GESTIÓN DEL TALENTO

Gestión del talento

Un intangible
que mide
el éxito y la
excelencia
La mayoría de las grandes empresas
españolas tienen mecanismos de
identificación y desarrollo del talento.
Pero, cada una lo hace de forma dis-
tinta. Norman Broadbent ha llevado
a cabo una investigación para identi-
ficar los principales hitos de la gestión
del talento en las empresas españo-
las. La clave comienza por definir qué
se considera talento. La estrategia de
desarrollo se basa en una batería de
acciones formativas específicas. Pero,
también hay barreras. La gestión de
las expectativas, la implicación
de la alta dirección y la falta de
presupuesto son algu-
nas de las más
importantes.
Para analizar
los datos obtenidos se celebró un
debate con la participación de direc-
tivos de algunas de las principales em-
presas. Estas son sus conclusiones.
Redacción de Capital Humano

42 Capital Humano www.capitalhumano.es

 FICHA TÉCNICA
Título: Un intangible que mide el éxito y la excelencia.

Autor: Redación de Capital Humano

Fuente: Capital Humano, nº 273. Febrero, 2013.

Resumen: ¿Qué entendemos por talento? ¿Cómo se identifica y se de-

sarrolla? ¿Se comunican los programas de desarrollo de talento? ¿Existen
barreras para gestionarlo correctamente? Estas son algunas de las pre-
guntas a las que responde el “White Paper del Talento” elaborado por
la consultora Norman Broadbent. Entre los resultados obtenidos destaca
un hecho: la mayoría de las grandes empresas españolas tienen meca-
nismos de identificación y desarrollo del talento. Pero, cada una lo hace
de forma distinta. El primer paso es definir qué se considera talento. La
estrategia de desarrollo se basa en una batería de acciones formativas
específicas. Pero, también hay barreras. La gestión de las expectativas,
la implicación de la alta dirección y la falta de presupuesto son algunas
de las más importantes. Para analizar los datos obtenidos se celebró un
debate con la participación de directivos de algunas de las principales
empresas. Estas son sus conclusiones.

Descriptores: Gestión del Talento / Formación / Evaluación del Des-

empeño

G
ary Hamel uno de los mayores expertos
internacionales en liderazgo y estrategia,
habla de la relevancia del talento en el
marco del nuevo management y comenta
la importancia de reinventar sus modelos
de gestión. Hamel comenta que, frente a la jerarquía de
necesidades de Maslow, todavía vigente en muchas orga-
nizaciones y modelos, hay que plantear que la jerarquía
de las capacidades que necesita la empresa competitiva
sostenible ya no está en la tierra, ni en el capital, ni en el
trabajo, no, sino en el valor añadido que puede dar el líder
y su equipo (destacando como aspectos clave dentro del
talento a iniciativa, la creatividad y el entusiasmo).

En el contexto actual, la preocupación por el talento pa-

rece haber pasado a un segundo plano porque hay otras
cuestiones más urgentes que preocupan a los directivos.
Sin embargo, es evidente que las personas siguen mar-
cando la diferencia. Pero, ¿de qué hablamos cuando nos
referimos al talento? ¿Les decimos a las personas que
están inmersas en un programa de talento? ¿Cómo se lo
comunicamos¿ Qué tendríamos que hacer para hacerlo
bien? ¿Cuáles son los mecanismos que habría que poner
en práctica cuando hay talento o para que florezca?

Estas y otras preguntas se pusieron sobre la mesa en un

coloquio organizado por Norman Broadbent y Capital
Humano para analizar los resultados y conclusiones del >

