TRABAJO COLABORATIVO UNIDAD II PASO 3 - IDENTIFICAR LOS PROCE-

SOS BÁSICOS DE LA DINÁMICA GRUPAL

DORA TRINIDAD CAMARGO MOLANO Código: 1118550274

YURIBEL CASTILLO PEREZ Código: 1118554106
NARDY YAINID OROS BETANCOURT Código: 1 116.665098
ANDREA YESENIA OLIVEROS VIRACACHA Código: 1118548141

GRUPO: 403020_40

ANDREA HIRAYDA VANEGAS MONTAÑO

TUTORA

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA (UNAD)

ESCUELA DE CIENCIAS SOCIALES, ARTE Y HUMANIDADES
PSICOLOGÍA DE LOS GRUPOS
NOVIEMBRE 2017
 INTRODUCCION.

En el contenido del trabajo colaborativo identificación Los Procesos Básicos De La Dinámica

Grupal, se encuentra la respuesta a las diferentes interrogantes acerca del análisis del Caso:

Emisora Atardeceres del valle. Donde Se le hizo un Estudio sobre la dinámica grupal laboral

que se presentaba, teniendo como base a los conocimientos adquiridos en la unidad II, acerca

de los procesos grupales. Con esto permitiendo que los estudiantes del curso de psicología de

los grupos, amplíen sus conocimientos acerca de esta temática.

CONTENIDO

RESPUESTAS DEL ESTUDIO DEL CASO

1. ¿Cómo debe afrontar el nuevo supervisor a ese equipo de trabajo para lograr el au-

mento del nivel de rendimiento y de productividad que como se le está exigiendo?

El supervisor deberá hacer uso de su rol de líder, tomando iniciativas de liderazgo, mante-

niendo siempre una buena comunicación; iniciando por realizar un proceso de información,

que pueda generar más conocimiento sobre la problemática presentada en el grupo de trabajo

de la emisora. Deberá tomar decisiones drásticas, con el fin de buscar soluciones a las proble-

máticas grupales que han afectado el rendimiento y productividad del grupo.

Realizar el diagnóstico de la dinámica grupal el cual indicara la seriedad a la situación y pro-

fundizar en la misma; dando a conocer la estructura del grupo, con especificaciones de dónde

se encuentra situación que genera la problemática, para que de esta manera se tomen acciones

pertinentes.

“La mayoría de las técnicas de dinámica de grupos requieren de una persona que "con-

duzca" la situación y el proceso grupal. En algunos contextos, esta persona tiene que fomen-

tar la colaboración en todo momento y tiene que guiar el proceso de aprendizaje grupal que

se pone en juego. Así pues, la persona que dinamiza el grupo no juzga, no impone y no alec-

ciona, sino que acompaña a las personas del grupo en el viaje de descubrirse a sí mismas en

situación grupal y en la producción de los diferentes procesos grupales y sociales.”

El supervisor desde su rol de líder identificara y analizara el problema comprendiendo y reco-

nociendo que se debe tomar una decisión para llegar a la solución del mismo.
Es necesario que el supervisor tenga muy claro el término que se va a alterar, escuchando las

ideologías de los demás miembros, para que, de esta manera, pueda formular unas posibles

soluciones colectivas.

Siendo una de las técnicas de dinámicas importantes que el supervisor debe emplear, dando

oportunidades para hablar y especular entre todos sus miembros; fomentando procesos de

cambio y de transformación social en la estructura del grupo.

Una vez que el supervisor tenga identificado el problema, establecerá y evaluara los criterios

de decisión, basados en las opiniones y juicios personales y de los demás integrantes pertene-

cientes al grupo; reconociendo aquellos aspectos más relevantes, asignando un valor relativo

en la importancia de cada criterio, pero siempre analizando los criterios que favorezcan a

todo el grupo. Siempre teniendo presente la prioridad y la urgencia para reducir el impacto al

cual se ve expuesto el grupo de la emisora radial.

