Coaching

El líder como entrenador

Érase una vez, la mayoría de la gente comenzó una carrera exitosa mediante el desarrollo de
conocimientos en un ámbito técnico, funcional o profesional. Hacer bien tu trabajo significaba
tener las respuestas correctas. Si pudiera demostrar su valía de esa manera, subiría la escalera y
eventualmente pasaría a la gestión de personas, momento en el que tenía que asegurarse de que
sus subordinados tuvieran las mismas respuestas.

Como gerente, sabía lo que había que hacer, enseñó a otros cómo hacerlo y evaluó su desempeño.
Comando y control era el nombre del juego, y su objetivo era dirigir y desarrollar empleados que
entendieran cómo funcionaba el negocio y pudieran reproducir sus éxitos anteriores.

Hoy no. El cambio rápido, constante y disruptivo es ahora la norma, y lo que tuvo éxito en el pasado
ya no es una guía de lo que tendrá éxito en el futuro. Los gerentes del siglo XXI simplemente no
tienen (¡y no pueden!) Tener todas las respuestas correctas. Para hacer frente a esta nueva
realidad, las empresas se están alejando de las prácticas tradicionales de comando y control hacia
algo muy diferente: un modelo en el que los gerentes brindan apoyo y orientación en lugar de
instrucciones, y los empleados aprenden cómo adaptarse a los entornos en constante cambio. que
liberan energía fresca, innovación y compromiso.

En resumen, el papel del gerente se está convirtiendo en el de un entrenador.

Este es un cambio dramático y fundamental, y lo hemos observado de primera mano. Durante la

última década, lo hemos visto en nuestra investigación en curso sobre cómo las organizaciones se
están transformando para la era digital; Lo hemos discernido de lo que nuestros estudiantes
ejecutivos y nuestros clientes de coaching nos han contado sobre las habilidades de liderazgo que
desean cultivar en sí mismos y en todas sus empresas; y hemos notado que cada vez más empresas
con las que trabajamos invierten en capacitar a sus líderes como entrenadores. Cada vez más, el
coaching se está convirtiendo en parte integral de la estructura de una cultura de aprendizaje, una
habilidad que los buenos gerentes de todos los niveles necesitan desarrollar e implementar.

Debemos tener en cuenta que cuando hablamos de coaching, queremos decir algo más amplio que
los esfuerzos de los consultores contratados para ayudar a los ejecutivos a desarrollar sus
habilidades personales y profesionales. Ese trabajo es importante y a veces vital, pero es temporal y
ejecutado por personas ajenas. El entrenamiento del que estamos hablando, del tipo que crea una
verdadera organización de aprendizaje, es continuo y ejecutado por aquellos dentro de la
organización. Es un trabajo en el que todos los gerentes deben involucrarse con toda su gente todo
el tiempo, de manera que ayuden a definir la cultura de la organización y avanzar en su misión. Un
gerente efectivo como entrenador hace preguntas en lugar de proporcionar respuestas, apoya a los
empleados en lugar de juzgarlos y facilita su desarrollo en lugar de dictar lo que debe hacerse.

Las empresas se están alejando de las prácticas tradicionales de comando y control.

Esta concepción del coaching representa una evolución. El coaching ya no es solo una forma
benevolente de compartir lo que sabes con alguien menos experimentado o menos experimentado,
aunque sigue siendo un aspecto valioso. También es una forma de hacer preguntas para generar
ideas en la otra persona. Tal como lo definió Sir John Whitmore, una figura destacada en el campo,
el coaching especializado implica "desbloquear el potencial de las personas para maximizar su
propio rendimiento". Los mejores profesionales han dominado ambas partes del proceso,
impartiendo conocimiento y ayudando a otros a descubrirlo por ellos mismos, y pueden hacer
ambas cosas ingeniosamente en diferentes situaciones.

Una cosa es aspirar a ese tipo de entrenamiento, pero otra es hacer que suceda como una práctica
diaria en las muchas capas de una organización. En la mayoría de las empresas, todavía existe una
gran brecha entre la aspiración y la práctica, y hemos escrito este artículo para ayudar a los lectores
a superarlo. Nos enfocamos primero en cómo desarrollar el coaching como una capacidad gerencial
individual, y luego en cómo convertirlo en una organización.