Nº 273 Febrero 2013 43

 > “White Paper del Talento” elaborado por esta compañía
especializada en la búsqueda y desarrollo de talento direc-
tivo. Los participantes fueron: Cristina Velasco, directora de
RR.HH. de Bricomart; Javier Pérez, manager de Desarrollo
de Endesa, Joan Vargas, director Corporativo de RR.HH.
y RSC de Iberostar; Susana Sierra, directora de RR.HH.
de JTI; Blanca Gómez, directora de RR.HH. de Microsoft;
Félix Alarcón, director de RR.HH. de Wolters Kluwer;
y Vivian Acosta y Mariví Campos, directora general de
Consultoría y Directora de Talento de Norman Broadbent,
respectivamente. La moderación del debate correspondió
a José Antonio Carazo, director de Capital Humano.
¿QUÉ ENTENDEMOS POR TALENTO?
Vivian Acosta, directora general de Consultoría de Norman
Vivian Acosta abrió el debate explicando que “el ‘White
Paper del Talento’ que hemos elaborado pretende conocer
las principales prácticas de las empresas españolas sobre
gestión e identificación del talento. En Norman Broadbent
creemos mucho en el valor de ese intangible que son las
personas, aunque honestamente considero que no hay
nada más tangible, más objetivo y más fiable para predecir
el éxito de una organización que las personas. Creemos
muchísimo en que las personas marcan la diferencia. Y
creo que es así porque el talento sigue siendo algo que
distingue a las organizaciones excelentes. De hecho, no-
sotros estamos liderando muchos procesos que tienen
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Joan Vargas, director Corporativo de RR.HH. y RSC de Iberostar
que ver con el talento. La preocupación existe y con el
‘White Paper del Talento’ hemos querido identificar los
hitos claves para identificar, desarrollar y gestionar el
talento en las empresas españolas”.
Joan Vargas comenzó por preguntarse en voz alta “¿qué
entendemos por talento? Y expuso que “cada sector, cada
compañía tiene una definición porque es un concepto que
es una amalgama de factores. Nosotros lo podemos definir
como personas que tienen alguna habilidad o competencia
para tener algún tipo de ventaja competitiva o generar algún
mérito. Personas con una gran capacidad para adaptarse a
los cambios, tanto a nivel directivo como a nivel medio”.
Marivi Campos coincidió en que para cada compañía el talento
es algo diferente. “Nosotros nos hemos encontrado con
empresas que después de haber hecho estudios y análisis han
decidido que el talento está en relación con tener movilidad
geográfica. Si no tienes movilidad geográfica no invierten en ti.
Una vez identificada la clave lo siguiente es cómo lo gestiono.
Pero, buscar una única definición resulta muy complicado”.
A este respecto Susana Sierra señaló su acuerdo con
lo apuntado y añadió que “incluso en empresas inter-
nacionales hay hasta dos definiciones de talento, lo que
es el talento local y lo que sería el internacional. En JTI
tenemos una definición de talento: aquella persona con
alto desempeño y con potencial. Otra cosa es cómo
defines qué es tener potencial. Nosotros hemos tenido
© Museo Nacional del Prado
Mariví Campos, directora de Talento de Norman Broadbent
que definir cuáles son los comportamientos y aptitudes
que reflejan qué es tener potencial. Por ejemplo, para ser
talento local no tienes por qué tener movilidad, pero para
ser talento de la multinacional es clave tener movilidad. Si
no la tienes tu carrera profesional te llevará otros caminos”.
Javier Pérez, manager de Desarrollo de Endesa
Susana Sierra, directora de RR.HH. de JTI
Uno de los datos del “White Paper del Talento” de Nor-
man Broadbent refleja que el 40,28% de los encuestados
considera óptimo contar con entre el 11% y el 20% de
talentos. En este sentido, Cristina Velasco comentó: “A
mí me cuesta pensar en una organización donde hay
alguien que no tiene talento. Yo creo que a nadie nos
gustaría trabajar en una organización donde el 80% de
las personas que trabajan las consideramos sin talento.
Creo que de lo que se trata es de cómo gestionamos
a las personas que tienen talento para ser los futuros
líderes de la organización. En el fondo, todo el mundo
tiene un talento que pone al servicio de la organización.
La cuestión es cuál es el estilo de gestión que queremos
en la organización y cómo identificamos a las personas
que queremos que sean líderes en el futuro”.
Félix Alarcón coincidió en señalar que “todo el mundo
tiene su talento”, y Joan Vargas discrepó al distinguir
entre talento y desempeño. “Son cosas complementarias
pero distintas. En una organización no debería tener a
nadie que no tenga un desempeño eficaz. Otra cosa es
el talento para promocionar, para llegar a una posición
de dirección”, comentó.
GESTIONANDO EXPECTATIVAS
A continuación, Velasco sacó a colación el tema de la
comunicación, que también se recoge en el “White Paper”. >
Nº 273 Febrero 2013 45
 Félix Alarcón, director de RR.HH. de Wolters Kluwer Cristina Velasco, directora de RR.HH. de Bricomart

