BSC

Proyecto Balanced Scorecard Forward>
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Esta guía es utilizada como una herramienta para asistir en la construción del Balanced Scorecard.
por ejemplo podemos usarla para construir los Mapas Estratégicos para cada Tema Estrategico
Estas hojas de excel contienen muchos guías para ayudarte a construir tu Balanced Scorecard
Estas guías son simples y las puedes modificar facilmente.
Además, está organizada en secuencia al proceso de desarrollo del Balanced Sorecard
Las Guía 1 al14 son utilizados para diseñar el Balanced Scorecard
mientras que las guías 15 al 18 son sólo a modo de información.
Template Title Propósito

1 Process Inputs Checklist Checklist básico de información estratégica necesaria
2 Development Timeline Línea de tiempo de desarrollo de proceso de 6 pasos.
3 Team Formation Checklist Checklist básico de seguimiento para la formación de los 3 equipos.
4 Core Team Checklist Temas Criticos que el Equipo de trabajo BSC debe completar.
5 Establish Goals guía básica para listar tus objetivos
6 Themes Checklist Checklist para verificar los temas estratégicos
7 Strategic Map 4 Mapas para colocar y conectar los objetivos estratégicos.
8 Measurement Definition Guía para definir y verificar cada indicador.
9 Measurement Summary Copilación de atributos para cada indicador en el Scorecard.
10 Lag Lead Comparison Comparación de indicadores de resultados (pasados) vs. Indicadores impulsores (fu
11 Target Checklist Rápido checklist para la determinación de Metas
12 Program Attributes Compilación de selección de atributos por programas.
13 Program Selection Grid Evaluación de los programas vs. Objetivos estratégicos.
14 O - M - T - P Summary Resumen de Objetivos / Indicadores / Metas / Programas *
15 Control vs. Strategic Resumen Control vs. Procesos de Administración Estratégica
16 Generic Model Modelo genérico básico para construir objetivos e indicadores.
17 Measurement Basics Resumen de tipos de indicadores y ejemplos.
18 Implementation Plan Example Ejemplo para la organización completa del plan de implementación del Scorecard.
*este es el Balanced Scorecard final
Prepared by: Matt H. Evans, CPA, CMA, CFM

Date Prepared: April 21, 2001
Not subject to copyright, feel free to modify or change these worksheets.
anced Scorecard.
a Estrategico
ed Scorecard
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o de 6 pasos.
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BSC debe completar.
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r programas.
s estratégicos.
tas / Programas *
stración Estratégica
jetivos e indicadores.
plos.
el plan de implementación del Scorecard.
Proyecto Balanced Scorecard <Back Forward>
Procesos Inputs Checklist
Antes de empezar el proceso de construcción del Balanced Scorecard, debes obtener
informaciones estratégicas que te ayudarán en los primeros pasos para la construcción del
Scorecard. Preparar un Check List de las distintas fuentes para la obtención de dichas
informaciones. Esta lista te pueden ayudar para iniciar el proceso.
Fuente de información relativa a la Empresa:

Plan(es) Estratégicos actuales
Plan(es) Financieros actuales
Plan(es) deMarketing actuales
Plan(es) Operativos actuales
Reportes anuales
Programas de desarrollo de la calidad
Estudios a Clientes
Entrevistas con los Directivos / Gerentes
Other Planning Documents: _____________________________
Fuente de información relativos a la industria:

Análisis Competitivo
Análisis de Amenazas de la Industria
Análisis de las amenazas tecnológicas
Análisis de las amenazas de Marketing
Otros análisis industriales: ________________________________
Proyecto Balanced Scorecard <BackForward>
Linea de Desarrollo
Etapas de Desarrollo / Semanas => 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Paso 1: Establecimiento de objetivos estratégicos

Paso 2: Identificación de 3 - 5 Temas Estratégicos
Paso 3: Construcción del Mapa Estratégico
Paso 4: Definición de indicadores y metas
Paso 5: Identificación de los programas
Paso 6: Creación del Plan de Implementación
Comentario:
El desarrollo del proceso de 6 pasos tomará alrededor de 12 semanas.
el siguiente paso es realizar el proceso en cascada del Balanced Scorecard a otros niveles en la organización basados
en el Plan de implementación. Tres tipos de equipos son desarrollados en este proceso:
Equipo de Liderazgo: Entienden y articulan la estrategia, apoyan fuertemente el programa..

