, porque hábrá
comprobado que el desacuerdo era de claro carácter intelectual, y no
personal,
DEJAR A UN LADO LA REGLA DE ORO
No debemos tratar a los empleados del mismo modo a como nos gustaría ser tratados.
La forma de comunicación debe ser la'adecuada para el receptor, no para el emisor. En
un entorno cognoscitivamente variado, puede que un mensaje no sea recibido por
todos, Algunas personas reac- cionan bien ante los hechos, las cifras y las estadísticas.
Otros prefieren las anécdotas. Y hay otros que-asimilan más fácilmente las
explicaciones gráficas. Para que sea reci- bida, la información debe ser transmitida en
el «lenguaje»
preferido por el receptor. 134 Leonard y Straus
Supongamos que deseamos persuadir a una empresa para que adopte en sus oficinas
una distribución abierta en planta. Los argumentos para convencer a las mentes analí-
ticas deberán basarse en estadísticas obtenidas mediante estudios bien documentados
efectuados por expertos obje- tivos, donde se demuestre que la estructura abierta
mejo- ra la eficacia de la comunicación. Los argumentos dirigi- dos hacia el tipo de
persona orientado a la acción deberán dar respuesta a preguntas muy específicas
sobre su puesta en práctica: ¿cuánto tiempo se tardará en transformar la oficina?,
¿qué tipo de mobiliario se necesitará exactamen- te?, ¿cuáles son las implicaciones
respecto a la acústica? Los argumentos convincentes para las personas de tipo socia-
lizante se centrarán en otros aspectos: ¿cómo afecta la ofi- cina abierta a las relaciones
entre las personas?, ¿cómo afecta esa distribución a la moral de los empleados?, ¿las
personas se sienten a gusto.en esa clase de oficina? Los argumentos preparados para
las personas con perspectiva orientada al futuro contendrán gráficos y esbozos
artísticos sobre el entorno propuesto. En pocas palabras: con inde- pendencia de la
forma en que nosotros personalmente hubiésemos preferido transmitir el mensaje,
resultaremos más convincentes y nos comprenderán mejor si formula- mos el
mensaje de modo adecuado al especial estilo de razonamiento del receptor.
ORGANIZAR EQUIPOS COMPUESTOS POR CEREBROS DE “TODAS CLASES
Ya sea como objetivo inicial o por efecto del tiempo, la
ultura de la empresa o de los ; grupos puede llegar a estar dominada por un estilo
cognoscitivo concreto, En la épo- ca en que era conocida como el «Gran Azul», IBM
pre- sentaba ante el mundo una imagen de uniformidad; > Ur
Poner a trabajar todo el cerebro de la empresa 1
Digital Equipment se enorgullecía de su cultura de inge- niería. Esa homogeneidad
favorece la eficacia del funcio- namiento, pero limita los enfoques para la resolución
de problemas. Es cierto que las empresas con fuerte cultura pueden ser muy creativas,
pero siempre dentro de unos límites previsibles: ingeniería imaginativa o márketing
inteligente, por ejemplo. Cuando el mercado exige'a tales empresas otras formas de
innovación, deben aprender nuevas respuestas. Y para hacerlo necesitarán adoptar
una variedad de enfoques para la resolución de problemas, uti- lizando no sólo el
lóbulo derecho o sólo el lóbulo izquier- do, sino la totalidad del cerebro.
Analicemos el error, tan común, cometido por John, una estrella naciente de una gran
empresa, muy diversifi- cada, fabricante de instrumentos: desperdició una gran
oportunidad de mejorar su carrera por no saber compren- der que necesitaba
organizar un equipo donde hubiese cerebros de todos los tipos. Nombrado director de
un gru- po de desarrollo de nuevos productos, John recibió el encargo de presentar
ideas radicalmente innovadoras de productos y servicios, para su lanzamiento en los
siguien- tes tres-seis años, El director general le dijo: «Sorprénda- me».
Se le dio carta blanca para contratar al personal que desease y John embarcó a tres de
los más brillantes MBA que pudo encontrar. Éstos se pusieron inmediatamente a
trabajar realizando análisis del sector y seleccionando entre las posibilidades de
producto existentes, aplicando para ello sus recientemente adquiridos conocimientos
de análi- sis financiero. Para completar el equipo, John repasó el montón de
«currículos que le había proporcionado el departamento de recursos humanos, Todos
los solicitantes poseían importantes conocimientos y técnicas cuantitati- vas
especializadas, y un par de ellos eran ingenieros. 136 Leonard y Straus
Seguro que un grupo de razonadores rigurosos, inteli- gentes y bien adiestrados sería
capaz de idear algunas inno- vaciones radicales para la empresa. Desoyendo las vo-
ces que le aconsejaban contratar algunas personas lóbulo derecho a fin de estimular
ideas distintas, continuó incor- porando a su grupo otros fenómenos lóbulo izquierdo.
