Actividad 1. Guía 3.

Métodos de los procesos productivos

Elaborar un documento de trabajo de la presente actividad, en formato Word, Arial 12; que no supere
las 17 páginas incluida portada y bibliografía y fuentes bibliográficas según normas APA.
 Portada
 Resumen (150 palabras) / palabras claves: introducción al tema breve, cuál es el tema,
metodología, qué se va a hacer. El tema y las características relevantes del individuo u
organización que se presenta, la naturaleza del problema, así como la solución ilustrada con
el ejemplo del caso.
 Introducción (150 palabras): por qué es importante investigar el tema. comienza
presentando de manera global el tema de estudio, en forma argumentativa, es decir,
apoyándose en algunos de los autores e investigaciones que se incluyeron en el marco
teórico. Presenta, además el problema de investigación, su alcance, limitaciones y
justificación; así mismo, los objetivos tanto generales como específicos y si es del caso, las
hipótesis con su correspondiente definición tanto conceptual como operacional. Finalmente,
presenta la estructura del documento con una breve descripción de cada uno de sus apartes.
 Marco teórico (20 referencias mínimo): 6-7 páginas citarlas
 Aplicación del tema
 Conclusiones y recomendaciones
 Bibliografía

-Seleccione entre: Seis Sigma, Lean Manufacturing y/o las 5s.

-Aplique la temática en una empresa realizando un análisis cualitativo y cuantitativo.

Incluso la mejora más sutil en el tiempo de escala puede hacer una enorme diferencia en el uso
de la flota, el índice de puntualidad (OTP, por sus siglas en inglés) de una aerolínea y su eficacia
para conectar a los pasajeros. Gracias a la metodología “Lean Six Sigma” para optimizar el
tiempo en tierra, es posible identificar oportunidades para mejorar y, por ende, establecer un
proceso para que el tiempo de escala quede registrado en un Sistema Preciso de Cronometraje
(PTS, por sus siglas en inglés).

Actividad 2. Guía 3. Controladores y métricas

Con el desarrollo de esta actividad se busca que el estudiante identifique los controladores más
importantes en la gestión de operaciones.
Lea el capítulo 3: Controladores y métricas de la cadena de suministro. Administración de la Cadena
de Suministro, Chopra, Meindl, 2013). Resuelva el caso de estudio: “Estados Financieros de Wal-Mart
Stores Inc.” pp.67.
Comparar con las métricas q se discuten 3.1 definir cuáles son las métricas que impactan en la
medición del desempeño de Wal-Mart, cadena de abastecimiento de Amazon, métricas en las q podía
diferir cuales puedo aplicar en Wal-Mart q no a Amazon. Wal-Mart quiere tiendas pequeñas en lugares
cercanos al centro. ¿Qué pasa con el costo de bien y servicios vendidos, debería aumentar?
Ver ejemplos de casos como Seven y Seven.
LEAN SIX SIGMA:
Una metodología para optimizar el tiempo en tierra de las aeronaves y mejorar los índices de
puntualidad de la aerolínea Avianca S.A
1. MARCO TEÓRICO

1.1 Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta:

Toyota desarrolló Lean en la década de 1950 basándose en el trabajo de Frederick Taylor y W.
Edwards Deming, ambos ingenieros industriales (Bevan, Westwood, Crowe, & O'Connor, 2013). Lean
significa "usar menos para hacer más" al "determinar el valor de cualquier proceso dado al distinguir
los pasos de valor agregado del no agregado de valor y eliminar el desperdicio para que en última
instancia cada paso agregue valor al proceso" (Miller, 2005).