> “Para mí, la clave de la comunicación es la gestión de las que no hace falta decir. Las organizaciones van dando
expectativas de las personas. ¿Les comunicamos que son pistas a las personas”.
altos potenciales? ¿Y qué haces con los que no lo son? La
gestión de la comunicación es tan clave como la gestión “En Iberostar no hacemos explícito el programa de talento,
de las personas”, aseguró. pero tenemos un plan de carrera muy definido y todo el
mundo sabe que la gente que va a determinados hoteles
Coincidió en esta apreciación Susana Sierra: “Uno de los estos son los que, en el futuro serán directores generales.
problemas de los programas de talento es la gestión de Generalmente mandas a los mejores sitios a las personas
expectativas de los que son grandes potenciales. En una que crees que tienen más potencial. Coincido con Félix
organización puedes tener entre un 10-20% de gente en que lo estás comunicando aunque sea de una manera
preparada para tener un puesto superior en el futuro. informal”, apuntó Joan Vargas.
Luego tendrás a gente con muy buen desempeño, que
son los pilares de la organización. Pero ese 10-20% son
los que van a ser los líderes del futuro”. Javier Pérez, de UNA CARRERA POR ETAPAS
Endesa, puntualizó que, “en nuestro caso, cuando identi-
ficamos un talento, hacemos plan de entrada y de salida. El contrapunto a estas opiniones lo puso Blanca Gómez.
Hay que seguir cumpliendo con ese buen desempeño, “Nosotros eso lo tenemos muy explicitado.Yo creo que
demostrando ese potencial que se ha demostrado en depende de la cultura de la empresa. En Microsoft la
el pasado, pero que tienes que continuar. La gente sabe cultura es muy competitiva y estar en el programa para
que puede entrar y puede salir”. las personas con alto potencial es totalmente aspiracio-
nal. En nuestro caso tenemos varios programas de dos
Para Alarcón, de Wolters Kluwer, “mi conclusión es que años que se desarrollan en varios momentos, pero nadie
gestión de talento hay en todas las organizaciones, en tiene garantizado que va a hacer el segundo año porque
las pequeñas y en las grandes. En unas se hace de forma te tienen que nominar todos los años bajo una serie de
explícita y en otras de forma implícita. Yo creo que no criterios muy estrictos.Te lo tienes que ganar año a año
necesariamente es mejor hacerlo de forma explícita, como cumpliendo unos criterios de desempeño muy claro, y
suelen hacerlo las grandes empresas. Y lo creo porque la gente lo sabe”. También señaló la importancia de la
muchas repetimos modelos y creo que es el momento gestión de las expectativas y se preguntó: “¿Son iguales
de superar los modelos tradicionales. Además, hay cosas para todas las generaciones? Yo creo que las expectativas >

