UNIVERSIDAD TÉCNICA DE MANABÍ

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA SALUD

ESCUELA DE ENFERMERÍA

ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA DE LOS SERVICIOS DE

SALUD “A”

TEMA:

 TOMA DE DECISIONES

 MANEJO DE CONFLICTOS

 NEGOCIACIÓN Y CONCILIACIÓN

INTERANTES:

 CASTRO INTRIAGO NIKOL ZULEY.

 GARCÍA ALCÍVAR MARÍA JOSÉ.
 GARCÍA CATAGUA ANDREA LISBETH.
 INTRIAGO ZAMBRANO CARMEN MARIA.
 MOREIRA MACIAS LORENA PAOLA.

 QUEZADA SALAZAR YECENIA ESTEFANÍA.

DOCENTE:

 DR. CARLOS DELGADO

NIVEL:

 OCTAVO

PERIODO ACADEMICO:
 ABRIL – AGOSTO DEL 2019
 PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

El proceso inicia con la identificación del problema y termina con la evaluación de las
soluciones implementadas. Los 5 pasos de este enfoque son:

1.- Identificar y definir el problema.

2.- Generar y evaluar posibles soluciones.

3.- Elegir una solución y realizar la doble verificación ética.

4.- Implementar la solución.

5.- evaluar los resultados.

Paso 1 Identificar y definir el problema.

Es una etapa de recabacion de información procesamiento de la misma y deliberación. A

menudo comienza con la aparición de síntomas del problema lo cual señala la presencia
de una deficiencia u oportunidad de desempeño. La etapa del gerente es evaluar
apropiadamente una situación.

El acto de descubrir el problema implica identificar vacíos entre el estado real de las
cosas y el estado deseado, y determinar sus causas. El gerente hábil para encontrar
problemas continuamente examina y explora el ambiente de trabajo en busca de
indicadores de deficiencia u oportunidades de desempeño potenciales. Tres errores
comunes pueden ocurrir es este primer paso:

 El error numero 1 consiste en definirlo de forma demasiado general o demasiado

estrecha.

 El error numero 2 es concentrarse en los síntomas en lugar de las causas.

 El error numero 3 consiste en escoger el problema equivocado con el cual tratar.

Paso 2.- Generar y evaluar alternativas de solución.

Una vez que el problema este definido, es posible formular una o varias soluciones
potenciales. En esta etapa se recaba más información se analizan los datos y se
identifican los pros y los contras de los posibles cursos alternativos de acción. Este
esfuerzo para localizar, aclarar y evaluar soluciones alternativas es crítico para tener
éxito en la solución del problema. Los criterios típicos para evaluar alternativas
incluyen los siguientes:

 Beneficios

 Costos

 Tiempo

 Aceptabilidad

 Firmeza.

Una evaluación muy básica implica el análisis de costo de beneficio, que compara el
costo de una alternativa en relación con los beneficios esperados.

Paso 3 Elegir unja alternativa de solución y realizar la doble verificación ética,

La forma exacta en que se hará y quien se encargara de ello es algo que debe resolverse
con precisión en cada situación den problema. Sin embargo, una vez que las alternativas
se hayan generado y evaluado, se debe hacer una elección final entre ellas. Este es el
punto de la toma de decisión final.

MODELOS PARA LA TOMA DE DECISIÓN

Modelo clásico de decisión. - Considera que el gerente actúa en un mundo de

incertidumbre, se enfrenta con un problema claramente definido y conoce todas las
posibles alternativas de acción. Como resultado toma una decisión de optimización que
da la mejor solución para un problema.

Modelo administrativo de decisión.

Presupone que los seres humanos actúan solo en términos de lo que perciben acerca de
la situación dada. Ya que tales percepciones con frecuencia son imperfectas, las
personas que toma la decisión solo tiene un conocimiento parcial acerca de las
alternativas de acción asequibles y sus consecuencias.

Heurística de criterio.
Cuando la gente enfrenta ambientes complejos, y la información y el conocimiento que
posee son limitados, tiende a utilizar estrategias de simplificación para la toma de
decisiones. Al conjunto de ellas se le denomina heurísticas, y su uso puede provocar
errores de decisión. El conocimiento de la heurística y sus prejuicios potenciales le
puede ayudar a mejorar sus habilidades para la toma de decisiones.

El compromiso sin límite.

