Modelamiento y Optimización de Procesos

Introducción
Los Procesos de Organización y Administración

Los gerentes hoy día están enamorados de los procesos. Es fácil ver por qué. Muchas
organizaciones modernas son funcionales y jerárquicas; ellas sufren de áreas aisladas, pobre
coordinación y comunicación lateral limitada. El trabajo se fragmenta y se compartimenta con
demasiada frecuencia y los gerentes consideran difícil lograr que las cosas funcionen. Los expertos
han encontrado problemas similares en sus investigaciones, esforzándose para describir el
funcionamiento organizacional fuera de términos estáticos altamente globales. Para que se logre un
real avance, la "caja negra proverbial de la empresa debe ser abierta y estudiada desde adentro".

Los procesos entregan una solución plausible. En el sentido más amplio, ellos pueden ser definidos
como recolecciones de tareas y actividades que en su conjunto –y solamente como un grupo–
pueden transformar entradas en salidas. Dentro de las organizaciones, estas entradas y salidas
pueden ser tan variadas como los materiales, la información y las personas. Ejemplos comunes de
procesos incluyen el desarrollo de nuevos productos, cumplimiento de una petición y servicio al
cliente; candidatos iguales de legítimos pero menos obvios son la destinación de recursos y la toma
de decisiones.

Con el transcurso de los años, ha habido un sinnúmero de teorías de procesos en la literatura

académica, pero rara vez ha sido revisada sistemáticamente o de manera integrada. Las teorías de
procesos han aparecido en el estudio de la organización, administración estratégica, gestión de
operaciones, dinámicas de grupo y estudios del comportamiento gerencial. Los pocos esfuerzos
académicos para dar cuenta de los procesos como un fenómeno colectivo han estado demasiado
enfocados en afirmaciones teóricas o metodológicas o han estado concentrados principalmente en
un único tipo de teoría de proceso.

De todos modos, cuando se consideran las teorías en conjunto, entregan un poderoso lente para
comprender las organizaciones y la gestión.

Primero, los procesos entregan un nivel de análisis conveniente e intermedio. Dado que consisten
de tareas diversas e interconectadas, estas teorías abren la caja negra de la firma sin exponer a los
analistas a los problemas del tipo "fracción – totalidad" que han plagado las investigaciones
anteriores. Los estudios pasados han tendido a enfocarse ya sea en los árboles (las tareas o
actividades individuales) o en el bosque (la organización como un todo); pero aún no han combinado
a ambos. Una perspectiva de proceso entrega la integración necesaria, asegurando que las
realidades de práctica de trabajo estén vinculadas explícitamente al funcionamiento general de la
empresa.

MATERIAL RECOMENDADO MÓDULO 1

PROFESOR: SAMUEL VARAS
Modelamiento y Optimización de Procesos

Segundo, un lente de proceso entrega nuevas perspectivas con respecto al comportamiento

administrativo. La mayoría de los estudios han sido descripciones directas de la destinación de
recursos, roles y flujos de actividades, con pocos intentos de integrar las actividades en una totalidad
coherente. De hecho, la mayoría de la investigación pasada ha destacado la calidad fragmentada de
los trabajos de los gerentes en vez de su coherencia. Por lo contrario, un enfoque orientado al
proceso, enfatiza los vínculos entre actividades, revelando que tareas aparentemente inconexas –
una llamada telefónica, una breve conversación de pasillo o una reunión no programada– a menudo
forman parte de una secuencia única que se desenvuelve continuamente. Desde este punto de vista,
el trabajo de administración se vuelve mucho más racional y ordenado.

Mi objetivo es entregar un marco de trabajo para pensar sobre los procesos, sus impactos y las
implicaciones para los gerentes. Comienzo a un nivel organizacional, revisando una amplia variedad
de teorías de procesos y agrupándolas en categorías. La discusión conduce naturalmente a una
tipología de los procesos y un modelo simple de la organización como grupos interconectados de
procesos. En la próxima sección, examino los procesos de gestión; los considero por separado
porque ellos se enfocan en gerentes individuales y sus relaciones, en vez de organizaciones
completas. Examino varios tipos de procesos de gestión, los contrasto y vínculo con los procesos
organizacionales e identifico sus elementos en común. Concluyo con un marco de trabajo unificador
que une los diversos procesos y considero los alcances que tienen para los gerentes.

PROCESOS ORGANIZACIONALES

Los expertos han desarrollado tres enfoques principales a los procesos organizacionales. Ellos son
considerados aparte, pero en realidad son escuelas de pensamiento relacionadas, ya que cada una
se enfoca en un proceso en particular y explora sus características y desafíos distintivos. Las tres
categorías son (1) procesos de trabajo, (2) procesos de comportamiento y (3) procesos de cambio.

El enfoque del proceso de trabajo, enraizado en la ingeniería industrial y la medición del trabajo, se
enfoca en el cumplimiento de metas. Comienza con una idea simple, pero poderosa: las
organizaciones cumplen su trabajo a través de cadenas de actividades intercaladas que cruzan los
departamentos y grupos funcionales. Estas cadenas son llamadas procesos y pueden ser
convenientemente agrupadas en dos categorías: (1) procesos que crean, producen y entregan
productos y servicios que los consumidores quieren y (2) procesos que no producen resultados que
los consumidores quieren, pero que son necesarios para administrar el negocio. Yo llamo al primer
grupo “procesos operacionales” y al segundo, “procesos administrativos”. El desarrollo de nuevos
productos, fabricación, logística y distribución son ejemplos de procesos operacionales, mientras que
la planificación estratégica, formulación de presupuestos y medición de rendimiento son ejemplos de
procesos administrativos.

