Gestión de

cronograma
Secuenciar actividades –
TOOLS
MÉTODOS PARA DIBUJAR
DIAGRAMAS DE RED
 Anteriormente estos fueron los métodos más
usados para crear diagramas de red:

▪ El Método de Diagramación por Precedencia

(PDM)
▪ Método de Diagramación con Flechas (ADM)
▪ Método GERT

 Actualmente, la mayoría de los diagramas de

red son creados usando el Método PDM.
Método de Diagramación por
Precedencia (PDM) o Actividad en el
Nodo (AON)
 En este método, se utilizan nodos (o
cajas) para representar actividades, y las
flechas muestran las dependencias entre
las actividades, como se muestra en la
siguiente figura:
 Tipos de relación lógica entre las actividades: Este
tipo de dibujo puede tener cuatro tipos de relación
lógica entre las actividades:
 Final a Inicio (FS) Una actividad que debe
finalizar antes de que la sucesora pueda
o a Final Cavar hoyo Plantar árbol iniciar. Esta es la relación que se utiliza con
mayor frecuencia. Ejemplo: debes terminar
de cavar un hoyo antes de que puedas
comenzar la siguiente actividad de plantar
un árbol.

o a Inicio Diseñar  Inicio a Inicio (SS) Una actividad que debe

iniciar antes de que la sucesora pueda
iniciar. Ejemplo: debes comenzar a diseñar y
Codificar
esperar dos semanas para tener el diseño lo
suficientemente avanzando como para
comenzar a decodificar.

a Final  Final a Final (FF) Una actividad que debe

Probar finalizar antes de que la sucesora pueda
finalizar. Ejemplo: debes terminar las pruebas
antes de que puedas terminar la
documentación.
Documentar

 Inicio a Final (SF) Una actividad debe iniciar

antes de que la sucesora pueda finalizar.
Raramente se utiliza esta dependencia.
 Tipos de dependencias
La secuencia de actividades se determina sobre la base de las siguientes dependencias:

 Dependencias obligatorias, también conocidas como “Lógica Dura” Una

dependencia obligatoria es inherente a la naturaleza del trabajo (ejemplo: se debe
diseñar antes de consumir) o es requerida por el contrato.

 Dependencias discrecionales, también conocidas como “Preferida, Preferencial o

Lógica Blanda” Esta es la forma que una organización ha elegido para realizar el
trabajo en la organización. Existen otras formas en que se podría realizar el trabajo,
pero este es el enfoque preferido. Puedes cambiar una dependencia discrecional si
es necesario, mientras que no puedas cambiar fácilmente los otros tipos de
dependencias. Las dependencias discrecionales son importantes al analizar la forma
de como comprimir el cronograma para reducir la duración del proyecto (ejecución
rápida del proyecto).

 Dependencia externa Esta dependencia se basa en las necesidades o deseos de

una parte externa del proyecto (ejemplo: gobierno o proveedores).

 Dependencia interna Esta dependencia se basa en las necesidades del proyecto y

puede ser algo que el equipo del proyecto puede controlar.
Estimar la duración de las
actividades - TOOLS
 ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES

Estimación por Tres Valores (análisis PERT): Éste último

proporciona una estimación de duración prevista en base al
riesgo, y se podría calcularse sobre la base de un promedio o
promedio ponderado (usando la técnica PERT) de las 3
estimaciones. Ver las siguientes fórmulas.

Duración esperada de Duración esperada de Desviación estándar de

la actividad la actividad la actividad beta
(distribución triangular) (distribución beta)
P-O
P+M+O P+4M+O
6
3 6

Clave P = Pesimista, M = Más probable, O = Optimista

Completa el diagrama con las formulas
correspondientes. Todos los estimados están en
horas.
Actividad P M O Duración esperada Desviación Rango del
de la actividad estándar de la estimado
(distribución beta) (distribución
beta)
A 47 27 14

