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Niveless de Planeacción 
Plaaneación estraatégica, tácticaa y operativa 
 
 

INTRO
ODUCCIÓN 

Como o  ya  se  mencioonó anteriormmente,  el  térmiino  de  planeacción  es  un  conncepto  presentte  en  todos  lo
os  niveles  orgaanizacionales.  Y 
Y
aunque  está  claram mente  identificcado  el  ámbito
o  de  desempe eño  de  un  Inggeniero  Industrrial  y  de  Sistemas  (IIS),  los  procesos  de  la 
cadenna logística, ess fácilmente enntendible la im
mportancia de ssu participacióón en procesoss de planeación n organizacion nal a mediano o o 
largo  plazo (nivel tááctico o estratégico). Por ello
o, a continuación se presenttan relacionado os con cada niivel de planeacción, partiendo o 
de loss orígenes de la palabra planeación 

NIVELLES DE PLANEA
ACIÓN  

De la  planeación haay numerosas d definiciones, yy cada autor tie

ene la suya proopia, sin embargo, de manerra general se ppuede decir que 
la plaaneación es una toma de deccisión anticipad da de lo que va a hacerse y  coma se va a rrealizar; con lo
o que se trata  evitar acciones 
incorrrectas y reduciir fracasos.  

En unna organización, la planeació ón se da en tre es niveles: estrratégico (a larggo plazo); tácttico (a 

mediaano  plazo)  y  operativo 
o (a  corto 
c plazo).  Los  planes  que
e  se  realizan  een  cada  nivel  están 
ligadoos  entre  sí:  a  partir  de  los  planes  estratégicos  elaboraados  por  la  geerencia  generral,  se 
podráán desarrollar  planes tácticos  (dos o tres aaños) con el propósito de al canzar la estraategia 
emprresarial  básica.  Típicamente e  estos  planess  tácticos  son
n  proyectos  ppara  desarrollaar  los 
proceesos y/o áreas  funcionales básicas de la em mpresa (compras, ventas, finnanzas, produccción, 
persoonal, etc.); por último, estos p planes deberán n interrelacion
narse con los p lanes operacio onales 
de  coorto  plazo  (trees,  seis,  nuevee,  doce  mesess)  relacionadoss  con  la  operaación  de  la  caadena 
logísttica. 

1. Plaaneación Estratégica 

La plaaneación estratégica es aque ella que se realliza a largo plazo (cinco añoss hacia el futuro), que tiende a ser una resp ponsabilidad de 

la altaa dirección sup perior, pero reefleja una menttalidad que es útil en todos  los niveles (meedio y bajo). Con ella, la Altaa Dirección está 
tratanndo de determ minar el mejor camino entre e el punto A (acttual: los negoccios de hoy) y eel punto B (ideeal: los negocio os del mañana)), 
es  deecir,  la  planeacción  estratégicca  es  el  exame
en  de  las  rutass  más  prácticaas  entre  estos  dos  puntos,  aa  fin  de  que  se  elija  el  curso
o 
óptimmo; y  no sólo e eso, ya que la bbuena planeación también ayyuda a estable cer la ubicació ón del punto B. 

De  estas 
e definicio
ones  se  desprrende  que  la  planeación  esstratégica  es  una  transición 
ordenada, sistemática y fundam entada entre  la posición acttual de una orrganización y la 
que más le convien ne en el futuroo. Para esto, see basa en decissiones que se d
deben tomar en n 
este momento para a que tengan uun efecto postterior, es decir,, son decisionees tomadas hoy 
para que tengan un n efecto maña na. 

 
La plaaneación estratégica debe re
esponder a tress preguntas priincipales: 

1. ¿¿Qué estamos haciendo? ¿A dónde querem mos ir? Se defiine y/o se actuualiza misión y  y la visión organizacional, decclaraciones que 

rresponden  a  las  preguntas:  ¿quiénes  som
mos?  ¿a  dónd de  queremos  ir?    Sin  una  dirección  claara  que  se  inccluye  en  estas 
ddeclaraciones, la organización
n se encuentraa a la deriva. 
2. ¿¿Cuál es el ambbiente que roddea a la organ
nización? Se de ebe echar una  mirada objetivva y honesta a  la organizació ón, su ambiente 
eexterno,  competidores,  amenazas  y  oportunidades.  Paraa  esto  la  orga nización  debee  conocer  la  distancia  que  eexiste  entre  sus 
mmetas, objetivo
os y su capacidad para alcanzzarlos. 
3. ¿¿Cómo  logrammos  ventajas  competitivas 
c y 
y comparativa as?  Se  deberá  definir  las  esttrategias1  que  permitan  alcaanzar  la  visión
n. 

