CAPITULO II

MARCO TEORICO

1. ASPECTOS GENERALES
Dentro de las competencias de las entidades gubernamentales (Municipalidades) se encuentra
la protección del medioambiente; construcción y mantenimiento de calles, aceras, andenes,
parques, plazas y puentes; construcción y administración de mercados, rastros y lavaderos
públicos; limpieza pública y tratamiento de residuos sólidos; drenaje de aguas pluviales;
construcción y mantenimiento de cementerios; creación y mantenimiento de viveros para
arborizar y reforestar el municipio; establecimiento de bibliotecas, museos, bandas
municipales, parques y zoológicos; promoción de fiestas tradicionales y actividades que
promuevan la educación, cultura, deporte y turismo; alumbrado público, el control del
desarrollo urbano, siendo este último relevante para observar el crecimiento poblacional de
un determinado territorio permitiendo la recolección de mayor índice de tributos en
Nicaragua. (Sociedad Interamericana de Prensa, 2008, p. 22).
En un contexto nacional se aprecia que los gobiernos locales tienen un gran reto para alcanzar
el desarrollo local, no solo orientándose al crecimiento económico a largo plazo, para ello se
busca alcanzar estándares de gestión municipal que faciliten la cooperación eficiente entre
los diferentes niveles organizacionales dentro de las entidades, así 14 como diferentes actores
locales (Torres, 2005, p. 13). En ese sentido una buena gestión municipal debía responder a
las urgentes demandas por la población. (Venturo, 2017, p. 14).
INTERNACIONAL
Candia, R. A. (2012), en su tesis “Incorporación de las municipalidades en la
institucionalidad pública para el mejoramiento de la competitividad: posibilidades,
justificaciones, atribuciones y modelos de intervención” (Tesis de maestría), que plantea
como objetivo analizar la pertinencia e importancia que tienen las municipalidades en el
mejoramiento de la competitividad y proponer un modelo para su incorporación en la
institucionalidad pública, plantea una investigación descriptiva, con una población
documental y muestra respectiva, llegando a concluir que: La competitividad ha sido un
enfoque ha emergido desde los años 90’ a partir de la necesidad de las empresas por alcanzar
niveles de productividad que les permita participar de manera sostenible en el mercado. De
ahí y con base en los planteamientos de Porter, por un lado, y en las reformas económicas
impulsadas durante las décadas de los 70’ y 80’, que redefinieron el rol del Estado como
promotor activo del 16 desarrollo, el concepto amplió su alcance hacia el desarrollo de los
países, con lo cual pasó a ser una nueva forma de abordar ese objetivo, en donde ese Estado,
de paso, se revalidó en cuanto a su rol en la materia, aunque no con la misma intensidad con
la cual lo había ejercido en décadas anteriores. (p. 101)
NACIONAL
Muñoz, W. (2011), en su investigación “la simplificación administrativa en el marco del
proceso de modernización del estado”, es una investigación explicativa, con una población
de 78 documentos y 50 usuarios llega a concluir que: El Instituto de Defensa Civil (INDECI)
17 adolece de la falta de un sistema de respaldo (Back Office) eficiente e integral. Las
inspecciones que realizan son actualmente el principal cuello de botella en los trámites de las
licencias de funcionamiento y construcción. Sugerimos el desarrollo de normas técnicas para
los distintos tipos de inspecciones36; Asimismo, mediante la definición de algoritmos
apropiados, los requisitos y criterios para los trámites serían filtrados y evaluados de forma
interactiva. El sistema integral de INDECI debiera comprender tipologías de inspecciones,
requisitos que sean filtrados mediante algoritmos y vinculaciones al catastro nacional,
Ministerio del Interior, RENIEC y SUNAT. (p. 56).