No eres tan bueno como crees

Para los líderes que están acostumbrados a abordar los problemas de desempeño diciéndoles a las
personas qué hacer, un enfoque de coaching a menudo se siente demasiado "suave". Además,
puede hacerlos sentir psicológicamente incómodos, porque los priva de su herramienta de gestión
más familiar: afirmar su autoridad . Por lo tanto, se resisten al entrenamiento y, si lo dejan a su
suerte, ni siquiera pueden intentarlo. "Estoy demasiado ocupado", dirán, o "Este no es el mejor uso
de mi tiempo", o "Las personas con las que estoy cargado no pueden ser entrenadas". En el estudio
clásico de estilos de liderazgo de Daniel Goleman , publicado en esta revista en 2000, los líderes
clasificaron el coaching como su estilo menos favorito, diciendo que simplemente no tenían tiempo
para el trabajo lento y tedioso de enseñar a las personas y ayudarlas a crecer.

Incluso si muchos gerentes no están entusiasmados con el coaching, la mayoría piensa que son
bastante buenos en eso. Pero muchos de ellos no lo son. En un estudio, 3,761 ejecutivos evaluaron
sus propias habilidades de coaching, y luego sus evaluaciones se compararon con las de las
personas que trabajaron con ellos. Los resultados no se alinearon bien. El veinticuatro por ciento de
los ejecutivos sobreestimó significativamente sus habilidades, calificándose a sí mismos como
superiores al promedio, mientras que sus colegas los clasificaron en el tercio inferior del grupo. Eso
es un desajuste revelador. "Si crees que eres un buen entrenador pero en realidad no lo eres",
escribieron los autores del estudio, "estos datos sugieren que puedes ser mucho peor de lo que
imaginaste".

Coaching bien puede ser difícil incluso para los gerentes más competentes y bien intencionados.
Uno de nosotros (Herminia) imparte una clase a ejecutivos que lo deja claro año tras año. Los
ejecutivos reciben un estudio de caso y se les pide que desempeñen el papel de un gerente que
debe decidir si despedir o entrenar un informe directo que no está funcionando a la par. El
empleado ha cometido errores de juicio obvios, pero el gerente ha contribuido significativamente
al problema al haberlo ignorado y microadministrado alternativamente.

Cuando se les presenta este escenario, nueve de cada 10 ejecutivos deciden que quieren ayudar a
que su informe directo funcione mejor. Pero cuando se les pide que jueguen una conversación de
entrenamiento con él, demuestran mucho margen de mejora. Saben lo que se supone que deben
hacer: "preguntar y escuchar", no "decir y vender". Pero eso no es algo natural, porque en el fondo
ya han tomado una decisión sobre el camino correcto, generalmente antes incluso comienzan a
hablar con el empleado. Por lo tanto, sus esfuerzos para entrenar generalmente consisten en tratar
de llegar a un acuerdo sobre lo que ya han decidido. Eso no es entrenamiento real, y no es
sorprendente que no se desarrolle bien.

Con las herramientas y el soporte adecuados, casi cualquier persona puede convertirse en un mejor
entrenador.

Aquí es más o menos cómo se desarrollan estas conversaciones. Los ejecutivos comienzan con una
pregunta abierta, como "¿Cómo crees que van las cosas?" Esto invariablemente provoca una
respuesta muy diferente de lo que esperaban. Entonces reformulan la pregunta, pero esto tampoco
logra evocar la respuesta deseada. Con cierta frustración, comienzan a hacer preguntas
importantes, como "¿No crees que tu estilo personal encajaría mejor en un rol diferente?" Esto
hace que el informe directo sea defensivo, y es aún menos probable que dé la esperanza. por
respuesta Finalmente, sintiendo que la conversación no va a ninguna parte, los ejecutivos cambian
al modo "decir" para llegar a una conclusión. Al final del ejercicio, nadie ha aprendido nada sobre la
situación ni sobre sí mismos.

¿Suena familiar? Este tipo de "coaching" es muy común y frena a las empresas en sus intentos de
convertirse en organizaciones de aprendizaje. Sin embargo, la buena noticia es que con las
herramientas y el soporte adecuados, un método sólido y mucha práctica y comentarios, casi
cualquiera puede convertirse en un mejor entrenador.