MATERIAL RECOMENDADO MÓDULO 1

PROFESOR: SAMUEL VARAS
Modelamiento y Optimización de Procesos

Los Tres Enfoques a los Procesos Organizacionales

Procesos de Trabajo
 "Un proceso es un orden específico de actividades de trabajo a través del tiempo y la ubicación,
con un comienzo, un final y entradas y salidas claramente definidas: es una estructura para la
acción".T.H. Davenport, Process Innovation (Boston: Harvard Business School Press,1993).
 "Proceso. Cualquier actividad o grupo de actividades que toma una entrada, añade valor a ella y
entrega una saluda a un cliente interno o externo".H.J. Harrington,Business Process
Improvement(New York:McGraw-Hill,1991),p. 9.
 "Vemos a los procesos como la dirección y frecuencia de los flujos de trabajo e información,
vinculando los roles diferenciados dentro y entre los departamentos de organizaciones
complejas". J.R. Galbraith and R.K. Kazanjian, Strategy Implementation: Structure, Systems,and
Process (St. Paul, MN: West, 1986), p. 6.

Procesos de Comportamiento
 “La clave para comprender lo que hace que una organización más o menos efectiva es la
manera en como hace las cosas… Uno debe comprender varios procesos –cómo se establecen
las metas, cómo se determinan los medios a usar, las formas de comunicación usadas entre los
miembros, sus procesos de solución de problemas y toma de decisiones, cómo realizan
reuniones y grupos, cómo los superiores y subordinados se relacionan entre sí y, por último, se
cómo se ejerce el liderazgo.” E.H. Schein, Process Consultation: Its Role in Organization
Development, 2nd ed.(Reading, MA: Addison-Wesley, 1988), p. 15.
 “La toma de decisiones es un proceso organizacional. Está moldeado tanto por el patrón de
interacción de los gerentes, como por los procesos de contemplación y cognición del individuo”.
L.R. Sayles, Managerial Behavior (New York: McGraw-Hill. 1964), p. 207.

Procesos de Cambios
 “Los procesos son una manera de dar vida a los datos al tomar imágenes instantáneas de la
acción e interacción y vincularlas para formar una secuencia o serie… El proceso es la manera
que tiene el analista de dar cuenta o explicar el cambio”. A. Strauss y J. Corbin, Basics of
Qualitative Research (Newbury Park, CA: Sage,1990), pp. 144, 148.
 “Una Buena teoría de procesos describe, al menos en una manera amplia, los parámetros de
tiempo plausibles asociados con el cambio dentro y entre los fenómenos de interés… Al dentro
de todos los análisis dinámicos está la evaluación del cambio en el tiempo”. P.R. Monge,
“Theoretical and Analytical Issues in Studying OrganizationalProcesses,” Organization Science,
vol. 1, no. 4, 1990, pp. 408, 426.
 “El estudio del cambio organizacional tiende a enfocarse en dos tipos de preguntas. (1) ¿Qué
son los antecedentes o consecuencias del cambio en las formas o prácticas organizacionales?
(2) ¿Cómo surgen, se desarrollan, crecen o terminan durante el tiempo? …La segunda
pregunta requiere una explicación basada en una ‘teoría del proceso’ del orden y secuencia
temporal donde un conjunto discreto de eventos ocurren en base a una historia o narrativa
histórica”. A.H. Van de Ven and G.P. Huber, “Longitudinal Field Research Methods forStudying
Processes of Organizational Change,” Organization Science, vol. 1, no. 3,1990, p. 213.

MATERIAL RECOMENDADO MÓDULO 1

PROFESOR: SAMUEL VARAS
Modelamiento y Optimización de Procesos

Los procesos operacionales y administrativos comparten varias características. Ambos involucran

secuencias de actividades vinculadas e interdependientes que juntas transforman entradas en
salidas. Ambas tienen principios y finales, con límites que pueden ser definidos con precisión
razonable e interferencia mínima. Y ambos tienen consumidores, los que pueden ser internos o
externos a la organización. Las principales diferencias entre los dos radican en la naturaleza de sus
salidas. Típicamente, los procesos operacionales producen bienes y servicios que los clientes
externos consumen, mientras que los procesos administrativos crean información y planes que
utilizan los grupos internos. Por esta razón, a menudo se consideran a los dos como actividades
independientes y no relacionadas, aun cuando a menudo deben estar alineadas y apoyarse
mutuamente para que la organización funcione efectivamente. Por ejemplo, una administración de
cadena de suministros hábil demanda un vínculo sin fisuras entre los procesos de predicción y
logística de una empresa, del mismo modo que el desarrollo de nuevos productos descansa sobre
una formación de estrategia y procesos de planificación bien diseñados.

El enfoque de procesos de trabajo probablemente sea más familiar a los gerentes. Toma bastante
prestado de los principios del movimiento de calidad y reingeniería, ambos de los cuales se enfocan
en la necesidad de rediseñar los procesos para mejorar la calidad, reducir costos, disminuir los
tiempos de ciclo o mejorar el rendimiento de las operaciones. A pesar de estas metas compartidas,
los dos movimientos son bastante similares en algunos puntos, pero divergen en otros.

Las similitudes comienzan con la creencia de que la mayoría de los procesos de trabajo existentes
han estado cada vez menos monitoreados, cuentan con poco raciocinio o planificación y, por lo tanto,
son terriblemente ineficientes. Hammer, por ejemplo, ha observado: “¿Por qué diseñamos procesos
ineficientes? En un sentido, no lo hicimos. Muchos de nuestros procedimientos no fueron diseñados
en lo absoluto, sino que simplemente ocurrieron… La mezcolanza de casos especiales y arreglos
rápidos fueron pasando de una generación de trabajadores a la siguiente”. El resultado, de acuerdo a
un estudio empírico de los procesos de servicios, es que el tiempo por valor agregado (el tiempo en
que a un producto o servicio se le agrega valor, a diferencia de esperar en una fila a reparar o ser
reformulado para solucionar problemas causados anteriormente) es típicamente menor de un 5 por
ciento de todo el tiempo de procesamiento.