De esta manera empezar a generar las posibles soluciones ante el problema al cual se ven ex-

puestos; evaluando estas opciones muy minuciosamente, exponiendo sus ventajas y desventa-

jas, para una vez ser evaluadas; el supervisor escogerá la mejor, la que arroje mejores resulta-

dos ante este problema de dificultades de la convivencia, comunicación y participación; que

afecta el rendimiento y productividad de la emisora de radio. De esta manera satisfaciendo,

reduciendo y mejorando el objetivo planteado como grupo.

Una vez elegida la decisión, el supervisor aplica la técnica y la pone en marcha junto a su

grupo de trabajo.
2. Identifique los tipos de liderazgo a los que se había enfrentado ese equipo de trabajo.

"el liderazgo como la capacidad de influencia que tienen algunas personas dentro del grupo,

influencia dirigida a alcanzar las metas y objetivos del mismo"

 Liderazgo autoritario genera apatía y agresividad entre los miembros del grupo. Se pro-

duce un clima socio afectivo negativo y muy poca cohesión. En cuanto al trabajo o el ren-

dimiento, es bueno cuando el líder está presente, pero decrece rápidamente en su ausen-

cia.

 Liderazgo (Laissezfaire) liberal, es cuando el líder no participa o apenas refuerza y cri-

tica, era el que usaba el antiguo supervisor.

 Liderazgo light El grupo se ve enfrentado a un liderazgo supervisorio light por parte del

supervisor antiguo del departamento, manifiesta su liderazgo debido al desconcierto de la

actitud del gerente; ocasionando al grupo una involución.

“Giddens (1984) propone superar los típicos dualismos individuo/sociedad, estruc-

tura/agencia, sujeto/objeto y plantea la existencia de una relación interdependiente y

dinámica entre agente/contexto. El agente "interpreta" el contexto y esa interpreta-

ción genera la acción. La acción, sin embargo, al mismo tiempo reproduce el con-

texto (o estructura). La acción está "determinada" por la estructura, pero a la vez

produce o reproduce la estructura. No hay estructura independiente de los actores

que la reproducen, lo mismo que no hay acción social independiente de la estructura.

La estructura es el medio y el producto de la acción.”

3. ¿Qué factores identifica que el nuevo supervisor debe tener en cuenta para tomar la o

las decisiones pertinentes? Explique su respuesta

Liderazgo – Unión grupal

 Buena Planificación

 Organización

 Dedicación

 Perseverancia

Considero que los factores más esenciales o relevantes, es el liderazgo del supervisor ante

una buena planificación, organizando los sucesos que generan la problemática y las acciones

a tomar ante los mismos.

Teniendo el conocimiento para dirigir a su grupo de trabajo (basándose en actitudes o expe-

riencias previas), ejecutar y retroalimentar constantemente a sus miembros. Exigiéndose y

exigir al grupo constancia, interés, dedicación, perseverancia ante cualquier decisión; lo-

grando concientizar a sus miembros, en la importancia que tiene la unión y la relación estre-

cha que pueden marcar como grupo; para el logro de las mejoras en el rendimiento, producti-

vidad de las actividades, y el desarrollo positivo como grupo.

“Por pensamiento grupal Janis se refería a las situaciones en las que el estilo del liderazgo,

la cohesión grupal y la crisis se combinan para suprimir la disensión en los grupos hasta el

punto de que los miembros acaban dando apoyo a las políticas (normas) que son extraordi-

nariamente desconsideradas.”
4. Identifica en el equipo de la emisora, en cuanto a toma de decisiones alguno de los si-

guientes fenómenos: normalización, desplazamiento hacia el riesgo, polarización, pen-

samiento grupal. Explique cuál o cuáles y por qué

Pensamiento grupal

Considero es uno de los factores relacionados en la toma de decisiones en el grupo de la emi-

sora, puesto que este incide, como el estilo del liderazgo que adopta el líder en este caso el

superior nuevo, quien busca dar una organización al grupo; igualmente la unión y relación de

sus miembros. Si los pensamientos son negativos así mismo serán los resultados, pero si por

el contrario son positivos y con aras de mejorar el grupo podrá conseguir sus objetivos.