Diferentes formas de ayudar

Para hacer que los gerentes piensen en la naturaleza del coaching y específicamente cómo hacerlo
mejor en el contexto de una organización de aprendizaje, nos gusta presentarles la matriz 2 × 2 a
continuación. Es una herramienta simple pero útil. Un eje muestra la información, el consejo o la
experiencia que un entrenador pone en la relación con la persona que está siendo entrenada; el
otro muestra la energía motivadora que saca un entrenador al desbloquear las ideas y soluciones
de esa persona.

En la esquina superior izquierda, en el cuadrante

1, se encuentra el entrenamiento directivo, que
se lleva a cabo principalmente a través de la
"narración". Todos saben qué esperar aquí: un
gerente con años de conocimiento acumulado
lo comparte voluntariamente con un miembro
del equipo junior , y esa persona escucha con
atención, con la esperanza de absorber la mayor
cantidad de conocimiento posible. Este enfoque
tiene mucho que recomendar, pero también
tiene algunas desventajas. Debido a que
consiste en establecer qué hacer y cómo hacerlo, desata poca energía en la persona que se está
entrenando; de hecho, incluso puede deprimir su nivel de energía y motivación. También supone
que el jefe sabe cosas que el receptor del entrenamiento no sabe, no siempre una suposición
segura en un entorno de trabajo complejo y en constante cambio. Además, debido a que permite a
los líderes continuar haciendo lo que siempre han destacado (resolver los problemas de otras
personas), no desarrolla bien la capacidad organizacional.

Dicho esto, el coaching no siempre es la respuesta. Puede haber ocasiones en que todos los
miembros del equipo continúen productivamente con su trabajo, y el enfoque correcto para
administrarlos es dejarlos solos. Este enfoque, que llamamos laissez-faire, aparece en el cuadrante
2.

En la parte inferior derecha, en el cuadrante 3, se encuentra el entrenamiento no directivo, que se

basa en escuchar, cuestionar y retener el juicio. Aquí, los gerentes trabajan para extraer la
sabiduría, el conocimiento y la creatividad de las personas a las que están entrenando, con el
objetivo de ayudarlos a aprender a resolver problemas y hacer frente a situaciones difíciles por su
cuenta. Es un enfoque que puede ser muy estimulante para los que están siendo entrenados, pero
no es algo natural para la mayoría de los gerentes, quienes tienden a sentirse más cómodos en el
modo "decir".

En la parte superior derecha, en el cuadrante 4, se encuentra el coaching situacional, que

representa el punto óptimo en nuestro marco. Todos los gerentes en una organización de
aprendizaje deben aspirar a convertirse en expertos en coaching situacional, lo que, como su
nombre lo indica, implica lograr un buen equilibrio entre los estilos directivo y no directivo de
acuerdo con las necesidades específicas del momento. De nuestro trabajo con ejecutivos
experimentados, hemos concluido que los gerentes primero deben practicar mucho el coaching no
directivo por su cuenta, hasta que se convierta casi en una segunda naturaleza, y solo entonces
comenzar a equilibrar esa capacidad recién fortalecida con períodos de coaching directivo útil.

El modelo GROW

Una de las mejores formas de mejorar el entrenamiento no directivo es intentar conversar

utilizando el modelo GROW, ideado en la década de 1980 por Sir John Whitmore y otros. GROW
involucra cuatro pasos de acción, cuyas primeras letras le dan al modelo su nombre. Es fácil de
entender conceptualmente, pero es más difícil de practicar de lo que imaginas, porque requiere
capacitarte para pensar de nuevas maneras sobre cuál es tu rol y valor como líder.

Los cuatro pasos de acción son estos:

Meta / Objetivo.

Cuando comience a discutir un tema con alguien a quien está entrenando, establezca exactamente
lo que quiere lograr en este momento. No cuáles son sus objetivos para el proyecto o su trabajo o
su papel en la organización, sino lo que espera obtener de este intercambio en particular. Las
personas no hacen esto orgánicamente en la mayoría de las conversaciones, y a menudo necesitan
ayuda con eso. Una buena manera de comenzar es preguntando algo como "¿Qué quieres cuando
sales por la puerta que no tienes ahora?"