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© Museo Nacional del Prado
 > de la Generación Y son distintas de las de la Generación
X o de los Baby Boom. No solo se trata de hacer traje
a medida para cada uno de los talentos, sino también
tener en cuenta como gestionar las expectativas de
cada generación”.
A este comentario,Velasco, de Bricomart, respondió que
“depende mucho del momento de la organización, de su
madurez. En Microsoft se puede hacer porque es una
organización madura, con unos managers adiestrados
para la gestión de personas. Mi organización es mucho
más joven, vive un momento de expansión, está muy
orientada al mercado. Más que tener procedimientos
definidos creo que lo importante es la transparencia y la
EL TALENTO EN TITULARES
“El talento como nuestra ventaja competitiva”.
Cristina Velasco, Directora de RR.HH. de
Bricomart.
“Cultura del talento”
Javier Pérez, Manager de Desarrollo de
Endesa.
“Talento al servicio del cliente”.
Joan Vargas, Director Corporativo de RR.HH.
y RSC de Iberostar.
“Personalización en la gestión del talento”.
Susana Sierra, Directora de RR.HH. de JTI.
“Líderes desarrollando líderes”
Blanca Gómez, Directora de RR.HH. de
Microsoft.
“Gestión del talento local, desde dentro y
con sentido común”.
Félix Alarcón, Director de RR.HH. de Wolters
Kluwer.
“Tu talento te distingue”.
Vivian Acosta, Directora General de Con-
sultoría de Norman Broadbent.
“Una cosa son los datos y otra cómo los
interpretamos. Cada uno los interpreta en
función de su cultura”.
Mariví Campos, Directora de Talento de
Norman Broadbent.
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comunicación. Decir que tus colaboradores cómo te veo
hoy, cómo te veo en el futuro y cómo te puedo ayudar”.
Joan Vargas apostilló que “también influye el tipo de sector
y de actividad, cada empresa tiene un tipo de talentos
que hay que gestionar de forma diferente”.
Gómez comentó su sorpresa al saber que –según el “White
Paper”- solo en un 55,56% de los casos están implicado
en los programas de gestión del talento los tres agentes
principales, Comité de Dirección, managers y Recursos
Humanos. “Yo creo que los managers deben estar impli-
cados siempre para gestionar tu talento porque o cuen-
tas con ellos o te puedes olvidar. En Microsoft dedican
entre un 30-50% de su tiempo a gestión. Es un tema que
está totalmente imbuido en la cultura de empresa, tan
importante o más de la gestión financiera o la estrategia”.
En esta línea, Susana Sierra, de JTI, aseguró que “lo que
no se puede hacer es un copia y pega de un modelo de
gestión del talento por muy maravilloso que sea”. A su
juicio es esencial hacer un buen análisis de la cultura de
la empresa y del estilo de gestión de los managers y de
la Dirección General. “A partir de ahí todas las organi-
zaciones evolucionan”, puntualizó, y añadió: “Nosotros
hemos ido sofisticando la gestión del talento. Hacvemos
evaluación del desempeño, definimos el potencial y los
comportamientos de querer, poder y saber, tenemos
planes de desarrollo y sucesión y separamos los talentos
locales de los internacionales. Para mí el gran valor de
RR.HH. es implantar el programa adecuado en el mo-
mento adecuado”.
¿GLObAL? ¿LOCAL? ¿GLOCAL?
Sobre la cuestión de si las políticas de gestión del
talento deben ser locales o globales, Mariví Campos,
de Norman Broadbent, se mostró partidaria de estas
últimas, “porque se aprovechan sinergias, siempre que se
sepan adaptar a las circunstancias de cada país”. Cristina
Velasco estuvo de acuerdo con esta observación: “El
valor de tiene una multinacional es que da igual donde
estés sabes que estás dentro de la compañía. Pero,
hay culturas diferentes. Yo he pasado de una cultura
anglosajona, muy estricta, a una cultura francesa, que
permite una gran autonomía. Funciona casi como un
gran supermercado en el que hay una gran oferta y
escoges lo que te viene mejor”.
Javier Pérez, de Endesa, señaló: “Nosotros no podemos
descuidar la política local, sobre todo en Latinoamérica,
por la diferente situación económica de cada país y las
© Museo Nacional del Prado
 Hoy en día en el mundo empresarial, el alineamien-
to de la estrategia del negocio con la estrategia de
gestión de personas es fundamental para el alcance
de los objetivos organizacionales de Crecimiento/
Expansión, Sostenibilidad y Mejora del servicio. El
principal desafío de las grandes organizaciones es
alinear sus procesos y sistemas de gestión de personas
a las estrategias de la empresa: misión, objetivos y
cultura. Por tanto, crear cultura de talento impacta
directamente en la cuenta de resultados porque logra
que una organización sea competitiva aumentando la
calidad directiva y creando valor de forma inmediata.
Hay algunos datos que mueven a la reflexión:
¾ En España, siendo la 12ª economía del mundo ocu-
pamos el puesto número 36 en la OCDE cuando
se mide nuestra competitividad y el puesto número
43 cuando hablamos de calidad Directiva (según
The Global Competitiviness Report 2012-2013).
¾ La mejora de la Productividad de un país debe
atribuirse en un 45% a la inversión en tecnología
y en un 55% en la inversión en Capital Humano
(OCDE).
¾ La Gestión del Talento es el principal reto para
los Recursos Humanos y ocupará un lugar prio-
ritario en las agendas de los ejecutivos de todo
el mundo y en todos los sectores de actividad
en un futuro inmediato, de acuerdo a un estu-
dio global dirigido por The Boston Consulting
diferencias en los mercados laborales.Tenemos programas
especiales para aquella zona. Por ejemplo, en materia de
movilidad para un europeo puede ser atractivo ir a Roma,
pero para un brasileño no lo es tanto. El temor a ser
enviado a un destino poco atractivo puede ser un freno
que hay que saber gestionar”. Apoyó este comentario
Vivian Acosta al apuntar que cada vez con más frecuencia
se observa que los criterios para evaluar el talento local
y el internacional son los mismos, “se avalúa motiva-
ción, disponibilidad, competencias, desempeño, pero en
el internacional muchas de las compañías con las que
trabajamos se han dado cuenta que hay una serie de
Group (BCG) y la World Federation of Personnel
Management Associations (WFPMA).
¾ Reputación y Talento son los intangibles que deci-
dirán la competitividad de las empresas, la guerra
por el talento será el factor global de mayor im-
pacto hasta 2015. (Harvard Business Review2004
/ McKinsey Consulting, 2000).
Por todo lo mencionado Norman Broadbent ha
llevado a cabo una investigación, recogida en el
‘White Paper del Talento’, para conocer las mejo-
res prácticas en Gestión del Talento, para lo que
ha encuestado a 72 de las principales compañías
españolas. Los datos obtenidos se recogido los
hitos clave en la Gestión del Talento tanto en la
identificación, como en la comunicación y en el
desarrollo de los Programas y su seguimiento.
LOS PARÁMETROS DEL TALENTO
Las empresas españolas tienen políticas de Identi-
ficación de Talento (90,28%), que suelen ser inter-
nacionales/corporativas en la mayoría de los casos
(56,94%) sin que haya diferencias significativas entre
países. Se considera “Talento” a los profesionales que
tienen alto desempeño y alto potencial. El proceso
de Identificación de Talento se realiza una vez al año
(59,72%)
Los programas de talento son responsabilidad de
Recursos Humanos, Responsables y Comité de Di-
variables o habilidades que no están en nuestro sistema
de competencias y que están relacionadas con el grado
de sensibilidad hacia el país al que va. Es un criterio de
ajuste cultural”.
Félix Alarcón manifestó su total acuerdo con esta decla-
ración. “He visto grandes fracasos de gente con talento
que llegan al país con una responsabilidad y no se adaptan,
no entienden la cultura, no se integran, no son capaces
de crear una red de contactos. Por eso es tan importan-
te tener sinergias corporativas como saber aterrizar el
negocio en cada país”. >
Nº 273 Febrero 2013 49
 > RADIOGRAFÍA DE LA GESTIÓN
DEL TALENTO EN ESPAÑA