Para eliminar las ineficiencias, ambos movimientos sugieren que los procesos de trabajo sean
rediseñados. De hecho, ambos igualan implícitamente la mejora de procesos con la gestión de
procesos. Ellos también sugieren el uso de herramientas similares, tales como el mapeo de procesos
y modelamiento de datos, así como reglas generales comunes para la identificación de
oportunidades de mejora. Primero, se desarrollan diagramas de flujo para mostrar todos los pasos en
un proceso; luego, se aumenta la eficiencia del proceso al eliminar múltiples hitos de aprobación,
encontrando oportunidades para reducir el tiempo de espera, alivianar las transferencias entre
departamentos y agrupar las tareas y responsabilidades relacionadas. En algún punto, también se
consideran necesarios los “dueños de procesos” que cuentan con la responsabilidad principal de
liderar el esfuerzo de mejoras. Su rol es asegurar la integración y superar las lealtades funcionales
tradicionales. Por esta razón, se les asigna esta tarea a los gerentes relativamente antiguos.

MATERIAL RECOMENDADO MÓDULO 1

PROFESOR: SAMUEL VARAS
Modelamiento y Optimización de Procesos

Las diferencias entre los dos movimientos están en sus visiones sobre la naturaleza subyacente y las
fuentes del proceso de cambio. El movimiento de calidad, por lo general, aboga por las mejoras
incrementales. Se presume que los procesos de trabajo existentes tienen muchas propiedades
deseables; la meta es eliminar los pasos y errores innecesarios mientras se preserva la estructura
básica del proceso. Las mejoras son continuas y de una escala relativamente menor. La reingeniería,
por otra parte, llama a un cambio radical. Los procesos de trabajo existentes son considerados
demasiado anticuados, ellos dependen de prácticas laborales y una división del trabajo que no toma
en cuenta la tecnología de la información moderna.

Por ejemplo, el enfoque de administración del cambio, donde “los individuos o pequeños equipos
realizan una serie de tareas, tales como el cumplimiento de una orden de cliente de inicio a fin, a
menudo con el ayuda de sistema de información con un alcance que cubre toda la organización”, no
era económicamente viable hasta la llegada de software de computador poderoso, barato e
innovador. Por esta razón, la reingeniería se enfoca menos en comprender los detalles de los
procesos de trabajo actuales y más en “inventar un futuro” basado en procesos fundamentalmente
nuevos.

Quizás la diferencia más dramática entre los dos enfoque descansa en la importancia que dan al
control y medición. Los expertos en calidad, extrayendo de su experiencia con procesos estadísticos
en fabricación, afirman que los procesos de trabajo bien administrado deben ser completamente
documentados, con puntos de control claramente definidos. Los gerentes pueden mejorar un
proceso, ellos creen, sólo si primero lo miden con precisión y aseguran su estabilidad. Después de la
mejora, se requiere un monitoreo constante para mantener las ganancias y asegurar que el proceso
rinda como se planificó. Los expertos en reingeniería, por otro lado, se mantienen virtualmente en
silencio cuando se trata de la medición y control. Ellos usan como recurso principal una tradición
diferente, la tecnología de información, que enfatiza el rediseño más que el control.

Ideas para Gerentes. La perspectiva de procesos de trabajo ha conducido a un sinnúmero de ideas

para gerentes. Entrega un marco de trabajo especialmente útil para hacerse cargo de un problema
organizacional común: la fragmentación o la falta de integración multi-funcional. Muchos aspectos de
las organizaciones modernas hacen que la integración sea difícil, incluyendo la complejidad,
subunidades y roles altamente diferenciados, pobres relaciones informales, tamaño y distancia física.
La integración a menudo se mejora con el mero reconocimiento de los procesos de trabajo como
unidades viables de análisis y objetos de la acción gerencial. Diagramas los flujos horizontales, por
ejemplo, o seguir un orden a través del sistema de cumplimiento son maneras convenientes de
recordar a los empleados que las actividades de departamentos y unidades geográficas dispares son
interdependientes, incluso si el cuadro organizacional sugiera lo contrario, con sus líneas verticales
de autoridad.

Además, la perspectiva de proceso de trabajo entrega nuevos objetivos de mejora. En vez de

enfocarse en estructuras y roles, los gerentes se hacen cargo de los procesos subyacentes. Una
ventaja evidente es que examinan de cerca el trabajo real de la organización. Los resultados, sin

MATERIAL RECOMENDADO MÓDULO 1

PROFESOR: SAMUEL VARAS
Modelamiento y Optimización de Procesos

embargo, han sido variados y los expertos estiman que una alta proporción de estos programas no
han podido entregar las ganancias esperadas.

Mi análisis sugiere varias razones para el fracaso. La mayoría de los programas de mejoras se han
enfocado exclusivamente en el rediseño de procesos, mientras que la operación permanente y la
administración de los procesos reconfigurados han sido comúnmente descuidadas. Incluso los
mejores procesos no rendirán eficientemente sin una vigilancia, coordinación y control adecuados,
así como la intervención ocasional. Además, los procesos operacionales han estado comúnmente
sujetos a la mejora, mientras que los procesos administrativos han sido dejados a segundo plano.
Las incompatibilidades e inconsistencias han surgido cuando la información y planes necesarios para
una operación efectiva no han sido útiles. Pocas empresas han usado el enfoque de procesos de
trabajo para redefinir su estrategia y organización. Los más progresivos han combinado una
orientación horizontal de procesos con las estructuras verticales convencionales.