Realidad.
Una vez establecido el objetivo de su conversación, haga preguntas basadas en qué, cuándo, dónde
y quién, cada una de las cuales obliga a las personas a salir de las nubes y centrarse en hechos
específicos. Esto hace que la conversación sea real y constructiva. Notarás que no incluimos por
qué. Eso es porque preguntar por qué exige que las personas exploren razones y motivaciones en
lugar de hechos. Al hacer eso, puede llevar sobretonos de juicio o provocar intentos de
autojustificación, los cuales pueden ser contraproducentes.

Durante esta etapa, una buena pregunta centrada en la realidad es "¿Cuáles son las cosas clave que
necesitamos saber?" Preste atención a cómo responden las personas. ¿Les falta algo importante?
¿Están hablando de cuestiones operativas pero olvidando el lado humano de la ecuación? O lo
contrario? Cuando le pides a la gente que disminuya la velocidad y piense de esta manera, a
menudo se pierden en la contemplación, y luego se enciende una luz, y se van, comprometiéndose
con el problema por su cuenta con nueva energía y una nueva perspectiva. Este paso es crítico,
porque impide que las personas pasen por alto las variables pertinentes y lleguen a conclusiones.
Su trabajo aquí es solo plantear las preguntas correctas y luego salir del camino.

Opciones

Cuando las personas acuden a ti para recibir entrenamiento, a menudo se sienten atrapadas. "No
hay nada que pueda hacer", podrían decirte. O "Solo tengo una opción real". O "Estoy dividido
entre A y B".

En este punto, su tarea es ayudarlos a pensar de manera más amplia y profunda. Para ampliar la
conversación, a veces es suficiente preguntar algo tan simple como "Si tuvieras una varita mágica,
¿qué harías?" Te sorprendería lo liberadora que muchas personas encuentran esa pregunta, y qué
tan rápido comienzan a pensar en formas frescas y productivas. Una vez que han ampliado su
perspectiva y descubierto nuevas opciones, su trabajo es incitarlos a profundizar su pensamiento,
quizás animándolos a explorar las ventajas, desventajas y riesgos de cada opción.

Will.

Este paso tampoco suele ocurrir orgánicamente en las conversaciones, por lo que nuevamente la
mayoría de las personas necesitarán ayuda con él. El paso en realidad tiene dos partes, cada una
con un sentido diferente de la palabra voluntad.

En la primera parte, pregunta: “¿Qué harás?”. Esto alienta a la persona a la que está entrenando a
revisar el plan de acción específico que surgió de su conversación. Si la conversación ha ido bien,
tendrá una idea clara de cuál es ese plan. Si no lo hace, deberá volver a los pasos anteriores del
proceso de CRECER y ayudarla a definir cómo atacará el problema.

El coaching situacional implica equilibrar los estilos directivo y no directivo.

La segunda parte consiste en preguntar a las personas sobre su voluntad de actuar. "En una escala
de uno a 10", podría preguntar, "¿qué tan probable es que haga esto?" Si responden con un ocho o
más, probablemente estén lo suficientemente motivados para seguir adelante. Si la respuesta es
siete o menos, probablemente no lo harán. En ese caso, deberá volver a los pasos anteriores del
proceso, en un esfuerzo por llegar a una solución en la que es más probable que actúen.
Por supuesto, el coaching laboral generalmente se lleva a cabo fuera de las sesiones formales de
coaching. En la mayoría de los casos, ocurre en breves intercambios, cuando un gerente puede
responder a una solicitud de ayuda planteando una sola pregunta, como “¿Qué es lo que ya has
pensado?” O “¿Qué es lo que realmente importa aquí?” Cuando ocurren más de esas interacciones
—Cuando notas que tus gerentes se vuelven cada vez más inquisitivos, hacen buenas preguntas y
trabajan desde la premisa de que no tienen todas las respuestas— sabrás que estás en el camino
correcto.

El coaching como capacidad organizacional

Hasta ahora, nos hemos centrado en el coaching como una habilidad gerencial. Es un primer paso
vital, pero para transformar su empresa en una organización de aprendizaje genuina, debe hacer
más que enseñar a los líderes y gerentes individuales a entrenar mejor. También debe hacer del
coaching una capacidad organizativa que se ajuste integralmente a la cultura de su empresa. Y para
tener éxito en eso, debe realizar una transformación cultural que implique los siguientes pasos.