1.2 Six Sigma o Seis Sigma:

1.3 Lean Six Sigma (LSS):
La combinación de Lean y Six Sigma proporciona una filosofía de mejora general que incorpora
potentes herramientas basadas en datos para resolver problemas y crear una rápida mejora
transformacional a un menor costo. Potencialmente, esto podría aumentar la productividad, mejorar la
calidad, reducir costos, mejorar la velocidad, crear un entorno más seguro para el personal y superar
las expectativas del cliente.
 La filosofía de Lean proporciona la estrategia y crea el entorno para mejorar el flujo y eliminar
el desperdicio. Se alienta al personal capacitado a mejorar continuamente para crear
oportunidades de valor agregado que de otro modo no serían identificadas.
 Por su parte, Six Sigma ayuda a cuantificar problemas, toma decisiones basadas en evidencia
(esto evita perder tiempo en evidencia anecdótica), ayuda a comprender y reducir la variación
e identifica las causas de variación para encontrar soluciones sostenibles. Además, cuantifica
los beneficios y ahorros financieros.
Una combinación de ambos puede proporcionar la filosofía y las herramientas efectivas para
resolver problemas y crear una rápida mejora transformacional a un costo menor (Bevan et al,
2013).

Para Bedgood (2017) el éxito en la implementación de Lean Six Sigma depende de tres elementos
básicos: Liderazgo, Responsabilidad / Propiedad y Recursos para la mejora de los procesos.
 Liderazgo: Para que la mejora continua prospere en una organización, los principales líderes
deben ser educados en la metodología Lean Six Sigma, deben participar en el proceso de
gestión del cambio y deben convertirse en campeones de estos esfuerzos en sus respectivas
unidades de negocios. Sin el apoyo y el compromiso de los principales líderes, el programa
de mejora continua tendrá una vida corta y un éxito mínimo.
 Responsabilidad / Propiedad: La rendición de cuentas y la propiedad de la mejora continua se
pueden lograr con algunas técnicas simples como incluir un requisito en la evaluación del
desempeño de cada líder y las metas anuales para tener un proyecto de mejora vinculado a
las metas estratégicas cada año. Si el proyecto se completa adecuadamente y en forma
adecuada, entonces el líder debe ser recompensado durante la revisión del desempeño. Si
hay desviaciones del rendimiento esperado, esto servirá como un mecanismo de
responsabilidad.
 Recursos para la mejora de procesos: asegurar que los recursos sólidos de mejora de procesos
estén disponibles en toda la organización para abordar las oportunidades de mejora. El mejor
lugar para comenzar es con un análisis de brechas básico para determinar qué unidades de
 negocios con mayores oportunidades de mejora tienen la menor cantidad de recursos para
realizar cambios.
1.3.1 Aplicaciones en la aviación:
Harrison (2016) en su artículo “Lean Six Sigma to Reduce Aircraft Turnaround Time and Improve On-
Time Performance”, indica que las aerolíneas deben maximizar el valor de sus aviones aumentando
las ganancias por el tiempo en el aire mientras que disminuyen los costos y el tiempo en tierra. Así,
que las operaciones en tierra eficientes son fundamentales para cumplir con las expectativas del
servicio al cliente. Sin embargo, el cambio de una aeronave moderna en un aeropuerto congestionado
resulta una operación compleja y multifuncional. Es por ello, que han aplicado la metodología Lean
Six Sigma para agilizar y estandarizar los procesos de las aeronaves y que resulten en un menor
tiempo de respuesta y beneficios significativos para mejorar significativamente la rentabilidad y el
posicionamiento competitivo de una aerolínea, entre los cuales se encuentra:
 Rendimiento Operacional: Se puede lograr un uso optimizado de los activos físicos de una
aerolínea, especialmente en aeronaves, equipos terrestres e infraestructura de apoyo con el
fin de mejorar el rendimiento del capital empleado (ROCE), operaciones más robustas y
resistentes con menos cambios de último minuto y un programa de vuelo más predecible.
 Satisfacción del cliente: Se obtiene un producto más confiable a través de un mayor
rendimiento puntual (OTP).
 Satisfacción del empleado: se puede lograr un despliegue más efectivo de los recursos
humanos de una aerolínea, lo que a su vez puede traer una mejor satisfacción del empleado.
 Beneficios comerciales: Fortalecimiento de la posición comercial de la aerolínea con un
centro más robusto y confiable con nuevas y más sólidas oportunidades de conexión,
proporcionando una ventaja competitiva.
 Seguridad y cumplimiento: un enfoque más sistemático y estandarizado para las
operaciones, reduciendo el estrés en las personas y ayudando a aliviar los riesgos o errores
debido a presiones de tiempo.