Equipo de BSC: Es el equipo más importante, es donde mayoritariamente el trabajo fuerte toma lugar -
Recolectan y utilizan la información, construyen mapas, documentos y porcesos etc.
Equipo de Indicadores: Personal de bajo nivel que tienen detallado entendimiento de los indicadores.
Proyecto Balanced Scorecard
Checklist de info para equipos <Back Forward>
El siguiente checklist puede ser usado para guiar a la conformación de los tres equipos que llevarán
a cabo el Balanced Scorecard. Seleccionar las personas adecuadas es extremandamente
importante para estar seguros del desarrollo del proceso siga avanzando.
Equipo de Liderazgo (Nivel de Management Superior):

Son los pensadores estratégicos y cuentan con un entendimiento completo del negocio.
Son los que dan soporte y apoyo al Balanced Scorecard (visibles a todos).
Dan soporte y hacen que otros se involucren en el proceso (hacerlo propio).
Comunican efectivamente la estrategia a otros.
Calificados para tomar decisiones en relación a temas, objetivos etc.
Equipo BSC (Nivel medio de Management):
Con buen entendimiento general del negocio.
Con buenas habilidades de entrevistar y extraer una información completa y crucial.
Tienen gran credibilidad y son respetados por los otros Gerentes.
Venden el Balanced Scorecard a otras áreas funcionales.
Tienen buen relacionamiento con los niveles más altos de la organización.
Con habilidades de documentar y presentar resultados estratégicos.
Equipo de Indicadores (Personal de niveles más bajos):
Entendimiento detallado de su área funcional.
Pueden obtener y analizar informaciones para una clara comunicación a otros.
Comprenden los temas estrategicos relativos a sus trabajos.
Tienen buen relacionamiento y buen trabajo con la administración de nivel medio de la Organización.
Checklist Equipo BSC
El equipo de BSC es crucial para el éxito del Balanced Scorecard. El equipo de BSC necesitará
ejecutar ciertos pasos fundamentales incluyendo los siguientes:
Contar con un sólido entendimiento del desarrollo detrás del Balanced Scorecard.
Obtener informaciones estratégicas y recabar información preliminar para contar con una visión estratégica general del ne
Conducir entrevistas personales con los miembros del Equipo de Liderazgo.*
Volcar informaciones estrategicas en Objetivos y Temas estratégicos.
Confirmar resultados al Equipo de Liderazgo
Identificar objetivos estratégicos y desarrollar mapas por cada tema.
Entrevistarse con el Equipo de Liderazgo para la aprobación de los Mapas Estratégicos.
* Tratar de entender por adelantado como los miembros del Equipo de Liderazgo toman decisiones. Preguntas
críticas para preguntar: Cuáles son los objetivos estratégicos financieros? Cuáles son los objetivos detrás de servir a los c
¿qué procesos son importantes para lograr los objetivos financieros y de clientes?
Resumen:
El equipo de BSC es el equipo que construirá el Balanced Scorecard. El equipo de BSC
obtendrá y seleccionará información de las entrevistas con el Equipo de Liderazgo.
También obtendrán la información listada en el Template #1.
Una vez obtenida y analizada la información será documentada en los documentos del
Balanced Scorecard: Objetivos estratégicos, Mapas, etc.
Uno de los desafíos mayores para el Equipo de BSC es finalizar los Mapas Estratégicos para cada Tema
y obtener apoyo del Equipo de Liderazgo.
estratégica general del negocio.
nes. Preguntas
vos detrás de servir a los clientes?
Establecimiento de los Objetivos Estratégicos
Criterios para definción de
Objetivo definido
Criterios Menu objetivos
Posicionamiento
Amenazas de Industria
Amenaza Tecnológica
Competencia
Resutados pasados
___________
___________
___________
___________
EJEMPLO -> Resultados pasados Incrementar rentabilidad en 40% en los próximos 3 años
Instruciones:
El primer paso para el desarrollo del Balanced Scorecard empieza con establecer los objetivos estratégicos. Objetivos
mecesitan ser expresados en terminos concretos para ser establecidos como un destino . Los Objetivos
dirigiran nuestros procesos para la construcción del los Objeivos
tienden a validar nuestra misión y visión de nuestra organización.Pueden referirse a resultados pasados
o mirar a al movimiento de la industra.
Benchmarking es también útil.
No olvidar envolver a las personas adecuadas para el establecimiento de los objetivos - personas con visión
que entienden el negocio. Los objetivos necesitan ser claros y entendibles
comunicados en la organización antes de pasar al paso siguiente en el proceso del BSC.
Checklist Temas Estratégicos
Una vez establecidos los temas estratégicos, verifica si puedes pasar por el siguiente checklist:
No hay más de cinco temas estratégicos.