Articular el "por qué".

Los gerentes y profesionales son personas ocupadas. Si el coaching los considera simplemente la
última moda impulsada por RR.HH., pondrán los ojos en blanco y cumplirán los requisitos de la
forma más mínima posible. Si desea que adopten el coaching no solo como una habilidad personal
sino también como una fuente de fortaleza cultural, tendrá que dejar claro por qué es valioso para
el negocio y su propio éxito.

Un buen "por qué" inevitablemente conecta el coaching con las tareas de misión crítica de una
organización. Considere el ejemplo de la firma internacional de abogados Allen & Overy . Cuando
David Morley, entonces socio principal, decidió hacer del coaching una parte clave de la cultura de
liderazgo de la empresa, comenzó a hablar con sus colegas sobre la importancia de las
conversaciones de alto valor. Morley es alumno de uno de nuestros entrenamientos de
entrenamiento de liderazgo (de Anne). "Mi discurso", nos dijo, "fue este: 'Como líder principal,
tienes aproximadamente 100 conversaciones al año que son de un valor particularmente alto, en el
sentido de que cambiarán tu vida o la vida de la persona que tú' estoy hablando con Queremos
ayudarlo a adquirir las habilidades para maximizar el valor en esas 100 conversaciones, desbloquear
problemas previamente ocultos, descubrir nuevas opciones y revelar nuevas ideas ''. Eso resonó.
Casi todos los que ocupaban un puesto clave de liderazgo en la empresa reconocieron que
luchaban con la forma de aprovechar al máximo esas conversaciones, y podían ver fácilmente que
carecían de habilidades ".

Articular el "por qué" también puede implicar ayudar a las personas a ver los beneficios colaterales
del coaching. Eso es lo que funcionó en Berkeley Partnership, una consultoría de gestión
internacional , donde muchos socios que han recibido nuestra capacitación en coaching nos dicen
que ha mejorado significativamente su capacidad para servir a sus clientes. Según Mark Fearn , uno
de los fundadores de la empresa, los socios de Berkeley ahora están mejor equipados para
responder cuando los clientes solicitan ayuda con problemas grandes, desordenados y a veces mal
definidos que a menudo se extienden mucho más allá del informe inicial de la empresa. Después de
haber desarrollado sus habilidades de coaching, los socios se han vuelto mejores para reconocer
situaciones en las que no tienen que proporcionar respuestas; entienden que en tales casos,
pueden ofrecer más valor escuchando atentamente, haciendo las preguntas correctas y apoyando a
los clientes mientras buscan la mejor solución. "Ahora que hemos agregado experiencia en
coaching", nos dijo Fearn , "nuestra tarea a veces puede ser simplemente extraer la respuesta de
ellos, creando un espacio para pensar".

Modelar el comportamiento.

Si desea que las personas con las que trabaja acepten el coaching, primero debe aceptarlo usted
mismo.

Nadie lo ha hecho mejor que Satya Nadella, el CEO de Microsoft. Como se señaló en un estudio de
caso de la London Business School que Herminia colaboró, cuando Nadella tomó las riendas, en
2014, era solo el tercer director ejecutivo en la historia de cuatro décadas de la compañía. Durante
los 14 años de su predecesor, Steve Ballmer, los ingresos se habían triplicado y las ganancias se
habían duplicado, pero al final de ese tiempo, la compañía había perdido su impulso. Prevaleció una
cultura de inspección y juicio, y se fijó la mentalidad gerencial: los gerentes evaluaron los informes
directos de acuerdo con lo bien que dominaban las habilidades y generaban números que les
permitirían reproducir los éxitos del pasado.

Esta cultura ha contribuido significativamente al notable dominio de Microsoft en el mundo de la

informática personal. Pero a medida que la energía en el sector tecnológico se trasladó a los
teléfonos inteligentes y la nube, las viejas prácticas de gestión comenzaron a impedir el progreso.
Cuando Nadella asumió el control, la aversión al riesgo y la política interna estaban obstaculizando
la colaboración entre divisiones, los altos líderes se resistían a la innovación de código abierto y el
precio de las acciones de la compañía se había estancado. Además, las tecnologías estaban
cambiando tan rápidamente que los gerentes a menudo tenían conocimientos y prácticas
desactualizados, pero seguían transmitiéndolos porque eso era lo que sabían hacer.