2. DESCRIPCION DE ACTIVIDADES DEL CENTRO DE PRACTICAS

Las 5 fuerzas de Porter: los clientes, los competidores, los posibles aspirantes y productos
suplentes son conceptos netamente importantes para cualquier ámbito de los negocios
mediante el cual se busca maximizar todos los recursos con el cual cuenta nuestra
organización y superar a nuestra competencia, la idea no es parecer si no ser diferentes frente
a la competencia con mayor razón , es una perspectiva genérica de los 5 factores el ámbito
que rodea a la empresa los cuales Porter desglosa y estudia minuciosamente. (PORTER,
1996, pág. 96)
3. PLATAFORMA ESTRATEGICA
Se conoce como diversificación cuando la empresa pasa a ofrecer nuevos productos o
servicios esto debido a distintos factores la primera es que no es fácil para estas empresas
incrementar su capital en mercados organizados, por tanto, prefieren financiar su crecimiento
por medio de sus propios recursos y la segunda, es que el retorno ofrecido por el sistema
financiero es bajo. (CANALS ,2000 p.30).
Es netamente la satisfacción del cliente lo cual vamos a lograr superando las expectativas de
estos, es ofrecer una atención diferenciada hacer sentir a nuestros clientes que son la parte
fundamental de la empresa lo cual va a permitirnos ser competentes. Así mismo se entiende
como calidad a la serie de factores de un producto o servicio los cuales satisfacen los
requerimientos de los clientes y a causa de ello hacen que el cliente quede satisfecho.
(Juran,1990).
En una empresa que trabaja respetando la filosofía de la calidad de servicio, el protagonista
principal es el cliente. En este caso, la empresa tiene como objetivo fundamental eliminar, de
forma permanente todos aquellos problemas, errores o equivocaciones que pueda generar la
insatisfacción del cliente. Lo más importante es satisfacer sus necesidades e incluso exceder
sus expectativas. En consecuencia, los responsables de detectar y resolver dificultades son
los componentes de la organización, ya sean directivos o empleados, a los que se añadirán
proveedores y principalmente los propios clientes de la empresa que permiten la
retroalimentación necesaria (p. 79).

4. OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

El fin de la aplicación de esta matriz es identificar a nuestros competidores y saber el nivel

de competitividad en el que nos encontramos a través de distintos factores internos y externos
que si bien es cierto estas mismas pueden ser fortalezas o debilidades de terminantes para el
éxito del entorno competitivo básicamente se trata de valorizar el perfil competitivo de
nuestra empresa y comparar los distintos factores mencionados y poder determinar con
mayor precisión su posición estratégica en el mercado . (Kepner, 2011).

5. TALENTO HUMANO DEL CENTRO DE PRACTICAS

En el siglo XXI los equilibrios del poder en el mundo están cambiando, nuevas potencias se
incorporan al contexto internacional, las agrupaciones económicas de naciones avanzan en
la búsqueda de nuevos horizontes, el cambio estructural, el avance tecnológico, las corrientes
comerciales y las nuevas formas de la competencia en los mercados mundiales son todos
elementos de una profunda transformación.