Los temas estratégicos son realistas y alcanzables por la empresa.
Los temas dan soporte y están conectados con los objetivos estratégicos.
Los Temas tienen un impacto positivo en la empresa.
Los temas focalizan y dan dirección a lo que es importante.
Cada Tema es dintinto y diferente.
Los Temas son estratégicos y no son tácticos.
Los Temas son consistentes con la misión y la visión de la empresa.
Los Temas tienen un impacto en los objetivos financieros de la organización.
Consejos:
1 Revisar las informacioenes estratégicas recolectadas en el Template # 1. Estos deberían

ayudarte para desarrollar los temas estratégicos. Si estas fuentes no proporcionan claridad para definir
los temas estratégicos, entonces entrevista a los directivos de alto rango para determinar los
temas estratégicos.
2 Empieza mirando las perspectivas internas de la empresa algunos temas comunes

podrían emerger, tales como innovación en desarrollo de productos.
3 Los Temas pueden abarcar diferentes objetivos estratégicos y cubrir las cuatro
perspectivas con el Balanced Scorecard (Financiero / Clientes /
Procesos internos / Aprendizaje y crecimiento).
4 Los temas algunas veces son contradictorios entre ellos, como por ejemplo: reducir el número
de nuevos programas vs. Incrementar beneficios. Si esto ocurre, asegurate que todos entiendan
claramente que es lo que la organización trata de lograr.
Date: __________ Proyecto Balanced Scorecard <Back
Instructions Example Blank Map Strategic Map for Strategic Theme:
ROI Incerte un objetivo financiero en este Incerte un objetivo financiero en este

cuadro cuadro
EVA
Financiera
Rentabilidad
Ganancias
Capital
Cash Flow
Calidad Incerte un objetivo de clientes en este Incerte un objetivo de clientes en este

cuadro cuadro
Servicios
Clientes ->
Precios
Tiempo
Imagen
Relaciones
Aprendizaje -> Procesos Internos ->
Production Incerte un objetivo de procesos Incerte un objetivo de procesos

internos en este cuadro internos en este cuadro
Entrega
Marketing
Operaciones
Control de Calid
Servicios Incerte un objetivo de procesos
internos en este cuadro
Inv & Desarrollo
Empleados Incerte un objetivo de aprendizaje en Incerte un objetivo de aprendizaje en

este cuadro este cuadro
RRHH Capital
Conocimiento
Tecnología
Mejores práctica
Intangibles
Instruciones:
Ubica cada objetivo estratégico en este template, dibuja las línea para conectar
los objetivos en este mapa. Deberías tener un mapa estratégico para cada
uno de los temas estratégico. Asegurate que los directivos de rango elevado
compren la idea de cada mapa estratégico antes de dar los siguientes pasos. Es una b
mostrar a cada ejecutivo los mapas estratégicos ANTES
de que tengas la reunión con el Grupo de Liderazgo. Esto permitirá que
los miembros del Equipo se vayan asociando con la idea y puedan hacer recomendacio
de los puntos más importantes de todo el proceso de la construcción del
Balanced Scorecard. Limita los objetivos a no más de 25.
Forward>
objetivo financiero en este Incerte un objetivo financiero en este Insert a financial objective in this box
cuadro
Incerte un objetivo de clientes en este Incerte un objetivo de clientes en este Incerte un objetivo de clientes en este
cuadro cuadro cuadro
objetivo de procesos Incerte un objetivo de procesos Incerte un objetivo de procesos