En la figura a continuación, se muestran los participantes en la implementación de la metodología, los

cuales son expertos y profesionales, especializados en todas las funciones de una aerolínea, quienes
colaboran estrechamente con el personal a fin de que cada etapa del proyecto sea lo más eficaz y
exitosa posible.
Figura No. 1 Equipo de Expertos que colaboran en la implementación de la metodología Lean Six
Sigma

Fuente. Imagen tomada de Harrison (2016) traducida al español.

1.3.2 Metodología del modelo:
Teniendo en cuenta las metodologías propuestas por los autores: Harrison (2016), en la siguiente tabla
se describen los elementos teóricos de cada fase de implementación de Lean Six Sigma, junto con la
aplicación práctica de estos conceptos en el contexto de la aerolínea:
Tabla No. 1 Fases para la Implementación de Lean Six Sigma
Definir Aplicación Práctica en Avianca S.A
 Establecer normas para saber Los representantes de todas las áreas funcionales
colaborar y trabajar en equipo; deben participar en talleres para aprender a crear
hacer revisiones en equipo. mapas del estado actual de los procesos, que
FASE  Validar el objetivo del proyecto y destacan las interdependencias entre funciones y
1 las métricas de éxito. fomenten discusiones grupales para comenzar a
 Definir el nivel más alto de la identificar oportunidades de mejora.
cadena de valor con base en la Este mapa de flujo de valor se realiza para
realidad y el trabajo cotidiano proporcionar una perspectiva integral del flujo de
actual. información y actividades.
Medir Aplicación Práctica en Avianca S.A
Se deben realizar observaciones acerca del tiempo
en tierra para obtener una vista preliminar del
tiempo medio con el fin de validar en qué puntos
 Establecer bases para medir el críticos, procesos y actividades individuales hay
rendimiento durante el tiempo en que enfocarse.
FASE tierra. Una herramienta del Modelo de ruta crítica se
2  Registrar procesos del tiempo de utiliza para definir puntos críticos, utilizando el
escala actual y entrevistas tiempo medio del ciclo, proporcionando un
 Identificar el plan de trabajo diagrama visual y para resaltar aquel que se
estándar actual y su ruta crítica. encuentra en su punto crítico. La herramienta
también permite a los usuarios variar el tiempo de
ciclo y la dependencia para observar cómo
cambiará el proceso general.
Analizar Aplicación Práctica en Avianca S.A
Las observaciones del tiempo de escala de las
aeronaves y otros datos recopilados dan
retroalimentación para crear un Modelo de Tiempo
en Tierra (GTM) para mostrar las variaciones en la
ruta crítica e identificar las oportunidades de
 Desarrollar un modelo discreto
optimización.
para la simulación de eventos
Los múltiples escenarios de "What if o qué pasa si"
donde se identifique el
FASE proporcionan información sobre cómo volver a
desempeño actual.
3 colocar la secuencia de las actividades o
 Identificar posibles 'cuellos de
prepararse para ciertas actividades para eliminar /
botella' y oportunidades de mejora
reducir el tiempo de ejecución.
 Simular múltiples escenarios de
Las simulaciones se llevan a cabo para producir
futuros estados.
resultados estadísticamente confiables para cada
valor de referencia y situaciones de 'qué pasa si'.
Los datos de medición y la construcción del modelo
pasan por un riguroso proceso de depuración y
validación.
Mejorar Aplicación Práctica en Avianca S.A
 Priorice las oportunidades para Los resultados del GTM determinan nuevos
FASE mejorar el rendimiento objetivos de rendimiento que requieren cambios en
4  Realizar eventos de mejora el proceso, los recursos y la cultura.
continua con partes interesadas Un laboratorio Lean y el rigor analítico evalúan las
clave y mejorar la implementación compensaciones de recursos adicionales en

Controlar
 Crear un marco de referencia
para monitorear y controlar el
FASE rendimiento futuro durante el
5 tiempo en tierra.
 Corregir tendencias que
indiquen una desviación constante
de los niveles deseados.
Fuente. Elaboración propia.
ciertas áreas. La fase de implementación se basa
en el riesgo y la recompensa.
Aplicación Práctica en Avianca S.A
La implementación exitosa depende de una
comprensión clara de los requisitos de
comunicación y el establecimiento de procesos,
incluido el seguimiento del rendimiento, la
identificación de problemas y la responsabilidad.