Un gerente eficaz conoce bien otro error potencial en la toma de decisiones que se
denomina el compromiso sin límite. Surge cuando se toma la decisión de aumentar el
esfuerzo, y tal vez aplicar más recursos, para perseguir un curso de acción que no está
funcionando.

Doble verificación ética.

Cualquier decisión para seleccionar una solución potencial para un problema debe
someterse a prueba al realizar doble verificación ética. Este requerimiento es cada vez
más necesario para asegurar que los aspectos éticos de un problema sean
adecuadamente considerados en el ambiente complejo de ritmo rápido de la toma de
decisiones, tan común en las organizaciones modernas. También es consistente con los
estándares morales exigentes de la sociedad moderna.

Paso 4. Implementar la solución elegida.

Una vez que se ha elegido la solución, es necesario establecer e implementar a fondo los
planes de acción adecuados. Esta es la etapa en la cual finalmente se establece el rumbo
y se inician acciones para resolver el problema. Los gerentes no solo necesitan
determinación y creatividad para llegar a una decisión sino también la habilidad y
disposición para implementarla. Los gerentes que usan la participación sabiamente
logran que la gente adecuada intervenga en las decisiones y en la solución del problema
desde el comienzo.

Cuando así lo hacen la implementación normalmente se da con rapidez, uniformidad y

para la satisfacción de todos, la intervención no solo permite que la gente esté mejor
informada, sino que también desarrolle los compromisos necesarios para la
implementación.

Paso 5. Evaluar los resultados.

El proceso de toma de decisiones no concluye hasta que se evalúan los resultados. Si los
resultados deseados no se alcanzan, el proceso debe reanudarse para permitir acciones
correctivas. En este sentido, la evaluación es una forma de control administrativo.
Implica un compromiso continuo para recabar información sobre los resultados de
desempeño, esto puede revelar en donde se pueden hacer modificaciones a la solución
original para mejorar los resultados con el tiempo.

En cualquier evaluación, se debería examinar las consecuencias tanto positivas como

negativas del curso de acción elegido. Si la solución original parece inadecuada, talvez
se requiera regresar a las etapas anteriores en la solución de problemas a fin de generar
una solución modificada o nueva. De este modo la solución de un problema se convierte
en una actividad dinámica y progresiva dentro del proceso administrativo. La
evaluación también se vuelve más fácil si la solución comprende objetivos claros que
incluyan metas y horarios mensurables.[ CITATION Jho13 \l 3082 ].

MANEJO DE CONFLICTOS

El conflicto es la diferencia que existe entre las personas ante determinados hechos.
Puede ser constructivo o destructivo.

Como fuentes del conflicto tenemos:

 La diferencia de información
 La diferencia de interpretación
 La percepción de la importancia de los hechos
 Metas y objetivos diferentes
 Diferencia de valores

En las organizaciones humanas la complejidad de niveles de organización y

especialidades provocan y dan origen a diversos conflictos. Las barreras en la
comunicación impiden el entendimiento y la comprensión de los conflictos.

Es claro que la fuente de los conflictos es interminable y puede tornarse más compleja
cuando las diferencias se acumulan y no son resueltas.

El conflicto de base estructural ya sea vertical u horizontal, se produce con las

diferencias entre niveles jerárquicos.
Generalmente por una deficiente comunicación, deficiente comprensión o por las
intenciones de controlar las conductas.

El conflicto entre línea y staff representa una lucha por el dominio, el conflicto entre
posiciones o puestos que puede darse por una deficiente comunicación o por la
incongruencia del emisor y su conducta. El conflicto interpersonal que se origina del
protagonismo de las personas.

Las reacciones ante los conflictos dependen del manejo de emociones que cada persona
habitualmente realiza

ETAPAS DEL CONFLICTO

 Etapa latente. Es una fase que procede un comportamiento conflictivo, presenta

antecedentes que implican la diferencia de opiniones; se percibe el conflicto,
existe una conciencia de tensión. Las emociones latentes y manifiestas están
presentes.
 Conflicto manifiesto. Es el comportamiento observable que se genera por la
diferencia y se experimenta con la emoción.