este cuadro internos en este cuadro internos en este cuadro
Incerte un objetivo de procesos Incerte un objetivo de procesos Insert an internal objective in this box
objetivo de aprendizaje en Incerte un objetivo de aprendizaje en Incerte un objetivo de aprendizaje en

o este cuadro este cuadro
buja las línea para conectar

estratégico para cada
ectivos de rango elevado
dar los siguientes pasos. Es una buena idea
. Esto permitirá que

idea y puedan hacer recomendaciones que permitan realizar mejoras. La aprobación del Mapa Estratégico es uno
e la construcción del
Insert a financial objective in this box
Incerte un objetivo de clientes en este Incerte un objetivo de clientes en este

cuadro cuadro
Incerte un objetivo de procesos Incerte un objetivo de procesos

ternal objective in this box Incerte un objetivo de procesos Incerte un objetivo de procesos
Incerte un objetivo de aprendizaje en

este cuadro
Return Home
Learning & Growth Internal Processes Customer Financial
Return Home Example of a Strategic Map
Financial
Maximize
return on
Assets
Profitable Control
Growth Operating
Leverage
Assets Costs
Customer
Innovative
Solutions
Reliable
Service
Stable /
Quality
Suppliers
Internal Processes
Grow the Business: Customer Service:
Form new
partnerships Cross Delivery
of Services
Activity
Develop Based
new Costing
Seamless
services
customer
processing
Research &
Developmen
t
Learning & Growth
High Levels of
Market / Employee
Customer Satisfaction
Driven Skills
a Strategic Map
Control
Operating
Costs
Reliable
Service
Optimize Core Business:
Optimal Asset
Utilization
Activity
Based
Costing
Improved Asset
Allocation
High Levels of Effective
Employee Leadership in
Satisfaction Management
Definición de indicadores
Paso 1: Define los indicadores por cada objetivo esratégico:

Objetivo estratégico =>
Indicador a ser utilizado =>
Descripción del indicador =>
Unidad de medida ($,%,etc)
Frecuencia de verificación => ___ Mensual ___ Trimestral ___ Anual ___ Otro:
Paso 2: Define las fuentes para el indicador:

Documentos internos / reportes
Documentos externos / reportes
Estudios especiales
Programas
Base de datos
Otros ______________________________________
Paso 3: Define como el indicador será reportado:
Calculo Requerido: _______________________________________________

Presunsiones en el Calculo: _________________________________________
Disponibilidad de la información:
Actualmente disponible
Requiere alguna investigación
Requiere investigación extensiva
No Disponible actualmente
<Back Forward>
Grado de Soporte
Grado de encaje
Sets Objectivos
Ubicación del
Actualización
Responsable
Confiabilidad
Habilidad de
Benchmark
Frecuente
Grado de
Atributo
Resumen de Indicadores
Resumir los atributos asociados con cada indicador y el
Balanced Scorecard
F1
Financiera
F2
F3
F4
C1
C2
Clientes
C3
C4
C5
I1
I2
Interno
I3
I4
I5
I6
L1
L2
A&C
L3
L4
Indicadores Pasados / Futuros Comparación
Objectivo Estrategico Indicadores pasados Indicadores futuros

La mayoría de los indicadores
financieros son de resultado /
Financiera
pasados
La mayoría de los indicadores

financieros son de resultado /
Clientes
pasados.
Mezcla con indicadores de y futuros

pasados / resultados
Procesos
La mayoria de los indicadores

de Aprendizaje y Desarrollo
Growth measures will be
A&C
son futuros
Comentarios:
Un buen Balanced scorecard debría contar con indicadores de resultados (pasados) y futuros
Las dos perspectivas superiores ( Financieras y de Clientes) tendrá mayoritariamente indicadores
de resultado / pasados. Las dos perspectivas inferiores (Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento)
incluirá algunos indicadores futuros. La perspectiva de aprendizaje y desarrollo podría incluír
muchos indicadores futuros . Esta planilla categoriza los indicadores y compara los dos
tipos de indicadores.
icadores futuros
ria de los indicadores

ndizaje y Desarrollo
measures will be
os
(pasados) y futuros
ritariamente indicadores
s y Aprendizaje y Crecimiento)
rrollo podría incluír
mpara los dos
Checklist de Metas <Back Forward>
El siguiente checklist puede ser usado como guía para determinar las metas.
Para cada indicador debe haber una meta.