6. DESCRIPCION DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

Son estructuras sociales creadas para lograr metas o leyes por medio de los organismos
humanos o de la gestión del talento humano y otro tipo.
Bartoli define a las organizaciones como; “Un conjunto estructurado de componentes e
interacciones del que se obtiene características que no se encuentran en los elementos que la
componen.”
Es decir, un cambio en una parte del sistema (subsistema) afectara a todas las partes del
sistema.
7. REGLAMENTOS
Reglamento de Organización y Funciones (ROF).
Se trata de un instrumento normativo de Gestión que determina la naturaleza, finalidad,
competencias, estructura orgánica de la Municipalidad; las funciones las competencias, la
composición de sus órganos de que la conforman. (Suller, 2014).
El Manual de Organización y Funciones (MOF).
Es un instrumento normativo de gestión municipal que detalla y especifica las funciones que
corresponde desarrollara una determinada Oficina; los órganos que comprende y sus
funciones; los cargos que conforman cada órgano, sus funciones, sus líneas de autoridad y
responsabilidad y sus requisitos mínimos.
El Cuadro de Asignación de Personal (CAP).
El CAP es un documento de gestión municipal que prevé los cargos que una Municipalidad
requiere para su normal funcionamiento en un período determinado en que rija la
organización vigente. El CAP, es pues, una planificación de los cargos que necesita una
Municipalidad, sea grande, mediana o pequeña. (Suller, 2014).
El Presupuesto Analítico de Personal (PAP).
Constituye el detalle de la disponibilidad presupuestal para el pago de haberes del personal,
y el monto, techos salariales y demás ligadas a pagos de obligaciones de personal.
El Texto Único de Procedimientos Administrativos (TUPA)
Es el documento unificado de cada entidad de la Administración Pública que contiene toda
la información relativa a la tramitación de los procedimientos administrativos que se realicen
ante las distintas dependencias. (Suller, 2014).
Consideraciones externas de la organización.
Las herramientas de gestión aplicados al contexto situacional externos, en la que se hace
partícipe al personal de las diferentes unidades, siendo estos los siguientes:
El Plan Operativo Institucional (POI).
La Planificación Operativa es la actividad que tiene por finalidad establecer las características
operacionales de ejecución de los Proyectos de Desarrollo.
Sirve para planificar al detalle la ejecución de los proyectos y actividades previstos en los
planes. Es un instrumento indispensable de organización, en el cual se deben contemplar
todos los detalles para la realización de las actividades contenidas en todo Proyecto: La
formulación precisa de tareas, las unidades de medida, el cronograma, el responsable, los
requerimientos y el costo total de su ejecución. (Suller, 2014).

8. IDENTIFICACION DE LOS GRUPOS DE INTERES DE LA

ORGANIZACIÓN
Freeman (1984), relata que en un principio el mundo de los negocios era mucho más
simple que ahora. La mayoría de las empresas eran familiares y pequeñas, asumiendo el
dueño también los roles de administrador y, a veces, de empleado a trabajador. Estas
pequeñas empresas familiares se limitaban a relacionarse con sus proveedores y clientes ya
que, como incluso los miembros de la familia eran sus empleados, tampoco existía un grupo
externo (a la familia) de empleados.
Así, Clarke (1998) afirma que esta necesidad de un reconocimiento formal de los
intereses de los diferentes grupos entre los deberes de los directivos es un paso para el
desarrollo de relaciones importantes para su éxito. Éstas dependerán de la naturaleza del
negocio de la organización e incluirán los intereses de los trabajadores, clientes, proveedores,
grupos financieros, comunidades locales y gobierno. Es responsabilidad de la dirección
desarrollar políticas que tengan en cuenta todos los intereses. Concretamente en la figura 3,
se muestra una relación de los intereses de algunos de los grupos de interés más influyentes,
y a continuación se realiza un análisis de la relación de la organización con cada uno de ellos.

