Proceso de Evaluación de Desempeño por Competencias en una

Empresa Financiera Privada de Lima Metropolitana

Jiza Zárate Amayo

El presente estudio se enmarca dentro de la investigación aplicada. Se evaluó a 453 trabajadores de una empresa
financiera divididos en dos grupos ocupacionales: administrativos (n=426) y ejecutivos (n=27) que comprenden once
gerencias cada uno. El instrumento midió nueve competencias: Eficiencia del Trabajo, Conocimientos del Trabajo,
Iniciativa y Creatividad, Efectividad en la Solución de Problemas, Sensibilidad hacia el Cliente, Trabajo en Equipo,
Presentación Personal, Comportamiento en el Trabajo y Confiabilidad para el Grupo Ocupacional Administrativo. El
instrumento demostró tener consistencia interna (a=.84) y validez de constructo en tanto que la correlación ítem-total
fue en todos los casos mayor de .50. Los resultados demostraron que las gerencias de Sistemas, Contraloría y
Negocios obtuvieron las calificaciones más altas de competencias, mientras que las gerencias de Comercial B y
Comercial C las más bajas. Los resultados generales muestran tendencia a la calificación medianamente competente.
Las posibles causas se atribuyen a la ausencia de cultura de evaluación y/o al sistema de selección actual por lo que se
recomienda revisar los procesos de selección de la empresa e integrar la gestión de recursos humanos al sistema de
competencias.
Palabras clave: evaluación de desempeño, competencias, gestión de recursos humanos

The present research is aimed at work performance's evaluation 453 workers of a financial company were evaluated in two occupational groups:
administratives (n=426) and executives (n=27) which includes eleven departments each one. The instrument measured nine competences: Work
Efficiency, Work Knowledge, Initiative and Creativity, Effectiveness on Problem Solving, Sensitivity towards the Client, Teamwork, Personal
Presentation, Work Behavior and Reliability, for the administrative occupational group. The instrument evidenced to have an internal consistency
(a=.84) and construct validity, whereas the item-total correlation were in all the cases higher than .50. The results demonstrated that the managers of
Information Technology, Audit and Business Areas obtained the highest competence qualifications, whereas the managers of Commercial B and
Commercial C obtained the lowest ones. The general results show a tendency to a moderately competent qualification. The possible causes are
attributed to the absence of evaluation culture and/or to the actual hiring system. It is recommended to review the hiring processes of the company
and integrate the management of human resources with the system of competences.
Key Words: performance evaluation, competences, human resources management

EL ENFOQUE DE LA EVALUACIÓN de car la manera más adecuada de potenciada. En

desempeño ha ido cambiando con el tiempo,
Actualmente existe una fuerte corriente a nivel
empresarial a favor de dar mayor valor al factor
humano. Es así que innumerables corporaciones
se ven obligadas cada vez más a identifi-
este ámbito se adopta el término «compe-
tencias», que considera las habilidades, cono-
cimientos y actitudes de los trabajadores, todo
ello dirigido a ciertos logros y alcance de ob-
jetivos. Considerar las competencias en la

Psicóloga Organizacional especialista en gestión de recursos humanos. <jzarate@ec-red.com>.