SOLUCIÓN DE CONFLICTOS

Existen diversos enfoques para solucionar los conflictos, también se describen técnicas,
estrategias y manejo de emociones. Algunos de los métodos usuales son:

1. Evitar las confrontaciones. El método consiste en no hacer frente al conflicto.

Es posible utilizarlo cuando la confrontación es entre un individuo fuerte y
poderoso, y otro es débil. Cuando la diferencia de opinión no afecta el trabajo,
cuando no es posible llegar a un acuerdo o cuando el costo de la confrontación
es más alto que los beneficios de solucionar el conflicto. Evitar el conflicto no lo
resuelve, como consecuencia puede acumularse tensión y provocar
resentimientos. Sin embargo, en ocasiones evitar la confrontación permite
reducir en los sentimientos negativos y encontrar la serenidad para hacerle
frente.
2. Conciliar. La conciliación permite la cooperación y Busca un acuerdo entre las
partes. Se utiliza cuando es indispensable conservar la armonía del grupo, el
método necesariamente implica el sacrificio de alguna de las partes, el problema
no se resuelve de fondo, pero se logra un acuerdo que permita continuar con el
trabajo.
3. Flexibilidad. Transigir en asuntos conflictivos permite la cooperación, quiénes
son flexibles en sus puntos de vista están al mismo tiempo cediendo. Ser
flexibles y sacrificar es una solución parcial al conflicto. Puede utilizarse cuando
los oponentes se encuentran en igualdad de circunstancias.
4. Colaboración. Consiste en encontrar una solución en la que participen ambos
oponentes, puede lograrse el compromiso y la acción, pero es un método que
requiere tiempo para lograr la colaboración de las partes.
5. Competencia. Consiste en una actitud derivada del poder y la autoridad. La jefa
puede ser agresiva para alcanzar las metas. La situación que se genera es de que
gana una parte, pero pierde la otra. Puede ser útil cuando se requiere una
decisión rápida o cuando hay que tomar medidas no aceptadas. Incluye el uso
del poder, la fuerza con la normatividad.
6. Manejo de emociones. Incluye el control de las emociones negativas y la
solución se orienta a la búsqueda de la armonía interior de las personas.

NEGOCIACIÓN

La negociación es el proceso de tomar decisiones conjuntas cuando las partes

implicadas tienen preferencias distintas. Para plantearlo de una forma un poco
diferente, es un medio para llegar a un acuerdo cuando las decisiones involucran a
más de una persona o un grupo de ellas. Las personas negocian en relación con
asuntos tan diversos como el sueldo, los aumentos por méritos y las evaluaciones del
desempeño, las asignaciones de trabajo, los horarios laborales, las ubicaciones de
trabajo, los privilegios especiales y mucho más. Todas estas situaciones son
susceptibles de conflicto y requieren habilidades de comunicación excepcionales.

ENFOQUES Y OBJETIVOS DE LA NEGOCIACIÓN

Existen dos objetivos importantes en la negociación. Los objetivos de sustancia

que tienen que ver con los resultados; están vinculados a los aspectos del
“contenido” de la negociación. Los objetivos de las relaciones humanas se ocupan
de los procesos; están vinculados a la forma en que las personas trabajan juntas
mientras negocian y a la manera en que podrán trabajar juntas (y cualquier grupo
que representen) de nueva cuenta en el futuro.
La negociación eficaz ocurre cuando se resuelven los aspectos sustanciales y las
relaciones de trabajo entre las partes negociadoras se mantienen o incluso se
mejoran en el proceso. Los tres criterios de la negociación eficaz son: 1) calidad:
negociar un acuerdo “sensato” que sea verdaderamente satisfactorio para todas las
partes; 2) costo: negociar eficientemente, usando el mínimo de recursos y tiempo;
3) armonía: negociar de una forma que fomente las relaciones interpersonales y que
no las inhiba.

la forma en que cada parte enfoca una negociación puede tener un gran impacto
sobre su resultado. La negociación distributiva se concentra en las “demandas” que
hace cada parte para obtener ciertos resultados de su preferencia. Puede adoptar una
forma competitiva en la cual cada parte gana sólo si la otra pierde. En tales
condiciones de “ganar-perder”, a menudo se sacrifican las relaciones cuando las
partes negociadoras se concentran únicamente en sus intereses particulares. También
se puede volver acomodativa si las partes ceden a los deseos de la otra tan sólo para
“terminar con esto”.

la negociación de principios, a menudo llamada negociación integradora, se basa

en una orientación de “ganar-ganar”. El interés por los aspectos sustanciales sigue
teniendo importancia, pero se toman en cuenta los intereses de todas las partes. El
objetivo es fundamentar el resultado final en los méritos de las demandas
individuales, y tratar de encontrar la manera de satisfacerlas todas en caso de que
sea posible. Nadie debe “perder” y las relaciones deben mantenerse en el proceso.