Grupo de interés Intereses

Historia de la organización
Bases de la industria
Estructura de la organización
Organización Realización económica
Entorno competitivo
Misión o propósito
Reglas de la organización
Sistemas de dirección de los asuntos sociales y de los grupos de interés
Política general
Beneficios
Remuneraciones y seguridad en el trabajo
Indemnizaciones y recompensas
Formación, desarrollo y planes de carrera
Programas de ayuda/subsidio a los trabajadores
Fomento de la salud
Absentismo y rotación en el trabajo
Permisos de ausencia
Trabajadores Relaciones con los sindicatos
Despidos y desempleo
Jubilaciones
Equidad en el trabajo y discriminación
La mujer en la dirección y en las juntas de la organización
Preocupaciones diarias y adaptación a la familia
Comunicación con los trabajadores
Riesgo profesional y seguridad en el trabajo
 Trabajadores con jornada incompleta, temporal o contratados
Otros asuntos del trabajador o de recursos humanos
Políticas generales
Comunicación con los accionistas y reclamaciones
Accionistas Dividendos y revalorización de las acciones
Defensa de los accionistas
Derechos de los accionistas
Otros asuntos de los accionistas
Liquidez y solvencia de la empresa
Grupos financieros Rentabilidad a corto y largo plazo
Grado de seguridad
Generación de tesorería
Política general
Calidad
Comunicación con los clientes
Clientes Seguridad en los productos
Reclamaciones de los clientes
Servicios a clientes especiales
Otros asuntos de los clientes
Relaciones estables y duraderas
Proveedores Política general
Poder relativo
Otros asuntos de los proveedores
Cumplimiento con la ley
Cumplimiento con el trabajo
Gobierno Cumplimiento con la competencia
Exactitud en los datos
Implicación en políticas públicas
Seguridad en las operaciones
Generación de oportunidades de empleo
Contribución a la comunidad
Actuaciones favorables
Sustitución de recursos renovables
Comunidad Inversiones sociales y donaciones
Relaciones con la comunidad
Salud pública, seguridad y protección
Conservación de los materiales y de la energía
Valoración medioambiental en los proyectos
Otros asuntos medioambientales

Fuente:, Clarkson (1995) y Clarke (1998)

Tras examinar la necesidad de tener en cuenta los intereses de cada grupo, no podemos
olvidar que esta actitud se encuentra fuertemente influenciada por el poder que posea cada
uno de los grupos de interés sobre la organización (Frooman, 1999).
 9. INFORMACION DEL ESTUDIANTE

El rendimiento académico se define como el producto de la asimilación del contenido de los

programas de estudio, expresado en calificaciones dentro de una escala convencional
(Figueroa 2004)
- “ASISTENTE DE JEFE DEL AREA, CONTROL DE ASISTENCIAS”

- Controlar la asistencia de los practicantes de diferentes universidades y tecnológicos

en un cuaderno de anotes.

1.1.1. TIEMPO QUE PERMANECE EN EL CARGO

- Fecha de inicio 30 de Setiembre del 2019

- Fecha de término 30 de Enero del 2020

- Actualmente ya son 3 meses Aproximadamente.

OTROS PUNTOS A CONSIDERAR DE SU LABOR

 Informes para la obtención de certificados de prácticas.

 Conformidad de prácticas en los libros de registro.
 Supervisión y levantamiento de actas de abandono.
 Boletas de salida.
 Acceso al TEMPUS.
 Suspensión de vacaciones.
 Registro en el control biométrico de nuevos CAS.
 10. OTROS PUNTOS QUE CONSIDERE IMPORTANTE

PUNTO CRITICO INADECUADA SELECCIÓN DE PERSONAL

Cambios frecuentes de Jefes, y rotación

CONDICION constante de personal del área.

Contratación de personal inadecuado que no

cuentan con experiencia, capacidades, atributos
CRITERIO personales, calificaciones, conocimientos necesarias
para desempeñarse bien en el área mencionada.
Inadecuado reclutamiento de personal, que no
cumplen con los pasos de contratación legalmente:

 Recepción de candidaturas sin revisarlos

bien.
CAUSA  Preselección.
 Prueba.
 Entrevista.
 Valoración y decisión.
 Contratación.

Ineficiencia del área, debido a la incapacidad de

EFECTO desempeño del personal contratado.

RECOMENDAMOS Tener más criterio al momento de seleccionar a

JEFE DE RR. HH los postulantes que aspiran a los diferentes puestos
de trabajo.
RECOMENDAMOS
AL JEFE DE Se recomienda una capacitación constante a sus
CONTROL DE colaboradores del área.
ASISTENCIA
PUNTO CRITICO FALTA DE MODERNIZACIÓN DE
EQUIPOS DE CONTROL DE ASISTENCIA

Equipamiento y mantenimiento de equipos

CONDICION tecnológicos para poder controlar
eficientemente las asistencias de los personales
trabajadores del MPSR-J.
Una solución más factible seria de
CRITERIO actualizar el equipo (Reloj Biométrico), darle
un adecuado mantenimiento.
Capacitar al personal de la Municipalidad
Provincial de San Román, para que puedan
CAUSA darle un uso adecuado al equipo de control de
asistencia de entrada y salida.
También darles a conocer sobre el RIT.