Tras dieciocho meses de trabajo, el equipo había rechaza- do todas las propuestas de
nuevo producto existentés basándose en impresionantemente documentados y bien
argumentados análisis de riesgos técnicos y financieros. Pero. los miembros del
equipo no habían aportado ni siquiera una nueva idea. El director general no estaba ni
sorprendido ni contento, y el grupo fue disuelto poco antes de cumplir su segundo
aniversario. | Por contra, Bob, un próspero empresario que se embarcaba en una
nueva aventura, se resistió a la tentación de contratar sólo a personas desu misma
mentalidad. Sus anteriores negocios le habían enseñado que su estilo alta- mente
analítico le distanciaba de sus empleados más crea- tivos. A pesar de su alto grado de
autoconsciencia, Bob estuvo a punto de despedir a un experimentado y eficaz director:
Wally, su director de recursos humanos. “Tal como cuenta Bob, tras varios meses de
participar en el consejo de dirección, parecía que Wally estaba «muy bajo de forma»,
¿Por qué? Porque prestaba poca atención en las reuniones sobre presupuesto y
planteaba sólo lo que Bob considera- ba aspectos triviales —asistencia sanitaria,
horario flexible y ventajas sociales—. Sin embargo, antes de tomar ningu- na medida
Bob decidió analizar a su equipo desde la pers- pectiva de los diversos estilos de
razonamiento. Pronto se dio cuenta de que Wally era la.clase de persona que nece-
siraba para ayudar a crecer a su pequeña empresa. Wally aportaba un elemento clave,
del que de otro modo carece- ría su equipo directivo: una sensibilidad hacia las necesi-
Poner a trabajar todo el cerebro de la empresa 137
dades humanas que ayudaba a la empresa a prever los pro- blemas con los empleados
y a anticiparse a resolverlos. Por eso, Bob aprendió a buscar un punto intermedio de
encuentro con Wally, Describiéndonos su éxito al apren- der a trabajar con Wally,
decía: «Ustedes se hubiesen sen- tido orgullosos de mí, Al empezar nuestras reuniones
dedi- caba cinco minutos a charlar sobre hijos, perros y:coches».
El interés que Wally demostraba por los trabajadores de la empresa no eliminaba por
completo los roces con los-sin- dicatos, pero servía para disminuir el antagonismo
hacia la dirección y facilitaba la resolución de los conflictos,
La lista de equipos con cerebros de ambos tipos que continúan innovando con
excelentes resultados es muy larga. En el PARC de Xerox, los expertos en Ciencias So-
clales trabajan conjuntamente con científicos informáti- cos. Por ejemplo, el ingeniero
informático Pavel Curtis (que está creando un mundo virtual donde la gente se reú- ne
y alterna entre sí) trabaja con un antropólogo que sabe cómo se forman las
comunidades. Como resultado, las zonas de reunión del ciberespacio de Curtis tienen
un toque más humano y son más acogedoras de lo que hubie- sen sido en caso de
haber sido diseñadas sólo por ingenie- ros informáticos. Otro ejemplo lo tenemos en el
programa PAIR (PARC Artist In Residence) de PARC, que facilira la relación entre
informáticos y artistas de diverso tipo, a fin de que cada uno pueda influir en los otros
y en sus per- cepciones y representaciones del mundo. En Interval Research, una
ureserva de pensamiento» ubicada en California y dedicada a. las tecnologías
multimedia, su director, David Liddle, invita a expertos de diversas cien- cias a
efectuar breves visitas «sabáricas». Su finalidad es la de estimular la fertilización
cruzada de ideas ¡y enfoques sobre resolución de problemas, Los intercambios
efectua- dos han servido a Interval Research para crear y poner én 138 Leonard y
Siraus
marcha nuevas empresas altamente innovadoras. Y Jerry Hirshberg aplica el principio
de todo el cerebro en los siste- mas de contratación de personal de Nissan Design,
incor- porando a su empresa diseñadores que forman una pareja virtual, Es decir,
cuando se contrata a un diseñador que se siente en la gloria con la libertad del ritmo y
puro color, a continuación contratará un diseñador racionalista, cono- cedor de la
escuela Bauhaus, y que prefiere el análisis y se centra en la funcionalidad,
Una completa homogeneidad en el enfoque cognosci- tivo de una empresa puede
resultar muy eficaz. Pero, tal como han aprendido los directores de Xerox PARC,
Interval Research y Nissan Design, por muy brillantes que sean las personas del grupo,
su aportación para lograr una innovadora resolución de problemas es mucho mejor
cuando se encuentran frente a perspectivas totalmente dis- tintas a las suyas.
BUSCAR AL PATITO FEO
Supongamos que 'no podemos permitirnos el lujo de contratar nuevo personal, pero
nos encontramos con la empresa estancada en un pantano de modelos de razona-
miento anticuados. Analicemos la experiencia del director de una filial estadounidense
de una empresa química euro- pea de espíritu conservador y fuertemente controlada.