ANTECEDENTES:

Existe la creencia de que la manufactura esbelta o lean manufacturing aplica sólo al ámbito de
la manufactura del producto, sin embargo, es a través del concepto LeanSigma como se ha
ampliado esta visión hacia el término operaciones esbeltas, en donde procesos productivos,
administrativos o de servicio; así como los referentes a proyectos, diseño y actividades
logísticas pueden ser mejorados con los mismos esquemas de optimización que los procesos
productivos.

¿QUÉ ES LEAN?
Lean es una filosofía de administración de las operaciones de una compañía, que significa “hacer más con
menos”: menos esfuerzo y estrés de las personas, menos equipos, menos espacio, menos recursos y menos
tiempo. Para Socconini (2014) en el corazón de Lean se encuentran miembros de un equipo motivados, flexibles
y resolviendo continuamente problemas. Los principios de Lean se basan en las 4P:
1. Resolver Problemas genera aprendizaje: Vaya al lugar de los hechos, tome decisiones, aprenda
mediante Kaizen.
2. Desarrollando a nuestra Gente y Proveedores: Desarrolle líderes, desarrolle la filosofía en el
personal, respete retando a sus proveedores.
3. Proceso: Crear flujo continuo, usar sistemas pull, nivelar la carga, calidad a la primera, estandarizar
procesos, control visual, solo tecnología confiable.
4. Filosofía: La filosofía a largo plazo
Principios Lean: Las 4P

Fuente. Imagen tomada de Socconini (2014)

¿QUÉ ES SIX SIGMA?
Six Sigma es una filosofía de negocios enfocada en la satisfacción del cliente.
LEAN SIX SIGMA: Lean Six Sigma es la integración de dos enfoques poderosos de mejora comercial (Aldous,
s.f)

Fuente. Imagen tomada de Socconini (2014)

LEAN SEIS SIGMA mide el desempeño de cualquier proceso en términos “Sigma”, dependiendo de la cantidad
de defectos que produce
LEAN SIX SIGMA EN LA AVIACIÓN:
Según un informe de Proexport Colombia (2011) a continuación se presentan resultados obtenidos por
diferentes organizaciones al implementar Lean Six Sigma:
¿POR QUÉ IMPLEMENTAR LEAN Y SIX SIGMA?
¿Por qué implementar Lean y Six Sigma?

¿CÓMO IMPLEMENTAR LEAN SIX SIGMA?

Liderazgo: 1. Comience el proceso educativo centrándose en los principales líderes y trabaje en el

organigrama. Parte de la educación debe centrarse en las historias de éxito de otras entidades
similares en su camino hacia el alto rendimiento con Lean Six Sigma. Esto ayudará a ganar
aceptación y entusiasmo por el programa.
• Un buen comienzo para los líderes de alto nivel serían los conceptos básicos de Lean. Nuestro
programa descubrió que las habilidades analíticas avanzadas de Six Sigma eran necesarias
principalmente por los agentes de cambio más cercanos al proceso, ya que los líderes principales
tienden a centrarse en las visiones de alto nivel de los problemas.
• Invite a los principales líderes a participar en el desarrollo del programa y el plan de estudios para
mejorar la asociación.
• Enfatice la aplicación de Lean Six Sigma en el logro de metas estratégicas. Si los líderes pueden
llevar el aprendizaje en el aula directamente a sus unidades de negocios y rápidamente lograr
resultados relacionados con los objetivos estratégicos, esto generará confianza en el programa y la
metodología.

Responsabilidad
• El concepto de "informes ejecutivos" es una gran herramienta para garantizar que los equipos,
líderes y otros sean responsables de abordar sus oportunidades y de educar continuamente al
equipo ejecutivo sobre los éxitos y otras oportunidades de mejora.
Un formato simple es hacer que los equipos informen a los ejecutivos cada cuatro a seis semanas a
lo largo del ciclo del proyecto.
Esta sesión de informe formal debe durar al menos 10 minutos más o menos por equipo, mientras
que la sesión de informe completa para todos los equipos debe durar de una a dos horas.
• Haga que los campeones ejecutivos firmen un acuerdo simple antes del comienzo de cada
proyecto respectivo que describa sus actividades, responsabilidades y resultados esperados. La
mayoría de los principales líderes tienen las mejores intenciones relacionadas con los esfuerzos de
mejora, pero a menos que se expliquen las responsabilidades de un campeón ejecutivo, es posible
que los líderes no sepan qué son o cómo lidiar con ellos. Entonces este es generalmente un buen
momento de aprendizaje.