                                                            
1
La palabra estrategia provviene del vocablo stra
ategos, que significaba “general en jefe d
del ejército”, “arte deel general”, “arte dee la guerra”, “arte dee ganar la guerra” y ““habilidad para aplica
ar 
la fuerza, vencer al enemigoo y crear un sistema u
unificado de gobiernno global”. Actualmennte con la estrategia  se ganan guerras, essposas, elecciones, ééxitos en los negocios y en los juegos. 
 
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EEstas estrategiaas se pueden  definir tomanddo de referenccia los modeloos de negocioss con los que o
otras organizaciones exitosas 
lllegan ahí, o cre
ear un futuro idealizado desd
de una hoja en
n blanco. 

¿Es  reealmente  neceesario  que  las  empresas  forrmulen  planes  estratégicos?  ¿Qué  pasa  sii  no  lo  hacen??  ¿Para  qué  la
a  necesitan?  La 
planeeación estratéggica es vital paara la organizaación, ya que e es indispensabble para la creaación o consollidación de ven ntajas. Hay dos 
tipos de ventajas: 
1. C Competitivas. CCuando la emp presa tiene alggo que las dem más no poseen  y que ademáss induce al clieente a adquirirr ese producto o.  
EEs aquello en lo
o que la empre esa supera a su us competidore es y que siemppre debe poseeer, que sea imp portante para el cliente y que 
nno sea fácil de imitar o conseguir por la com mpetencia, ya q que de esta forrma dejaría dee ser una ventaaja. Se originan n por ubicación n, 
ccercanía, conoccimiento del m mercado, precio o, servicio, surrtido, materiass primas, etc. PPor ejemplo, all elegir una universidad, unos 
eestudiantes se inclinarán porr el prestigio, ootros por el nivvel académico,, otros más po or las colegiatu
uras, etc. (aqueello que la haga 
ddestacar de las demás). 
2. C Comparativas.  Se  da  cuando o  dos  o  más  organizaciones 
o cuentan  con  las  mismas  veentajas,  aunquue  el  nivel  de  desarrollo  sea 
ddiferente. Por e
ejemplo, dos e empresas que o ofrecen buen sservicio, precioos similares, ub bicación adecuuada, producto os equivalentess, 
ppero el productto de una tiene e más calidad qque el de la otra.   

La  teeoría  ampliam mente  aceptaada  de  la  pllaneación  esttratégica  paraa  las 
organ nizaciones indica que la meto odología para  elaborarla es b bastante simp le: 1) 
utilizaando un horizo onte de tiempo o de varios año os, la dirección
n superior revi sa su 
actuaal  estrategia  (sse  revisa  la  misión  y  visión  organizacional);  2)  se  realizza  un 
análissis para buscarr oportunidade es y ubicando aamenazas en e el medio ambieente; 
3) se  analiza los reccursos de la orgganización parra identificar su us puntos fuerrtes y 
sus puntos débiles; 4) a partir de ambos análisis (externo e in nterno) se genneran 
estrattegias; 5) se definen objetivo os y metas que guiarán a la  organización hhacia 
el loggro de su visiónn. A partir de esto, se derivan n planes tácticoos y operativoss que 
permitirán  la  imp plementación  de  la  estraategia,  considerando  cicloss  de 
realimmentación  parra  permitir  el  aprendizaje  organizacional.
o   Ver  detalle  een  la 
siguieente tabla 1: 
Tabla 1. Etapas metodollógicas de la planneación estratéggica 

Etapaa  Descripción de la etapa  Pasos propuestos 

No  forma  parte 
p formal  del  proceso  de  planeación  1.
1 Definir y formaalizar equipo de planeación. 
Planeación del plan 

estratégica,  pero es un paso o previo como p preparación  2.