“El pensamiento grupal, que hace que un conjunto de personas racionales tome decisiones

"irracionales", y que se caracteriza principalmente por ser una forma de pensamiento crí-

tico, consensuado y en el que desaparece cualquier rastro de conflicto. Janis describe de la

siguiente manera las condiciones, los síntomas y las consecuencias del pensamiento grupal,

a las que, según Moorhead, Ference y Neck (1991), hemos añadido dos condiciones media-

doras: el tiempo disponible, que puede ser un elemento importante de presión hacia tomas de

decisión rápida, y el estilo del liderazgo, que ya hemos mencionado como elemento determi-

nante.”

5. ¿Qué aspectos resalta en cuanto a la dinámica de comunicación al interior del grupo?

Argumente su respuesta

Uno de los factores más nocivos para el clima laboral en una empresa es tener jefes autoritarios,

ya que contribuyen a crear un clima laboral negativo que se alimenta de canales de

comunicación estrechos, ordenes que se imparten para dirigir autómatas (ordenes que deben

cumplirse por el temor de recibir una sanción) y escaso o nulo reconocimiento. Evidenciamos
que Los empleados se muestran apáticos a participar en las actividades de los otros

departamentos. Muestran una actitud independiente hacia los lineamientos de la gerencia y se

sienten que son poco valoradas sus capacidades, también encontramos que una persona denigra

de sus compañeros y ha generado malestar en el grupo.

Analizando el caso podemos comprender que en el grupo de la emisora no existe disposición,

sus miembros se encuentran dados a buscar el menor esfuerzo posible, no aportando o

manteniéndose al margen de la situación que se presenta.

 El grupo está falto de:

 Disponibilidad

 Compromiso

 Saber y querer trabajar con otros

 Cooperación o colaboración mutua.

“Cuando llega un nuevo integrante a la emisora sus compañeros se encargan de predisponer

para no hacer más funciones de las ya asignadas, limitarse a cumplir funciones y no hacer

aportes de mejora para las problemáticas que se evidencian en la organización”

6. ¿Cuáles considera son los aspectos que inciden para que se generen situaciones de con-

flicto en él y cómo considera se pueden gestionar?

En cualquier etapa del proceso, la disputa debe ser guiada por algún miembro de la dirección.

La solución es problema en gran parte descansa en la dirección, la mejor oportunidad de solu-

ción radica en la primera etapa del proceso, antes de que el conflicto se agrave. Por eso mu-

chas empresas entrenan específicamente a sus supervisores para manejar conflictos apropia-

damente.

El conflicto surge cuando al interaccionar resultan discrepancias de intereses o necesidades.

Estos están ligados a los procesos de comunicación y el cumplimiento de las expectativas

que cada individuo tiene de una determinada situación o persona.

En el caso podemos observar que la falta de comunicación incrementa en la problemática,

como también las actitudes negativas por parte de cada uno de los integrantes del grupo de

la emisora.

Una de las actitudes que se puede observar por parte del supervisor anterior es:

La acomodación (pierdo-ganas)

• Con tal de no enfrentarme a la otra parte, no hago valer o ni siquiera planteo mis objetivos.

• Este modelo de actitud ante el conflicto se encuentra tan extendido o más que el de la

competición.

• A veces, se confunde el respeto o la buena educación con el hecho de no hacer valer

nuestros propios derechos, porque nos puede provocar malestar o tensiones.

• Esta actitud tiene como efecto que nos vamos aguantando hasta que no podemos más.

Actitud de los demás miembros del grupo:

La evasión (pierdo-pierdes)

• Esta actitud se refiere a que ni los objetivos ni la relación interesan. No se Consiguen ni

se cumplen ninguno de los dos.

 El grupo no le interesa relacionarse o cooperar se predisponen cuando llegan nuevos

integrantes, para no hacer más funciones.

“Dentro de un conflicto estructural es necesario que los que intervienen consigan no inmis-

cuir sus propios sentimientos y/o ideas sino que busquen la resolución del problema a favor

del grupo. Esto significa que los elementos en una disputa estructural se establecen previa-

mente”.

7. Qué roles personales identifica en la organización. ¿Existe en la organización con-

flicto de roles? Argumente sus respuestas

ROL “se refiere al conjunto de expectativas que comparten los miembros de un grupo en re-

lación con el comportamiento de una persona que ocupa una determinada posición dentro del

mismo grupo.