Procesos de comportamiento

El enfoque de procesos de comportamiento, enraizado en la teoría organizacional y dinámicas de

grupo, se enfoca en los patrones de comportamiento arraigados. Estos patrones reflejan las maneras
características de una organización para actuar e interactuar, algunos ejemplos son los procesos de
comunicación y toma de decisiones. Los patrones de comportamiento subyacentes están
normalmente tan integrados y son tan recurrentes que son exhibidos por la mayoría de los miembros
de la organización. Ellos también tienen un enorme poder de permanencia. Como observó Weick, los
procesos de comportamientos son capaces de “resistir la rotación de personal, así como alguna
variación entre los comportamientos reales que las personas contribuyen”.

Todos los procesos de comportamiento comparten varias características. Son generalizaciones,

extraídas de la observación del trabajo diario y que no tienen una existencia independiente a los
procesos de trabajos en donde aparecen. Esto dificulta su identificación, pero explica su importancia.
Los procesos de comportamiento afectan profundamente la forma, sustancia y carácter de los
procesos de trabajo al moldear la forma en que son realizadas. Sin embargo, son diferentes de la
cultura organizacional porque reflejan más que sus valores y creencias. Los procesos de
comportamiento son las secuencias de pasos usados para lograr los aspectos cognitivos e
interpersonales del trabajo. Los procesos de desarrollo de nuevos productos, por ejemplo, pueden
tener flujos de trabajo similares pero involucran patrones radicalmente diferentes de toma de
decisiones y comunicación. A menudo, son estos patrones subyacentes que determinan el éxito o
fracaso de los procesos operacionales.

A continuación discuto tres categorías de los procesos de comportamiento, seleccionados por su

representatividad y amplia literatura relacionada: le toma de decisiones, las comunicaciones y los
procesos de aprendizaje organizacional. Todas involucran la recolección, movimiento e interpretación
de la información, así como las formas de interacción interpersonal. En la mayoría de los casos, los
comportamientos asociados son aprendidos informalmente, a través de la

MATERIAL RECOMENDADO MÓDULO 1

PROFESOR: SAMUEL VARAS
Modelamiento y Optimización de Procesos

socialización y experiencia en el trabajo, más que a través de la educación formal y programas de

capacitación.

Procesos de Toma de Decisiones. De todos los procesos de comportamiento, la toma de

decisiones ha sido el más cuidadosamente estudiado. Las raíces se remontan a la investigación y
escritos de Chester Barnard y Herbert Simon, quienes postularon que la toma de decisiones
organizacionales era una actividad distribuida, que se extiende en el tiempo y que involucra a un gran
grupo de personas. Dado que se trata de un proceso en vez de un evento discreto, una tarea de
clave de administración da forma al ambiente de toma de decisión para producir los fines deseados.
Esto, por sí mismo, es un hecho sorprendente para muchos gerentes. A menudo ven la toma de
decisiones como su responsabilidad personal, más que una actividad compartida y dispersa que
deben orquestar y liderar.

Estos primeros artículos dieron paso a una gran cantidad de investigación sobre esta actividad hasta
que eventualmente confluyeron en el campo de la investigación del proceso estratégico. Un grupo se
enfocó en la estructura de los procesos de toma de decisiones: sus etapas tempranas y si las etapas
subsiguientes seguían una secuencia lógica o si variaban con el tiempo según el tipo de decisión. El
objetivo era lograr un modelo del proceso de decisión, repleto con diagramas de flujo y líneas de
tiempo, que sirvieran para mapear las secuencias de pasos en la toma de decisiones y tipos ideales
identificados. Por lo general, los resultados de estos estudios han sido equívocos. Los esfuerzos para
producir un modelo lineal de flujo simple de toma de decisión –la misma forma en que se pueden
diagramar los procesos de trabajo usando diagramas de flujo–han tenido un éxito limitado. Witte, por
ejemplo, estudió los procesos de compras para nuevos computadores y descubrió que muy pocas
decisiones –4 de 233– correspondían a procesos secuenciales estándares de cinco fases. Él
concluyó que los procesos simultáneos y no los secuenciales eran la norma: “Creemos que los seres
humanos no podemos reunir información sin desarrollar alternativas de algún modo u otro. No
podemos evitar evaluar estas alternativas inmediatamente, y al hacer esto, estamos forzados a tomar
una decisión. Esto es un paquete de operaciones”.

Mintzberg et al. y Nutt, en sus estudios sobre toma de decisiones estratégicas, encontraron
igualmente difícil el especificar una secuencia simple de pasos. Después de desarrollar modelos
generales de los procesos, identificaron una variedad de caminos distintos dentro de ellos, cada uno
representando un tipo o estilo diferente de toma de decisión.

Un segundo grupo de expertos adoptó un rumbo más enfocado. Cada uno estudió un tipo de
decisión específico, que a menudo involucraba grandes inversiones, para identificar las actividades
constituyentes, subprocesos y roles y responsabilidades gerenciales asociadas, así como los factores
contextuales que forman el proceso. Gran parte de esta investigación ha examinado el proceso de
destinación de recursos, con estudios sobre presupuestos de capital, inversiones externas,
planificación estratégica, operaciones de riesgo corporativas internas y salida de negocios. Esta
investigación ha llegado a dos importantes observaciones:

MATERIAL RECOMENDADO MÓDULO 1

PROFESOR: SAMUEL VARAS
Modelamiento y Optimización de Procesos

Primero, ha tenido éxito en reconocer la calidad simultánea y multinivel del proceso de decisión. Aun
cuando las etapas secuenciales pueden ser especificadas, ellas son incompletas como teorías de
proceso y deben ser complementadas con descripciones detalladas de la interacción de actividades,
vía subprocesos, a través de los niveles organizacionales y por todo el período de tiempo. Bower, por
ejemplo, identificó tres grandes componentes del proceso de destinación de recursos –definición (el
desarrollo de metas financieras, estrategias y planes de producto-mercado) – y luego describió los
vínculos entre estas actividades y los roles interdependientes de los gerentes corporativos, de
división y de nivel medio. Este descubrimiento tiene implicaciones obvias para los gerentes porque
sugiere que la destinación efectiva de recursos –así como la mayoría de los otros tipos de toma de
decisiones– necesitan la atención a las perspectivas y acciones que se desencadenan
simultáneamente arriba y debajo del nivel en la organización de una persona.