Nadella se dio cuenta rápidamente de que Microsoft necesitaba una transformación cultural. Para
recuperar su impulso y afirmarse como una fuerza en este nuevo panorama, la compañía tuvo que
alejarse de su estilo gerencial arraigado y en su lugar desarrollar lo que la psicóloga de Stanford
Carol Dweck ha llamado una mentalidad de crecimiento, en la que todos en la organización estaban
abiertos a aprendizaje constante y toma de riesgos. Como el propio Nadella acertadamente, los
líderes de la compañía tuvieron que pasar de ser saber-él-alls a ser “aprender-IT- alls ”.

Nadella entendió que el proceso tenía que comenzar con él, por lo que comenzó a modelar los
comportamientos que quería que adoptaran los gerentes de Microsoft. Solicitó pensamientos de
todas las personas con las que habló y escuchó con empatía lo que tenían que decir. Hizo preguntas
no directivas, demostrando que su papel era apoyar en lugar de juzgar. Alentó a las personas a ser
abiertas sobre sus errores y aprender de ellos. "Está contigo", dijo Jean-Phillipe Courtois, miembro
de su equipo de liderazgo. "Puedes sentirlo. Puedes ver el lenguaje corporal. No importa si es un
alto ejecutivo o un vendedor de primera línea; tiene exactamente la misma calidad de escucha ".

El modelado es poderoso porque muestra que un líder camina la charla. Además, genera impulso.
Los investigadores han descubierto que cuando las personas tienen dudas sobre qué
comportamiento es apropiado, copian las acciones de los demás, en particular de aquellos que
tienen poder y estatus. Por lo tanto , no es sorprendente que en estos tiempos de cambios rápidos,
que inevitablemente traen incertidumbre comercial, los empleados busquen en sus líderes las
pistas a seguir. Si notan que sus líderes están trabajando para fomentar el aprendizaje y cultivar el
delicado arte del liderazgo como conversación, harán lo mismo.

Desarrollar capacidad en toda la organización.

Después de que Nadella se convirtiera en el CEO de Microsoft, el clima corporativo cambió y el

desempeño de la compañía aumentó. Pero Nadella no fue la única responsable. Con más de
130,000 empleados, dependía de los miembros de su equipo de liderazgo para adaptar la
mentalidad de crecimiento a los requisitos únicos de sus negocios individuales. Para Courtois, que
en 2016 asumió el control de las ventas, el marketing y las operaciones globales de Microsoft, eso
significó transformar la cultura de una de comando y control a otra de coaching.

Herminia ha estudiado en profundidad el renacimiento de Microsoft, por lo que tenemos una

comprensión clara de cómo se desarrollaron las cosas. Courtois reconoció que el "por qué" del
cambio al coaching fue el paso de Microsoft a una estrategia basada en la nube. La economía
fundamental de la computación en la nube se basa en la premisa de que los clientes pagarán solo
por los recursos que usan (cuánto tiempo se utiliza un servidor, por ejemplo, o cuánto ancho de
banda de datos se consume). Dado que el crecimiento de los ingresos ahora depende más del
consumo de las ofertas de Microsoft, todos en la compañía tuvieron que convertirse en expertos en
tener conversaciones en las que pudieran aprender lo que aún no sabían: cómo satisfacer las
necesidades no satisfechas de sus clientes. Y con la disponibilidad de potentes herramientas
digitales que proporcionaron a todos datos en tiempo real sobre métricas clave, ya no tenía sentido
que los gerentes pasaran su tiempo monitoreando y controlando a los empleados. Entonces,
después de un esfuerzo de reestructuración destinado a brindar a los equipos de ventas de
Microsoft las habilidades técnicas e industriales adecuadas para acompañar a los clientes
corporativos a medida que se mudaron a la nube, Courtois siguió con talleres, herramientas y un
curso en línea diseñado para ayudar a los gerentes de la compañía a desarrollar un entrenamiento
Estilo de liderazgo.