Las Metas se establecen para mejorar los niveles actuales de actuación.
Las Metas deben ser alcanzables, pero requerirán cambios a los procesos existentes.
Las Metas son cuantificables para ser comunicado de acuerdo a la actuación desarrollada.
Metas de Largo Plazo (3 a 5 años) motiva a la organización hacia los objetivos estratégicos.
Las Metas a Largo Plazo son establecidas antes que las metas a corto plazo.
Metas Financieras son establecidas antes que las Metas no financieras (Top & Down).
Fuentes para la determinación de Metas:
Objetivos estratégicos
Benchmarks Industrial / las mejores prácticas
Mejoras incrementales a las actuaciones actuaciones *
Una nueva linea de base debe establecerse
Otra _______________________________________________
Otra _______________________________________________
* Identificar los huecos de actuación, las áreas donde la debe alcanzar un nivel superior:
Longterm Gap in Performance
$60
Metas
$40 Beneficio
$20 Tendenci
a Actual
$0
1 2 3 4 5
Time Frame (5 years)
Metas Tendencia
AñosBeneficio Actual Gap (hueco)
1 10 10 0
2 20 12 8
3 30 14 16
4 40 22 18
5 50 47 3
Programa Básico de Atributos
Nombre del Programa: Fecha estimada de inicio:

Fecha estimada de termino:
Contabilidad del Programa: Apoyo al Programa:
Recursos Requeridos: (Personal, Fondos, Rrecursos)
Naturaleza de Beneficios
Año1 Beneficios Año 2 Beneficios Año 3 Beneficios
Beneficios Programa
Beneficios Totales
Revenue
Costos
Eficiencia
Productividad
___________
___________
___________
Describe el impacto en los objetivos estratégicos:
Temas importantes / Comentarios / Notas de pie
Comentarios:
La selección del programa debería ser basado en un buen establecimiento de procesos para asegurar
objectividad y confiabilidad. Esto require una combinación de gap analisis, scaling analysis, y
priorización ( peso, ranking, puntuación, etc.). Adicionalmente, no es necesario mapear
cada uno de los programas con los objetivos estratégicos. Mapear aquellos programas que
apoyan los objetivos estratégicos.
Gap analisis busca gaps (huecos), como aquellos programas que no impactan en los objetivos estrategicos
como así también aquellos objetivos estratégicos que no tienen programas. La siguiente planilla ayudará a descubrir esto
estrategicos
a ayudará a descubrir estos huecos.
<Back Forward>
Nombre del Programa
Nombre del Programa
Nombre del Programa
Nombre del Programa
Nombre del Programa
Nombre del Programa
Nombre del Programa
Nombre del Programa
Nombre del Programa
Nombre del Programa
Nombre del Programa
Nombre del Programa
Nombre del Programa
Nombre del Programa
Nombre del Programa
Nombre del Programa
Nombre del Programa

Punto de Impacto de Programas con
todos los Objetivos Estratégicos
Program
Instructions
Perspectivas Objetivos Estratégicos
Financiera La mayoría de los programas usualmente no son relativos a apoyar los resultados financieros
Por lo tanto no tendrías ninguna marca en el nivel de perspectiva Financiera.
Clientes
Procesos Internos
Fecha: __________ Proyecto Balanced Scorecard <Back Forward>
Footnote Resumen Objetivos, Indicadores, Metas & Programas
Meta
Objetivos Estratégicos Indicadores Año 1 Año 2 Año 3 Programas
Incertar objetivo financiero Incertar indicadores financieros Meta Meta Meta Cómo la Perspectiva financiera es el resultado final,
no debería haber ningún programa directamente
Incertar objetivo financiero Incertar indicadores financieros Meta Meta Meta relacionado a esta perspectiva.
Incertar objetivo financiero Incertar indicadores financieros Meta Meta Meta
Financiera

Incertar objetivo de cliente Incertar indicadores de clientes Meta Meta Meta Brevemente describe los programas que guiarán
hacia los objetivos de clientes.
Incertar objetivo de cliente Incertar indicadores de clientes Meta Meta Meta
Clientes ->

Incertar objetivo de procesos Incertar indicadores de procesos Meta Meta Meta Brevemente describe los programas que guiarán
hacia los objetivos de procesos internos.
Incertar objetivo de procesos Incertar indicadores de procesos Meta Meta Meta
Aprendizaje-> Procesos Internos ->

Incertar objetivo de aprendizaje y crecimeinto Incertar indicadores de aprendizaje y crecimiento Meta Meta Meta Brevemente describe los programas que guiarán
hacia los objetivos de aprendizaje y crecimiento..
Incertar objetivo de aprendizaje y crecimeinto Incertar indicadores de aprendizaje y crecimiento Meta Meta Meta
Resumen de Control & Procesos Estratégicos
Proceso Tradicional de control

Administrativo
Estrategia
Presupuesto
Incentivos Planeción & Toma Verificación de

Administrativos de la Decision Resultados y Ajuste
Proceso de Focalización Estratégica
Estrategia
Balanced Scorecard
Alinear empresa a la
estrategia
Transladar la
estrategia a terminos
operatvos
Cambio desde el
Liderazgo Directivo
Hacer de la
estrategia un
proceso contínuo
Hacer de la estrategia
el trabajo de todos
Control vs. Reporte Estratégico
Reporte de Control Reporte Estratégico
Control a través del presupuestoFeedback y aprendizaje

Enfatiza la funcionalidad Enfasis en el equipo (modelo compartido)
Indicadores desconectados Indicadores integrados (causa & efecto)
Information Unidireccional La información cruzada
Balanced Scorecard
Estrategia
Vision -> Objetivos -> Temas

Vision -> Objetivos -> Temas
Perspectiva Financiera Objectivos

Que resultado financiero es Indicadores
requerido para satisfacer las
Metas
expectativas de los
accionistas? Programas
Perspectiva de Clientes Objectivos

Que necesidades de clientes Indicadores
debemos satisfacer para Metas
satisfacer las expectativas de
los accionistas / visión? Programas
Perspectiva Interna Objectivos

Que procesos debemos Indicadores
rresaltar para satisfacer las
Metas
expectatias delos clientes y
accionistas? Programas
Perspectiva Aprendizaje Objectivos

Que valores organizacionales Indicadores
son críticas para alcanzar
Metas
nuestros objetivos
estratégicos? Programas
Double Loop Aprendizaje con el Balanced Scorecard: Aprendizaje

Estrategico y Aprendizaje Operacional
Decisiones Estratégicas
Retroalimentación del
Actualización y
revisión de la
Vision -> Objetivos-> Temas

Estrategia
scorecard
Balanced Scorecards
Objectivos -> Indicadores ->
resultados actuales
la toma de decisión
Mayores input en
Metas -> Programas

Comparar
Operatividad de la Toma de
Decisión
Modelo Generico
Defined
El modelo Genérico puede ser usado para empezar con el proceso de establecer objetivos e indicadores.
Perspectiva Financiera - Selección de indicadores basados en los tres estados:
Estado jóven (Gran Estado sustentable Estado de Madurez (Lento

Crecimiento) (Crecimeinto Modesto) Crecimiento)
Aumentar ingresos Ingreso Operativo Flujo de Caja
Ganancias Retorno del Capital EVA (Valor económico agregado)
Ratio de crecimiento en Ventas Margenes Totales Valor de Caja agregado
_______________________ _______________________ _______________________
_______________________ _______________________ _______________________
Perspectiva Clientes - Selección de objectivos basados en valores ofrecidos a clientes:

< - - - - - - - Atributos de Valor - - - - - - - > Imagen Relaciones
Calidad Precio Tiempo Función
Perspectiva de Procesos Internos - Seleccionar objectivos de las tres categorias:
Procesos de Innovación Procesos Operativos Procesos de Servicio

- Nuevos productos y servicios - Eficiencia productiva - Servcio después de ventas
- Nuevas características - Resolver problemas a la
- Entrega a tiempo
existentes productos primera
- Solución Única - Productos de calidad - Proactividad & Rapidez
- Rápido lanzamiento al - Flexibilidad / Personal de
- Administración de los costos
mercado contacto
_________________________ _________________________ _________________________
Perspective de Aprendizaje y Crecimiento - Selección de objectivos de las tres categorias:

Competencias de Empleados Conocimiento & Tecnología Cultura
- Mejorar satisfacción
- Desarrollo de tecnologías - Empoderar la fuerza laboral
empleados
- Retención de personales - Implementar mejores - Establecer las
claves prácticas responsabilidades de gestión.
- Productividad de empleados
- Proteger beneficios críticos - Alinear funcionarios a objetivos
claves.
- Entrenamiento contínuo - Fácil acceso a la información - Elevar la moral & motivación
- Desarrollo de competencias - Equipos de trabajos
_________________________
claves interdepartamentales
_________________________ _________________________ _________________________
_________________________ _________________________ _________________________
_________________________ _________________________ _________________________
Modelo de la Cadena Genérica de Valor :

Identificar las necesidades de los clientes
Innovación
Identificar mercados y testar productos
de Producto
Lanzar productos finales a mercaos objetivos
Marketing & Ventas de productos / servicios

Experiencia
Operacional
Distribuir productos / servicios a clientes
Servicio después de las ventas Intimidad

con el
Necesidades de los clientes han sido satisfechas Cliente
Definición básica del Modelo Genérico:

El Modelo Generico se refiere al hecho de que la mayoría de los outcomes son
genericos o los mismos para las empresas. Ejemplo: Servicio a clientes, excelencia
operativa, profitability, y una fuerza laboral productiva. Estos son comunes en la
mayoría de casi todos los negocios. De todas formas unlike the outcomes, drivers son
únicos para cada organización. Por lo tanto, el modelo genérico applies to outcomes,
pero no necesariamente the drivers that enable outcomes.
Indicadores básicos
Un rápido y básico entendimiento de los diferentes aspectos de los indicadores.
Forma del indicador Ventaja Desventaja
Numeros Simple y faciles de entender Only as good as the strategic objective
Indice Permite combinar muchos indicadores Dificil de entender que es lo que ocurre
Porcentajes Buen indicador for time span Puede no usarse correctamente
Ratings Buena medida para la informción cuantitativa Puede ser subjetivo de cómo fue derivado
Requiere de análisis adicional para llegar a una
Ratios Indicadores críticos de relaciones
conclusión
Rankings Para determinar rankings de empresas… No apropiado para empresas con ranking muy baj
Tipo de indicador Ventaja Desventaja

Resultado / pasados Objetivos y fáciles de captar Focalizados en el pasado, no actuales
Impulsores / futuros Predictivos y dirigen a la organización (leading) Dificiles de derive y support
Ejemplos de Resultados & Impulsores
Resultado (Lagging) Indicadores Impulsores (Leading) Indicadores

Porcentaje de crecimiento en Revenues Revenue Mix
Retorno del Capital Competitive pricing variance
Rating de Satisfacción de Clientes Horas de entrenamiento completadas
Contribución Marginal del Producto Horas pasadas con clientes
________________________________ ________________________________
________________________________ ________________________________
________________________________ ________________________________
________________________________ ________________________________
Desventaja
e strategic objective
ue es lo que ocurre
orrectamente
de cómo fue derivado
s adicional para llegar a una
empresas con ranking muy bajo
Desventaja
asado, no actuales
support
Proyecto Balanced Scorecard <Back
Ejemplo: Plan de Implementación para la Organization
Fase I Fase 2 Fase 3 Fase 4
Estrategia Plan Integrar Implementar
Plan Estratégico, Vision,
etc. Guia el proceso de Plan Estratégico Programas principales,
construcción del Corporativo relaciona e proyectos, liderazgo del
Scorecard (Objectivos, integra los niveles bajos cambio, etc. < >
Scorecard Mapas, Indicadores, de la organización.
Corporativo Programas, etc.)
Metas Corporativas
Continuous Review & Change