Segundo, este cuerpo de investigación enfocó su atención en la manera en que los gerentes dan
forma e influencian los procesos de decisión. Al describir el contexto estructural y estratégico –las
reglas según las cuales se lleva a cabo el juego, incluyendo las metas, valores y sistemas de
recompensas de la organización– y mostrar cómo se forma a través de las acciones y políticas, los
expertos han demostrado cómo los altos mandos son capaces de tener un gran impacto en las
decisiones que se toman en otros lugares de la organización. Aun cuando los procesos del
comportamiento como la toma de decisiones tienen una gran autonomía y persistencia, ellos pueden,
de acuerdo con esta línea investigativa, ser moldeados y dirigidos por la acción administrativa.

Otra fuente de investigación ha explorado la calidad de la toma de decisiones. Los expertos han
estudiados decisiones fallidas para comprender de mejor manera sus causas, examinando los
factores que apoyan las decisiones veloces y contrastaron la efectividad de los procesos de decisión
comprehensivos y estrechos. Estos estudios han notado ciertos problemas distintivos que surgen
debido a que la toma de decisiones organizacionales es un esfuerzo colectivo. Janis, por ejemplo,
citando debacles en política exterior como el de Bahía de Cerdos, notó que cuando los miembros de
un grupo de toma de decisiones quieren preservar la cohesión social y luchar por la unanimidad,
entran en dinámicas de autocensura, exceso de optimismo y visiones estereotipadas del enemigo,
causado que se anulen las evaluaciones realistas de las alternativas. No obstante, ciertas técnicas
que introducen conflicto y disidencia, tales como asumir el papel del abogado del diablo y la
indagación dialéctica, han probado superar estos problemas tanto en experimentos controlados y
situaciones del mundo real.

Después del fiasco de Bahía de Cerdos, el Presidente Kennedy reformó explícitamente los procesos
de toma de decisiones de la nación para incluir la abogacía del diablo y la indagación dialéctica y usó
ambas técnicas con buenos resultados durante la Crisis de los Misiles cubanos. Similarmente,
Bourgeois y Eisenhardt encontraron que las decisiones rápidas y exitosas dependían de enfoques
racionales, el desarrollo de múltiples alternativas simultáneas y el uso de información operante
actualizada para formar juicios. Para los gerentes, las implicaciones de esta línea de investigación

MATERIAL RECOMENDADO MÓDULO 1

PROFESOR: SAMUEL VARAS
Modelamiento y Optimización de Procesos

deberían ser evidentes: la necesidad de introducir el conflicto sano y perspectivas en competencia

para asegurar tomas de decisiones más efectivas y oportunas.

En su conjunto, estos estudios han demostrado que los procesos de toma de decisiones son largos,
complejos y de cambios lentos. A menudo involucran etapas múltiples y coincidentes, involucran a
muchas personas en diversos niveles, sufren de sesgos predecibles y filtros perceptuales y son
modificadas por el contexto administrativo, estructural y estratégico. Su efectividad puede ser juzgada
usando criterios tales como la velocidad, flexibilidad, rango de alternativas consideradas, consistencia
lógica y resultados. Del mismo modo está sujeta al control e influencia gerencial. Quizás lo más
importante, estos estudios han demostrado que la toma de decisiones, como otros procesos del
comportamiento, pueden ser caracterizados a partir de unas pocas dimensiones simples que los
gerentes pueden revisar y alterar de ser necesario. Los procesos de toma de decisiones de una
empresa pueden ser lentos o rápidos, generar pocas o muchas alternativas, involucrar resolución de
conflicto consensual o jerárquico y ser tolerantes o cerrados a las opiniones divergentes.

Procesos comunicacionales. Los psicólogos y sociólogos sociales han estudiado los procesos
comunicacionales por mucho tiempo, desde los experimentos originales de las relaciones humanas
en el Hawthorne Works de Western Electric, los estudios pioneros de Kurt Lewin y los esfuerzos de
National Training Laboratories para establecer el campo de desarrollo organizacional. El campo
actualmente cubre una amplia gama de procesos e interacciones, incluyendo el cara a cara, así
como las relaciones dentro y fuera del grupo.

La eficacia de estas relaciones invariablemente descansa sobre la calidad y riqueza de las

comunicaciones interpersonales y actividades de procesamiento de información: cómo los individuos
y grupos comparten datos, acuerdan agendas y metas y solucionan conflictos mientras
trabajan.Estos procesos frecuentemente se vuelven en un patrón predecible. Pero dado que están
insertos en nuestros flujos de trabajo diario, no son siempre aparentes. Del mismo modo que los
procesos de toma de decisión, ellos reflejan suposiciones y rutinas inconscientes y a menudo pueden
identificarse solamente después de observaciones repetidas de individuos y grupos. Aún más, los
procesos subyacentes son bastante sutiles, como ha observado Schein:

Muchas formulaciones de la comunicación la describen como un simple problema de

transferencia de información de una persona a otra. Pero… el proceso está lejos de ser
simple y la información transferida a menudo es variable y compleja. Comunicamos hechos,
sentimientos, percepciones, sugerencias y varias otras cosas en el mismo mensaje.
Comunicamos no sólo a través de la palabra escrita y hablada sino a través de expresiones
faciales, gestos, postura física, tono de voz, ritmo del habla, lo que no decimos,
sucesivamente.