LOGRO DE ACUERDOS INTEGRADORES

Roger Fisher y William Ury, señalan que los acuerdos verdaderamente integradores
se obtienen siguiendo las cuatro reglas de la negociación.

 Separe a las personas del problema

 Concéntrese en los intereses, no en los puestos
 Genere muchas alternativas antes de decidir qué hacer
 Insista en que los resultados se basen en algún estándar objetivo

Las actitudes adecuadas y la buena información son esenciales para obtener

acuerdos integradores. Las actitudes adecuadas implican la disposición de cada parte
negociadora a confiar, compartir información y plantear preguntas razonables a la
otra parte. La buena información implica que cada parte sepa lo que es
verdaderamente importante para ellos y descubra lo que es realmente importante
para la otra parte. Además, cada una de ellas debe saber cuál es su mejor alternativa
frente a un acuerdo negociado.

COMO EVITAR LAS TRAMPAS DE LA NEGOCIACIÓN

Hay que admitir que el proceso de negociación es complejo y que los negociadores
deben cuidarse de caer en los errores comunes. Se deben reconocer cuatro trampas
para el negociador que pueden evitarse con la disciplina adecuada y la atención
personal. La primera es la tendencia a caer presa del mito del “pastel fijo”. Qué
consiste en actuar bajo la suposición distributiva de que para que usted gane la otra
persona debe renunciar a algo. Al negociar de este modo no se logra reconocer la
suposición integradora de que el “pastel” puede haber a veces crecer y/o utilizarse
en ventaja de todos. Un segundo error de negociación es la escalada irracional del
conflicto. El negociador en este caso se compromete con “demandas” previamente
establecidas y permite que las preocupaciones por el “ego” y por “salvar las
apariencias” aumentan la importancia percibida de satisfacer estas demandas. El
tercer error consiste en tener confianza excesiva e ignorar las necesidades de la
otra parte. El error es llegar a tener demasiada confianza en qué la posición de usted
es la única correcta y no lograr ver las necesidades de la otra parte y los méritos en
su posición. El cuarto error es la tendencia a “decir” demasiado y “oír” muy poco.
Cuando las partes sólo buscan hablar no llegan a entenderse realmente una a la otra.
Cuando sólo buscan oír no escuchan lo suficiente para entender lo que la otra parte
está diciendo.

Tal vez no siempre sea posible lograr acuerdos integradores. Cuando las disputas
llegan al punto de un callejón sin salida, la mediación y el arbitraje pueden ser
útiles. La medición involucra a tener a un tercer elemento neutral qué trata de
mejorar la comunicación entre las partes negociadoras y mantenerlas concentradas
en los temas relevantes. El mediador no emite un dictamen ni toma una decisión,
pero puede asumir un papel activo en las discusiones. Lo cual puede incluir
sugerencias en un intento para acercar a las partes a un arreglo. El arbitraje, como
el arbitraje salarial en los deportes profesionales, es una forma más poderosa de
resolución de disputas. Implica a un tercer elemento neutral, el árbitro, que actúa
como un “juez” y emite una decisión obligatoria. Esto usualmente incluye una
audiencia formal en la cual el árbitro escucha a ambas partes y examina todas las
facetas del caso antes de emitir un dictamen.

Algunas organizaciones proporcionan formalmente un proceso denominado

solución alternativa de disputas. Este enfoque utiliza la mediación y/o el arbitraje,
pero sólo después de que haya fracasado inventos para negociar acuerdos entre las
partes del conflicto. A menudo un ombudsman, o tercer elemento neutral designado
que escucha quejas y disputas, desempeña un papel clave en el proceso.

ASPECTOS ÉTICOS EN EL PROCESO DE LA NEGOCIACIÓN

Los gerentes y cualquier otra persona implicada en una negociación, deben

mantener estándares elevados de conducta ética cuando se enfrasquen en una
situación dinámica y desafiante. La tendencia a comportarse sin ética a veces se
presenta por un énfasis indebido en las ganancias. El cual se puede experimentar
como un deseo de obtener un poquito más o conseguir tanto como se pueda en una
negociación. Esta tendencia también puede ser resultado de un sentido de
competencia. El cual a veces se puede experimentar como un deseo de ganar en una
negociación tan sólo por el puro placer o por la creencia errónea de que alguien más
debe perder para que usted gane.