La estrategia empresarial aplicada por la filial nunca había dado buenos resultados en
Estados Unidos, pero la sede central presionaba al director general para que hiciese.
«más de lo mismo». El director sabía que tenía que idear un nuevo enfoque porque la
filial estadounidense estaba luchando por competir en un mercado de rápido cambio,
Pero los empleados directamente a su cargo eran tan uni- formemente lóbulo
izquierdo como sus superiores en Poner a trabajar todo el cerebro de la empresa 139
Europa, y no se mostraban dispuestos a colaborar con él en la elaboración de nuevas
soluciones. | |
En lugar de darse por vencido, el director general estu- dió las preferencias de
razonamiento en otros niveles más inferiores de la empresa. Encontró la disparidad
de razo- namiento que necesitaba en los directores del nivel inferior a los
directamente a su cargo —un pequeño pero dinámi- co grupo de personas que, por su
mentalidad contracul- tural habían visto relegado su ascenso—. En aquella empresa,
las personas con preferencias lóbulo derecho eran consideradas de gran utilidad, pero
no aptas para tareas de alta dirección, Nunca se les ascendía por encima de un cierto
nivel. |
El director general cambió “aquella situación, Elevó a tres directores con proclividad
lóbulo derecho a puestos de vicepresidentes ejecutivos y jefe de división —encumbra-
dos puestos ocupados hasta entonces exclusivamente por personas lóbulo izquierdo-
—. Los nuevos ejecutivos apo- yaban “fervientemente las intenciones innovadoras del
director general y colaboraron con él en la preparación de nuevos enfoques para el
negocio. Eran conscientes de que su estrategia de comunicación con la sede central
sería una pieza fundamental para el éxito. De forma intencionada presentaron sus
nuevas ideas de un modo que resultase atrayente para el marco de razonamiento de la
propietaria europea. En lugar de hablar sobre la necesidad de cambiar y de probar
nuevas ideas, que es lo que habían hecho has- ta entonces, los estadounidenses
presentaron sus propues- tas como una forma de resolver problemas. Respaldaron su
planteamiento con datos cuantitativos bien elaborados y con cálculos minuciosos del
ahorro de costos previsto y la previsión del aumento de la rentabilidad sobre ventas.
Expusieron detalladamente los pasos a seguir para alcanzar los resultados deseados.
Al cabo de dos años, la filial de 140 Leonard y Straus
Estados Unidos emprendió una importante reestructura- ción empresarial, que
incorporaba conceptos tan novedo-
pitiesen para ofrecer servicios internos a la empresa, La
calidad delos servicios internos subió como la espuma -—-co- mo lo hizo el número de
innovaciones ideadas por la empresa en Estados Unidos—.
DIRIGIR EL PROCESO CREATIVO
La abrasión de ideas no será creativa a no ser que los directores hagan que así sea. Por
su naturaleza, los miem- bros de equipos de cerebro total no se comprenden unos a
otros; y es muy fácil que sientan un desagrado mutuo. Para obtener buenos
resultados, los directores de grupos con gran diversidad dedican desde el principio
una buena can- tidad de tiempo a lograr que los miembros reconozcan sus diferencias
—muchas veces, mediante tín estudio conjun- to de los resultados de los análisis de
diagnóstico— y a establecer las reglas para que puedan trabajar conjunta- mente,
antes de intentar resolver el próblema que tienen
entre manos. Los directores a los que les resulta difícil o
desagradable ayudar a sus grupos a identificar sus estilos de razonamiento, pueden
recurrir a los servicios de un profesional experto en efectuar esa labor.
Los empleados se suelen sentir un poco estúpidos cuando se les dice que deben
establecer unas reglas sobre la forma de trabajar conjuntamente, Suelen pensar:
«Pero si somos todos adultos y tenemos años de experiencia sobre la dinámica de
grupos». Y ése es exactamente el pro- blema. Todo el mundo ha practicado una
conducta dis- funcional durante años. Desde el regazo de nuestras
madres hemos aprendido a valorar más la cortesía que la.