MATERIAL RECOMENDADO MÓDULO 1

PROFESOR: SAMUEL VARAS
Modelamiento y Optimización de Procesos

Dadas estas complejidades, los procesos comunicacionales son caracterizados de mejor manera a
través de múltiples dimensiones. Schein ha entregado un set relativamente completo de categorías,
incluyendo la frecuencia y duración, dirección, gatillantes y flujos, estilo, nivel y profundidad. Algunos
patrones pueden ser capturados a través de las herramientas de la ingeniería de la comunicación, la
cual modela las redes de comunicación y presentan una imagen de los vínculos y flujos de
información de un grupo de la misma forma en que se mapean los procesos de trabajo.

Unos pocos estudios han perseguido un nivel de análisis intermedio, combinando las actividades en
subprocesos. Estos subprocesos caen en dos categorías distintas: aquellas necesarias para la
administración de tareas y el cumplimiento de trabajo y aquellas que construyen el grupo y mantienen
sus relaciones. Ejemplos del primero incluyen la búsqueda y entrega de información, así como la
búsqueda y entrega de opiniones. Ejemplos de esto último incluyen la formación de armonía y
compromisos. Varios expertos han usado estas categorías para desarrollar formularios simples de
autoevaluación para evaluar procesos grupales y han logrado vincular los resultados a la efectividad
del grupo.

En conjunto, estos estudios entregan un grupo relativamente completo de categorías para

diagnosticar y evaluar los procesos comunicacionales. Del mismo modo que los procesos de toma de
decisiones, ellos pueden ser caracterizados a partir de unas pocas dimensiones. Los gerentes
también pueden usar las dimensiones para crear un perfil de sus organizaciones e identificar las
áreas que necesitan mejoras. La naturaleza, dirección y calidad de los flujos de discusión son
importantes, así como las interrelaciones entre los miembros del grupo, sus posiciones hacia sus
pares y el tenor y tono del trabajo grupal.

Los procesos de aprendizaje organizacional. Una gran variedad de expertos, incluyendo los
teóricos organizacionales, psicólogos sociales, expertos en fabricación y analizadores de sistemas
han estudiado los procesos de aprendizaje organizacional. Hay un amplio acuerdo sobre la idea de
que el aprendizaje organizacional es esencial para la salud y sobrevivencia organizacional, involucra
la creación y adquisición de nuevo conocimiento y depende del desarrollo de perspectivas
compartidas (a menudo llamados “modelos mentales”). La mayoría de los académicos han descrito
estas actividades de forma abstracta, sin tratar de agrupar o categorizarlas. Pero existen patrones
subyacentes persistentes. La manera en que una organización se enfoca al aprendizaje es algo que
está profundamente inserto a sus enfoques a la toma de decisiones y comunicación.

Cuatro amplios procesos están involucrados: la adquisición de conocimiento, interpretación,

diseminación y retención. En cada área, las empresas parecen confiar en relativamente pocos
enfoques que se ajustan a sus culturas y se adaptan a sus necesidades. Con el tiempo, estos
enfoques se institucionalizan como el modo o estilo de aprendizaje dominante dentro de la
organización. De acuerdo a Nevis et al.: "Las suposiciones básicas sobre la cultura conducen a
aprender valores e inversiones que producen un estilo de aprendizaje distinto a partir de una cultura
con un patrón distinto de valores e inversiones”.

MATERIAL RECOMENDADO MÓDULO 1

PROFESOR: SAMUEL VARAS
Modelamiento y Optimización de Procesos

El conocimiento, por ejemplo, puede ser adquirido en muchas maneras. Cada enfoque involucra
herramientas, sistemas y comportamientos distintivos y están asociados a un estilo de aprendizaje
particular. Los procesos subyacentes difieren según cada enfoque. Empresas como DuPont han
esforzado en las técnicas de brainstorming y creatividad, mientras que otros, como Boeing y
Microsoft, se han vuelto adeptos a aprender a partir de sus propias experiencias internas de
fabricación y desarrollo. AT&T y Xerox han ganado habilidades considerables en realizar estudios de
benchmarking sobre sus competidores y líderes mundiales. Otros, como Royal Dutch/Shell, han
usado ejercicios hipotéticos de planificación para estimular el aprendizaje. Existen distinciones
similares para la interpretación de los procesos de aprendizaje, diseminación y retención. Por
ejemplo, la retención puede darse a través de registros escritos o rutinas tácitamente comprendidas y
la memoria de la organización puede ser accedida por un rango de procesos de indexado o acceso.

De este modo, los procesos de aprendizaje organizacional comparten muchos de las mismas
características de los procesos de toma de decisiones y comunicación. La actividad se distribuye a
través de la organización, se desenvuelven con el tiempo, involucran personas en diversos
departamentos y posiciones y descansan en unos pocos subprocesos o rutinas. También es “un
proceso organizacional más que uno individual” y pueden ser clasificados en modos o estilos
distintivos. De hecho, cuando se combinan, los tres procesos del comportamiento a menudo son
complementarios y sinergéticos. Ellos interactúan en maneras predecibles, produciendo grupos de
características que son mutuamente reforzantes.

En la industria del microcomputador, por ejemplo, las empresas más efectivas son capaces de tomar
decisiones rápidas. Esta habilidad depende de varias actividades mutuamente reforzantes. La toma
de decisiones es racional y analítica, basada en múltiples alternativas e información operativa a
tiempo real. La comunicación es abierta y amplia, con discusiones que giraban en torno a ideas
compartidas, información común y el juicio de unos pocos consultores de confianza y que contaban
con el visto bueno del CEO. El aprendizaje organizacional es guiado principalmente por la revisión y
búsqueda externa. Hay un mensaje importante aquí para los gerentes. Del mismo modo que los
procesos administrativos y operacionales deben ser complementarios y apoyarse mutuamente,
también deben serlo los procesos de comportamiento.