• El uso inadecuado genera deterioro

de las maquinas o equipo por parte
del personal de la
MUNICIPALIDAD PROVINCIAL
DE SAN ROMAN - Juliaca.

EFECTO • El desconocimiento del RIT,

ocasiona que el personal de la
MPSR-J cometan faltas o
incumplimiento a las reglas.

RECOMENDACIÓN Solicitar incremento de presupuesto para

AL ALCALDE la adquisición y mantenimiento de nuevos
equipos de control de asistencia (Reloj
Biométrico).

RECOMENDACIÓN Capacitación al personal en general de la

AL GERENTE MPSR-J., para que les den un uso
GENERAL adecuado a los equipos (Reloj Biométrico).
 PUNTO CRITICO INADECUADA INFRAESTRUCTURA

La mala ubicación de la infraestructura del área

de control de asistencia, ocasiona desorden del propio
CONDICION personal.

La Municipalidad Provincial de San Román, no

cuenta con una infraestructura adecuada para dicha
CRITERIO área, el espacio destinado no da acorde a la cantidad
de personas a atender.

La institución no cuenta con un diseño adecuado

para que pueda cumplir satisfactoriamente con sus
CAUSA actividades.

El área de control de asistencia, no logra cumplir

eficientemente con sus actividades al 100%, debido a
EFECTO la mala ubicación.

Se recomienda al alcalde modificar la

infraestructura de dicha área, o incrementar el
AL ALCALDE tamaño.

JEFE DE Estudiar mejor el ara geográfica donde estará la

INFRAESTRUCTURA nueva ubicación de MPSR-J.
Hacer mejor la Distribución del Área de
personal, si se hace una remodelación de la
infraestructura.
 CAPITULO III
PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL

INTRODUCCIÓN
El presente proyecto es un requisito exigible para el curso de Prácticas Pre-Profesionales II,
por lo que estamos realizando nuestras debidas prácticas, que son necesarias para fortalecer
nuestro desarrollo como profesionales en Administración y Marketing, en la Municipalidad
Provincial de San Román - Juliaca, por lo que dicha Institución Pública fue constituida por
la Ley Nº 26318. Esta Institución Pública está dedicada a la Planificación, Desarrollo y
Ejecución de un nuevo ordenamiento Urbanístico de la Provincia de San Román, cuyo
propósito es facilitar la calidad de vida de sus habitantes, coadyuvando al desarrollo
económico y social de toda la Población.
MISIÓN
Promover el desarrollo sostenible y competitivo de la provincia de San Román –
Juliaca, bajo una gestión ética y socialmente responsable, brindando servicios públicos
de calidad para obtener mejor atención y facilite las condiciones de vida y tiempo para
nuestros pobladores.

VISIÓN
A 2020, la Municipalidad Provincia de San Román – Juliaca, se encontrará dentro

de las cinco provincias del país con menor nivel de analfabetismo y pobreza. A nivel

Nacional e Internacional.
VALORES Y PRINCIPALES PARA LA ACCIÓN
Un valor, es una cualidad que tiene una persona que integra una organización. La
Municipalidad entiende los valores como la adopción de principios que orientan el
actuar personal y profesional de sus autoridades, funcionarios y trabajadores. Se
convierten en normas de vida que se manifiestan de manera espontánea y permanente.

Los valores corporativos que servirán como los principios para construir una nueva
cultura organizacional son los siguientes:

 Transparencia.
 Puntualidad.
 Participación ciudadana.
 Responsabilidad social.
 Identidad.
 Solidaridad.
 Integración.