verdad. (¿A los 16 años, quién no dominaba el arte de la Poner a trabajar todo el
cerebro de la empresa 14)
mentira inocente?) A menudo, descartamos un argumen- to porque contiene algún
elemento de emoción o pasión. Si sentimos que no se nos tiene en cuenta, nos
retiramos de la escena —las personas cor! un estilo de razonamiento distinto al
generalmente apreciado, suelen sentarse en las reuniones al fondo de la sala, contra la
pared (el equiva- lente, en la empresa, al fondo del autobús) —. Y ñormal- mente ni
siquiera nos damos cuenta de esa conducta, por- que es algo normal y rutinario,
Pero, si se permite que esas conductas se impongan en el grupo, el costo puede ser
muy alto. Bob Meyers, vice- presidente ejecutivo de medios interactivos de- NBC,
emplea una analogía deportiva para aclarar este punto: «En un equipo de rugby, por
ejemplo, hay que emplear a toda clase de personas, Hasta al jugador pequeño y delga-
do, que es el único que sabe chutar el balón. Ni siquiera parece que pertenezca al
equipo. Este jugador no está a la altura de los otros jugadores “tipo armario” que
juegan en otras posiciones. Pero mientras realice su labor, no nece- sita ser grande ni
fuerte. Debe hacer sólo aquello que mejor sabe hacer, La cuestión está en que el
equipo nece- sita reconocer lo que el pequeño y delgado jugador sabe hacer —en caso
contrario, ya no podrán contar con su talento—.»
, Dirigir el proceso de abrasión creativa consiste en lograr que todos los empleados
estén en la parte delantera del autobús y todos hablando. Hay unas técnicas sencillas
que pueden ser muy útiles. Primera, dejar bien claro la razón por la que están
trabajando juntos, a base de expo- ner el objetivo común ante el grupo. una y otra vez.
«Si el objetivo es real, con responsabilidades compartidas y un calendario establecido
—señalaba un director—-entonces todos los participantes comprenden la
importancia de: aceptar las diferencias de unos y otros.» 142 Leonard v Straus
Segunda, marcar explícitamente las orientaciones ope- rativas, Las orientaciones
eficaces son siempre concisas, claras y sencillas. Por ejemplo, un grupo estableció los
siguientes principios sobre la forma de enfocar los desa- cuerdos; «Todos pueden
estar en desacuerdo sobre cual- quier cosa con alguien, pero nadie puede estar en
desa- cuerdo sin exponer la razón», y «cuando alguien expone una objeción, todos los
demás deben escucharla, intentar comprenderla, considerarla lógica y, si no están de
acuer- do, exponer sus propias razones». Algunos principios son tan sencillos como
los siguientes: discutir sobre los temas tabú, comprobar los supuestos de partida y
llegar pun- tualmente y bien preparado.
Tercera, establecer previamente un orden del día don- de explícitamente se reserve
tiempo suficiente para que la discusión divergente permita descubrir alternativas
imagi- nativas, y para que la discusión convergente haga posible clegir una opción y
planificar su puesta en práctica, Para lograr la innovación se necesitan ambos tipos de
discusión; pero, tal como observó un director, si los participantes dominan a la
perfección el tipo de discusión de su pre- ferencia «se pueden volver locos unos a
otros». Otro direc- tor comentó: «Si a las personas con preferencia por la ambigiiedad
se les pregunta qué prefieren, A o B, ellos a su vez preguntarán: ¿Y qué tal Ch»
Mientras tanto, las perso- nas que ansían cerrar el asunto se estarán revolviendo en
sus asientos ante aquella discusión aparentemente sin sen- tido. Además, si uno de los
enfoques es el dominante, el proceso de grupo quedará desequilibrado, y existe el
ries- go de que genere como resultado un nuevo producto, ser- vicio o cambio,
totalmente inviable. Está claro que, si se asigna tiempo para los dos tipos de discusión,
se reducirá la frustración de los dos conjuntos de personas; delos que miran
continuamente a su reloj deseando tomar la deci-
A 8d
Poner a trabajar todo el cerebro de la empresa 143
sión ya, y de los más ambiguos que desean asegurarse de que se han examinado todas
las posibles alternativas de creatividad. De otro modo, o los miembros más decididos
obligarán a callarse a los otros, alegando premuras de tiem- po o de agenda, y
adoptarán la primera opción viable, en lugar de la mejor; o bien, si dominan los menos
decididos, es posible que el grupo no llegue nunca a una conclusión. Para la
innovación, son necesarios los dos tipos de razona- miento, el convergente y el
divergente, las sesiones de brainstorming y los planes de acción.
DESPERSONALIZAR LOS CONFLICTOS
Las distintas preferencias de razonamiento pueden provocar grandes tensiones en
cualquier grupo, pero la innovación requiere la fertilización cruzada de ideas. Y como
muchos nuevos productos son más parte de un. sis- tema que un ente aislado de la
empresa, muchos nuevos proyectos no pueden avanzar sin la colaboración de perso-
nas que captan diferentes mensajes en una misma frase, y que hacen observaciones
distintas acerca de un mismo incidente. El hecho de reconocer los diferentes estilos de
razonar y comunicar de las distintas personas influye de forma positiva sobre el
proceso de innovación: elimina el aguijón que convierte el desacuerdo intelectual en
asunto personal; este efecto, por sí solo, es muy valioso.