Desafortunadamente, los gerentes frecuentemente asumen la estructuración o reingeniería de los

procesos de trabajo serán acompañados por cambios simultáneos, virtualmente automáticos en el
comportamiento. Tales cambios son normalmente considerados esenciales para la transformación
exitosa. Pero dado que ellos reflejan fuerzas más profundas, normalmente permanecen en lugar a
menos que los procesos subyacentes sean considerados explícitamente. Los gerentes deben
reconocer que los programas exitosos de mejoras requieren una atención explícita a los patrones
característicos de toma de decisiones, comunicación y aprendizaje de la organización. Las
herramientas para estimular el cambio incluye las simulaciones, ejercicios, observaciones y coaching;
cada una puede ser aplicada a niveles individuales y organizacionales.

MATERIAL RECOMENDADO MÓDULO 1

PROFESOR: SAMUEL VARAS
Modelamiento y Optimización de Procesos

El enfoque de proceso de cambios, el cual está enraizado en la gestión estratégica, la teoría

organizacional, psicología social e historia de negocio, se enfoca en la secuencia de eventos en el
tiempo. Estas secuencias, llamadas procesos, describen cómo los individuos, grupos, así como las
organizaciones se adaptan, desarrollan y crecen. Los procesos de cambio son explícitamente
dinámicos e intertemporales. A diferencia de los retratos relativamente estáticos de los procesos de
trabajo y comportamiento, los procesos de cambios intentan “atrapar la realidad al vuelo”. Ejemplos
de los procesos de cambio incluyen el ciclo de vida organizacional y la evolución Darwiniana.

Todos los procesos de cambio comparten varias características. Ellos son longitudinales y dinámicos,
diseñados para capturar las acciones a medida que se desenvuelven, con tres componentes siempre
presentes: “un conjunto de condiciones iniciales, un punto final funcional y un proceso de cambio
emergente.” Los procesos de cambio responden de esta forma la siguiente pregunta, “¿Cómo x llegó
desde un punto a otro?” A menudo, una historia o narrativa es necesaria para entregar coherencia y
explicar la lógica subyacente del proceso.1 La mayoría de las descripciones de cambio también
dividen el tiempo en etapas o fases más amplias. Cada etapa consiste de grupos o actividades
dirigidas a metas similares y la transición entre etapas pueden ser suaves o turbulentas.

Los estudios del cambio se han enfocado en cuatro amplias áreas: creación, crecimiento,
transformación y declinación. Cada periodo representa una etapa crítica en el ciclo de vida del
individuo u organización y, con el tiempo, el ciclo de vida se ha vuelto en el marco de trabajo
organizativo. No obstante, los expertos tienen opiniones divididas acerca de los patrones y flujo de
eventos a través del tiempo. La pregunta principal es si los procesos de cambio proceden a través de
pasos incrementales –lo que Gersick ha llamado “un flujo lento de pequeñas mutaciones” –o a través
de periodos alternantes de estabilidad y cambio revolucionario. Últimamente, las opciones se
resumen a las teorías Darwinianas tradicionales y aquellas basadas en un marco de trabajo más
novedoso, basado en el equilibrio. Aun cuando el tema aún se encuentra bajo debate, la evidencia
aún está bajo debate, la evidencia que apoya a las últimas se acumula rápidamente.

Sin importar su enfoque, los procesos de cambio caen en dos categorías amplias: autónoma e
inducida. Los procesos autónomos tienen una vida propia; ellos proceden gracias a una dinámica
interna. La entidad u organismo evolucionan naturalmente y por su propio curso. En algunos casos,
la dirección del cambio es predestinada e inevitable. En otros, los periodos transicionales crean flujo y
la entidad puede evolucionar en maneras múltiples e inesperadas. Los procesos en esta última
categoría incluyen la evolución de una organización de una startup informal y emprendedora a una
firma más estructurada profesionalmente. Los procesos en la segunda categoría incluyen los
cambios organizacionales e industriales que resultan de cambios tecnológicos revolucionarios. En
ambos casos, según ha observado Selznick, los gerentes deben ser atentos al camino y ritmo de
desarrollo: “Ciertos tipos de problemas parecen caracterizar las fases de la historia de la
organización. A medida que estos problemas emergen, la organización se enfrenta a importantes

MATERIAL RECOMENDADO MÓDULO 1

PROFESOR: SAMUEL VARAS
Modelamiento y Optimización de Procesos

decisiones de política”. La acción apropiada depende, en gran parte, en el comportamiento adecuado

a los requisitos y condiciones de la etapa actual. Un ejemplo evidente es saber cuándo introducir
políticas, procedimientos y sistemas en una empresa. Si es demasiado temprano se puede afectar el
crecimiento; si es demasiado tarde, ya se puede haber salido de control.

A diferencia de los procesos autónomos, los procesos inducidos no ocurren naturalmente, sino que
deben ser creados. Todos los esfuerzos de cambio planificados caen entonces en esta categoría.
Aun cuando son iniciados de maneras distintas, tales esfuerzos, una vez que son llevados a cabo, se
desenvuelven en una secuencia predecible. Cada paso es acompañado por desafíos y tareas
distintivas, con claros paralelos a las descripciones de los teóricos. Loa procesos de cambio
inducidos son comúnmente divididos en tres etapas básicas. El primero es el periodo del
cuestionamiento, cuando el estado actual es evaluado y se aplica energía para expulsar los patrones
aceptados. La segunda etapa es una de flujo, cuando las maneras antiguas son parcialmente
suspendidas y los nuevos enfoques son probados y desarrollados. El tercero es un periodo de
consolidación, cuando las nuevas actitudes y comportamientos se institucionalizan y se adoptan
ampliamente. Nuevamente, es importante que los gerentes desarrollen las acciones apropiadas a la
etapa actual y cuando es tiempo de ir a una nueva etapa. Los ejemplos de estas teorías de tres
partes incluyen lo que describen Beckhard y Harris como etapa presente, de transición y futuro;
Lewin y Schein como descongelamiento, cambio y congelamiento; y Tichy y Devanna como
despertar, movilización y refuerzo.