Establecimiento de
presupuestos, recursos y
Scorecard Unidad de Negocios administración de
Unidades de Scorecard programas, etc. < >
Negocios
Revición & Aprobación
Establecimiento de
Scorecard Servicios
presupuestos, recursos y
Dept Scorecard / Compartidos
administración de
Servicios programas, etc. < >
compartidos Revición & Aprobación
Scorecard Indvidual Establecer prioridades,

foco es temas críticos.
Scorecard / Equipo < >
/ Individual Revición & Aprobación
Clientes
Financiera
Perspectivas
Procesos Internos
Construir fidelidad
Aumentar ingresos
Reducir tiempo muerto

Incrementar sociedades
Aumentar cuota de mercado

Objetivos Estratégicos
Incrementar utilización de activos
Desarrollar información sobre clientes
Iniciativas
Comparaciones /
Referencias
Revisión
mantenimiento
ISO 9002
Programa compras
frecuentes
IT y formación
tecnológica
360 feedback
Comunicación global
Programa asociado
Just in time
Formación en toma de
decisiones
Embellecimiento
instalaciones
Nuevos programas de
fijación de precios.
Nombre del Programa
Nombre del Programa
Nombre del Programa
Nombre del Programa
Nombre del Programa

BSC

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Proyecto Balanced Scorecard Forward>

Template Title Propósito

*este es el Balanced Scorecard final

Prepared by: Matt H. Evans, CPA, CMA, CFM

Fuente de información relativa a la Empresa:

Fuente de información relativos a la industria:

Paso 1: Establecimiento de objetivos estratégicos

Equipo de Liderazgo: Entienden y articulan la estrategia, apoyan fuertemente el programa..

Equipo de Liderazgo (Nivel de Management Superior):

No hay más de cinco temas estratégicos.

1 Revisar las informacioenes estratégicas recolectadas en el Template # 1. Estos deberían

2 Empieza mirando las perspectivas internas de la empresa algunos temas comunes

ROI Incerte un objetivo financiero en este Incerte un objetivo financiero en este

Calidad Incerte un objetivo de clientes en este Incerte un objetivo de clientes en este

Production Incerte un objetivo de procesos Incerte un objetivo de procesos

Empleados Incerte un objetivo de aprendizaje en Incerte un objetivo de aprendizaje en

objetivo de procesos Incerte un objetivo de procesos Incerte un objetivo de procesos

objetivo de aprendizaje en Incerte un objetivo de aprendizaje en Incerte un objetivo de aprendizaje en

buja las línea para conectar

. Esto permitirá que

Incerte un objetivo de clientes en este Incerte un objetivo de clientes en este

Incerte un objetivo de procesos Incerte un objetivo de procesos

Incerte un objetivo de aprendizaje en

Grow the Business: Customer Service:

Optimize Core Business:

Paso 1: Define los indicadores por cada objetivo esratégico:

Paso 2: Define las fuentes para el indicador:

Paso 3: Define como el indicador será reportado:

Calculo Requerido: _______________________________________________

Objectivo Estrategico Indicadores pasados Indicadores futuros

La mayoría de los indicadores

Mezcla con indicadores de y futuros

La mayoria de los indicadores

ria de los indicadores

Para cada indicador debe haber una meta.

Fuentes para la determinación de Metas:

Longterm Gap in Performance

Nombre del Programa: Fecha estimada de inicio:

Recursos Requeridos: (Personal, Fondos, Rrecursos)

Temas importantes / Comentarios / Notas de pie

Nombre del Programa

Nombre del Programa

Nombre del Programa

Nombre del Programa

Nombre del Programa

Nombre del Programa

Nombre del Programa

Nombre del Programa

Nombre del Programa

Nombre del Programa

Nombre del Programa

Nombre del Programa

Nombre del Programa

Nombre del Programa

Nombre del Programa

Nombre del Programa

Nombre del Programa

Perspectivas Objetivos Estratégicos

Incertar objetivo financiero Incertar indicadores financieros Meta Meta Meta

Incertar objetivo de cliente Incertar indicadores de clientes Meta Meta Meta

Incertar objetivo de procesos Incertar indicadores de procesos Meta Meta Meta

Proceso Tradicional de control

Incentivos Planeción & Toma Verificación de