I 86 I
 PROCESO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS
Gestión de Recursos Humanos de las empresas
cobran vital importancia en la actualidad, ya
que integra y alinea todos los procesos propios
del área de recursos humanos, desde la
selección del personal (basado en competen-
cias), la capacitación, el desarrollo de una línea
de carrera y por supuesto la evaluación de
desempeño del empleado, la cual se convierte
en factor indispensable de análisis, permitiendo
identificar la situación actual del trabajador y
definir su nivel de contribución al logro de
objetivos y metas de la empresa.
La evaluación de desempeño que se ha
aplicado en este estudio está basada en las
competencias individuales y competencias
claves de la empresa. Lévy-Leboyer (1997) se-
ñala que estas competencias están evidente-
mente en estrecha relación, y afirma que: «1as
competencias de la empresa están constituidas
ante todo por la integración y la coordinación de
las competencias individuales,... es importante
para la empresa, administrar bien su stock de
competencias individuales, tanto actuales como
potenciales». Los especialistas de gestión y de
estrategia destacan la importancia de considerar
las competencias dentro del ámbito empresarial;
ellos se extrañan de la poca atención que
muchas veces se presta a este tema. En este
sentido Pralahad & Hamel (1990), manifiestan
que «[...] resulta paradójico constatar que los
mandos dirigentes dediquen tantos esfuerzos a
los problemas planteados por el reparto de los
recursos financieros y no lleven a cabo un
proceso comparable que afecte a las cualidades
individuales que constituyen las competencias
clave de la empresa». La evaluación de
desempeño por competencias, tiene la finalidad
de detectar entre los puntos más importantes, el
nivel de competencias de los trabajadores de
una determinada empresa. Este es un primer
paso para implantar un plan
I 87 I
correctivo que beneficie el alcance de deter-
minados objetivos de la corporación. Asimismo,
«Las estrategias empresariales serán más
eficaces en la medida en que puedan apoyarse en
una fuerte cohesión de tres factores claves: las
competencias individuales, los saberes técnicos
de la empresa y la cultura de dirección» (Reed et
al., 1990; Klein et a1.,1991; Sparrow, 1994).
Mientras que el objetivo de las puntuaciones
tradicionales era esencialmente comparar a unos
individuos con otros, las puntuaciones sobre las
competencias tiene ante todo dos objetivos: la
realización y el desarrollo del potencial
individual, es decir un diagnóstico de cómo el
potencial del individuo coincide con las
actividades y los proyectos de la empresa y el
pronóstico sobre los ámbitos en los que la
persona puntuada podría hacer progresos en el
futuro. En la medida en que las competencias se
basan en comportamientos concretos y ligados a
misiones precisas, las puntuaciones referentes
son mejor comprendidas y mejor aceptadas, y
pueden traducirse más fácilmente en un plan de
desarrollo (de nuevas experiencias que aporten el
dominio de los comportamientos que constituyen
las competencias a mejorar) (Lévy-Leboyer,
1997).
«El concepto de competencias está asociado,
[...], al análisis de las actividades profesionales y
al inventario de lo que es necesario para cumplir
perfectamente las misiones que aquellas
implican» (Woodufre, 1993).
La evaluación del desempeño no puede
reducirse al simple juicio superficial y unilateral
del jefe con respecto al comportamiento
funcional del subordinado, sino que es necesario
profundizar un poco más, ubicar causas y
establecer perspectivas de común acuerdo con el
evaluado. Si debe modificarse el desempeño, el
mayor interesado -el evaluado-
 Revista Psicológica Herediana

debe saber no solo acerca del cambio planteado por 453 trabajadores, de los cuales 426 perso-
sino saber también por qué y cómo deberá nas pertenecen a puestos administrativos y 27
implementarse éste (si es que debe implemen- personas a puestos ejecutivos. Ambos grupos
tarse), debe recibir retroalimentación adecuada y ocupacionales están distribuidos en 11 geren-
reducir discrepancias con respecto a su actuación cias de la siguiente manera:
en la organización. Asimismo, según los
problemas que se identifiquen, la evaluación de
desempeño por competencias puede ayudar a
determinar y desarrollar una política de recursos
humanos adecuada a las necesidades de la
empresa. En base a las competencias generales
requeridas para que la empresa alcance sus
objetivos, el presente estudio tiene como fin
detectar en las diferentes áreas y niveles el grado
de competencia de los trabajadores para cada
una de las mismas.
El objetivo de la presente investigación es
determinar el nivel de desempeño por com-
petencias de los trabajadores de las diversas
gerencias de una empresa financiera, e identi-
ficar las áreas que requieren mayor incidencia en
el desarrollo del factor humano. Durante el
desarrollo de este estudio se profundizó en el
análisis de la Gerencia de Administración y
Instrumento
Finanzas (GAP) y GAP Cobranzas, por la can-
tidad de personas que integran estas gerencias y
Evaluación de competencias: Este instrumento
la centralización de los resultados obtenidos.
se presenta en dos formatos independientes.
Este estudio sirve como base para que la em-
Cada uno diseñado para un grupo ocupacional
presa realice futuros trabajos de optimización
respectivo: administrativo y ejecutivo. La
laboral y entre otros implementar el seguimiento
construcción de este instrumento tiene sus
y mejora del desempeño de sus colaboradores.
orígenes en fuentes de información de sistemas
de evaluación de empresas del mercado; los
cuales han sido adaptados según las necesidades
Metodología y requerimientos de la empresa. Ambos
formatos incluyen lo siguiente:
El diseño de la presente investigación aplicada
es de tipo descriptivo (Rosenberg, 1993). a. Nueve Factores de evaluación
(Competencias) a calificar, definidos y
Muestra ponderados específicamente tanto para el
personal administrativo como para el personal
Se estudió la población completa de una em- ejecutivo.
presa financiera privada que está constituida b. Cinco Niveles de rendimiento de menor a
mayor nivel de competencia, siendo el 1 y
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 PROCESO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS

2 no competente, el 3 medianamente com-

petente y 4 y 5 competente.
c. Observaciones y aprobaciones de la eva-
luación

Los indicadores o factores utilizados son

identificados por Spencer L. M. & Spencer S.
M. (1993). Cada uno de los factores tiene una
ponderación diferente de acuerdo a la impor-
tancia e implicancia de los mismos con el nivel
del puesto del evaluado. Asimismo, esta
ponderación, fue definida en conjunto con los
directivos de la empresa y se indican en las
tablas 2 y 3.
La calificación de la evaluación de desem-
peño se realiza identificando el nivel de rendi-
miento (del 1 al 5) para cada factor de evalua-
ción o competencia, la cual se multiplica por la
ponderación correspondiente obteniendo así el
puntaje para cada factor. La sumatoria del
puntaje de todos los factores es la calificación
final. A cada trabajador se le da una cali-
ficación final según la siguiente escala:

Escala de calificación final

La escala de calificación final se trabajó con

criterio de calificación teórica y basado en el
Modelo de Competencias; esta escala se pre-
senta a continuación:
• Competente (+) = De 110 a 125
El rendimiento es excelente. Excede a los re-
querimientos del trabajo en casi todos los as-
pectos del elemento. Virtualmente ya no hay
espacio para mejorar.
• Competente = De 90 a 109
El rendimiento es consistentemente muy bueno. • Medianamente competente = De 70 a 89
Excede en algo a los requerimientos del trabajo El rendimiento es consistentemente bueno.
pero no en todos los aspectos del empleo. Alcanza los requerimientos del trabajo en todos
Aunque no se requiere es posible alguna los aspectos del empleo. Aunque no se requiere
mejoría. es deseable alguna mejoría.

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 Revista Psicológica Herediana
• No competente = De 40 a 69
El rendimiento es en general satisfactorio, pero
a veces cae debajo de un nivel aceptable. Es
necesario una considerable mejoría para
alcanzar los requerimientos del trabajo.
• No competente (-) = De 25 a 39
El rendimiento es consistentemente malo. Las
deficiencias en el rendimiento son serias y
tienen un gran impacto en el total de la efec-
tividad del trabajo.
Validez y Con fiabilidad
Para encontrar la validez de ítems de la prueba
diseñada y utilizada para el desempeño de los
trabajadores se utilizó el método de correlación
ítem-test donde los coeficientes de correlación
(Pearson) fueron los siguientes:
Con estos resultados podemos afirmar que la
prueba utilizada cuenta con validez en tanto que
la correlación es mayor a .50. Por otro lado.
para hallar la confiabilidad del instrumento se
utilizó el alfa de Cronbach obteniendo .84, esto
indica que el instrumento utilizado tiene
consistencia interna. Asimismo, se procedió a
calcular el promedio y desviación estándar de
los diferentes ítems que componen la prueba;
con la finalidad de establecer comparaciones
entre las gerencias cuya cantidad de integrantes
lo haga posible.
I 90 I
Procedimiento
En conjunto con la Gerencia General y Ge-
rencia de Recursos Humanos de la empresa. se
diseñó el instrumento a partir del estableci-
miento de las competencias a evaluar para cada
grupo. Se definen los niveles de rendimiento.
las ponderaciones y las escalas de calificación
final. Posteriormente tanto el jefe inmediato
como el jefe del evaluador identifican a las
personas evaluadas y a los evaluadores.
Identificados los evaluadores se convocó a
un taller de capacitación para cada grupo
ocupacional. La capacitación tuvo por objetivo
presentar el diseño de la evaluación y recalcar
la importancia de la objetividad del evaluador.
Se procedió a evaluar al personal a cargo.
durante el tiempo estipulado, para luego ana-
lizar la información recogida y realizar un aná-
lisis descriptivo de los resultados para cada una
de las gerencias de la empresa. Al finalizar la
evaluación, a cada uno de los trabajadores se les
dio a conocer el resultado de su evaluación, con
la finalidad de establecer nuevos procesos de
mejora.
Resultados
Los resultados de la investigación se presentan
de manera descriptiva en los dos grupos
ocupacionales de la empresa: Personal Admi-
nistrativo y Personal Ejecutivo. El gráfico 1
muestra los porcentajes generales obtenidos.
Asimismo en un análisis por gerencias los re-
sultados para el personal administrativo se re-
fleja en la Tabla 5.
Los resultados obtenidos para el personal
administrativo evidencian una tendencia normal
caracterizada por cierta centralización. Esto es
esperado debido al tamaño de la muestra y al
grado ocupacional. La centralización
 PROCESO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS

supervisores) los lleva a calificar en un término

medio a su personal Este es uno de los
problemas que con frecuencia se presentan en las
primeras evaluaciones de desempeño que
implementa la empresa. Esto corrobora lo
señalado por Dessler (1991) que con la expe-
riencia los evaluadores evitan centralizar sus
calificaciones. El tipo de instrumento utilizado
también podría ser una explicación de esta
centralización de los resultados, por haberse
utilizado una escala impar en las categorías de
calificación. Esto puede contribuir, junto con la
razón antes mencionada, a que los evaluadores
califiquen más a su personal en una categoría
media evitando caer en calificaciones
extremadamente evidentes. La otra explicación
de los resultados puede ser provocada por la
ante estos resultados es que efectivamente el
misma cultura de la empresa, donde la falta de
personal es «Medianamente competen-
entrenamiento de los evaluado res (jefes y

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 Revista Psicológica Herediana
te». Ante ello habría que revisar el proceso de
selección para estas áreas y alinear los perfiles
con los requerimientos y/o revisar los instru-
mentos de evaluación en el proceso de selección
que la empresa viene utilizando.
Las gerencias que evidenciaron notoria-
mente una tendencia centralizada, es decir
"Medianamente competente» fueron Comercial
A, GAF Cobranzas, GAF (sobre todo en el área
de Operaciones); Sistemas y Comercial D. Con
estas gerencias hay que tener especial énfasis en
transmitir la importancia de evitar la
centralización de las calificaciones en eva-
luaciones futuras. Las gerencias de Contraloría y
Negocios en el nivel administrativo obtuvieron
los porcentajes más elevados dentro de la
categoría «Competente» (60.00 % y 66.67%
respectivamente). Por el tamaño reducido de este
grupo, los porcentajes de calificaciones en la
categoría "No competente» es nulo. Esto
demuestra que el personal de estas gerencias es
efectivamente competente.
Las gerencias Comercial B y Comercial C
presentaron incremento en las calificaciones
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"No competente», esto se pudo haber originado
por un preocupante nivel bajo de rendimiento, o
por una calificación drástica de parte de los
evaluadores. En estas gerencias lo conveniente
sería indagar las posibles causas de un
desempeño «No competente», acordar objetivos
y establecer convenios o compromisos de
mejora para el periodo siguiente. Así mismo, si
el resultado fue producto de calificaciones
drásticas, hay que capacitar a los evaluadores
para evitar el efecto del halo, la rigidez y el
sesgo (Dessler, 1991).
Los resultados del personal ejecutivo se
reflejan en la Tabla 6. En cuanto al personal
ejecutivo, el desempeño es de medianamente
competente hacia arriba. Esto es considerado
normal y aceptable no solo por el tamaño re-
ducido de la muestra, sino por el nivel de los
evaluados que ocupan cargos de dirección y de
elevada responsabilidad, que de por sí exige
una calificación mínima para el desarrollo de
sus funciones. Sin embargo, el resultado
general no es el esperado para la alta
responsabilidad, la mayoría resulta
"Medianamente competente».
 PROCESO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS
Esto requiere de programas de capacitación di-
rigidos a elevar los niveles de competencia en el
personal ejecutivo. En este grupo ocupacional,
resalta el porcentaje de calificaciones en la
categoría "Competente” de la gerencia GAF
Cobranzas (66.67%) por ser el más alto y la
calificación de la gerencia de Sistemas en la
categoría "Competente (+)” por ser la única.
Parece ser que estas gerencias cuentan con el
personal ejecutivo más competente de la em-
presa. El rubro de negocio de la empresa los
lleva a escoger personal ejecutivo realmente
capacitado en estas áreas, puesto que una fi-
nanciera debe contar con un sistema competitivo
y un claro diseño en la estrategia que debe
realizarse en Cobranzas y Sistemas.
Discusión
La discusión de los resultados obtenidos en la
presente investigación nos permite identificar
claramente cuatro oportunidades de mejoras:
Primero, la reubicación o toma de nuevas