Podemos clasificar los procesos de cambio en unas pocas simples dimensiones: ellos pueden ser
autónomos o inducidos, e involucrar una evolución incremental o periodos alternantes de estabilidad
y cambio revolucionario. Las descripciones de procesos completos también incluyen una precisa
secuencia, duración y medición del tiempo de las etapas, así como la naturaleza y número de
actividades y participantes en cada etapa.

Muestra 1 Un Marco de Trabajo Organizacional de Procesos

Procesos de trabajo
Definición Secuencias de actividades
que transformas entradas en
salidas
Rol Lograr el trabajo de la
organización
Categorías Operacional y administrativo
principales
Ejemplos Desarrollo de nuevos
productos, cumplimiento de
orden, planificación
estratégica
MATERIAL RECOMENDADO MÓDULO 1
PROFESOR: SAMUEL VARAS
Procesos de Procesos de cambio
comportamiento
Patrones ampliamente Secuencias de eventos en el
compartidos de tiempo
comportamiento en maneras
de actuar o interactuar
Inculcar y dar forma a la Alterar la escala, carácter e
manera en que se conduce identidad de la organización
el trabajo al influenciar cómo
se comportan los individuos
y grupos
Individua e interpersonal Autónomo e inducido,
incremental y revolucionario
Toma de decisiones, Creación, crecimiento,
comunicación, aprendizaje transformación, declinación
organizacional
Modelamiento y Optimización de Procesos

Una recapitulación de procesos organizacionales

Los tres enfoques principales a los procesos organizacionales tienen mucho en común (vea la
Muestra 1). Cada uno ven a los procesos como una colección de actividades, involucrando muchas
personas, que se desarrollan con el tiempo, cada una involucra secuencias o patrones repetitivos y
predecibles. Y cada uno tiene un enfoque holístico, agrupando las actividades individuales y
decisiones en maneras coherentes y lógicas. Esta última cualidad es especialmente importante
porque sugiere que los procesos entregan a los gerentes un importante dispositivo de integración,
una manera de mezclar tareas especializadas y segmentadas con otras necesidades
organizacionales más grandes.

A pesar de estas similitudes, los tres tipos de procesos capturan diferentes fenómenos
organizacionales y son mejor apreciadas como piezas complementarias de un puzzle más grande.
Ellos pueden, de hecho, combinarse en un marco de trabajo único que incluye tanto elementos inter-
seccionales, como dinámicos. (Para un retrato uniforme de las organizaciones como colecciones y
reflexiones de proceso, vea la Muestra 2).

Una mirada a las organizaciones en base a los procesos entrega varias ventajas. Primero, entrega
un modelo desagregado de la firma, pero lo hace en maneras que hace que el análisis de
implementación sea más explícito. Puesto de otra forma, si las organizaciones son “sistemas para
hacer que el trabajo se haga”, los procesos entregan una descripción específica de los medios para
lograrlo. Segundo, el diagrama sugiere las conexiones íntimas entre los diferentes tipos de procesos
y la inutilidad de analizarlos independientemente. Es extraordinariamente difícil –y, a veces,
imposible– comprender o alterar un único proceso sin antes tomar en cuenta otros en los cuales
dependen.

Quizás lo más importante para los gerentes, una visión de proceso de las organizaciones cambia el
enfoque tanto del análisis como la acción. Demasiado a menudo, la primera respuesta de los
gerentes a los problemas es atribuir la responsabilidad a un individuo o departamento. Dado que los
procesos dan forma a la gran mayoría de las actividades organizacionales, ellas son frecuentemente

MATERIAL RECOMENDADO MÓDULO 1

PROFESOR: SAMUEL VARAS
Modelamiento y Optimización de Procesos

las verdaderas fuentes de dificultad. Las responsabilidades deben orientarse a un nivel más alto; a
aquellos con grandes niveles de control para supervisar procesos completos. Este principio ha sido
característico del movimiento de la calidad, donde se ha aplicado a los procesos operacionales. Los
argumentos anteriores sugieren que los gerentes necesitan ser igual de atentos a los procesos
administrativos, de comportamiento y de cambio. Como una regla general, la responsabilidad por
estos procesos debe orientarse a los miembros más altos de la empresa.

Los enfoques al diseño de la organización deben cambiar también. La mayoría de los textos sobre el
tema se enfoca en las tareas y estructuras, con discusiones detalladas sobre roles, posiciones,
niveles y relaciones de reporte. Ellos dicen poco sobre los procesos o cómo realmente se hace el
trabajo. La idea implícita pareciera ser que el diseño de la organización es cuestión de arquitectura:
tomar las piezas correctas y conectarlas apropiadamente. Una perspectiva del proceso sugiere que
mucha más atención debe darse a las funciones organizacionales y que el esfuerzo de diseño
debiera comenzar atendiendo los procesos y sólo después debe cambiar a las estructuras necesarias
para acomodarlas.

Finalmente, este enfoque sugiere que los gerentes estén continuamente inmersos en los procesos
organizacionales. El resultado es un delicado acto de equilibrio. Por un lado, los gerentes están
limitados por los procesos que enfrentan, forzados a trabajar dentro de sus límites y pasos
prestablecidos para lograr que las cosas funcionen. Por otro lado, ellos tratan de influenciar y alterar
estos procesos para ganar ventaja. Este cambio continuo entre “hombre de estado” a “hombre de
juego” es lo que hace que la gerencia parezca una tarea tan desafiante. También sugiere otro uso,
completamente distinto, de la palabra procesos.

MATERIAL RECOMENDADO MÓDULO 1

PROFESOR: SAMUEL VARAS