2 Definir clarameente el objetivoo (que responda  a la pregunta: ¿¿por qué iniciar un 
p

al  proceso  de 

d formulación  estratégica,  para  asegurar  proceso de plaaneación estratéégica?) 
que  se  cuenta 
c con  los  recursos  para  ello  3.
3 Determinar loss requerimientoos de información y sus fuentes
0 
(infraestructtura, materiales,, personal e información)  4.
4 Asegurar  la  in fraestructura  y  equipo  necesario  (sala  de  juntas,  computado
ora, 
equipo de proyyección, etc.) 
5.
5 Elaborar un pr esupuesto estim mado para la elaboración del plaan 
6.
6 Elaborar un croonograma con laas principales acctividades y sus responsables 
La  filosofía  es  la  forma  de  pensar  official  de  la  1.
1 Formular misióón (propósito o razón de ser de la organización)) 
Filosófica 

organización n.  Para  establecerla  se  deben  analizar 

a tres  2 Formular visió n (a dónde quieere llegar la organización en un ffuturo)  
2.
1  elementos  fundamentales  que  indican  adonde  se  3.
3 Establecer  vaalores  (princippios  que  norm man  las  cond ductas  y  ciertos 
dirige, por qqué se dirige alláá y que es lo qu ue la impele  comportamienntos que se mueestran con orgulllo y que se defieenden) 
en esa direccción  
Se  analiza  el 
e ambiente  externo  e  interno  como  base  1. 1 Recopilar inforrmación de la orrganización y su entorno 
Analítica 

para  la form
mulación estratéggica  2.
2 Analizar el am biente externo,  para identificarr amenazas y oportunidades (PEST, 
2    5 fuerzas comppetitivas de Portter, etc.) 
3.
3 Analizar  el  ammbiente  intern o,  para  identifficar  fortalezas  y  debilidades  en 
capacidades o rganizacionales y recursos 
Es  la  etapa  central  del  proceso  de  formulación 
f 1.
1 Definir estrateegias (trazando uuna matriz FODA A) 
Propositiva 

estratégica,  ya  que  es  donde 

d se  determinan  las  2. 2 Establecer  pla nes  de  contingeencias,  para  esttar  preparados  yy  considerar  tod
dos 
3  estrategias.  los escenarios  posibles 
p

 
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Etapaa  Descripción de la etapa  Pasos propuestos 

En esta etappa se operativizan la estrategias definidas, y  1.
1 Definir objetivvos estratégicos (qué se espera lograr al implanttar las estrategia as) 
se  establece
e  un  sistema  de
e  monitoreo  y  control 
c para  2.
2 Elaborar  un  m mapa  estratégico  que  represeente  la  relación  entre  objetiv vos 
Operativa 

asegurar su adecuada implantación.   estratégicos 
4 
3.
3 Establecer un ssistema de monnitoreo y control (Balanced Scoreecad) 
p

4.
4 Definir  carteraa  de  proyectos  tácticos  y/u  op perativos  para  aalcanzar  las  metas 
establecidas 
En esta últim
ma etapa se prepara a la organización para  1. 1 Habilitar al pe rsonal y comunicar la estrategiia, para preparar a la organización 
la  implantaación  de  loss  planes  definidos  con  para  adaptarsse  al  cambio  (adaptar  la  estructura  organizaccional  para  que  se 
Despliegue 

anterioridadd,  los  cuales  se  ejecutan  para  dar  facilite el desa rrollo de la estraategia, si es neceesario) 

p g

5  cumplimientto a los objetivos y metas organizacionales.  2. 2 Detallar planess de desarrollo  a nivel táctico yy operativo, y co onvocar al personal 

  adecuado paraa desarrollarlos
3.
3 Asignar presuppuestos para el ddesarrollo de loss proyectos, y prriorizarlos 
4.
4 Establecer e im mplementar meccanismos de evaaluación del deseempeño 
 