Analicemos la experiencia del director de producto de una empresa de suministros
médicos, al que se encargó: idear un instrumento radicalmente nuevo, Ánte el estricto
límite máximo de catorce meses que se le había impuesto para diseñar y lanzar al
mercado el nuevo instrumento quirúrgico, el equipo del director tenía que empezar
rápi- damente a trabajar en grupo. Sin embargo, los de diseño se sentían engañados
por los de márketing, y los de fabri- 144 Leonard y Straus
cación no podían comprender la tardanza de los de diseño
en elegir entre dos séncillos pernos mecánicos, El desa- cuerdo tomó carácter
personal, empezando con «vosotros siempre...» y terminando con «ignorancia
irresponsable», Llevaban dos meses en el proyecto y el director empezaba a
preguntarse si no sería mejor deshacer el equipo y empe- zar todo de nuevo. Pero
sabía que su superior, el.vicepre- sidente de márketing, no aprobaría la ampliación del
pla- zo límite. «Estaba desesperado —recuerda el director—, pero decidí hacer un
último intento para lograr que traba- jasen conjuntamente.» Ñ
| director decidió hacer la prueba organizando una estancia de su personal fuera de la
empresa para efectuar, entre otras actividades, unas sesiones de diagnóstico sobre
preferencias de razonamiento. Cuando volvieron al trabajo, los miembros del equipo
empezaron a utilizar el nuevo len- guaje que habían aprendido y que servía para
definir sus diferencias de estilo y opinión. «Al principio, utilizaban los términos en
plan de broma —recuerda el director— y decían cosas como: “¡Bueno, naturalmente
quiero el pro- grama preparado ahora mismo, Soy un tipo J”. Sin embar- go, era
evidente que se empezaban a ver unos a otros bajo una luz diferente, y ya no sé
enfadaban.» El equipo cum- plió con la fecha tope estipulada; y lo que posiblemente
sea más importante, varios miembros aunaron fuerzas volunta- riamente para
trabajar en un nuevo modelo del producto. Esta disposición a trabajar conjuntamente
generó más valor para la empresa que unos simples «efusivos abrazos». El
conocimiento técnico más fundamental —que se hubie- se difuminado en caso de que
los miembros del proyecto se hubiesen dispersado en diferentes líneas de producto—
fue conservado por el pequeño grupo unido. Además, al man- tener a parte del equipo,
se logró desarrollar el nuevo modelo en un tiempo más breve, Poner a trabajar todo el
cerebro de la empresa 145
Las personas que no comprenden las diferencias de razonamiento suelen personalizar
el conflicto, o evitarlo —o ambas cosas—. Sin embargo, al darse cuenta de que
el enfoque de la otra persona no es fruto de su obstinación o tozudez, sino de una
simple diferencia previsible, el enfado se disipa. En Viacom, por ejemplo, una reunión
sobre planificación en la que intervenían dos diréctores había quedado estancada. Un
director, sencillamente, no aceptaba la idea que el otro había presentado. De repente,
el que había presentado la idea se dio un sopapo en la cara y dijo: «¡Aaaah! ¡Ya
entiendo! Tú eres una persona lóbulo ¡zquiereo. Concédeme media hora para cambiar
el plantea- miento, y volveré directamente al tema. Déjame intentar- lo una vez más».
El director lóbulo izquierdo aceptó son- riendo ——había entendido la idea— y la
reunión prosiguió con el presentador ofreciendo abundantes datos cuanti- tatiyos y
una exposición mucho más lógica y coherente. El establecimiento de ese tipo de
comunicación eficaz en doble sentido les permitió entender de un modo común las
cuestiones planteadas y, al final, llegar a una solución,
Saber que la otra persona ve los problemas de un modo diferente no significa que
debamos estar de acuerdo con ella. Pero uno de los efectos más importantes de
compren- der los estilos de razonamiento es reconocer que ningún estilo es
inherentemente mejor que otro. Cada estilo aporta su valiosa propia perspectiva al
proceso de innovación y cada estilo lleva consigo también sus propios inconvenien-
tes. Los estereotipos del lógico insensible, el científico des- pistado y creativo, o el
liberal apasionado, tienen cierta base real. Si la persona interioriza el valor inherente
de las pers- pectivas distintas a la suya, aunque sólo sea parcialmente, tomará los
desacuerdos de un modo menos personal y será más capaz de argumentar y llegar a
un compromiso o al consenso, con menos animosidad. Estará dispuesto a acep- 146
Leonard y Straus
tar que una visión del mundo distinta a la suya en realidad puede ayudarle a mejorar
sú propia visión, Estará mejor preparado para escuchar los «¡a-ah!» que se próducen
en la intersección de los distintos planos de pensamiento.
Advertencias
El análisis de personalidad aquí expuesto no es más que una herramienta útil, y tiene
sus limitaciones. Los ins- rrumentos de diagnóstico sólo evalúan un aspecto de la
personalidad: las preferencias en los estilos de razona- miento y comunicación.