OBJETIVOS Y MAPA ESTRATEGICO

• Cuidar los Derechos fundamentales y dignidad de la persona.
• Brindar oportunidades y acceso los servicios.
• Promover un Estado y Gobernabilidad democráticos y transparentes
• Promover el desarrollo regional e infraestructura
• Aprovechar de los recursos naturales y ambiente
• Promover una ciudad festiva, intercultural y con capacidad de trabajo.
• Asegurar una ciudad eficiente, ordenada, limpia y segura.
• Promoción del desarrollo económico local y competitividad.
• Mejoramiento de la calidad de los servicios públicos.
• Modernización de la ciudad.
• Participación ciudadana y comunicación social.
• Promoción del desarrollo social.
• Promoción del desarrollo rural.
OBJETIVOS
• Ciudadanía responsable y segura.
• Desnutrición reducida al 2021.
• Educación de calidad.
• Infraestructura, equipamiento y recursos humanos de calidad en salud.
• Gobernabilidad democrática y significativos avances en modernidad y
transparencia.
• Eje comercial, industrial con capacidad de exportación.
• Industria desarrollada con MYPES competitivas y formales.
• Provincia de San Román con articulación vial asfaltada y ornamentada.
• Consolidar el posicionamiento geoeconómico de Juliaca para articularse
competitivamente a los mercados nacionales e internacionales.
• Promover la integración del capital social y cultural, para el fortalecimiento
de una sociedad solidaria y con identidad.
• Mejorar integralmente la calidad urbana de la ciudad para elevar el nivel de
vida de sus habitantes.
• Hacer uso sustentable de los recursos naturales y el potencial turístico para
equilibrar el ecosistema de Juliaca.
• Consolidar el rol promotor y la participación ciudadana del gobierno local
para garantizar una administración democrática.
• Fortalecer las capacidades de autoridades, funcionarios y servidores
municipales.
• Mejorar la eficiencia administrativa y operativa de la Municipalidad.
 PERSPECTIVA OBJETIVO AL 2020
Mejora la oficina del área de control de asistencia
INFRAESTRUCTURA para así poder trabajar eficientemente.

TALENTO HUMANO Fortalecer en constante capacitaciones al personal

ADMINISTRATIVO Mejorar la atención al usuario

TECNOLOGIA Implementar los equipos de calidad

Mejora de calidad de atención al Usuario y
ATENCIÓN trabajador Publico.

FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES

 Bajo Nivel Educativo.

 Convenios Institucionales.  Limitación de equipamiento,

 Establece Conciencia, Ética y materiales de trabajo

Valores a los Trabajadores. (computadores y otros).

 Establecer Programas de  Escasa Motivación.

Capacitación.  Limitada Capacitación de

Personal.

OPORTUNIDADES AMENAZAS

 Apoyo del área de Informática.  Conflictos Sociales.

 Apoyo de Instituciones  Inadecuada distribución de los

Internacionales en Proyectos de recursos por parte del Gobierno

impacto Social. Central.

 Pérdida de Valores.
  Capacitación por Parte de  Excesiva intervención del

Bienestar Social y Recursos sindicato de trabajadores en

Humanos. nuestras funciones.

 Crédito suplementario por parte  Corrupción en la Municipalidad

del Gobierno Central. Provincial de San Román - Juliaca.

 Sanciones por Parte del Gobierno

Central.

ESTRATEGIAS DE ORGANIZACIÓN
Es el comportamiento global del Área de Control de Asistencia, es lograr sus objetivos a lo
largo por lo bienestar de la sociedad principalmente de los usuarios que son sus
trabajadores públicos por lo cual se establece los siguiente
a) Mejora la atención de usuario en la oficina administrativa.

b) Implementar equipos de calidad y servicios.

c) Servicio al usuario.

d) Reducir la burocracia en nuero ambiente.

e) Capacitación constante.