B 89 60 41

C 48 44 39

D 42 37 29
Completa el diagrama con las formulas
correspondientes. Todos los estimados están en
horas.
Actividad P M D Duración esperada Desviación Rango del
de la actividad estándar de la estimado
(distribución beta) actividad beta

28,167 +-
A 47 27 14 28.167 5.500 5.500

61.667 +-
B 89 60 41 61.667 8.000 8000

43.833+-
C 48 44 39 43.833 1.500 1500

D 42 37 29 36.500 2.167 36500 +-

2.167
ANÁLISIS DE RESERVA
 Los Análisis de Reservas son tiempos (también costos)
adicionales que se añaden a un proyecto como respuesta
al riesgo que existe con el cronograma o con el
presupuesto.

 Según se describe en el capítulo Gestión de los Riesgos,

hay 2 tipos de reservas: reservas de contingencia (llamado
también reservas de tiempo o buffers) y reservas de
gestión.

 Las reservas de contingencia son para los riesgos que quedan

después del proceso Planificar la Respuesta a los Riesgos.
 Las reservas de gestión son cualquier cantidad extra de fondos
que se destinan para cubrir riesgos imprevistos.
Desarrollar el cronograma
- TOOLS
ANÁLISIS DE LA RED DEL
CRONOGRAMA
Una vez terminado el cronograma, se puede
proseguir con el análisis de la red del
cronograma, pudiendo usar los siguientes
métodos y técnicas:

 Método de la Ruta Crítica

 Compresión del Cronograma
 Análisis de escenario “¿Qué pasa si…?”
 Nivelación de Recursos
 Método de la Cadena Crítica
Método de la ruta crítica
 El Método de la Ruta Crítica incluye
determinar la ruta más larga en el Diagrama
de Red (ruta crítica), lo más temprano y
tardío que una actividad puede empezar, y
lo más temprano y tardío que la actividad
puede ser completado.

 Sub ruta crítica: Ruta con duración similar al

de la ruta crítica. Cualquier cambio puede
convertirla en ruta crítica.
Etapas de CPM:
Para utilizar el método CPM o de Ruta Crítica se necesita seguir los
siguientes pasos:

1. Definir el proyecto con todas sus actividades o partes principales.

2. Establecer relaciones entre las actividades. Decidir cuál debe
comenzar antes y cuál debe seguir después.
3. Dibujar un diagrama conectando las diferentes actividades en
base a sus relaciones de precedencia.
4. Definir costos y tiempo estimado para cada actividad.
5. Identificar la trayectoria más larga del
proyecto, siendo ésta la que determinará la
duración del proyecto (Ruta Crítica).
6. Utilizar el diagrama como ayuda para planear, supervisar y
controlar el proyecto.
5. Identificar la trayectoria más larga del
proyecto, siendo ésta la que determinará la
duración del proyecto (Ruta Crítica).
 Holgura:

 Donde
¿Como nos ayuda el CPM en
la gestión de proyectos?
 Una vez que se conoce la ruta crítica y cualquier
camino casi crítico, se puede usar esta holgura
como una manera de focalizar su dirección de
proyectos, permitiendo una mejor asignación de
recursos.

 Por ejemplo: usted tiene un recurso que no es muy

experimentado y debe hacer uso de él. Usted
puede asignarlo, suponiendo que tiene las
habilidades necesarias, para trabajar en la actividad
que tenga la mayor cantidad de holgura. Esto le da
cierto nivel de seguridad de que, incluso si la
actividad de su recurso toma más tiempo, el
proyecto no se retrasará.
Compresión del Cronograma
 La compresión del cronograma se realiza
durante la planificación del proyecto para
ver si la fecha de conclusión deseada puede
ser cumplida y qué se podría cambiar para
lograr dicha fecha.

 También se realiza durante el control

integrado de cambios para ver el impacto
que tendrán en el cronograma los cambios
en el tiempo, costo, alcance, riesgos, recursos
y satisfacción del cliente.
Técnicas de compresión de
cronograma
Ejecución Rápida – FAST TRACKING:
Consiste en hacer las actividades de la ruta crítica en paralelo
(actividades que inicialmente fueron programadas en serie). La
ejecución rápida frecuentemente resulta en reproceso, incrementa los
riesgos y requiere más atención a las comunicaciones.