No"evalúan la capacidad o la inteligencia, y no pueden predecir el rendimiento de la
persona. El MBTI y el HBDI no evalúan otras cualidades que son también
fundamentales para que la innovación sea un éxito, como el valor, la curiosidad, la
sinceridad, la empatía o la iniciativa.
Las preferencias suelen mantenerse relativamente esta- bles, pero la experiencia de la
vida puede influir sobre ellas. Por ejemplo, la aplicación del MBTI repetida a lo largo
de un período de años ha revelado que al ser padres, las personas tienden a pasar del
estilo de razonamiento a un estilo de sentimiento, Sin embargo, los estudios efec-
tuados con el MBTI y con el HBDI muestran que, en su mayor parte, las personas
mantienen sus preferencias dominantes a pesar de atravesar por distintas circunstan-
cias sociales o laborales. e
Todos estos instrumentos de diagnóstico deberían lle- var adosado un cartel con una
advertencia fundamental: a utilizar sólo por personal preparado. Por una parte, es
posible que los resultados sean interpretados incorrecta- mente (por ejemplo, se
intenta realizar una descripción neutral de las preferencias, pero es posible que luego
sea Poner a trabajar todo el cerebro de la empresa 147
etiquetada como conducta «correcta» O «errónea»); por otra, también pueden ser
utilizados de modo abusivo para invadir la vida privada de las personas o para
clasificarlas en estereotipos. Desde luego, el ser humano tiende a sim- plificar las cosas
a fin de captar mejor la complejidad; todos estereotipamos a las personas basándonos
en su for- ma de hablar, de vestir-o de comportarse. Sin embargo, como estos
diagnósticos tienen el respaldo de una consi-
derable investigación sicológica, su mal uso puede resultar
peligroso. Sin un diagnóstico fiable y estructurado, las conclusiones pueden ser
superficiales y sesgadas. Y sin una inversión sustancial de tiempo y dinero, el director
no puede esperar que la abrasión de ideas sea creativa.
Un DE LAS PARADOJAS de la moderna gestión de empresas es que, en mitad de un
cambio técnico y social tan rápido y generalizado que no parece acorde con los riemos
de la naturaleza, se comprueba que la personali- dad humana no se ha modificado a
todo lo largo de la historia escrita. Las personas siempre han tenido distin- tas
preferencias para la resolución de problemas. Entonces, ¿por qué ahora se está
haciendo tan importan- te comprender esas diferencias? Porque la complejidad de los
productos actuales hace necesario integrar el conoci- miento y experiencia de
personas que, por su propia naturaleza, no se comprenden entre sí, El actual ritmo de
cambio exige que esas personas adquieran rápidamente capacidad para trabajar
conjuntamente. Si no se logra dirigir la abrasión de ideas hacia la creatividad, sólo ser-
virá para ahogar los impulsos constructivos, tanto de las personas como de las
empresas. Correctamente orienta- da, la energía liberada por la intersección de los
distintos procesos de razonamiento puede servir para propulsar la innovación. 148
Leonard y Stratus
Identificación de la forma de razonar:
el Myers-Briggs Type Indicator
El MYERS'BRIGGS TYPE INDICATOR [MBTI) es el instrumento de evaluación de la
personalidad más ampliamente utili- zado en todo el mundo. Elaborado por un equipo
com: pueslo por madre e hija, Isabel Myers y su madre Katherine Cook Briggs, el MBTI
eslá basado en la obra de Carl Jung. Myers y Briggs desarrollaron este instru- mento
durante la Segunda Guerra Mundial, bajo la hipó-
ao
lesis de que el conocimiento de las frelerencios persona-
les podría servir a los civiles que se incorporaban por pri
mero vez a las filas del ejército como ayuda para encon: tror el puesto adecuado para
rendir mejor en la guerra, El instrumento cumple las convenciones sobre muestreo
esléndar y, según los últimos datos de 1994, ha sido aplicado a más de dos millones y
medio de personas de
lodo el mundo, El MBTI es utilizado profusamente en las empresas, en sicología y en la
enseñanza; y también en
asesoramiento sobre la carrera profesional. El MBTI emplea cuatro pares de atribulos
para crear una matriz de 16 tipos diferentes de personalidad:
— Extravertidolnirovertido.! Este primer par indica hacia dónde prefiere enfocar su
alención la persona. Estos descriptores E/l se centran sobre la fuente de la energía
mental utilizada por la persona: los extraverlidos extraen su energía de las olras
personas; los introvertidos oblie- nen la energía de sí mismos. Cada grupo considera
exasperante la forma de actuar preferida por el otro,
— Sensaciónnivición. El segundo par refleja la forma en
que la persona osimila la información. los «sensores»
(S] recogen la información por medio de sus sentidos: los «intuilivos» [N] se basan en
unos percepciones menos directas, tales como las conjeluras, los rela ciones y los
modelos. Por ejemplo, cuando se les pide que describan una misma pintura, el grupo
de S comentará los loques de pincel o la cicatriz de la mejilla derecha del sujeto; por su
porte, los del grupo N podríon decir que por la mirada inquieta de: los
my Poner a trabajar todo el cerebro de la empresa 149
ojos del sujelo, :se imaginaban que el sujeto vivía momentos difíciles o padecía uno
profunda depresión. -— RazonarSentir. El tercer par indica la forma en que lo persona
toma sus decisiones una vez obtenida la información, El tipo F (sentimiento) utiliza su
inteligen" cia emocional paro tomar decisiones en base a sus valores: su séntido
interno de lo bueno y lo malo, Los del tipo razonar (T) suelen tomar sus decisiones
basán- dose en la lógico o en crilerios «objetivos»: su eva luación de lo verdadero y lo
falso. — JuzgarPercibir. El cuarto par señala la orientación de la persona hacia el
mundo exterior, Los de tipo juzgar [J) tienen gran necesidad de cerrar los asuntos.