Roles personales:” tienen su punto de interés en las necesidades propias de las

Personas”

“Los roles personales son aquellos que tienen que ver con cuestiones propias de la persona-

lidad, aunque también están dirigidos a la satisfacción de necesidades individuales.”

Para la emisora se identificó los siguientes roles personales.

• Agresor/a. Pone en duda la competencia de los otros/as y desaprueba sus acciones.

Para este caso este rol, lo ocupa el gerente el no confía en la ideas o propuesta de sus emplea-

dos,

• Bloqueador/a. Negativista, reticente, habitualmente está en contra sin razón aparente.

Los empleados antiguos que por llevar bastante tiempo laborando en la emisora, ya lo saben

todo y l tener bastante experiencia, se niegan, a generar y aceptar cambios dentro de la depen-

dencia, con el fin de mejorar

Y esta hay un empleado que es arrogante y quiere sobresalir, opacando a los demás por lo

tanto tiene esta característica. Y El nuevo supervisor es dominador, pues dio la orden de re-

unirse, sin contar con la opinión de los demás subalternos.

• Buscador de reconocimiento “Llama la atención sobre sí mismo, sus méritos y sus logros.

En el grupo de la emisora uno de sus integrantes quiere sobresalir por encima de sus compa-

ñeros, considerando que sus aportes a la emisora son más relevantes ante los demás y por tal

debería de llevarse todos los méritos, imponiéndose ante el grupo. Creando malestar y con-

flictos entre los miembros. Que También se podría identificar como “El Rol individual con-

flictivo son conductas con las que el individuo trata de satisfacer necesidades de tipo perso-

nal, que no poseen importancia (o son negativas) para el resto de los miembros, y que puedan

obstaculizar y dificultar el trabajo colectivo. En este grupo de roles están incluidos el agresor,

el bromista, el dominador, el presumido, el egoísta, el buscador de reconocimiento, etc.”

•Dominador/a. Intenta imponer su control sobre el grupo. Y El nuevo supervisor es domi-

nador, pues dio la orden de reunirse, sin contar con la opinión de los demás subalternos”

8. Explique cómo se vivencian en la organización los fenómenos de estructura social, es-

tatus, cohesión y normas grupales

 “El estatus no es el prestigio que otorgamos a nuestra posición, sino que es el valor con

el que somos vistos por las demás personas; no depende tanto de lo que somos o hace-

mos, sino más bien de lo que los demás piensan que uno/a es o tiene que hacer. De esta

manera, el estatus es una resultante de la construcción de los otro.”

El status que se da en la empresa es por la profesión (ocupación el dinero, • la profesión (ocu-

pación), • el grado de educación, es decir a cada quien en esta organización, le dan un cierto

nivel de acuerdo a los anteriores factores El estatus en cuanto a la emisora se puede observar

que es el mejor, pues lo que piensa o el concepto que tienen entre compañeros acerca del rol

que desempeñan, está un poco desviado a lo que debería ser.

 “El concepto de cohesión planteado por Festinger (1954) parte de la idea de que la

cohesión es aquella fuerza que obliga a no abandonar al grupo y a continuar adherido a

él. “ La cohesión grupal se puede medir desde cinco enfoques diferentes, Atracción in-

terpersonal entre los miembros, Evaluación del grupo como un todo. Identificación con el

grupo. Sentido de pertenencia, involucración e interés. Deseo expreso de permanencia.

El grado de permanencia”.

Teniendo en cuenta las características de cohesión en las organizaciones se puede decir

acerca del caso de estudio, al poco sentido de pertenencia, hay poco trabajo colaborativo, no

hay una buena atracción interpersonal de los integrantes, no muestran el deseo de permanen-

cia, y al no haber una buena cohesión, se ve afectada la productividad de la dependencia.

Otros factores que han venido afectando a la cohesión de grupo de la emisora. En los cuales

encontramos: subnivel de estatus, semejanzas de valores, actitudes, el grado y tipo de interac-

ción entre sus miembros. Puesto que se puede observar que la mayoría de sus miembros ven

el atractivo que emana del grupo en un interés propio, y no grupal

 Normas grupales “Son patrones o expectativas de actuación compartidas en mayor o

menor medida por los componentes de un grupo que prescriben el comportamiento apro-

piado y correcto en situaciones sociales concretas”

En cuanto a las normas grupales de la emisora, se puede afirmar que existen dificultades an-

tes en completo cumplimiento, al no permitir la participación en la creación, entonces entran

en desacuerdo. O al desconocimiento de las misma, También se podría pensar que necesita

unas normas explicitas, teniendo en cuanta la cantidad personas que lo integran y la formali-

dad que deben tener como organización.