Intensificación - CRASHING:
Consiste en agregar recursos o ajustar recursos para comprimir el
cronograma y, a la vez, mantener el alcance del proyecto original. La
intensificación, por definición, casi siempre resulta en un incremento en
los costos del proyecto (contratar recurso senior, comprar software).

* Agregar recursos al proyecto generalmente podría costar más que

hacer una Ejecución Rápida. Sin embargo, el hacer Crashing también
significa mover recursos dentro de todo el proyecto. Si tales movimientos
no generan costos, entonces sería preferible emplear la técnica del
Intensificación en lugar de la Ejecución Rápida.
En su trabajo cotidiano, muchos Directores del Proyecto
usan el Diagrama de Red para gestionar las operaciones
del día a día del proyecto, y hacer ajustes cuando ocurren
cambios.
Ejercicios Prácticos
Ejercicio1:
Responda las siguientes preguntas después de dibujar el Diagrama
de Red

Paso 1: Crear el Diagrama de Red, usando la notación:

 Cómo dibujaste el diagrama ?

Basándose en el diagrama precedente, las diferentes rutas son:

Pregunta 1
Si la duración de la Tarea C se incrementa a 10 días, ¿Cuál sería el efecto
en el proyecto?

Respuesta
La ruta crítica es Inicio – Tarea A – Tarea B – Tarea C – Tarea E – Tarea G –
Fin, y la duración es de 31 días. Para este proyecto la duración se excede
en 4 días.
Pregunta 2
Si la duración de la Tarea C se redujera a 2 días, ¿Cuál sería el efecto en
el proyecto?

Respuesta
La ruta crítica es Inicio – Tarea A – Tarea B – Tarea C – Tarea E – Tarea G –
Fin, y la duración es de 23 días. Para este proyecto la duración se reduce
en 4 días.
Pregunta 3
Si la duración de la Tarea F se incrementara a 3 días, ¿Cuál sería el
efecto en el proyecto?

Respuesta
La ruta crítica es Inicio – Tarea A – Tarea B – Tarea C – Tarea E – Tarea G –
Fin, y la duración es de 27 días. La Tarea F no está en la ruta crítica, por lo
tanto la duración del proyecto no se altera.
Ejercicio 2
Asuma el siguiente Diagrama de Red. Cuál es el orden en que las actividades
deberían ser comprimidas?
 Paso 1: Encuentre la ruta crítica

 Usando el Método de Diagrama de Precedencia, las diferentes rutas

son las siguientes:

Respuesta
 La ruta crítica es “Inicio – Tarea A – Tarea B – Tarea C –Tarea E – Tarea G
– Fin” con una duración de 27 días. Ahora usted sabe que esas tareas
necesitan ser comprimidas.
 Paso 2: Encuentre el orden en que comprimirá los costos.

Luego de identificar cuáles son las tareas de la ruta crítica usted necesita
comprimirlas, el orden en que estas deberían ser comprimidas está
determinado por el costo de compresión. Las tareas con menor costo de
compresión deben ser comprimidas antes que las tareas con mayor costo
de compresión. Ahora listamos las tareas en orden ascendente de los
costos de compresión:

Respuesta
Por lo tanto el orden de compresión debe ser Tarea A, C, E, B y G.
Preguntas…
 Pregunta 1
Retraso significa:
a. La cantidad de tiempo que una actividad se pueda atrasar sin retrasar
la fecha de finalización del proyecto.
b. La cantidad de tiempo que una actividad se puede atrasar sin retrasar
la fecha de inicio de su sucesora.
c. Tiempo de espera.
d. El producto de un recorrido hacia adelante o hacia atrás.