Recursos

El objetivo sería enfocar los esfuerzos iniciales de capacitación en los cinturones verde y negro para
las áreas que tienen la mayor oportunidad de realizar mejoras. Estos departamentos deben ser las
principales prioridades de su organización.
Preparación:
1. Diagnóstico:
2. Hoshin Kanri: Ho: Dirección, Shin: Aguja (como la dirección a la que apunta la brújula), Kan: control
y ri: razón o lógica, toda esta palabra significa: dirección y control de la organización apuntando
hacia un enfoque. Es una técnica que ayuda a las empresas a enfocar sus esfuerzos y analizar sus
actividades y sus resultados. Traduce la visión y misión de una institución en una alianza de objetivo
estratégicos, para los cuales define indicadores de desempeño, transformándolos en un marco de
trabajo basado en proyectos. Lleva realizarlo de 2 a 3 semanas, haciendo semanalmente el
seguimiento de resultados y actividades programadas. Los beneficios de implementarlo son: Mejora el
enfoque de la organización, mejora el enlace organizacional, mejora la contabilidad administrativa,
mejora la venta de ideas, mejora la comunicación y la involucración del personal.
Procedimiento para llevar a acabo Hoshin Kanri

Imagen tomada de: Socconini (2014)

Imagen tomada de: Socconini (2014)

3. Plan de implementación:
4. Promoción de LSS:
5. Definir familias de productos o procesos:
6. Lean Management:
7. Entrenamiento:

Piloto:
1. Entrenamiento WB, YB, G, BB:
2. Inicio Lean Accounting: permite contestar con certeza cuán cerca se está del retorno de inversión
planificado, cuán competitiva es la empresa, cuál es el costo real de los productos, si hubo ganancias
o pérdidas en una determinada semana o día, si se han reducido o evitado costos a través de la
eliminación de desperdicios. Lean Accounting o Contabilidad Ágil, es un innovador método de obtener
datos, convertirlos en información valiosa y generar indicadores que apoyen el plan estratégico de la
compañía para entender el mundo de los costos y sus indicadores clave. Provee de una manera muy
sencilla de entender dónde están los costos y dónde está el valor.

Diagnóstico de Lean Accounting que se debe hacer para cada empresa

3. Inicio desarrollo talento: es una metodología utilizada por Toyota para crear una cultura del
aprendizaje mediante el desarrollo del talento, capacitando a los empleados de todas las áreas y
acompañando a cada persona para que pueda alcanzar su máximo potencial. Es importante
implementar para generar alta capacidad y calidad con personas comprometidas, conocimiento muy
valioso, sistema de entrega de aprendizaje, sistema de enseñanza y gerentes maestros.
Procedimiento para implementar el desarrollo de talento

4. Value Stream Mapping

5. Análisis de desperdicios
6. Evento Kaizen
7. Lean Manufacturing
 VSM: Value Stream Map o Mapas de valor, son utilizados para tener un conocimiento detallado del
proceso, tanto dentro de la planta como en la cadena de suministro. Esta herramienta ha permitido
entender completamente el flujo de materiales e información, detectar las actividades que no agregan
valor a proceso y ha sido uno de los pilares para establecer planes de mejora con un objetivo y un
enfoque muy preciso. El mapa actual será un documento de referencia para determinar excesos en el
proceso y documentar la situación actual de la cadena de valor. El mapa futuro representa la mejor
solución a corto plazo de la operación, tomando en cuenta las mejoras que han de ser incorporadas
en el sistema productivo.