"Si queremos lograr la transformación en toda la organización", nos dijo, "nuestro mayor desafío es
reiniciar a nuestros gerentes de personal. 'Gerente de personas' es un trabajo. No eres solo un
gerente de ventas, donde tienes una cuota, un territorio, clientes, socios y objetivos que alcanzar.
En realidad, eres alguien cuya misión es elegir, crecer y motivar las mejores capacidades para
construir el éxito del cliente ".

Eliminar las barreras.

Como en muchas organizaciones, la vida gerencial en Microsoft tenía un ritmo dictado por las
revisiones comerciales trimestrales. Una de ellas, una reunión anual conocida como la revisión de
mitad de año de enero , fue una de las manifestaciones más visibles de la cultura de comando y
control.

Con el tiempo, la revisión de mitad de año se había convertido en una especie de teatro corporativo
en el que el equipo de C-suite, adoptando una postura interrogativa, interrogaría a los altos
directivos de todo el mundo sobre sus progresos y planes. Este formato de "preguntas de precisión"
terminó teniendo "un impacto de miedo en las personas", dijo un ejecutivo, "porque sentían que
iban a esa reunión para ser juzgados personalmente". Por lo tanto , sintieron que tenían que pintar
la mejor imagen posible sin mostrar ningún error o fracaso ”. Abundaban las historias de altos
directivos que ansiosamente comenzaban su preparación mucho antes del período de vacaciones
de diciembre. En otras palabras, para causar una buena impresión, una serie de las personas más
valiosas de la compañía estaban desviando más de un mes de su tiempo para prepararse para una
revisión interna.

Como parte del cambio a una cultura de aprendizaje, Courtois ya había alentado a su equipo a
abandonar las preguntas de precisión en favor de un enfoque más orientado al coaching que
involucrara preguntas como "¿Qué estás tratando de hacer?" "¿Qué está funcionando?" ¿Qué no
funciona? ”Y“ ¿Cómo podemos ayudar? ”Pero los viejos hábitos mueren con dificultad. Solo
después de que Courtois eliminó la revisión de mitad de año, eliminando así una barrera
significativa para el cambio, todos entendieron que se refería a negocios.

Algo similar sucedió en Allen & Overy , donde las evaluaciones y clasificaciones de fin de año se
habían convertido en un ritual en gran medida improductivo. En su esfuerzo por convertirse en una
organización de aprendizaje, la empresa reconoció que estos ejercicios disuadían los tipos de
conversaciones abiertas y de apoyo que los empleados necesitaban tanto para desarrollarse
profesionalmente como para avanzar en la misión de la organización. Por lo tanto, abandonó ese
sistema de evaluación de desempeño y ahora capacita a sus socios para participar durante todo el
año en conversaciones de coaching con asociados, brindándoles comentarios en tiempo real sobre
su trabajo. Los empleados informan que estas conversaciones crean un nuevo y útil nivel de diálogo
sobre el desarrollo de su carrera. Y una vez más, hay beneficios colaterales. Aunque el programa
fue diseñado para uso interno, ha hecho que los líderes de alto nivel de la organización se sientan
más cómodos en la realización de conversaciones no estructuradas en otros contextos,
especialmente durante las negociaciones con clientes de alto riesgo, y eso, a su vez, ha llevado a
mayores ingresos y relaciones más profundas con los clientes.

CONCLUSIÓN

Vivimos en un mundo de flujo. Los ejecutivos exitosos deben complementar cada vez más su
experiencia industrial y funcional con una capacidad general de aprendizaje, y deben desarrollar
esa capacidad en las personas que supervisan. Los gerentes ya no pueden simplemente mandar y
controlar. Tampoco tendrán éxito al recompensar a los miembros del equipo principalmente por
ejecutar sin problemas en cosas que ya saben cómo hacer. En cambio, con pleno apoyo
institucional, necesitan reinventarse como entrenadores cuyo trabajo es extraer energía,
creatividad y aprendizaje de las personas con las que trabajan.
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Herminia Ibarra es la profesora Charles Handy de Comportamiento Organizacional en la London
Business School. Antes de unirse a LBS, trabajó en las facultades INSEAD y Harvard Business School.
Es autora de Act Like a Leader, Think Like a Leader (Harvard Business Review Press, 2015) e
Working Identity: estrategias no convencionales para reinventar su carrera (Harvard Business
Review Press, 2003). Síguela en Twitter @ HerminiaIbarra y visita su sitio web.