Cuando ocurre una conducta no ética y una negociación, las personas implicadas a
veces intentan justificarla o explicarla. En una situación de negociación, los
siguientes comentarios pueden ser indicadores de una justificación inadecuada:
“realmente no se podía evitar”, “en realidad no le hace daño a nadie”, “el fin
justifica los medios” o “en realidad es muy justo y adecuado”. Dejando a un lado las
consideraciones morales, la tendencia a usar o aceptar tales explicaciones puede
verse amenazada por la posibilidad de que cualquier ganancia a corto plazo puede ir
acompañada por perdidas a largo plazo. Cuando una de las partes actúa sin ética
deberá darse cuenta de que posteriormente puede ser blanco de una “venganza” a
manos de aquellos afectados por sus tácticas. Además, una vez que las personas se
comportan si ética en una situación, pueden desarrollar la tendencia a considerar que
tal comportamiento será aceptable en circunstancias similares en el futuro

CONCILIACIÓN EN SALUD
Mecanismo alternativo de solución de conflictos, por el cual las partes acuden ante un
Centro de Conciliación extrajudicial a fin que se les asista en la búsqueda de una
solución consensual al conflicto. Se promueven reuniones entre partes interesadas
dentro de un clima adecuado para solucionar algún punto controvertido o diferencia.

Existen dos tipos de conciliación:

 Conciliación prejudicial
 Conciliación judicial

La conciliación prejudicial: es un medio alternativo al proceso judicial, es decir,

mediante ésta las partes resuelven sus problemas SIN TENER QUE ACUDIR A UN
JUICIO. Resulta un mecanismo flexible, donde el tercero que actúa o interviene puede
ser cualquier persona y el acuerdo al que llegan las partes suele ser un acuerdo de tipo
transaccional. Es decir, es homologable a una transacción.

Conciliación judicial: es un medio alternativo a la resolución del conflicto mediante

una sentencia; en este sentido es una FORMA ESPECIAL DE CONCLUSIÓN DEL
PROCESO JUDICIAL. El tercero que dirige esta clase de conciliación es naturalmente
el juez de la causa, que además de proponer bases de arreglo, homologa o convalida lo
acordado por las partes, otorgándole eficacia de cosa juzgada, dentro del marco de la
legalidad.

Los principios que regulan la conciliación son:

 Equidad: Lo que se busca es que el resultado sea aceptado por las partes.
Teniendo como resultado final, que ambas partes se encuentren satisfechas sin
tener la percepción que el conciliador beneficie a una de las partes.
 Neutralidad: Se debe de entender que es una garantía de seguridad y justicia,
dirigido exclusivamente al conciliador.
 Economía: La conciliación procura dirigirse al ahorro de tiempo, gastos,
esfuerzo y desgaste emocional que demandaría a las partes si inician un proceso
judicial.
 Veracidad: Las partes dentro de la conciliación deban dirigir su
comportamiento y brindar información de forma adecuada, real, veraz y
fidedigna, respecto de todos los hechos materia de la controversia para poder
mantener un intercambio de ideas y, de ser el caso, llegar a un acuerdo
respectivo.
 Celeridad: Evitar obstaculizar una rápida y dinámica solución del conflicto, de
manera tal que la controversia se resuelva lo más ágil posible.
 Legalidad: El acuerdo al que lleguen las partes deberá ajustarse con el
ordenamiento jurídico, a fin de que lo pactado no contravenga las normas
vigentes, el orden público y/o las buenas costumbres.
 Imparcialidad: Autonomía en la decisión, independientemente a las propuestas
que generen las partes en conflicto
 Confidencialidad: Guardar la confidencialidad de la información proporcionada
por una de las partes y sólo brindarla en conjunto, con consentimiento de ésta. ▪
Buena Fe: Necesidad que las partes procedan de manera honesta y leal,
confiando en que esa será la conducta a seguir en el procedimiento conciliatorio.
 Simetría de Poder: Crear mecanismos para que las partes en conflicto sientan
que participan en iguales términos en la discusión.

BIBLIOGRAFÍA

 María, B. P. (2012). Administración de los servicios de enfermería. México: Mc

GRAW-HILL.
 Parreño; Ángel. (2016). Gerencia y administración de proyectos en salud.
Editorial: Aval ESPOCH. Riobamba, Ecuador. Pag. 27.

 Schermerhom, J. R. (2013). Administracion. LIMUSA WILLEY.

ANEXOS