Hoy en día en el mundo empresarial, el alineamiento

de la estrategia del negocio con la estrategia de gestión
de personas es fundamental para el alcance de los
objetivos organizacionales de Crecimiento/ Expansión,
Sostenibilidad y Mejora del servicio. El principal desafío
de las grandes organizaciones es alinear sus procesos
y sistemas de gestión de personas a las estrategias de
la empresa: misión, objetivos y cultura. Por tanto, crear
cultura de talento impacta directamente en la cuenta
de resultados porque logra que una organización sea
competitiva aumentando la calidad directiva y creando
valor de forma inmediata.

Hay algunos datos que mueven a la reflexión:

¾ En España, siendo la 12ª economía del mundo ocu-

pamos el puesto número 36 en la OCDE cuando
se mide nuestra competitividad y el puesto número
43 cuando hablamos de calidad Directiva (según The
Global Competitiviness Report 2012-2013).
¾ La mejora de la Productividad de un país debe atri-
buirse en un 45% a la inversión en tecnología y en
un 55% en la inversión en Capital Humano (OCDE).
¾ La Gestión del Talento es el principal reto para
los Recursos Humanos y ocupará un lugar prio-
ritario en las agendas de los ejecutivos de todo el
mundo y en todos los sectores de actividad en un
futuro inmediato, de acuerdo a un estudio global
dirigido por The Boston Consulting Group (BCG)
y la World Federation of Personnel Management
Associations (WFPMA).
¾ Reputación y Talento son los intangibles que decidirán
la competitividad de las empresas, la guerra por el
talento será el factor global de mayor impacto hasta
2015. (Harvard Business Review2004 / McKinsey
Consulting, 2000).
Blanca Gómez, directora de RR.HH. de Microsoft
Para Susana Sierra, “esto depende de si está en el ADN
de la compañía. Uno de nuestros valores es la diversidad
cultural, es muy importante porque genera una gran
riqueza. La compañía es japonesa con sede en Ginebra.
En la central hay 90 nacionalidades distintas y puedo
asegurar que es muy complicado gestionar orientales
y occidentales”. A esto comentó Blanca Gómez que
“es exactamente igual trabajar en cualquier oficina de
Microsoft, los procedimientos, las rutinas, el lenguaje
Microsoft es universal”.
“Quizás por eso cada vez hay más tendencia a apostar
por el talento local. Puedes mandar a alguien a que ponga
en marcha el negocio durante un tiempo pero luego vas
apostando más por el talento local.Además, algún día esas
personas que mandaste tendrán que volver y cumplir los
compromisos que alcanzaste puede ser complicadísimo”,
apostilló Vargas, de Iberostar.