Esta  metodología  se 

s lee  sencilla,,  sin  embargo,  este  proceso
o  de  planeacióón  es  una  de  las  actividadess  intelectualess  más  arduas  y 
compplejas que tienee que realizar el hombre, de ebido a las múltiples variablees que se debeen considerar,  por lo cual es  entendible que 
muchhas  organizacioones  no  plane een.  No  plane
ear  no  es  nin
ngún  pecado,  en  el  mundo o  moderno  see  pueden  encontrar  muchas 
organnizaciones  quee  no  realicen  planes  estrattégicos  y  aún  sigan  en  el  mercado,  perro  la  verdad  es  que  la  maayoría  de  ellas 
eventtualmente desaparecerá si no establece un na estrategia, ssean cual sea suu origen: 
1. In
ntentadas son las establecidas de manera deliberada, es d decir, las que sse planean, doccumentan y ejeecutan desde lla dirección. 
2. Emmergentes no  se planean ni documentan, ssino que surge en de un proceeso espontáneo o casual en  la organización n. Por ejemploo, 
soon muy conocidos casos de e empresarios exxitosos que de tener un pequueño estableciimiento crecieron hasta llegaar a poseer una 
grran empresa, ccomo el caso d de Calzado Canadá, cuya expansión a parttir de un pequ ueño taller de  zapatos hastaa llegar a ser la 
industria  zapateera  más  grandde  de  Latinoammérica  se  debiió  fundamentaalmente  a  la  eestrategia  de  ffabricar  y  vender  en  tiendas 
prropias, con lo q
que conservaba para sí el maargen de utilidaad del fabricannte, el distribuiidor y el detallista. Su fundad dor, nunca tuvo o 
niingún plan estrratégico formaal. Incluso, probbablemente ni siquiera haya  sabido lo que significaba. 
Enn cuanto a las estrategias inttentadas, casi ssiempre se me encionan ejem mplos de empreesas que lograron trascender en función de 
unna estrategia bbrillante. Sin em
mbargo, son m más numerososs los casos de ppequeños o grrandes negocio os que han fracasado y de los 
cuuales pocos see acuerdan. Ge eneralmente so on empresas q que se caracteerizan por una escasa visión, sin objetivoss definidos, con 
esstrategias equivocadas y sin n ninguna ventajja competitiva que facilite suu permanencia. 

Por último, es impoortante mencio onar que aunqu ue la mayor paarte de gerentees en una orgaanización no deesarrollará el p

plan estratégico
o 
directtamente, puedden estar involucrados en estte proceso de d dos maneras:
1. P nsumos en la fforma de datos y sugerencias 
Por lo general,  influyen en el proceso de laa planeación estratégica al pproporcionar in
rrelacionadas co
on sus áreas paarticulares de rresponsabilidad. 
2. TTienen que esttar completam mente conscienntes de lo que  implica el prooceso de planeeación estratéggica, así como  los resultadoss, 
ppuesto que toddo lo que hace en sus respectivos departame entos y los objjetivos que esttablecen para  sus áreas de rresponsabilidadd 
ddeben derivarse del plan estrratégico. 

 
2. Plaaneación Tácticca 

Los  o
objetivos  y  laa  amplia  estru uctura  organizzacional  que  se  desprendee  del 
proceeso  de  planeacción  estratégicca,  no  bastan  para  asegurarr  el  esfuerzo  uunido 
para  la  ejecución  de 
d la  estrategiaa.  Por  ello,  se  requiere  el  de
esarrollo  de pllanes 
especcíficos  para  caada  una  de  laas  áreas  funcio onales  de  la  empresa, 
e llam
mados 
planees  tácticos.    Así,  de  maneraa  ideal  la  planeación  táctica  parte  de  un  plan 
estrattégico,  y  consiste  en  formullar  planes  a  mediano 
m plazo  (dos  a  cinco  aaños) 
que ppermitan a la o organización orrientarse al loggro de la estrategia.  

De essta manera, los administrado ores usan la planeación táctiica para descriibir lo que se d debe hacer, paara que la orgaanización tenga 

éxito  en algún mom mento dentro d de cinco años o
o al menos haccia el futuro (loo que se ha planteado en su u visión), para qque ésta pueda 
lograr  sus  objetivoss  a  largo plazo
o, determinadoos  mediante  laa  planeación  eestratégica. Enn  resumen,  la  p
planeación  esttratégica  indica 
 
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qué  ddebe  hacerse,  mientras  que

e  la  planeación  táctica  es  la  forma  de  coonseguir  que  se  haga  lo  qu
ue  debe  hacerse.  Cuando  la 
planeeación estratéggica responde a las preguntaas: ¿Dónde estaamos ahora? yy ¿a dónde desseamos ir? La  planeación tácctica contesta a 
la preegunta ¿Cómo llegamos allá?? Esta identificaa las principalees actividades rrequeridas parra alcanzar los objetivos estraatégicos.   

¿Cuáll es el contenid
do de un plan ttáctico? En la aactualidad, los planes tácticoos se presentan
n en formato dde proyectos q
que permiten e
el 
desarrrollo organizacional, los cuales tienen algu
unos elementoss básicos, mism mos que se preesentan a continuación en la tabla 2. 
 