Respuesta C
 La holgura total y la holgura libre son el tiempo que una actividad se
puede atrás sin impactar el proyecto total o la siguiente actividad. Un
recorrido hacia adelante o hacia atrás se refiere a una técnica de
análisis de la red, no al tiempo de espera. El tiempo de espera es la
definición correcta de retraso.
Pregunta 2
La holgura de una actividad se determina a través de:
a. Realizar el análisis de monte carlo.
b. Determinar el tiempo de espera entre actividades.
c. Determinar el retraso.
d. Determinar la cantidad de tiempo que la actividad se pueda
atrasar sin que se retrase la ruta crítica.

Respuesta D
 La holgura total de una actividad es la cantidad de tiempo
que se puede retrasar sin retrasar la ruta crítica.
Pregunta 3
Tu plan para la dirección del proyecto resulta de un cronograma del
proyecto que es demasiado largo. Si el diagrama de red el proyecto no
puede cambiar pero tiene recursos de personal adicionales. ¿Qué es lo
mejor que puedes hacer?
a. Implementar la técnica de ejecución rápida.
b. Nivelar los recursos.
c. Implementar la técnica de compresión.
d. Realizar el análisis de monte carlo.

Respuesta C
 La nivelación de recursos generalmente prolonga el cronograma. El
análisis monte carlo no aborda directamente las restricciones de esta
situación. Para comprimir el cronograma puedes implementar tanto la
técnica de compresión como la de ejecución rápida. Sin embargo, la
situación dice que el diagrama de red no puede cambiar. Esto elimina la
opción de ejecución rápida, dejando la compresión de proyecto como la
mejor respuesta.
Pregunta 4
El proyecto se calculó para finalizar cuatro días después de la fecha de
conclusión deseada. No tienes accesos a recursos adicionales. El proyecto es
de bajo riesgo, se espera que la relación costo beneficio sea 1,6; y las
dependencias son preferenciales. Bajo estas circunstancias ¿Qué es lo mejor
que se puede hacer?
a. Reducir recursos de una actividad.
b. Hacer mas actividades simultaneas.
c. Mover recursos de las dependencias preferenciales a las dependencias
externas.
d. Quitar una actividad del proyecto.

Respuesta B
 Reducir los recursos de una actividad no ahorraría tiempo, como
tampoco lo haría mover los recursos de las dependencias preferenciales a
las dependencias externas. Quitar una actividad del proyecto es una
posibilidad, pero como las dependencias son preferenciales y el riesgo es
bajo, la mejor opción es hacer más actividades simultáneas, ya que esto
tendría un menor impacto en el proyecto.
Pregunta 5
La gerencia Senior se está quejando de que no son capaces de determinar
fácilmente el estado de los proyectos en curso dentro de la organización.
Cuál de los siguientes tipos de informes ayudaría a proporcionar información
a la gerencia de Senior
a. Estimados de costos detallados.
b. Planes para la dirección del proyecto.
c. Diagramas de barras.
d. Informe de hitos.

Respuesta D
 Los estimados de costos detallados no tienen nada que ver con la
situación. Los planes para dirección de proyecto incluyen más detalles de
los necesarios para la situación descrita, y si se utilizan en esta situación
puede distraer del dialogo. Los diagramas de barras son más efectivos
para informar al equipo. La mejor respuesta es informe de hitos, que
presentar el nivel correcto de detalle para la alta gerencia.
Pregunta 6
Durante la ejecución del proyecto, se realizan un gran número de cambios
del proyecto. El director del proyecto debe:
a. Esperar hasta que se conozcan todos los cambios e imprimir un nuevo
cronograma.
b. Realizar cambios aprobados como sea necesario.
c. Realizar solo los cambios aprobados por la gerencia.
d. Hablar con la gerencia antes de realizar cualquier cambio.

Respuesta B
 Esperar hasta que se conozcan los cambios y luego imprimir un nuevo
cronograma, es un error común que muchos directores cometen. En lugar
de esto el director del proyecto debería estar controlando el proyecto a
lo largo de su realización. La situación en la pregunta no ofrece ninguna
razón para creer que la línea base deba cambiarse. Un director de
proyecto debe