Por todo lo mencionado Norman Broadbent ha lle-

vado a cabo una investigación, recogida en el ‘White
Paper del Talento’, para conocer las mejores prácticas
en Gestión del Talento, para lo que ha encuestado a
72 de las principales compañías españolas. Los datos
obtenidos se recogido los hitos clave en la Gestión
del Talento tanto en la identificación, como en la
comunicación y en el desarrollo de los Programas
y su seguimiento.
LO HARD Y LO SOFT
¿Qué sucede con el apoyo tecnológico? El “White Paper
del Talento” dice que solo el 30,56% de las empresas
cuenta con un soporte tecnológico para la gestión del
talento. Blanca Gómez señaló la diferencia de trabajar
en Microsoft a hacerlo en otras compañías: “princi-
palmente porque cuento con herramientas que me
ayudan a hacerlo. La tecnología de la que disponemos

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WHITE PAPER DEL TALENTO
El estudio pretende identificar las mejores prácticas en gestión del talento

>

Nº 273 Febrero 2013 51

 > permite que tengamos a los 25.000 empleados de
todo el mundo formados e informados, alineados con
el negocio. Mi obsesión es que los 700 empleados de
España sean embajadores de nuestros productos y la
tecnología nos lo permite.

Marivi Campos comentó a este respecto que debe lle-

varse en paralelo las políticas con los sistemas. “Para

EL DECÁLOGO DE LA
GESTIÓN DEL TALENTO

Fuente: ‘White Paper del Talento”. Norman

Broadbent, 2012.
1. Previamente hay que identificar un
perfil de talento para la compañía en
función de los requerimientos estratégicos
que se prevén a futuro.

2. Una vez detectado el talento se pueden
marcar Planes de Desarrollo o de
Sucesión, tomar decisiones entre va-
rios candidatos para una posición,
realizar promociones, expatriaciones
y gestionar estratégicamente las or-
ganizaciones.
3. Se debe crear un Comité de Talento.
Son los encargados de conocer, revisar
y gestionar a los miembros del pool de
talento.
4. Involucración total de la Alta Dirección.
5. Adecuada gestión de la comunicación.
6. Implicación de los mandos medios.
7. Definición correcta de los criterios de
talento a valorar.
8. Definición de hitos, plazos y segui-
miento del Programa.
9. Valores o competencias alineadas con
la estrategia y la cultura de la compañía.
José Antonio Carazo, director de Capital Humano
desarrollar un programa de gestión del talento necesito
una herramienta. El problema a veces son los tiempos.
Hay herramientas que no evolucionan tan rápido como
lo necesitamos”. “Tienes que tener las políticas muy
claras y luego una herramienta de soporte, pero no
siempre puedes adaptar la tecnología a los profesos”,
apuntó Joan Vargas.
Por último, la formación de las personas con talento fue
otro de los temas sobre los que se centró el debate. El
“White Paper” revela que la mayoría de las empresas
utiliza un mix de acciones: formación en habilidades,
acciones on the job, coaching, movilidad, asignación a
proyectos, formación técnica, asistencia a congresos,
conferencias y seminarios, mentoring. Vivian Acosta
puntualizó que “cuando se trabaja sobre un pool de
talento en desarrollo no se utiliza una única metodo-
logía, el éxito está en utilizar múltiples. Yo creo que
hay multitud de herramientas que afortunadamente
tenemos a nuestra disposición y que se deben compa-
tibilizar para diseñar un traje a medida, tanto colectivo
como individual”.

10. Integración con el resto de políti-
cas y sistemas de RR.HH. y apoyado en
una solución tecnológica (Gestión del
Conocimiento).
A esto Félix Alarcón añadió que él apuesta “por la ‘clona-
ción’. Cuando tengo un buen líder, si pudiera clonarlo y
tener otro igual sería estupendo. Pero, como no puedo le
‘sombreo’, le observo y le enseño nuestras mejores prácti-
cas. En nuestro caso, no es cuestión de formación porque
nuestros directivos ya están muy bien formados”.¢

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