Tabla 2. Elemeentos de la planeeación táctica 

Elemento  Descrripción  Ejemplo  

OB
BJETIVOS   Son expresiones
S  de los resultados o fines que e esperan lograr laas  Mejorar  laa  imagen  orgganizacional  ante  el  mercado 
áreas funcionale
á es en un periodo o de mediano p plazo (alineados  a  nacional, para que favorezca a la incursión n de la empresa a 
la estrategia).  nuevos meercados, según lo o establecido en la estrategia. 
M
METAS  Son expresiones
S  cuantitativas definidas a partirr de los objetivoos,  Aumentar  el  nivel  del  serrvicio  al  cliente  en  un  5%,  para 
que indican los r
q resultados esperrados.  2013. 
TA
ACTICAS  Constituyen 
C los  medios  que  se
e  utilizarán  paraa  el  logro  de  loos   Diseño dde nuevos produ uctos 
objetivos estable
o ecidos.   Certificaación de proceso os 
 Generacción de alianzas ccon proveedores 
Es 
E la  ruta  meto odológica  que  incluirán 
i las  acttividades  que  sse   
PRO
OGRAMAS 
CRONOGRAMA
realizarán 
r para  lograr 
l los  objetiivos  establecido
os  y  seguirán  unna 
Activid
dad Responsaable  Duración Tiempo
secuencia 
s cron
nológica,  deterrminando  y  especificando 
e la 
 
duración de cada
d a actividad (cronnograma). 
 
.
 
PRESUPUESTOS  Son esquemas q
S ue definen en términos monetaarios la secuenc ia 
y 
y la  forma  en  que 
q se  obtendrrán  y  se  asignaaran  los  recursoos  Total 
Concepto Justificación  Cantidad  Im
mporte 
(pesos)
necesarios para 
n alcanzar los obje
etivos de una orrganización. 
              
 

 
 

3. Plaaneación Operativa

La  fase  final  de  un

na  planeación  integral  es  la  planeación  operativa,  la  cuual  consiste  en
n  planear  la  implementació
ón  y  mejora  de 
proceesos y así estab blecer compro omisos específicos para pone er en práctica l os objetivos y  las políticas establecidas poor la planeación 
estrattégica. Son plaanes a corto p plazo (tres, seiss, doce meses) que suministtran los detallees de la maneera como se deesarrollarán las 
actividades operativvas de la organ nización para aalcanzar los objjetivos y metass esperados. 

La plaaneación operaativa implica e el diseño de la forma de realiizar la activida d principal de  la organizació

ón, ajustándosee a la ejecución 
de lass tareas que ella requiere y a su gestión, ennlazándose en este último ca so, con la plan neación estratéégica y táctica. Algunas de sus 
caraccterísticas princcipales son: 
• SSe enfoca a acttividades especcíficas de la orgganización; 
• EEl periodo de d duración es a co orto plazo; 
• C Constituye el so oporte de plannes tácticos; 
• FFomenta la parrticipación del personal en el establecimien nto de metas;
• EEl responsable de la ejecución n de estos plan
nes es el encarrgado del área  correspondien nte; 
• EEl grado de ince ertidumbre es menor que en n otro tipo de p
planes; y 
• SSe convierte en n un medio parra evaluar los rresultados de la empresa. 

¿Cuáll es el contenid
do de un plan ooperativo? Deppendiendo del tipo de plan ddel cual se trata, estos planess operativos see conforman de 
tres eelementos básiicos, que se de
escriben a conttinuación en la tabla 3. 

Ta os de la planeaciión operativa 
abla 3. Elemento

Tip
po   Eleme
ento  Descriipción  Ejemplo 
Plan de  Son  expresiones 
e cuantitativas/cualitativas  Mejoraar  la  eficiencia  ddel  proceso  pro
oductivo,  con  eel  fin  de  obtene
er 
OBJETIVOS 
mejoora  de  loss  fines  que  dese
ea alcanzar  un  área 
á o  costos  más bajos y calidad superior dee los productos//servicios que se 