decisiones respecto al personal que obtuvo bajas
calificaciones, ya sea a nivel ejecutivo o
administrativo. Segundo, permite identificar las
necesidades de capacitación y mejoramiento
continuo de las gerencias. Tercero, la adecuación
o ajuste del instrumento utilizado para obtener
resultados menos centralizados en las futuras
evaluaciones de desempeño que se realicen. Y
cuarto, subrayar en el grupo de los evaluadores
de las áreas con resultados centralizados, la
importancia de ser objetivos en la evaluación.
Como vemos, esta investigación permite
conocer el nivel de competencias del personal
de la empresa, identificar las áreas competentes
y las que requieren de proyectos de mejora, de
tal manera que la institución pueda alcanzar sus
objetivos aprovechando al máximo el potencial
del recurso humano.
I 93 I
...
Conclusiones
1. La Evaluación de Desempeño efectuada,
refleja resultados confiables, con un ade-
cuado y normal reparto de las calificaciones
de los evaluados.
2. Existen pocos casos de elevada tendencia de
calificación «No competente» los cuales
ameritan una revisión a detalle en dichos
sectores (Comercial B, Cob. Telef.)
3. El personal administrativo de las siguientes
gerencias son los que obtuvieron los
porcentajes más altos en la categoría media:
Comercial A, GAF Cobranzas, Sistemas,
Administración y Finanzas y Comercial D.
4. En la gerencia de Administración y Finanzas
el personal administrativo del área de
Operaciones obtuvo más del 70% de sus
calificaciones en la categoría media, es decir
«Medianamente competente». Mientras que,
otras áreas de la misma gerencia, como
Personal, Tesorería y Logística muestran en
sus resultados significativos porcentajes de
personal administrativo «Competente» y
«Competente (+)».
5. Las gerencias de Contraloría y Negocios
cuentan con más del cincuenta por ciento del
personal administrativo en la categoría
“Competente”. Las calificaciones en estas
gerencias son óptimas debido además a la
ausencia de personal en las categorías «No
competente y «No competente (-)».
6. La gerencia de Sistemas a pesar de tener la
tendencia de centralizar sus resultados cuenta
con personal “Competente” y “Competente
(+)” tanto en el grupo ocupacional
administrativo como en el ejecutivo.
7. La mayoría del personal ejecutivo fue cali-
ficado “Medianamente competente”.
 Revista Psicológica Herediana
8. Dentro del grupo ocupacional ejecutivo, la
gerencia de GAF-Cobranzas cuenta con
mayor cantidad de personal "Competente»
en comparación a las otras gerencias. Más
del 60% del personal ejecutivo de esta
gerencia pertenece a la mencionada
categoría.
Recomendaciones
. Revisar el proceso de selección de personal
de la empresa e integrado al sistema de
competencias, analizando los criterios de
selección, perfiles y tipo de pruebas que se
utilizan en este proceso con la finalidad de
alineados al Plan Estratégico Corporativo.
. Efectuar un sistema de evaluación continuo,
que permita ejercitar a los evaluadores y
evidenciar mayor objetividad y destreza en
las calificaciones. Se recomienda evaluar el
desempeño del personal dos veces al año
previa capacitación en el uso del
instrumento.
. Retroalimentar al evaluado como parte final
del proceso de evaluación, aclarando las
funciones y objetivos de su puesto de trabajo
y las expectativas de la empresa con el
mismo.
. Diseñar una política de Recursos Humanos
que considere la evaluación de desempeño,
creación de planes de desarrollo y un sistema
de compensación basado en competencias.
. Implementar talleres de Capacitación con la
finalidad de mejorar el desempeño no solo
en los aspectos cognoscitivos requeridos sino
también en el desarrollo de competencias
como la Comunicación, Coordinación y
Trabajo en Equipo.
. Redefinir los niveles extremos del instru-
mento de calificación del desempeño para
I 94 I
evaluaciones futuras. Esta redefinición debe
conceptualizar de otra forma los niveles de
calificación con la finalidad de identificar
diferencias dentro de las calificaciones «No
competente» y «Competente» y/o ajustar las
categorías a un número par para así evitar la
centralización de las calificaciones.
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