llegan a una conclusión rápidamente basándose en los datos disponibles, y avanzan.
Los del tipo percibir [P] prefieren mantener abiertas las opciones y esperan hasta
oblener toda la información que consideran sufi ciente paro decidir. los J ansían la
certidumbre, a los P les gusto la ambigúedad,
En la motriz [púgs. 150-151] se pueden leer las descrip” ciones de los lipos de
personalidad identificados en el MBTI.
El Herrmann Brain Dominance instrument
NED HERRMANN IDEÓ y desarrolló el Herrmann Brain Dominance Instrument (HBDI]
mientras era director en General Electric. Inició su investigación con grandes
colectivos dentro de GE y luego los amplió durante vein: le años mediante decenas de
millares de encuestas; sus datos han sido validados por las más relevantes institu-
ciones de investigación sicométrica, entre ellas el Educational Testing Service, |
El HBDI evalúa las preferencias de razonamiento lóbulo derecho y lóbulo izquierdo de
una persona, asi como su razonamiento conceplual o experimental, Estas preferencias
a menudo se corresponden con determino: das profesiones; los ingenieros, por
ejemplo, se suelen describir a sí mismos como analíticos, matemáticos y lógi-
150 Leonard y Straus El MBTI : Tipos sensores (S) 4 Razonar (T) Sentir (F) ISTJ ISFJ
Serio, tranquilo, obtiene el éxito Tranquilo, amigable, responsa- mediante la
concentración y la ble y consciente, Trabaja aten» minuciosidad, Práctico, ordena-
tamente para cumplir sus obli- 5 | do, busca los hechos, lógico, gaciones. Meticuloso,
trabaja- * 3 realista y fiable, Acepta respon- dor, preciso, fiel, respetuoso. =
sabilidades, : $ a, NIG 3 “ASsTP DN "¡SFP E Espectador imparcial —tranqui- Timido,
tranquilo, amigable, “1 | lo,reservado y analítico=, sensible, amable, modesto =
Normalmente se interesa por sobre sus capacidades. Evita 8 los principios
impersonales, los desacuerdos. A. menuda 2 sobre cómo y por qué funcio- relajado
respecto a lograr que nan los aparatos mecánicos, las cosas.se hagan, Chispas de
humor original.. ESTP ESFP. Busca los hechos, no se preo- Sociable, acomodaticio,
resigna- z cupa ni se apresura, disfruta de: do, amigable, hace las cosas ve todo lo que
le sucede, Puede divertidas para los demás 8 ser un poco rudo o insensible. mediante
su alegría, Le gusta el E Trabaja mejor con cosas reales deporte y hacer cosas. La
resul- G que pueden ser mentadas o ta más fácil recordar los hechos a desmontadas.
que dominar las teorías, 2 E ss po E ESTJ ESEJ 5 Práctico, realista, busca los
Apasianado, hablador, popular, A hethos; habilidad natural para consciente,
colaborador nato, 2 los negocios o la mecánica, No Necesita la armonía. Trabaja > se
interesa perttemas.en los mejor si se le anima, Poco inte» 3 que nove utilidad. Le gusta
tés:por'el razonamiento abs- organizar y dirigir actividades. tracto 0 los temas
técnicos,
Poner a trabajar todo el cerebro de la empresa 151 Tipos intuitivos (N) Sentir (E)
Razonar (T) INFJ INTJ Obtiene el éxito por medio de la Generalmente tiene una men-
perseverancia, originalidad y deséo talidad original y gran impulso _ de hacer todo lo
que sea necesario para sus propias ideas y obje- 2 o deseado, Calmosamente convin-
tivos. Escéptico, crítico, inde- o cente, consciente, interesado por pendiente,
determinado, a a, los demás. Respetado por sus fif- veces tozudo. es mes principios. a 2
E INFP INTP > Le interesa su aprendizaje, ideas, Tranquilo, reservado, imperso- E
forma de hablar y sus propios nal. Disfruta con los temas e - proyectos
independientes, científicos o teóricos. Se inte- = Suele emprender demasiado y -resa
principalmente por las. 8 de algún modo logra realizarlo, ideas; le agradan poco las
fies- ¿ Amigable, pero a menudo tas y la charla trivial. Gustos y demasiado
ensnismado. aficiones claramente definidos. ENFP ENTP Acaloradamente entusiasta,
ani- Rápido, ingenioso, hábil para mado, ingenioso, imaginativo, muchas cosas. Puede
discutir y en Capaz de hacer casi todo lo que defender cualquiera de las ver- = le
interesa. Rápido en buscaf tientes de un tema, :sólo pof 8 soluciones: y en ayudar a
resol» diversión, Ingenioso para resol- E veí un problema. ver problemas difíciles,
aunque G descuida sus tareas rutinarias. Y 3 ' E ENFJ ENTJ > Fisble y responsable.