Puede decirse que la estructura de un grupo es el modelo o patrón de relaciones interpersona-

les que le es propio y ese parece ser el sentido general del concepto de estructura de grupo.

Se evidencia que el nuevo supervisor quiere realizar mejoras en la comunicación del grupo y

que aumente la interacción entre ellos por medio de planteamientos de nuevas normas ya que

estas favorecen la cohesión y conformidad del grupo.

Las normas favorecen en buena parte la cohesión y conformidad del grupo; pero para el

grupo de la emisora parece no tenerlas ni aplicarlas, puesto que no existen normas de convi-

vencia, solo el planteamiento de que cada miembro cumple su función sin realizar aportes de

mejora, presentada por ellos mismos; al no existir normas se evidencia que uno de los inte-

grantes busca sobresalir por encima de los demás sin importar opacar sus funciones o rendi-

miento, el antiguo supervisor prefiere callar dicho comportamiento ante gerencia y haciendo

cuenta que nada pasa.

Al querer realizar mejoras en estos aspectos el nuevo supervisor pide a los miembros de la

emisora, la participación en las mañanas de reuniones con las demás dependencias de Global

C.A.; con la intención de apropiarse de los planes y programas previstos por la organización

como política de mejoramiento continuo. Sus miembros optan por realizar una protesta de

brazos caídos.
Lo que busca el supervisor nuevo es la mejora en la comunicación, interacción del grupo por

medio de planteamientos en normas, ya que estas regular los comportamientos de sus miem-

bros y establecen sus límites aceptables.

“Las normas sociales son pautas de comportamiento. Son patrones o expectativas de actua-

ción compartidas en mayor o menor medida por los componentes de un grupo que prescriben

el comportamiento apropiado y correcto en situaciones sociales concretas. Así, las normas

sociales proporcionan la base para predecir ciertos comportamientos y acciones sociales”

Al exponer lo anterior se puede concluir en cuanto a las normas grupales que lo que necesita

la emisora para mejorar su funcionamiento y tener unas normas explicitas y establecer estra-

tegias para hacerlas cumplir, nada se logra con tener algunas, pero si lo los integrantes no se

comprometen con ellas.

 CONCLUSIONES.

El grupo, como sistema se encuentra en constante cambio y transformación, en movimiento;

no obstante, conserva su estabilidad.

Comprendemos que la dinámica grupal se refiere a los procesos grupales que van propiciando

el desarrollo del grupo, su avance y crecimiento. Comprenderla implica no sólo tener en cuenta

lo que pasa en el interior del grupo, sino cómo estos procesos se relacionan con la realidad

circundante. Es precisamente la interacción de todas estas fuerzas en el grupo lo que da por

resultado la dinámica grupal, que evidentemente resulta peculiar y diferente en cada grupo

incluso en diferentes momentos de la vida de un grupo.

El presente caso reflejo una práctica de dinámica grupal que constituye un modo habitual de

desarrollar la labor dentro de una empresa con los trabajadores de la misma e identificar qué

factores han influido dentro de este grupo empresarial. Además nos permitió estudiar sus

procesos para a partir de ahí, trabajar por su desarrollo.

 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS.

 Vivas, P. Rojas, J. Torras, M. (2009). Dinámica de grupos: Módulo 2. Procesos de

grupos. Pág. 39-98. Primera edición. Barcelona: Universidad Abierta de Cataluña.
Recuperado de https://utecno.files.wordpress.com/2014/12/dinamica-de-grupos.pdf
 Escuela de Liderazgo [Grupo IB]. (2013,01,29). Proceso de toma de decisiones. [Curso
toma de decisiones]. Recuperado de
https://www.youtube.com/watch?v=pZ9YdAVw5kQ&feature=youtu.be