 
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Tip
po   Eleme
ento  Descriipción  Ejemplo 
operaativa  proceso en un periodo a corto plazo ofrecenn al cliente. 
Son  expresiones 
e cuanntitativas  definidas  a  Dismin uir en 5% el niveel de desperdicio
os durante 20122 
MET
TAS  partir  de  los  objetivvos,  que  indicaan  los 
resultados esperados 
Son aquellos que desscriben los  paso os que  1. Anál isis del área/prooceso: 1 mes 
PROGRA
AMAS  realizaará  alguna  de  las  unidades  de 
d un  2. Geneeración de alternnativas de nuevo
os métodos de ttrabajo: 2 mesess 
OPERAT
TIVOS  área ffuncional de la o
organización  3. Impleementación de nuevos métodos de trabajo: 8 mmeses 
4. Capaacitación al persoonal: 1 mes 
PRESSU‐ Expresa cómo es la assignación de reccursos  Financiieros $400,000
PUESSTO  para d
desarrollar el plaan de mejora  Humannos (horas/hombbre/mes) 84 
Es  un
na  serie  de  labores 
l unidas  que   Atennción a quejas 
constiituyen  una  suce
esión  cronológica  y  la   Aproovisionamiento
PROCEDI‐
Plaan  MIENTOS 
manera  de  ejeccutar  un  trrabajo   Coloocación de produuctos 
operaativo 
encam
minado  al  lo ogro  de  un  fin   Adm ministración de inventarios 
determminado 
PRESSU‐ Expresa cómo es la assignación de reccursos  Financiieros $1,000,0000 
PUESSTO  para d
desarrollar los prrocesos  Humannos (horas/hombbre/mes) 1000 
 

Actitu
udes ante la planeación 

Todass las organizacciones hacen planes; no se pu uede concebir ninguno en doonde sus administradores no o estén pensan ndo en el futuroo 

de la  organización,  es decir, cuále
es son sus objetivos y cuál sería el mejor m método para llograrlos. Sin eembargo, todo o administrado or 
puede adoptar diferente actitud aal planear, por ejemplo: 
• Inactiva: so olo van “con la corriente”. 
• Reactiva (a a través del esspejo retroviso or): tratan de hhacer su traba jo lo suficienteemente bien,  de manera “acceptable”, para 
que la organización plane eada sobreviva. 
• Preactiva (se prepara para el futuro): sse esfuerzan p por hacer su trrabajo lo mejorr posible, de m manera “óptim ma”, para que la 
organizacióón planeada creezca. 
• Proactiva  (se 
( diseña  el  futuro 
f y  se  haace  que  éste  suceda): 
s se  essfuerzan  por  ssuperar  en  el  futuro  los  resultados  que  es 
posible connseguir en el prresente, de maanera “ideal”, p para que la orgganización plan neada se desarrrolle.  

CLUSIONES 
CONC

La plaaneación es unn proceso muy importante qu ue se debe realizar en cualquuier organizació ón a todos sus niveles. Sin emmbargo, debido o 

a  la  complejidad  de 
d este  proce eso,  muchos  administradore
a es  solo  planeaan  a  nivel  opperativo.  Como o  ingenieros  iindustriales,  es 
importante  no  sólo o  estar  conscientes  de  la  función 
f de  plaanear  la  operaación  o  la  meejora  de  procesos,  sino  que  es  necesario o 
desarrrollar  habilidades  directivaas  y  estar  preparados 
p noo  sólo  para  participar,  sin no  para  diriggir  los  equipoos  de  trabajo o 
multidisciplinarios qque participan en el proceso de planeación estratégica. 

 
 
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Referrencias: 
 AAceves Ramos, VVíctor Daniel. (20
004). Dirección eestratégica. Méxxico: McGrawHilll 
 RRodríguez Valenccia, Joaquín (20005). Cómo apliccar la Planeación n estratégica a lla pequeña y m
mediana empresa
a. 5ta. Edición. M
México. Cengage 
LLearning Editoress   

 
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VIDADES  
ACTIV

1. D
Después de lee
er la lectura, a m
manera de asiggnación, respo
onde las siguienntes preguntass de manera in
ndividual: 

aa) ¿Qué se en
ntiende por plaaneación estratégica? 
 
 
 
 
 
 
bb) ¿Por qué h
hay que planeaar las actividadees globales de una organizacción? 
 
 
 
 
 
 
cc) ¿Por qué e
es importante la planeación e estratégica? 
 
 
 
 
 
 
dd) ¿Qué probblemas lleva consigo la falta d
de planeación?? 
 
 
 
 
 
 
ee) ¿En qué co
onsiste la plane
eación táctica?? 
 
 
 
 
 
 
ff) ¿En qué co
onsiste la plane
eación operativva? 
 

gg) ¿Qué relacción existe entrre planeación e
estratégica y p
planeación opeerativa? 

 
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2. EEn clase, en eq
quipo explique cómo deberíaa ser la planeacción en sus disstintos niveles,, en alguna orgganización quee conozcas: haz 
uun  diagrama  de 
d flujo  que  describe 
d las  actividades  se  deberían  rea lizarse,  indicando  quienes  deben  ejecutaarlas  y  en  qué 
mmomento. 

Nivel  Diagrama d
de flujo
 

Estraatégica 

Táctica 

Opeerativa