Apasionado, tranquilo, decidido, E Generalmente siente verdadero líder. Normalmente
muy apto . interés por lo que los otros para todo lo que requiera razo- = piensan o
desean. Sociable, namiento y diálogo inteligente. o popular, Sensible al elogio y a la A
veces pueda mostrarse más 3 crítica, seguro de lo que su experiencia en ese campo
determinado le permitira,
Modificado y reproducido con especial autorización del editor, Publisher Consulting
Psychologists Press Inc., Palo Alto, CA 94303, del libro Introduction to Type, 5.*
edición, por Isabel Briggs Myers. Copyright 1993 por Consulting Psychologists Press
Inc, Todos los derechos reservados. Copias prohibidas sin autorización escrita del
editor, 152 Leonard y Straus
cos, lo que les coloca en el extremo izquierdo del cam- po. Por el contrario, los orlistas
se describen como emo- cionales, espaciales y eslélicos, lo que les, hace pertene- cer al
lado derecho,
Los gráficos que presentamos a continuación muestran la forma en que las dislinlas
preferencias se combinan en cualro cuadrantes y la manera de empleor el gráfico para
analizar equipos con diferentes preferencias de razonamiento,
Combinación T: el equipo homogéneo
El gráfico muestra cómo todos los'miémbros del “grupo enfocan los problemas y difi-
cultades con el rmismo.acento sobre la precisión. Son ingenieros, por lo que los
miemn- bros del equipo saben cómo hacerlas cosas correctamente. La calidad de su
trabajo es excelente, pero resulta difícil. trabajar con los miembros. Tienen su propia
manera de hacer las cosas y rechazan toda variación: de las normas establecidas,
Como fun- ción de la empresa, el equipo ha. disfrutado de una sudiencia cautiva
dentro de la empresa. Los miembros se han encontrado con problemas cuanda
recientemente la empresa 58 reorganizó y a las otras funciones se les: permitió
contratar en el exterior los servicios de ingeniería.
A > , D Superior izquierda AS Superlor derecha Solucionador UL Ny Conceptualizador
de problemas ON A Sintetizador Matemático ee : imaginativo Técnico : En : AS
Holistico Analítico LN Artistico Lógico >
B
Inferlor izquierda Cc Planificador Inferior derecha Controlador Conversador
Conservacior 7, Musical Organizador Espiritual Administrador Emocional
interpersonal
Copyright 1986-1997 Ned Herrmann. Solucionador de problemas
Poner a trabajar tado el cerebro de la empresa 153
Combinación 2: el equipo heterogéneo 4
El Grupo de Servicios de Dirección incluye. a directores de tecnologia informática, la
sala de correspondencia y la cafeteria, Los miembros tienen en común algunos objeti-
vos, como su orientación hacia la calidad, y $e enfrentan con muchos problemas
empresariales. El estilo de razonamiento dominante en los directores Es el correspon-
diente al cuadrante inferior derecho, un facilitador natutal: ayuda a que los empleados
se desarrollen, escucha atentamente y fomenta Un espiritu de respeto entre sus
subordinados. Su dirección ha uñificado lo que antes era uña suma de funciones irag-.
méntadá e ineficaz. Los miembros $e consideran unos a otros como recursos útiles,
disfrutan de la diversidad del grupo y se sienten orgullosos de su trabajo.
.
A Superior izquierda y
Matemático
D
Superior derecha Conceptualizador Siitetizador imaginátuvo
Técnico Holístico Analítico Artistico Lógico:
8
Inferior Izquierda C Planificador Inferior derecha Controlador " Convefsador
Cónservádor Musical: Organizador Espititual Administrador Emocional
interpersonal
Copyright 1986-1997 Ned Herrmann,
Nota | Términos preferidos por MBTL
«Putting your companys whole brain to worlo» Publicado originalmente en julio-
agosto de 1997