 Células: un trabajo celular es un concepto en el que la distribución de las operaciones se mejora

significativamente, haciendo fluir el proceso ininterrumpidamente entre operación y operación,
 reduciendo drásticamente el tiempo de respuesta y maximizando las habilidades y el desempeño
personal. Una Célula o Celda de trabajo comprende un conjunto de operaciones que está dedicado
a complementar la producción de una familia de partes o servicios similares. Se utiliza cuando
necesitamos acortar los tiempos de respuesta de un proceso o entrega a los clientes, buscando
producir mayor variedad y volúmenes bajos o medios de producción o entrega de servicio.
 TPM
 Entrenamiento extenso
 Andon: Andon es una palabra japonesa que designaba en la antigüedad a un tipo de lámpara que
funcionaba como una señal visual que, en la distancia, emitía un mensaje para comunicar algo.
Actualmente, es una señal que incorpora elementos visuales, auditivos y de texto que, generalmente,
sirven para notificar problemas de calidad o paros por motivos determinados. Proporciona información
en tiempo real y retroalimentación del estado de un proceso, para mejorar en la calidad, reducir costos,
mejoras en tiempo de respuestas, aumenta la seguridad y mejora la comunicación. Para implementarlo
se debe:
 Decidir el tipo de información que se ha de ofrecer en el control visual (6M: Maquinaria, mano de obra,
métodos, mediciones, medio ambiente y materiales)
 Crear el tipo de señal
 Capacitar al personal para utilizar Andon
 Crear disciplina con un buen liderazgo

 5 S´s: Esta aplicación fue desarrollada por Hiroyuki Hirano, y representa una de las piedras que
enmarcan la iniciación de cualquier herramienta o sistema de mejora. Es una técnica para mejorar la
limpieza, organización y utilización de las áreas de trabajo, que a su vez ayuda a incrementar el
aprovechamiento del tiempo. Se componen de: Seiri: Seleccionar, Seiton: Organizar, Seiso: Limpiar,
Seiketsu: Estandarizar y Shitsuke: Seguimiento. Esta permite crear trabajos más productivos,
mejorar la satisfacción personal, encontrar cualquier cosa en menos de 30 segundos y desarrollar una
atmósfera de trabajo más agradable.
 Etapas para desarrollar el programa de las 5s


 SMED: Single Minute Exchange of Die o Preparaciones rápidas son cambios de herramientas en un
solo dígito de minuto, es decir, realizar cambios de elementos en menos de 10 minutos. La meta es
reducir el tiempo que va desde que el cliente realiza un pedido hasta que es entregado a la empresa.
 Kanban
 Trabajo estándar: es una herramienta para asegurar el rendimiento máximo, con un mínimo de
desperdicio, por medio de la mejor combinación de operadores y maquinaria, se utiliza cuando se
desea lograr estabilidad en los procesos, haciendo que cada operación se realice siempre
exactamente igual para cumplir con la calidad y velocidad estándares.
  Poka Yoke
8. Evento Sigma Kaizen

Despliegue:
1. Estructurar por cadenas de valor: Ajustar el organigrama a las necesidades actuales, en las que
impera la complejidad de aportar una gran variedad de servicios o productos con mínimos volúmenes.
Las cadenas de valor ahora son la razón principal del negocio, ya que son las que aportan valor directo
al cliente. La contabilidad de Lean ahora tiene sentido, ya que es necesario medir el desempeño de
los costos, ingresos y resultados financieros de cada cadena de valor que son unidades de negocio
compuestas por todos los responsables directos, por sus equipos, áreas, etc., que toman decisiones
y entregan resultados de principio a fin de su proceso. Estas sirven para mejorar la comunicación,
permitir que cada cual se enfoque mejor a lo que se sabe y evite meterse en problemas que otros
deben resolver, dar tiempo a la dirección para planificar, analizar el futuro del negocio y dedicar más
energía al desarrollo futuro, y permiten que estrategias como Lean Six Sigma sean exitosas.
Estructura del mapa de valor o VSM

Procedimiento para implementar la estructura del mapa de valor

 2. Madurar Lean Accounting
3. Aplicación total
 Lean Design
 Lean Office
 Lean Logistics
 Lean Service
4. Cambio cultural
 Organización que aprende
 Hábitos
 Actitud

-Quiénes participan?

CASOS DE ÉXITO:

RESULTADOS ESPERADOS CON LEAN SIX SIGMA: