Accenture Estudio de Costes de TI 2017

ESTUDIO DE COSTES DE
TECNOLOGÍAS
DE LA
INFORMACIÓN
EN LAS ENTIDADES
FINANCIERAS
1| ESTUDIO DE COSTES DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN EN LAS ENTIDADES FINANCIERAS EN 2017

2 | ESTUDIO DE COSTES DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN EN LAS ENTIDADES FINANCIERAS EN 2017
Presentación Pág. 6
Resumen Ejecutivo Pág. 9
Evolución de los Costes de TI y del negocio Pág. 13
Posicionamiento a futuro de las entidades Pág. 17

Costes Discrecionales y No Discrecionales Pág. 18
Flexibilidad o Estructura de Costes Fijos y Variables Pág. 21
Distribución de costes: Aplicaciones vs. Infraestructura Pág. 22
Alineamiento TI-Negocio Pág. 23
Estructura de Costes de TI Pág. 25

Proveedores de Servicios Externos y Personal Pág. 25
Interno de TI Pág. 25
Proveedores de Servicios Externos de TI Pág. 28
Personal Interno de TI Pág. 30
Coste Tecnológico por transacción Pág. 34
Costes de TI y dimensión de las entidades Pág. 37
Tendencias Tecnológicas. La respuesta del Pág. 39

sector financiero español
La Transformación Digital Pág. 39
Posicionamiento Digital del sector financiero español Pág. 43
Technology Vision 2018 Pág. 51
Anexos Pág. 56
Anexo I. La respuesta de los Gestores de TI Pág. 57

del sector financiero español
Anexo II. Metodología y Bases del Estudio Pág. 65
Anexo III. Detalle de las Partidas de Costes de TI Pág. 71

PRESENTACIÓN

ESTUDIO DE COSTES DE
UNA HERRAMIENTA DE AYUDA A GESTIÓN

Me complace presentar una nueva edición
del Estudio de Costes de Tecnologías de la
Información en las Entidades Financieras, la
correspondiente al año 2017.
El informe mantiene el objetivo de
proporcionar a los gestores del sector
financiero español una visión amplia de sus
costes de Tecnologías de Información (TI) y
del empleo de la tecnología en el sector.
Queremos facilitar también a todas las
entidades participantes una herramienta de
Fernando Rufilanchas ayuda para una mejor comprensión de sus
costes, la gestión de la tecnología y su
Socio Director de
Servicios Financieros posicionamiento respecto a sus grupos de
referencia, accediendo a la más detallada
base de información de costes de tecnología
en el sector en nuestro país.
Este año continuamos en periodo de transformación del sector, con
entidades en estadios de evolución dispares y, por tanto, con resultados
agregados que se ven afectados por dichas particularidades. Por ello, el
análisis individual de los resultados para cada entidad y su interpretación
en su propia coyuntura matiza adecuadamente las comparativas con
otras entidades y con el conjunto del sector.
Las entidades participantes este año ascienden a un total de 17, que
representan el 84% de los activos de la banca en España. Consideramos
que, dado el tamaño y composición de la muestra, constituida por
entidades de todo tipo y dimensión, las conclusiones que obtenemos son
representativas del conjunto del sector.
Agradecemos muy sinceramente a todas las entidades participantes en
el estudio su estrecha colaboración en el mismo, con la que esperamos
seguir contando en futuros ejercicios. Asimismo, desde aquí, invitamos al
resto de entidades financieras de España a participar en futuras
ediciones.
Cordialmente,
Fernando Rufilanchas

RESUMEN
CONTEXTO
Como venimos indicando en los últimos años, por la crisis
financiera, las conclusiones del estudio deben contextualizarse
con la evolución del negocio de las entidades. A nivel agregado,
los parámetros básicos del negocio varían en la siguiente medida:
el Margen Bruto1 (MB) disminuye en un -0,2%, los Activos Totales
Medios (ATM) en un -3%, mientras los GGA aumentan en un +0,6%.
Durante el año 2017 continúa la El número de entidades
reestructuración del mapa
financiero español que comenzó
participantes se ha
en 2010. Veremos a lo largo del reducido a menos de la
estudio que los procesos de mitad desde 2008,
integración han generado
eficiencias en TI sólo en un muy
representando un similar
limitado número de entidades. porcentaje de los activos
La dedicación de las entidades a del sector, un 84%
costes de integración tecnológica
aumenta un 35,6% en 2017, aumentando a tres el número de
entidades que están inmersas en dichos procesos de fusión.
Así mismo, se ha producido un cambio importante en la morfología
del sector: en 2008 participaban en el estudio 36 entidades que
representaban más del 80% de los activos del sector. En 2017, con
un porcentaje mayor sobre los activos totales del sector (84%), el
número de entidades se ha reducido a menos de la mitad (17).
A lo largo del Estudio se analizan las diferentes estrategias que han
seguido las entidades en cuanto a su apuesta por las TI para
afrontar este período, caracterizadas por el desarrollo de nuevas
capacidades de TI y la renovación de las existentes, inversión
tecnológica para cumplir con las exigencias de los reguladores
y una apuesta decidida por la transformación digital.
1
En 2008 el Banco de España modificó la normativa contable y, hasta dicho año se
considera Margen Ordinario.

PRINCIPALES
CONCLUSIONES
A continuación, se presentan las principales conclusiones
extraídas del Estudio:
1. El Gasto en IT continúa aumentando.

El 2017 es el cuarto año consecutivo de crecimiento en Gasto IT,
situándose el incremento medio del sector en un 4,3%. De las 17
entidades participantes en el Estudio, el 71% de las mismas
aumenta su gasto en IT con una media de 10,8%.
2. Incremento de las partidas No Discrecionales y Costes Fijos.

El incremento del gasto de TI se produce principalmente en las
partidas No Discrecionales y en Costes Fijos. Esto se traduce en
unas ratios cualitativas que evolucionan de la siguiente manera:
• La Discrecionalidad se ajusta -4,9 puntos porcentuales
colocándose en un 41,7%.
• La Flexibilidad se reduce -3,1 puntos porcentuales alcanzando el
73,6%.
• La ratio Aplicaciones vs Infraestructura sube ligeramente un +0,4
puntos porcentuales.
De lo que concluimos que las entidades han puesto en marcha
durante este año una estrategia de contención en lo que respecta
al gasto TI, limitando la inversión en la construcción de nuevas
capacidades que les permitan crear valor para el negocio.
3. Aumento en las ratios de TI sobre métricas de negocio sin

impacto positivo en la Eficiencia.
El incremento en costes TI se observa en un contexto de evolución
plana en márgenes (-0,2%), destrucción de valor (reducción de un
3% en los activos totales medios) y aumento tanto de los gastos
generales de administración (+0,6%) como de la ratio de eficiencia
que vuelve a batir un récord en la serie histórica del estudio
(51,4%).
Las tres ratios TI vs datos de negocio alcanzan máximos de la serie
histórica:

• TI/ATM se sitúa en un 0,19% subiendo +0,01 pp con respecto al
ejercicio 2016.
• TI/MB con un valor de 9,4% supera en +0,2 pp la posición del año
anterior.
• TI/GGA alcanza un 18,2% habiendo aumentado un +0,2 pp.
4. Continua la Internalización.
Continúa el refuerzo de la plantilla interna con un aumento del
+7,1% y un incremento de su coste de personal interno de un
+18,2% (vs. el +4,5% de los costes en Proveedores de Servicios
Externos) siendo las áreas de Arquitectura, Seguridad y
Digitalización las que mayor crecimiento observan. El porcentaje
de personal interno de TI sobre el total de empleados alcanza el
3,7%, bajando 0,2 puntos porcentuales con respecto al ejercicio
anterior.
5. Continúa el proceso de reestructuración del sector financiero.

Tres entidades de las diecisiete participantes están en proceso de
integración.
6. Modelos más eficientes de infraestructura para soportar

mayor transaccionalidad.
Continúa el incremento transaccional de dos dígitos (+25,4% de
transacciones procesadas), que las entidades han podido absorber
en plataformas no mainframe, fruto de las inversiones de los
últimos años, con una variación interanual de MIPS de producción
del 1,2%.
7. El posicionamiento digital del negocio bancario continúa

avanzando.
En 2017 son ya más la mitad de las entidades (55%) las que
declaran hacer un uso mayoritario de las nuevas tecnologías para
avanzar en la digitalización del negocio. Aun así, solo un 10%
comienza a apreciar beneficios tangibles derivados de la
transformación digital. La digitalización del negocio en 2017
impacta claramente en un mayor esfuerzo en la implantación de
nuevas tecnologías, lo que ha hecho que aumenten un 128% los
costes en Arquitectura y un 22,6% los costes en Seguridad.

EVOLUCIÓN
DE LOS COSTES
En 2017 se mantiene la tendencia de crecimiento de los Costes de

Tecnologías de la Información2 (TI), con un incremento del 4,3% en
el sector respecto a 2016.
129% 20%
124%
115% 113%
109% 106% 108%
100% 102%
98% 15,0%
94% 15%
85%
9,2%
10%
55% 6,5%
6,6% 6,1%
4,9% 4,5% 5,0%
5%
25% 3,8% 4,9%
1,2% 4,3% Evolución TI
3,5% 0,0% -0,2%
0% Variaciones Int. TI
-5%
-1,0% Media Variaciones Int. TI
-5,7% -1,9%
-35% -5%
-7,9%
-65% -10%
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Gráfico 1: Evolución de los Costes de TI y variaciones Evolución TI

interanuales en el período 2008-2017 (base 100 en 2008)
Variaciones Int. TI
Media Variaciones Int. TI
En 2017 se registra un
aumento de los Costes de
TI en el sector del 4,3%
2
Gastos e Inversiones de TI para operaciones en España. No se incluye lo incurrido en
España para sus filiales en el exterior.

15%
Variación TI, MB, GGA

45,9%
8,3% 44,8% 9,2%
10% 44,2%
4,5% 6,5% 44,6%
5% 3,5%
El gráfico 2 muestra la evolución del Coste de TI frente a la5,6%
39,6% 0,9% de 4,4% 1,2%
evolución del Margen Bruto (MB), Gastos Generales
3,0%
0%
Administración (GGA) y Ratio de Eficiencia3 de las entidades1,0% -1,9%
participantes. 0,0% 0,0%
-5% La Ratio de Eficiencia en 2017 sigue
-3,5% -3,3%
aumentando y se sitúa en el 51,4%,
-5,7%
La Ratio de Eficiencia superando el rango de los últimos
-10%
se sitúa en el 51,4% años. Los GGA aumentan ligeramente
(+0,6%) y el MB se reduce sutilmente
-11,7%
(-0,2%).
-15%
2008-09 2009-10 2010-11 2011-12 2012-13 2013-14 2014-15 2015-16 2016-17

30% 59%
25%
54%
20% 50,9% 51,4%
48,7% 48,5%
15% 49%
Variación TI, MB, GGA
45,9%
8,3% 44,8% 9,2%
Variación RE
10% 44,2% 8,1%
6,5% 9,2% 44%
4,5% 44,6% 4,3%
5% 3,5%
5,6%
39,6% 0,9% 4,4% 1,2% 5,0% 0,6%
3,0%
0% 1,0% -1,9% -2,4% 39%
0,0% 0,0% -0,2%
-5% -3,5% -3,3% -3,0%
Variación TI
-5,7% -5,1% 34%
Variación GGA
-10%
Variación MB
-11,7% Ratio de Eficiencia
-15% 29%
Gráfico 2: Evolución en periodo 2008-2016 de Costes TI, Variación TI

GGA, MB y Ratio de Eficiencia Variación GGA
Variación MB
Ratio de Eficiencia
3
Ratio de Eficiencia: Calculado como los Gastos Generales de Administración entre el
Margen Bruto.

La ratio de TI sobre MB se sitúa en el 9,4% frente al 9,2% de 2016. A
su vez, la ratio de TI sobre GGA, pasa del 18% en 2016 al 18,2% en el
año 2016 (gráfico 3).
20% 0,90%
18,0% 18,2%
16,7%
16,1% 16,0%
15,3% 15,4% 17,1% 16,9%
15,0% 14,8%
15% 14,1% 0,65%
14,6% 14,9%
14,0% 13,8% 14,2% 14,1%
13,6%
12,7%
TI/GGA - TI/MB
TI/ATM
10% 9,2% 9,4% 0,40%
7,5% 7,8%
7,0% 7,4% 7,2%
6,5% 6,6%
5,6% % TI/GGA
5% 0,19% 0,19% 0,15% % TI/GGA Media
0,16% 0,17%
0,14% 0,15% 0,14% 0,15% 0,15% 0,15%
% TI/MB
% TI/ATM
0% -0,10%
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
% TI/GGA
Gráfico 3: Evolución en el período 2008-2017 de las ratios % TI/GGA Media
TI/GGA, TI/MB y TI/ATM
% TI/MB
% TI/ATM
Las ratios de TI sobre

MB y ATM y la ratio de TI
sobre GGA aumentan
respecto a 2016

POSICIONAMIENTO
En el Estudio de Costes de Tecnologías de la

Información, además de la cantidad total de
recursos dedicados a TI analizados en el
capítulo anterior, es de vital importancia
estudiar la calidad de los costes para obtener
el máximo rendimiento de la inversión en TI
para el negocio. En este capítulo se estudian
los factores de calidad del Coste de TI en
base a tres indicadores fundamentales:
• Costes Discrecionales y No
Discrecionales.
• Flexibilidad o Estructura de Costes Fijos y
Variables.
• Distribución de costes: Aplicaciones vs.
Infraestructura.

COSTES
La evolución de los Costes Discrecionales es de especial

importancia ya que son los recursos dedicados a construir nuevas
capacidades y a renovar aquellas obsoletas. Los No Discrecionales
se dedican al mantenimiento o explotación de lo ya existente. Por
ello, los Costes Discrecionales determinan el posicionamiento
tecnológico futuro de las entidades.
Los recursos La ratio de Discrecionalidad o porcentaje
discrecionales de los recursos totales que se dedican a
construir y/o renovar nuevas aplicaciones
determinan el o nuevas infraestructuras se sitúa en 2017
posicionamiento en el 41,7%, inferior casi 5 puntos a la ratio
tecnológico futuro de 2016 (gráfico 4) y mínimo valor de la
serie histórica.
de las entidades
140%
128,8%
123,6%
120% 113,2%
108,6% 106,5% 107,8%
100,0% 102,0%
97,6% 41,7%
100% 94,3%
46,6%
49,5%
47,1% 46,3% 48,9%
80%
49,3% 47,9% 50,0%
47,2%
60%
40%
58,3%
50,5% 53,4%
52,9% 53,7% 51,1%
50,7% 52,8% 52,1% 50,0% Costes Discrecionales
20%
Costes No Discrecionales
0%
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Gráfico 4: Evolución período 2008-2017 de Costes Discrecionales y No Discrecionales Costes Discrecionales

(base 100 en 2008)
Costes No Discrecionales

La discrecionalidad En el gráfico 5 se analiza el
posicionamiento de las entidades en su
disminuye 1,8 puntos ratio de TI sobre gastos (TI/GGA) frente a
la Discrecionalidad. El sector se sitúa en
porcentuales en 2017 2017 en el cuadrante de mayor Coste de
TI y menor Discrecionalidad, al igual que
el año anterior, pero con un descenso en
discrecionalidad respecto al 2016 (-490
pbs):
• El 29% de las entidades se sitúan en el cuadrante de contención

(cuadrante inferior izquierdo),
con menores costes relativos de El sector se sitúa en 2017
TI que la media y baja
Discrecionalidad.
en el cuadrante de mayor
• El 57% de las entidades se sitúan
Coste de TI y menor
en el cuadrante superior Discrecionalidad
izquierdo con mayor coste en TI y
menor Discrecionalidad, con valores de discrecionalidad entre el
27 y el 50%.
25%
¿Somos Eficientes? ¿Somos Eficaces?
20%
2017
2016
2012
2014
TI/GGA
15%
2010 2008
10%
¿Creamos Valor? ¿Creamos Suficiente Valor?

5%
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Discrecional
Gráfico 5: Ratio TI/GGA frente a Coste Discrecional.

En 2017, la ratio ND/MB continua la tendencia ascendente
alcanzando su nivel más alto desde 2008 (gráfico 6) y la ratio D/MB
disminuye.
6,2%
5,6% 5,5%
4,9%
5,0%
4,4%
4,0%
3,9% 3,9% 4,3%
3,7%
3,8%
3,5% 3,8% 3,9%
3,4%
3,3%
3,5% 3,5% 3,5% 3,5%
3,2% 3,0%
3,2% 3,2%
D/MB
2,6% ND/MB
2,6%
2,0%
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Gráfico 6: Evolución 2008-2017 del porcentaje de

D/MB
Discrecional y No Discrecional sobre MB.
ND/MB
El porcentaje de No
Discrecional por cada
euro de Margen Bruto
se sitúa muy por encima
que el de Discrecional
por Margen Bruto

FLEXIBILIDAD O
ESTRUCTURA DE COSTES
La Flexibilidad es uno de los factores clave del posicionamiento de

una entidad dado que determina no sólo su capacidad para realizar
ajustes rápidos en costes, sino también la capacidad para cambiar
la composición y la cualificación de los recursos que utiliza sin
incrementar los costes.
Se ha tomado como indicador la ratio de Flexibilidad o porcentaje
de Costes Variables sobre los costes totales de TI, que determina
la rapidez de respuesta de las
entidades. La ratio de Flexibilidad Los Costes Variables
disminuye a 73,8% (gráfico 7), en determinan la rapidez de
gran parte debido a la apuesta del
sector por reforzar sus equipos de
respuesta de las
TI con Personal Interno (coste fijo) entidades
frente a la subcontratación de
Proveedores Externos (coste La ratio de Flexibilidad
variable) al contrario de lo que
venía siendo habitual en los últimos
disminuye al 73,8%
años.
140%
128,8%
123,6%
120% 129,0% 113,2%
126,7% 108,6% 128,1% 107,8%
124,9%
102,0%
106,5%
123,4%
100,0% 119,7%
97,6%
100% 116,9% 94,3%
104,6%
80% 73,6%
72,5% 76,7%
95,1% 96,5% 59,9% 62,9% 66,8% 68,8%
93,1% 57,7% 60,0% 70,8%
60%
59,9% 59,4% 61,5%
57,7% 66,7%
60,6% 68,5% Costes Variables
40%
57,1%
49,1% 49,5% 51,9% Costes Fijos
20% 40,1% 42,3% 40,0% 37,1% 33,2% 31,2% 29,2% 27,5% 26,4%
23,3%
0%
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Gráfico 7: Evolución en el periodo 2008-2017 de los Costes Fijos/

Variables (base 100 en 2008) Costes Variables
50,9% 50,5% 48,1% 39,4% 40,1% 42,3% 40,6% 38,5% Costes Fijos
42,9% 33,3% 31,5%
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

DISTRIBUCIÓN DE COSTES:
Se trata de valorar si la estructura de medios utilizados es la más

apropiada y eficaz para conseguir los objetivos buscados o, si por
el contrario, existe una estructura de medios no óptima. Este
aspecto tiene especial importancia en los procesos de ajuste de
costes, en los que suele primar el objetivo de reducción rápida del
coste total sobre el mantenimiento de una estructura de medios
equilibrada. El análisis realizado se ha centrado en los aspectos
básicos y, en concreto, en el balance entre la dedicación de
recursos a Aplicaciones vs. Infraestructura.
El análisis se realiza evaluando el
El equilibrio de balance entre la dedicación de
recursos Aplicaciones recursos a Aplicaciones frente a
Infraestructura. El coste de
vs. Infraestructura Aplicaciones incluye el Desarrollo
determina las y Mantenimiento de aplicaciones
prioridades del uso de (Evolutivo, Correctivo y
Normativo) más las Compras y el
la Tecnología Mantenimiento de Software de
aplicaciones. El coste asignado a
Infraestructura incluye los costes de Adquisiciones y
Mantenimiento de Hardware, Software de Sistemas y
Comunicaciones, junto con los Servicios de Producción de
Infraestructura, y las partidas de Arquitectura y Seguridad.
140%
128,8%
123,6%
140% 120% 133,2% 135,7% 134,8% 113,2%
131,3%
108,6% 107,8% 129,7%
106,5%
125,9%102,0%
122,9%
100,0% 97,6%
100% 94,3% 42,7%
120% 42,3%
110,1%
43,1% 44,6%
35,9% 35,9% 45,9% 42,0%
101,5% 80% 41,8%
100,0% 36,6%
36,7%
47,5% 48,0% 43,2%
100% 34,2% 46,1% 42,0% Aplicaciones
Infraestructura
32,6%
60%
27,3% 29,1%
80%
40%
56,3% 57,3%
64,1% 63,4% 58,2% 58,0% 56,9% 54,5%
54,1%
52,5%
60% 20%
0%
40% 72,7% 70,9% 67,4% 65,8%
2008 64,1%
2009 201063,3% 2011 52,0%2012 56,8%
2013 53,9%
2014 2015 2016 2017
58,0%
Gráfico 8: Evolución en el período 2008-2017 de los costes de Aplicaciones
e Infraestructura (base 100 en 2008) Aplicaciones
20% Infraestructura
0% 22 | ESTUDIO DE COSTES DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN EN LAS ENTIDADES FINANCIERAS EN 2017

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
ALINEAMIENTO
El gráfico 9 muestra la correlación entre la variación del Margen

Bruto y la variación en el coste de TI en 2017 y se aprecia que en el
sector se registra una disminución generalizada de los márgenes
en un gran número de entidades, mientras que el gasto de TI se
incrementa.
50%
TI sigue al MB
40%
30%
20%
10%
Variación MB
0%
-10%
SECTOR
-20%
-30%
-40%
-50%
-50% -40% -30% -20% -10% 0% 10% 20% 30% 40% 50%
Variación TI
Gráfico 9: Variación del Margen Bruto frente a la variación de TI SECTOR
Observamos que, a pesar de unos En general, se aprecia baja

resultados de negocio a la baja,
existe por parte de las Entidades
correlación entre los
Financieras una apuesta decidida costes de TI y el Margen
por la inversión en TI como palanca Bruto
clave que les ayude a mejorar tanto
a nivel de márgenes y activos totales gestionados como de
eficiencias en gastos generales y de administración (optimización
del “Run the Bank”).
Para medir el retorno de la inversión en TI y poder tomar
decisiones al respecto, es fundamental poner en marcha los
mecanismos de control necesarios a través de los cuales sea
posible monitorizar de manera óptima tanto la inversión realizada
como los beneficios obtenidos por cada una de las iniciativas
incluidas en el portfolio estratégico de proyectos de TI.

ESTRUCTURA DE
En 2017 se incrementan los Costes de Tecnologías de la

Información en el total del sector un 4,3% respecto a 2016.
120%
104,3%
100,0%
100%
11,0%
14,6% -13,9% Compras de Infraestructura
80%
30,7% Desarrollo
2,2% y Mto. Evolutivo
32,0%
16,6% y Normativo
Mto. Correctivo Compras de Infraestructura
60%
9,0% Desarrollo y Mto. Evolutivo
8,0% -1,0% Servicios de Producción de Infraestructura
Mto. Correctivo y Normativo
40%
27,4% Dirección, Arquitectura, Seguridad y Otros46,5% Servicios de Producción de Infraestru
27,4%
Dirección, Arquitectura, Seguridad y O
20% 6,6%
Mantenimiento de Infraestructura
6,2% 9,1% Mantenimiento de Infraestructura
11,8% 12,7%
0%
2016 2017 -20% -10% 0% 10% 20% 30% 40% 50%
Gráfico 10: Evolución 2016-2017 de los Costes de TI del Compras de Infraestructura

total de entidades. Desarrollo y Mto. Evolutivo
Desglose por la naturaleza Discrecional de los costes Mto. Correctivo y Normativo
Servicios de Producción de Infraestructura
Dirección, Arquitectura, Seguridad y Otros
Mantenimiento Infraestructura
El análisis de la naturaleza de las distintas partidas contenidas en el

Coste de TI (gráfico 10) muestra un comportamiento que se
resume en los siguientes puntos:
• Las Compras de Infraestructura
En 2017 el 71% de las disminuyen un -13,9%.
entidades aumenta • El Desarrollo y Mantenimiento Evolutivo
sus costes de TI y, el de aplicaciones (incluyendo los costes
sector, registra un de integración) aumenta un 2,2%.
incremento • Los costes de Mantenimiento

Correctivo y Normativo presentan un
del 4,3% incremento de un 16,6%.
• Los Servicios de Producción de Infraestructura disminuyen un 1%
con respecto a 2016.
• La partida de Dirección, Arquitectura, Seguridad y Otros aumenta
un 46,5%.
• Los costes de Mantenimiento de la Infraestructura aumentan un
6,6%.

PROVEEDORES DE
Continua la tendencia iniciada en 2016, las entidades presentan

una mayor inclinación a reforzar sus equipos de manera interna
frente a la tendencia anterior de subcontratar servicios de TI a
Proveedores Externos.
Los costes de Personal y Servicios En 2017 aumentan los
presentan un aumento interanual
de un 6,8%, registrando
costes de Personal Interno
incremento del 18,2% en Personal de TI en mayor medida que
Interno y un 4,5% en la partida de los de Proveedores de
Proveedores de Servicios Externos
(gráfico 11).
Servicios Externos
Se observa un decrecimiento de los costes totales de Proveedores
de Servicios Externos sobre el total. En 2016 representaban el
84,4% de los costes de TI (gráfico 11), pasando en 2017, al 82,1%.
Aumenta la representación de los costes de Personal Interno sobre
el total de gastos de Servicios de TI que pasa del 15,6% en 2016 al
17,9% en 2017.
120%
106,8%
100,0%
100%
17,9%
15,6%
80%
18,2%
60%
82,1% 4,5%
40% 84,4%
20% Personal Interno
0%
2016 2017 -5% 0% 5% 10% 15% 20%
Gráfico 11: Evolución 2015-16 de la distribución de Costes de Personal

Personal Interno
Interno y Proveedores de Servicios Externos
Proveedores Externos

200%
176,0%
165,0%
160%
142,0%
135,4% 131,3%
130,3%
120% 113,8%
106,6%
100,0% 97,9%
80%
Personal Interno
40% Proveedores Externos
0%
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Gráfico 12: Evolución de Costes de Personal Interno de TI y de Personal Interno

Proveedores Externos en el período 2008-2017 (base 100 en 2008) Proveedores Externos
El peso de Proveedores El peso de los recursos

dedicados a Proveedores
Externos disminuye y Externos sobre el total de
representa un 82,1% del Personal y Servicios representa
total de los costes de un 82,1%. Al igual que en años
anteriores, las entidades de
Personal y Servicios mayor tamaño son las que
registran un mayor peso de esta
partida.
Con relación a las funciones a las que se dedica el total de
Personal Interno y de Proveedores de Servicios Externos (gráfico
13), se registra un aumento del 2,9% en el Desarrollo y
Mantenimiento Evolutivo (sin el efecto de la reducción de los
costes de integración), del 16,7% en el Mantenimiento Correctivo y
Normativo y del 44,5% en los Servicios de Dirección, Arquitectura,
Seguridad y Otros y, un descenso del -1,0% en Servicios de
Producción de Infraestructura.
+
120%
106,8%
100,0%
100%
40,2% 2,9%
80% 43,4% Desarrollo y Mto. Evolutivo
Mto.16,7%
Correctivo y Normativo
60% Servicios de Producción de Infraestructura
11,9%
10,8% Dirección, Arquitectura, Seguridad y Otros
5,9%
40% Desarrollo y Mto. Evolutivo
36,0% Mto. Correctivo y Normativo
37,3% 44,5%
20% Desarrollo y Mto. Evolutivo
Mto. Dirección,
Correctivo y Normativo
Arquitectura, Seguridad y Otros
8,4% 11,9%
0%
2016 2017 0% 10% 20% 30% 40% 50% Dirección, Arquitectura, Seguridad y Otros
Gráfico 13: Evolución 2016-2017 de la distribución de Costes

de Proveedores de Servicios Externos y Personal Interno

PROVEEDORES DE
IT RIGHT
El coste total de la partida de Proveedores de Servicios Externos
aumenta un 4,5%, registrando reducción en las subpartidas de
Desarrollo y Mantenimiento Evolutivo y Servicios de Producción de
Infraestructura.
2016 Desarrollo y Mto. Evolutivo
28,9% Resto TI
42,1%
5,3%
2,6% 21,2% Se registra un aumento

de 4,5% en los costes
dedicados a Proveedores
2017 Externos
26,2%
37,9%
Desarrollo y Mto. Evolutivo
7,2% Mto. Correctivo y Normativo

3,2% Dirección, Arquitectura, Seguridad y Otros
25,5% Resto TI
Gráfico 14: Evolución 2016-2017 de la distribución de Costes de Proveedores

de Servicios Externos

Con respecto a 2016, el análisis relativo a las distintas funciones
ofrece las siguientes evoluciones interanuales (gráfico 15):
120%
104,5%
100,0%
100%
3,6%
40,0%
80% 42,2%
15,6%
Desarrollo y Mto. Evolutivo
60% Mto. Correctivo y Normativo
12,7% Outsourcing de Infraestructura
11,6% -1,9% Desarrollo y Mto. Evolutivo
40% Mto. Correctivo y Normativo
Outsourcing de Infraestructura
43,9%
41,1% 40,4% Dirección, Arquitectura, Seguridad y
20% Otros
5,2% 6,8%
0%
2016 2017 -10% 0% 10% 20% 30% 40% 50%
Gráfico 15: Evolución 2016-2017 de la distribución de Desarrollo y Mto. Evolutivo

Costes de Proveedores Externos y peso sobre el total de TI Mto. Correctivo y Normativo
Por partidas:
• El Desarrollo y Mantenimiento Evolutivo
El mantenimiento de aplicaciones aumenta un 3,6%.
Correctivo • El Mantenimiento Correctivo y
y Normativo de Normativo de aplicaciones aumenta un
aplicaciones aumenta 15,6%
influenciado por • Los Servicios de Producción de

Infraestructura disminuyen un 1,9%
las nuevas exigencias
• La partida de Dirección, Arquitectura,
regulatorias Seguridad y Otros aumenta un 43,9%.

PERSONAL
En 2017, los costes de Personal Interno aumentan un 18,2%
registrando aumentos en todas las subpartidas de la estructura de
costes, salvo en Servicios de Producción.
120% 118,2%
100,0%
100%
41,2%
80%
50,0% Desarrollo y Mto. Evolutivo

60% 8,1%

7,0% 15,4%
40%
17,0%
20% 35,3%
26,0%
0%
2016 2017
Gráfico 16: Evolución 2015-2016 de la distribución de Desarrollo y Mto. Evolutivo

Costes de Personal Interno de TI y peso sobre el total de TI
En lo que a las distintas funciones se refiere, el análisis de la

variación interanual muestra lo siguiente (gráfico 16):
• El Desarrollo y Mantenimiento Evolutivo aumenta un 2,9%.
• El coste de la partida de Mantenimiento Correctivo y
Normativo aumenta un 16,7%.
• Los Servicios de Producción
de Infraestructura registra En 2017 aumentan
una disminución de -1%. los costes de Personal
• La partida de Dirección, Interno de TI
Arquitectura, Seguridad y
Otros aumenta un 44,5%.

En 2017 se ha registrado un aumento del 7,1% en las plantillas de TI
(gráfico 17).
30%
Evolución interanual de la plantilla interna de TI 25,1%
25%
20%
15%
10%
7,1%
5%
1,9%
-1,0% -1,0%
0% -1,3%
-4,2%
-5% -4,9%
-5,4%
-10%
08-09 09-10 10-11 11-12 12-13 13-14 14-15 15-16 16-17
120%
114%
110%
106%
100%
100%
95% 94%
92% 93%
92%
90% 89%
85%
80%
70%
Plantilla Interna de TI
60%
08 09 10 11 12 13 14 15 16 17
Gráfico 17: Evolución del número de empleados internos de TI Plantilla Interna de TI

y evolución en el periodo 2008-2017 (base 100 en 2008)

El coste medio por empleado interno de TI ha disminuido -3,5%.
80.000
75.162
75.000
Coste medio empleado TI (€)
73.129 73.055
72.197
70.639
70.034
70.000 69.007
68.717
65.088
65.000
62.778
60.000
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Gráfico 18: Evolución del coste medio de Personal Interno de TI
En 2017, la proporción de empleados de TI sobre el total de la

plantilla aumenta situándose en el 3,7% (gráfico 19), bajando con
respecto a 2016.
4,5%
4,0% 3,9%
Empleados TI / Total de empleados
3,7%
3,5%
3,5% 3,4%
3,4% 3,3% 3,3%
3,3%
3,1%
3,1%
3,0%
2,5%
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Gráfico 19: Porcentaje de empleados internos de TI sobre el total de empleados
La proporción de empleados
de TI sobre el total de
empleados de la entidad
aumenta a un 3,7%

COSTE TECNOLÓGICO
Este apartado recoge el coste tecnológico medio por transacción y

su correlación con el volumen de negocio en términos de Margen
Bruto. Aunque el concepto transacción no es estrictamente
homogéneo dadas las diferentes estructuras o configuraciones
técnicas de los sistemas de las distintas entidades, las diferencias
son lo suficientemente pequeñas para que los datos presentados
sean significativos.
Este estudio se refiere exclusivamente al coste tecnológico por
transacción y excluye otros costes no tecnológicos como son los
costes de personal de oficinas, centros operativos, inmuebles, etc.
Los costes por transacción analizados recogen los Costes totales
de TI (plataforma HW/SW, personal de explotación y resto de
costes como Desarrollo de Aplicaciones, Comunicaciones,
Compras de Infraestructura, etc.).
El número de transacciones El coste por transacción

representa el coste tecnológico
procesadas por las (no el coste operativo completo)
plataformas tecnológicas necesario para procesar la
bancarias se han operación bancaria básica.
incrementado un 25,4%
Como se aprecia a continuación, la actividad tecnológica asociada

a los sistemas no ha parado de aumentar desde 2008, en gran
parte debido a la transformación digital que están acometiendo las
entidades bancarias españolas.
40% 37,8%
20%
30% 14,8%
25,4% 15% 14,0% 13,7%
20,3% 11,1%
20% 10,3%
10%
12,2% 6,5%
10,8%
10% 4,5% 4,6%
5,7% 5,5% 5,5% 5,8% 5%
1,2%
0% 0%
08-09 09-10 10-11 11-12 12-13 13-14 14-15 15-16 16-17 08-09 09-10 10-11 11-12 12-13 13-14 14-15 15-16 16-17
Gráfico 20: Incremento del Nº de transacciones Gráfico 21: Evolución de MIPS en Producción

En 2017 el número de transacciones se incrementa un 25,4%
(gráfico 20) con respecto al 2016.
En cuanto a la dotación de MIPS totales instalados en los entornos
de Producción, se ha incrementado un 1,2% (gráfico 21).
El número de transacciones
aumenta mientras los indicadores
El número de
de negocio se contraen (los ATM se transacciones por cada
reducen un 3% y el Margen Bruto euro de MB aumenta por
registra una reducción del 0,2%).
Consecuentemente, el número de
octavo año consecutivo
transacciones necesarias para generar un euro de Margen Bruto en
2016 es de 4,13 transacciones por euro (gráfico 22) continuando
con la tendencia ascendente iniciada en 2010.
Sin embargo, el coste tecnológico medio por transacción en 2017
para el total de las entidades participantes es de 0,023 euros por
transacción, debido al mayor incremento en el número de
transacciones (gráfico 23) y la contención de los costes de
operación de infraestructura.
5,00
4,13
4,00 3,86
3,62
3,00
2,55
2,27
1,94 1,96
2,00 1,66
1,27 1,23
1,00
0,00
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Gráfico 22: Evolución 2008-2017 del Nº transacciones/MB
0,06
0,051
0,045
0,040
0,04 0,036 0,037
0,033
0,028
0,024 0,023
0,021
0,02
0,00
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Gráfico 23: Evolución 2008-2017 de Costes TI/ Nº transacciones
Combinando las ratios presentadas en los gráficos anteriores,

concluimos que el coste tecnológico necesario para generar un
euro de MB ha aumentado en casi un 7%. Este dato muestra el reto
de eficiencia que el nuevo mundo digital presenta a las entidades
financieras.

4,00 2,4
3,44
3,15 3,27
3,01 2,0 1,92 1,84
2,94 1,78 1,78
3,00
2,37 1,6 1,44
2,17 2,11 2,05 1,32
1,91
2,00 1,2 1,04 1,04
0,8 0,72
0,61
1,00
0,4
0,00 0,0
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Gráfico 24: MIPS en Producción por Millón de

Gráfico 25: MIPS en Producción por Nº de empleados
transacciones año
El número de MIPS instalados en

La ratio MIPS/ empleados Producción por cada millón de
disminuye respecto a transacciones procesadas
disminuye a 1,91 para el total de
2016, situándose en el 1,84 entidades (gráfico 24).
La ratio MIPS/empleados disminuye a 1,84 (gráfico 25).
Gráfico 26: MIPS/ Millón de transacciones frente a Transacciones / Margen Bruto
El incremento del número de transacciones sobre Margen Bruto

frente a la reducción de los MIPS por millón de transacciones ha
conllevado un posicionamiento de los costes por operación mayor
al del año 2016, como se muestra en el gráfico 26, donde el
desplazamiento hacia curvas exteriores implica un riesgo de
mayores costes de operación.

COSTES DE TI Y
Con relación a la dimensión de las entidades, al analizar la

evolución del número de empleados y de oficinas, se observa en
los siguientes gráficos el ajuste realizado en dichos parámetros
desde el año 2008, registrando una reducción del 6% en la
plantilla interna y del 30% en la red de oficinas en dicho periodo.
En 2017 se refleja una disminución del 1,6% del coste TI por
empleado, mientras, se aprecia que el coste TI por oficina ha
aumentado un 10,6%.
De ello, se deduce que pese al cierre de oficinas se realiza una
fuerte apuesta por digitalizar y mejorar los recursos tecnológicos
de las mismas frente a los servicios centrales.
120% 120%
100% 96% 96% 100% 96% 97%
100% 93% 96% 96% 93% 94% 94% 100% 91% 90%
89%
83%
80% 80% 80% 76% 76%
70%
60% 60%
40% 40%
Empleados
20% 20%
Oficinas
0% 0%
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Gráfico 27a: Evolución del número de empleados Gráfico 27b: Evolución del número de oficinas
(base 100 en 2008) (base 100 en 2008)
24.000 180.000
Gráfico 27a: Evolución del número de empleados

21.735
162.675
22.000 (base 100 en 2008) 21.387
160.000
147.058
Coste de TI por empleado (€)
Coste de TI por oficina (€)
20.000 19.165 19.485

140.000
17.892 130.920
17.710
18.000 134.082
16.635
120.000
110.327
16.000
15.037 113.241
14.385 96.042
13.970 100.000
14.000 85.866
81.410
80.000
12.000
79.682
10.000 60.000
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Gráfico 27c: Evolución del coste de TI por empleado Gráfico 27d: Evolución del coste de TI por oficina

TENDENCIAS
TECNOLÓGICAS.
LA TRANSFORMACIÓN
El sector bancario español continua inmerso en un proceso de

profundo cambio. Este cambio tiene impacto a todos los niveles,
abarcando desde la mejora en la capacidad de dar respuesta a las
necesidades de los clientes en la era digital hasta la optimización
de los procesos de back-office, pasando por la adaptación de las
operaciones a las nuevas regulaciones que surgen a nivel europeo.
Desde la perspectiva de los
cambios en el comportamiento de La gestión eficaz del
los consumidores, observamos
algunas tendencias con profundas dato es una de las
implicaciones para las entidades claves para responder
bancarias. La predisposición por a los retos del sector
parte de los usuarios a ceder datos
personales a cambio de recibir
ofertas de productos más personalizadas y contextualizadas (i.e.
opciones de financiación si estoy en proceso de comprar un
inmueble), o a recibir un servicio de atención al cliente totalmente
automatizado para obtener mayor comodidad y velocidad de
respuesta son algunos ejemplos destacables.
Otros temas clave a tener en cuenta y que, actualmente, los
consumidores de servicios financieros también valoran muy
positivamente son la capacidad de los bancos para proteger sus
datos personales, la transparencia y recibir un servicio de calidad.

El hecho de tener que dar servicio a un público muy variado, desde
aquellos perfiles 100% digitales hasta los más tradicionales, hace
que la estrategia a seguir sea aquella que combine de manera
equilibrada tanto la innovación tecnológica como la presencia
física a través de oficinas o sucursales que actúen como palanca
de valor y que pongan a disposición de sus clientes una
experiencia que asocie lo físico y lo digital de forma integrada, a
través de cajeros electrónicos avanzados, o el acceso a
dispositivos para acceder a banca on-line.
Aun el 40% de los Según nuestro estudio de

consumidores de servicios
clientes de banca financieros, aún hoy en día, el 40%
considera el acceso a una de los clientes de banca sitúa el
oficina física un factor tener un fácil acceso a una oficina
física como uno de los factores
importante de fidelidad más importantes de fidelidad.
En materia de regulación, las crecientes exigencias están
obligando al sector financiero en general a invertir una importante
cantidad de recursos en adaptarse a los nuevos requerimientos, lo
cual está contribuyendo, entre otros muchos factores, a impactar
negativamente las cuentas de resultados de las entidades
bancarias españolas.
Nuevas directivas como GDPR, PSD2 o MiFID II tienen un común
denominador y es que las entidades financieras hagan una gestión
eficaz de los datos, y principalmente de aquellos datos que se
tienen sobre los clientes. Conseguir una gestión óptima del dato
facilitará a los bancos no sólo cumplir de forma rigurosa y
sostenible con las nuevas regulaciones, sino que también
conseguirán mejorar la transparencia (uno de los factores que más
valoran los clientes de su entidad bancaria según un reciente
estudio de la OCU) y garantizar la protección de los inversores,
logrando con ello una mayor satisfacción y consecuentemente,
mejorar las ratios de retención de clientes a largo plazo.
Esta problemática alrededor de cómo adaptarse a estas nuevas
exigencias regulatorias, a clientes cada vez más digitales, y
optimizar la operativa back-office y la gestión del dato, debe
abordarse desde un punto de vista estratégico y no solo táctico
(solución de mínimos para cubrir la nueva regulación y con
frecuencia como añadido a la complejidad del modelo de gestión
actual), y para ello, consideramos que la tecnología debe ser el
gran aliado y jugar por tanto un papel clave.
Adicionalmente, el entorno competitivo se complica cada vez más.
Por un lado, grandes empresas “pure digital” como Google,
Amazon, Facebook o Apple (GAFA) ofrecen alternativas atractivas
a la banca tradicional, especialmente para las generaciones más

jóvenes. De hecho, mientras el 31% de los consumidores
consideraría contratar servicios bancarios de un proveedor on-line
como Google o Amazon, este porcentaje alcanza el 41% en la
generación de millenials. Lo que
está detrás de estas
preferencias son la búsqueda de El 41% de los millenials
más servicios automatizados y consideraría contratar
personalizados, la falta de
confianza en cuanto al canal
servicios bancarios con
empleado para la relación con Google o Amazon si
su banco, todo ello teniendo tuvieran la posibilidad
siempre en mente la necesidad
de seguridad a la hora del
tratamiento de sus datos personales y la transparencia a la hora de
proporcionar servicios financieros.
Por otro lado, las FinTech representan ya hasta el 10% de los
ingresos en la industria. Como contrapartida a este hecho, las
entidades tradicionales tienden a generar modelos de negocio de
plataforma mediante colaboración de forma directa con empresas
tecnológicas, creación de plataformas online propias y
financiación de proyectos tecnológicos a través de la creación de
aceleradoras y otros modelos de emprendimiento como el venture
capital.
Como hemos comentado anteriormente, todos estos cambios han
impactado directamente en las cuentas de resultados de las
entidades financieras. Según los datos que manejamos en este
estudio, en el período 2015-2017, las 17 entidades participantes han
perdido cerca de 2.000 millones de Euros en Margen Bruto,
habiendo causado la pérdida de más de 300 puntos básicos en
términos de eficiencia. Adicionalmente, el cambio en el modelo de
distribución, con la migración de su operativa y relación con
clientes a canales digitales, las ha llevado a rebajar las plantillas en
más de un 7%, y su red de oficinas en más de un 12%.
A pesar de los actuales esfuerzos realizados en inversión
tecnológica, observamos que la madurez digital de las entidades
financieras no está alineada con los retos que presenta el sector y
que hemos presentado anteriormente.
El gestor de TI debe hacer una apuesta decidida por un
planteamiento estratégico, no táctico, y transformacional que le
ayude a invertir en tecnología con el fin de abordar estos retos con
garantías y a medio-largo plazo.
En nuestra opinión y en base a nuestra experiencia en el sector
consideramos que los bancos españoles podrían generar una
ventaja competitiva a largo plazo mediante la transformación
digital y la combinación óptima de personas y tecnología. Poner el

foco en el cliente, entendiendo mejor sus necesidades con la
ayuda de la tecnología y a través del aprovechamiento de la
cantidad ingente de información disponible, y el apoyo de
empleados con herramientas necesarias para ayudarle conllevará
la creación de un servicio excepcional que genere una ventaja
competitiva a largo plazo, consiguiendo así fidelidad y generación
de valor de marca.
Para conseguirlo, las entidades bancarias deberán tener en cuenta
las tendencias emergentes que reflejan lo que los usuarios buscan,
adaptando los procesos internos y la cultura en esa dirección.
El futuro digital de la banca pasa por la generación de un sector de
ecosistemas conectados, situando al cliente siempre en el centro
de todas las decisiones de negocio, apostando por una estrategia
multicanal adaptada a cada tipo de cliente y por la inversión en
nuevas tecnologías como
La generación de Inteligencia Artificial, API-ficación
ecosistemas conectados de servicios y productos
bancarios, identidad digital,
y la API-ficación de ciberseguridad y analítica de datos
productos y servicios son que proporcione a los bancos las
tendencias clave para la capacidades necesarias para
banca digital del futuro incrementar el número de
interacciones con los clientes, a
través de procesos redefinidos y más digitales, y así poder ofrecer
servicios personalizados (que incluso pueden surgir de la co-
creación con los mismos clientes), agilizar tanto la puesta en
mercado de nuevos servicios como la toma de decisiones interna,
generar una imagen de marca de referencia, garantizar la
seguridad y protección de los datos, reducir los costes operativos
y generar un ecosistema centrado en satisfacer las necesidades
del cliente.

POSICIONAMIENTO
DIGITAL
La actual coyuntura de transformación digital

demanda el desarrollo de nuevas
capacidades. A continuación, se expone la
visión que tienen las entidades del sector
financiero español con relación al grado de
implantación de estas nuevas capacidades
digitales, tanto desde una perspectiva de
Negocio como de la Gestión de la Tecnología.

El gráfico 28 muestra el porcentaje de entidades del sector
financiero español en cada uno de los niveles de posicionamiento
digital de Negocio.
¿Un nuevo banco?
¿UN NUEVO BANCO?
Banco más inteligente
Nuestras capacidades analíticas nos han permitido obtener mejoras en:
Retención y fidelización de clientes y crecimiento y rentabilidad del 11% 22% 67% 0%
negocio
Identificación de oportunidades de negocio 11% 44% 44% 0%
La integración de datos externos en la toma de decisiones 56% 33% 11% 0%
Big data nos ha permitido obtener mejoras s ignificativas 0% 42% 42% 17%
Banco más conectado
Se utilizan las redes sociales de manera generalizada 44% 44% 11% 0%
Se ha ampliado la interacción con los clientes a todos los medios digitales 11% 33% 56% 0%
Se dispone de canales para recabar nuevas ideas, mejoras y sugerencias 11% 33% 56% 0%
Banco más eficiente y ágil
Se ha eliminado el papel en múltiples procesos 0% 44% 44% 11%
Se emplean herramientas analíticas, validando en tiempo real la 11% 56% 33% 0%
información
Predominio de “zero backoffice” (las intervenciones manuales se hacen 11% 56% 33% 0%
por excepción)
Puesta en marcha de iniciativas para digitalizar/automatizar procesos 11% 0% 7 8% 11%
non-core
El objetivo es la mejora de la productividad y de la eficiencia interna 0% 22% 67% 11%
La digitalización ha contribuido a reducir nuestros costes operativos y 0% 67% 33% 0%
tiempos de respuesta
Metodologías ágiles s e han incorporado al proces o de des arrollo de 11% 44% 22% 22%
nuevos productos
Banco más personal
Transformación en la experiencia del cliente: más personalizada y 0% 44% 33% 22%
multicanal
Se ofrecen servicios integrados con los medios digitales en la interacción 11% 44% 22% 22%
del cliente
Hay una es trategia de canales adaptada a cada cliente 0% 56% 33% 11%
Existen canales de comunicación directa con los clientes 11% 11% 67% 11%
Banco integrado en el ecosistema digital
Se aplica una estrategia de alianzas para ser competitivos en el mundo 22% 33% 33% 11%
digital
Se ofrecen nuevos productos y servicios solo posibles gracias al mundo 33% 56% 11% 0%
digital y a la interacción con otros players digitales
La tecnología es clave en la identificación y definición de nuevos 0% 22% 67% 11%
productos y servicios
Se incorporan modelos de negocio innovadores a los procesos de
22% 33% 44% 0%
desarrollo
Marginal En implantación Mayoritariamente En toda la compañía
Gráfico 28: Porcentaje de entidades por nivel de posicionamiento Digital de Negocio

En general, apreciamos un
incremento importante en el uso
La integración en
mayoritario de las nuevas ecosistemas digitales
tecnologías para digitalizar las gana cada vez un peso
entidades bancarias españolas,
mayor en la estrategia
habiendo pasado de un uso
intensivo de las mismas en el 48% de las entidades
de las entidades en 2016 al 55% bancarias
en 2017.
Al igual que venía sucediendo en años anteriores, las entidades
presentan una mayor madurez digital desde un punto de vista de
negocio en eficiencia, agilidad y en un mayor acercamiento al
cliente a través de diferentes canales de comunicación.
Este año, destaca sobre todo el incremento de entidades donde la
integración en ecosistemas digitales y la puesta en marcha de
plataformas colaborativas para la co-creación de servicios
bancarios es clave. Mientras que en 2016 sólo un 44% de entidades
apostaban de manera mayoritaria por este tipo de enfoques, este
porcentaje se eleva al 54% en 2017, destacando:
• La puesta en marcha de estrategias de alianzas con el objetivo de
ganar competitividad en el mundo digital.
• La creación de ecosistemas de innovación abierta para ofrecer
nuevos productos y servicios solo posibles gracias al mundo
digital y a la interacción con otros players, como empresas
innovadoras de tecnología financiera (Fintech).
• Una apuesta decidida por la tecnología como factor clave en la
identificación y definición de nuevos productos.
• La incorporación de nuevos modelos de negocio a los procesos
de desarrollo.
En base a las respuestas recibidas, apreciamos avances
significativos también en la potenciación de una estrategia de
canales más personal y cercana al cliente pasando de un nivel de
implantación intensivo de tecnologías a este respecto del 56% al
67% de las entidades.

Asimismo, hemos analizado los cambios hacia nuevos modelos en
el área Tecnológica desde diferentes perspectivas, como se refleja
en el gráfico 29.
¿UNA NUEVA FUNCIÓN DE TECNOLOGÍA?

Nuevo modelo operativo de TI
Transformación del negocio: se generan oportunidades de negocio gracias 11%
11% 33% 44%
a las nuevas tecnologías
Transformación de las capacidades digitales 11% 22% 67% 0%
S e incorporan roles específicos de perfil tecnológico o digital en el
22% 22% 44% 11%
negocio
El CIO / CDO / CTO es miembro del comité de dirección del banco 22% 0% 67% 11%
Una función específica interna ges tiona e integra a proveedores cloud 33% 44% 22% 0%
Nuevo modelo de contratación
Externalizadas las funciones commodity para enfocarse en aportar valor
0% 44% 33% 22%
añadido
Forma de contratación "as a service" en infraestructura y plataformas 0%
22% 56% 22%
software
Tenemos una estrategia de gestión de talento interno 0% 44% 56% 0%
En el último año se ha fortalecido la plantilla interna con profesionales
22% 33% 33% 11%
digitales
Nuevos procesos de desarrollo
Todo el front-end lo realizamos con metodologías "agile" 22% 56% 22% 0%
Se construye poco y se integra mucho, con el compromiso de socios 0%
67% 33% 0%
estratégicos
Nuevas infraestructuras
Las infraestructuras son open source y low cost 33% 56% 11% 0%
Se integran soluciones "appliance" y plataformas especializadas en el 0%
44% 33% 22%
manejo de datos
Se gestiona la integración y homogeneidad de múltiples proveedores 0%
33% 33% 33%
"as a service"
Se dan iniciativas para reducir la complejidad de nuestro entorno
11% 56% 22% 11%
tecnológico
Nuevos mecanismos de seguridad
Se dispone de herramientas y procesos para minimizar los riesgos de
0% 11% 67% 22%
nuestros datos y sistemas en el nuevo mundo digital
Puesta en marcha de un programa de ciberseguridad 0% 22% 44% 33%
Marginal En curso Implantado Beneficios medidos
Gráfico 29: Porcentaje de entidades por nivel de posicionamiento Digital de Tecnología

Cabe destacar que 2017 lo vemos como un año de inflexión en el
que se ha producido una convergencia en términos de madurez
digital entre el área tecnológica de los bancos y el negocio,
mientras que en años anteriores apreciábamos una evolución más
lenta en el área tecnológica.
La adaptación a nuevos modelos operativos y de entrega de
servicios, sigue avanzando a buen ritmo en 2016, pasando a estar
implementados de manera mayoritaria en casi un 70% de las
entidades.
Por otro lado, destacamos la gran
evolución experimentada tanto a Los modelos "as a
nivel de modelos de contratación Service" ganan peso
“as a Service” en ámbitos de cuando las entidades se
infraestructura y plataformas
software, como en el refuerzo de la plantean externalizar
plantilla interna con profesionales servicios tecnológicos
digitales, principalmente en los
ámbitos de nuevas arquitecturas tecnológicas y de seguridad.
En línea con esto, observamos que la inversión en seguridad sigue
siendo una de las apuestas más claras de las entidades tanto desde
el punto de vista de visión estratégica, como más operacional con
la implementación procesos y herramientas de cara a minimizar los
riesgos cibernéticos y garantizar un mantenimiento.
Continua la tendencia identificada el último año en su estrategia
para reforzar su área digital, pasando de buscar mayoritariamente
el acceso a habilidades y capacidades de TI clave a través de la
subcontratación, a hacerlo vía aumento de la plantilla interna para
roles específicos, habiendo fortalecido la plantilla interna con
profesionales digitales en casi el 70% de los casos, mientras que
en 2 años antes, solo optaron por reforzar internamente los
equipos el 30% de las entidades participantes en el Estudio.
Como asignaturas pendientes, siguen estando la reducción de la
deuda tecnológica a través de la simplificación del entorno de TI,
implementación de metodologías ágiles en el ámbito del desarrollo
o la conversión del área de TI a un perfil menos desarrollador y
más integrador de soluciones de terceros.

Finalmente analizamos la
La madurez digital del área evolución de las capacidades
de TI de las entidades de Negocio junto con la
evoluciona positivamente, evolución de las capacidades
en la Gestión de la Tecnología,
respondiendo de manera clasificando a las entidades en
más efectiva a las función del dato agregado de
necesidades que requiere el implantación tanto de
capacidades de Negocio como
negocio bancario de Tecnología (gráfico 30).
Como se ha apuntado anteriormente, se puede apreciar en el
gráfico una mayor convergencia entre la transformación digital del
Negocio y la capacitación y cambios en el Área Tecnológica para
facilitar el éxito de dicha transformación.
Cabe resaltar que a pesar de que ya más de la mitad de las
entidades bancarias españoles afirma tener implementadas
mayoritariamente capacidades digitales, es aún muy bajo el
porcentaje de las mismas que empieza a percibir beneficios
derivados de la transformación digital.
2016
M-ALTO AVANZADO
BENEFICIOS OBTENIDOS
IMPLANTADO
!
EN DESPLIEGUE
NEGOCIO
MEDIO
NO O PROBANDO
BAJO
Media Sector
BAJO MEDIO MEDIO-ALTO AVANZADO
FUNCIÓN DE TECNOLOGÍA
Gráfico 30: Posicionamiento Digital de Negocio y de la función de Tecnología del sector

financiero español

TECHNOLOGY VISION 2018
La tecnología es ya una parte más de las actividades

El informe
cotidianas y está mejorando la forma en que las
personas viven, trabajan y experimentan el mundo. El de Accenture
conjunto de estas mejoras forma parte de una Technology
transformación mayor: un cambio que va más allá de
Vision
lo digital para entrar en una era en la que todas las
interacciones están marcadas por la tecnología. El resalta cinco
estudio Accenture Technology Vision de este año dimensiones
destaca los rápidos avances tecnológicos que no solo emergentes
configuran la vida cotidiana sino la sociedad en su
conjunto, abriendo un sinfín de posibilidades para que reflejan los
empresas de todas las industrias. cambios a los
No es la primera vez que la sociedad se adapta a una que estamos
transformación tecnológica y tampoco será la última, asistiendo
pero este nuevo cambio de relación es distinto a
todos los anteriores porque, por primera vez, es bidireccional. No
se trata solo de que las personas utilicen productos y servicios de
empresas, sino que también les proporcionan información y
acceso. Para ofrecer innovación integrada, las empresas necesitan
datos que les permitan influir en las vidas de las personas y en las
actividades de sus socios. Este nivel de conexión (y de confianza)
exige una nueva forma de relación. Es personal, no son solo
negocios. Las compañías han dejado de servir a sus clientes, ahora
colaboran con ellos y los acompañan en su vida ofreciéndoles
experiencias diferenciales. No compiten contra sus rivales, son
socios. En este entorno las compañías se enfrentan a la necesidad
de cambiar sus productos, los modelos de negocio y los procesos
en que se apoyan.
El informe Accenture Technology Vision 2018, “Liberando la
empresa inteligente” resalta cinco dimensiones emergentes que
ayuden a los bancos a convertirse en consejeros de confianza en el
día a día de sus clientes y en el empleador de referencia para su
plantilla:

1. Ciudadano IA: el miembro más nuevo de la fuerza laboral de los
bancos.
Aunque el uso de la Inteligencia Artificial (IA) para la
automatización de las tomas de decisiones lleva años en uso en la
banca, en la actualidad, se evoluciona para ofrecer un conjunto
mucho más amplio de capacidades cognitivas que pueden sentir,
comprender, actuar y aprender. Uno de los signos más visibles de
esta tendencia es el surgimiento de los robots colaborativos o
cobots, que trabajan junto a los seres humanos para ayudarlos a
mejorar su trabajo y posibilitar una mejor experiencia de banca
para los clientes.
No obstante, para aprovechar al máximo todo el potencial de la
inteligencia artificial, los bancos deben empezar por reconocer su
impacto. La IA evoluciona con rapidez y se está convirtiendo en un
nuevo interlocutor para las personas, con acceso a su forma de
vivir y trabajar y una influencia sin precedentes. Para que la IA
colabore de verdad con las personas no basta con que sea capaz
de realizar tareas específicas: es necesario que se comporte como
un miembro responsable de la sociedad.
Eso implica cambiar la forma en que las empresas ven la IA: no
como un conjunto de sistemas que se programan, sino como
sistemas que aprenden. Las empresas pueden guiarse por los hitos
de la evolución humana. Para “educar” a la IA es necesario que
supere muchos de los retos que las personas hacen frente al
crecer, desde explicar decisiones y acciones hasta asumir
responsabilidades por los propios actos. Las empresas líderes
deben enfrentarse a estos retos teniendo en cuenta el nuevo rol de
la IA y su impacto en la sociedad.
2. Realidad extendida. El fin de la distancia.

Las experiencias inmersivas están cambiando la forma en que las
personas se relacionan entre sí, con la información y con el
mundo. Gracias a tecnologías como la realidad virtual y
aumentada, la realidad extendida se ha convertido en la primera
tecnología que puede “desplazar” a las personas en el tiempo y en
el espacio, eliminando así las distancias.
Desde la rueda hasta Internet, la distancia se ha ido reduciendo
cada vez más a lo largo de la historia a medida que la tecnología ha
evolucionado. La realidad extendida facilita las experiencias
inmersivas, lo que significa que anula la distancia. La
generalización de este tipo de experiencias acabará por eliminar la
distancia más importante: la que separa la banca del presente y la
del futuro.
Los bancos líderes ya son pioneros usando realidad aumentada
para ayudar a los clientes a encontrar socios cercanos, o realidad

virtual, que permite al usuario acceder virtualmente a cualquier
actividad de la cuenta y registro transaccional mostrando los
diferentes pasos de una compra de una propiedad inmueble, o
realidad aumentada ofreciendo hipotecas instantáneas entregadas
a clientes a través de los teléfonos celulares.
3. Veracidad del dato. La importancia de la confianza.

Los datos son el alma de los bancos inteligentes, pero la
información falsa y manipulada es una amenaza para su capacidad
de planificación, operación y crecimiento. Los datos sin verificar
constituyen una nueva forma de vulnerabilidad a la que se debe
hacer frente. En un momento en que las decisiones autónomas
basadas en datos son cada vez más frecuentes, si los bancos no se
aseguran de que los datos sean precisos, válidos, consistentes y
cuenten con una integridad referencial, serán vulnerables a
elaborar perspectiva de negocios y tomar decisiones de valor
cuestionable, en el mejor de los casos, y corruptos o ilegales, en el
peor de los casos.
Aunque el contexto regulatorio es un factor decisivo con relación a
los datos de los bancos, y ha permitido comprender mucho más la
consolidación e información de los datos de riesgo y la
importancia de gestionar todos los aspectos de los datos
personales que abarcan la privacidad, la precisión y lo más
importante de todo, la necesidad de obtener el consentimiento
para su uso y procesamiento. Sin embargo, la conciencia de
validación de los datos sigue sin ser general.
Los conocimientos y herramientas necesarios para verificar los
datos están al alcance de la mano. Los bancos pueden aprovechar
sus capacidades de analítica y ciberseguridad para crear un nuevo
departamento de “inteligencia de datos”. Una buena verificación
de la información permite a las empresas confiar en sus decisiones
y aplicaciones, además de defenderse contra posibles amenazas.
Verificar los datos de los que depende su crecimiento es un nuevo
reto para todas las empresas.

4. Empresa sin fricción. Colaboraciones a escala
Las colaboraciones basadas en la tecnología han
permitido a las empresas expandirse a un ritmo sin El 44% de los
precedentes y entrar en nuevos ecosistemas, sin bancos trabajan
embargo, los bancos se ven imposibilitados de
asociarse a raíz de las plataformas operativas y
con más del doble
tecnológicas complejas y generalmente inflexibles. de la cantidad de
Los sistemas legacy no fueron diseñados para una socios que hace
expansión tan rápida y ágil. Son sistemas obsoletos
dos años
que constituyen una de las principales barreras a las
colaboraciones que las empresas necesitan para (comparado con el
crecer y para innovar, competir y alcanzar el éxito. 36% en otras
Los bancos líderes en el futuro serán los que industrias).
establezcan colaboraciones a escala en el presente.
Si quieren aprovechar las oportunidades de crecimiento que
ofrecen los ecosistemas, los bancos tienen que empezar a
transformarse desde dentro. Las arquitecturas de microservicios
serán la base de las colaboraciones a escala, que funcionarán a la
velocidad de la empresa digital gracias al blockchain y contratos
inteligentes. El objetivo principal será hacer que la empresa tenga
presencia en toda la economía.
5. Internet de las ideas. Creación de sistemas distribuidos inteligentes.

La robótica, la realidad inmersiva, la inteligencia artificial y los
dispositivos conectados aportan al mundo físico un nuevo nivel de
sofisticación tecnológica, pero estos sistemas no pueden llegar a
la madurez con las actuales infraestructuras técnicas: no es
posible crear las infraestructuras del futuro con arquitecturas del
pasado. Los bancos necesitan renovar sus infraestructuras para
hacer realidad las tecnologías de próxima generación.
Los bancos que apuntan a ganar en la economía digital deberán
dominar la manera de aplicar mejor las tecnologías de realidad
extendida para crear modelos de negocios nuevos y exitosos.
Requieren de una sólida estrategia de interfases de programación
de aplicaciones (API) para proporcionar datos en tiempo real a las
diferentes capas de servicio que conectan a los participantes del
ecosistema. Y, el design thinking necesitará incluir experiencias
tanto de los clientes autenticados (o que han iniciado sesión)
como de los usuarios no autenticados. Sin dicha integración, a un
banco le será difícil competir.
Eso significa buscar un nuevo equilibrio entre cloud y edge
computing, así como una atención renovada al hardware. De esta
manera, las empresas podrán adquirir las capacidades necesarias
para actuar con inteligencia en cualquier parte. Bienvenidos al
Internet de las ideas.

ANEXOS

ANEXO I.
LA RESPUESTA DE
LOS GESTORES DE TI
DEL SECTOR
FINANCIERO
ESPAÑOL
En este apartado analizaremos las principales
prioridades que se encuentran en la agenda
de los CIOs de las entidades financieras
españolas en la Gestión de TI y su
posicionamiento en cada una
de ellas.

1. FOCO EN LA
INTERACCIÓN
CON EL CLIENTE
Y EN LA INNOVACIÓN
Por tercer año consecutivo, destaca como objetivo de negocio
prioritario para el sector financiero español encontrar mejores
formas de interactuar con el cliente y se posiciona como segunda
prioridad la entrega de nuevos servicios o productos a los clientes
(gráfico 31). La reducción de los costes operativos del negocio,
que había venido siendo la segunda prioridad, se establece como
tercera prioridad.
Sector Financiero Sector Financiero Sector Financiero

Prioridades de Objetivos de Negocio
Español 2015 Español 2016 Español 2017
Proporcionar la información correcta a la persona

6 5 4
adecuada en el momento oportuno
Encontrar mejores formas de interactuar con el cliente 1 1 1
Entregar nuevos servicios o productos a los clientes 3 3 2
Reducir los costes operativos del negocio 2 2 3
Incrementar la productividad de los empleados 5 6 5
Automatizar los procesos de negocio "core" 7 7 7
Apoyar nuestro proceso de innovación de negocio 4 4 6
Asegurar nuestro capital intelectual e información

9 8 9
corporativa
Apoyar la expansión geográfica 8 9 8
Gráfico 31: Valoración de los objetivos de negocio para la estrategia de inversión en TI
Mejorar la interacción
con el cliente sigue
siendo el objetivo de
negocio prioritario para
el sector financiero
español en 2017 por
tercer año consecutivo

2. DESTACA
LA EVOLUCIÓN DE
ARQUITECTURAS CLOUD
En el gráfico 32 se observa un potenciamiento en la
transformación de la Arquitectura de TI en el sector financiero
español hacia un modelo Cloud, siendo patente en el despliegue
de soluciones de Platform as a Service.
Hoy
Objetivo
50% 46% 44%
33% 30% 30%
23%
15% 17% 15%
8% 11%
Sector Financiero Sector Financiero Sector Financiero Sector Financiero Sector Financiero Sector Financiero
2012 2013 2014 2015 2016 2017
Gráfico 32: Porcentaje de entidades que están evolucionando su arquitectura basándose

en los avances en tecnología Cloud
Se aprecia un ligero
repunte en la integración
de la tecnología Cloud en
el sector financiero
español

3. ADOPCIÓN DE LAS
TECNOLOGÍAS
DIGITALES
Como se observa en el gráfico 33, la tasa de adopción de
tecnologías relacionadas con la transformación digital aumenta
con respecto al último año salvo en lo referente a las herramientas
de colaboración que disminuye ligeramente y la movilidad.
Gráfico 33: Tasa media de adopción de las tecnologías digitales del sector
financiero español

4. CON PASO FIRME
HACIA LA AGILIDAD
El porcentaje de entidades financieras españolas que han
percibido beneficios en relación al desarrollo y mantenimiento de
aplicaciones ha aumentado en Reducción de costes de desarrollo,
de mantenimiento y en la Aceleración de tiempos en el ciclo de
entrega de nuevas funcionalidades al negocio. En el resto, se
observa una disminución en la percepción de beneficios, entre las
que destaca especialmente el que ninguna entidad haya percibido
beneficios altos en la Minimización del riesgo de interrupción del
negocio (gráfico 34).
R e ducción de cos te s de de s a rrollo
R e ducción de cos te s de ma nte nimie nto
Ace le ra ción de tie mpos e n e l ciclo de e ntre ga de

nue va s funciona lida de s a l ne gocio
Minimiza ción de l rie s go de inte rrupción de l ne gocio
R e ducción de l rie s go de re tra s os y s obre cos te s
C ons trucción de s is te ma s que a lca nza n los be ne ficios pre vis tos
Innova ción con nue vos mé todos de e ntre ga
Gráfico 34: Porcentaje de entidades que ha percibido en gran medida los siguientes
beneficios en relación al desarrollo y mantenimiento de aplicaciones
Mejora en la agilidad y
reducción de costes, en
contraste con el
empeoramiento en la
Reducción del riesgo de
retrasos y sobrecostes

5. PAPEL DE LA
EXTERNALIZACIÓN
Una de las palancas en las que se basan las entidades para buscar
la agilidad es en la externalización de servicios. En el gráfico 35 se
muestran los principales objetivos en la contratación de servicios
de Outsourcing:
Los principales
• En el outsourcing de Aplicaciones, el objetivos de la
incremento de la agilidad/flexibilidad y la
mejora en la calidad sigue siendo la externalización
principal razón para externalizar. de Aplicaciones
• A la hora de externalizar la operación de e Infraestructura
Infraestructuras, se buscan mejoras en la siguen orientados
eficiencia, y la simplificación.
a la búsqueda de
• Las principales motivaciones para el
incremento de la plantilla con recursos
operaciones más
externos son la innovación, el acceso y eficientes, ágiles
disponibilidad a habilidades de TI y flexibles
críticas.
Outsourcing de Incremento de plantilla con

¿Cuál de las siguientes razones describe mejor los Outsourcing de Aplicaciones
Infraestructuras recursos externos
objetivos que hay detrás de sus decisiones de
externalizar? 2016 2017 2016 2017 2016 2017
Operaciones de TI más eficientes 44% 20% 44% 40% 11% 10%
Adopción de nuevas tecnologías 22% 20% 33% 20% 22% 20%
Menores costes de personal 33% 0% 11% 0% 22% 10%
Menores costes totales de propiedad 33% 0% 22% 10% 11% 10%
Acceso a una estructura variable de precios 56% 30% 33% 20% 11% 0%
Incremento de la productividad 22% 20% 11% 10% 11% 10%
Mejora de la calidad 33% 40% 0% 0% 11% 10%
Incremento de la agilidad/ flexibilidad 67% 40% 44% 30% 22% 10%
Incremento de la capacidad para apoyar el crecimiento 22% 10% 22% 10% 0% 10%
Innovación 11% 0% 11% 10% 22% 30%
Acceso a habilidades de TI/procesos críticos 22% 10% 0% 0% 33% 30%
Disponibilidad de sistemas de negocio críticos 22% 0% 11% 20% 22% 30%
Entornos de TI simplificados (racionalización de TI) 33% 20% 33% 40% 22% 0%
Entrega integrada a través de múltiples localizaciones 33% 20% 0% 0% 0% 20%
Gráfico 35: Objetivos de la externalización y porcentaje de entidades que se identifican

con cada uno de ellos

6. DESARROLLO DE
NUEVAS CAPACIDADES
DIGITALES
Como se aprecia en el gráfico 36, el porcentaje de entidades que
identifica beneficios derivados de la integración de sus procesos
de negocio, información y sistemas de TI ha aumentado con
respecto al año anterior salvo en el caso de Adaptar los sistemas y
dotar de cuadros de mando para que suministren información en
tiempo real.
Ada pta r los s is te ma s pa ra que s uminis tre n informa ción e n

tie mpo re a l de los proce s os cla ve
D ota r a los e je cutivos de cua dros de ma ndo y s is te ma s de

a le rta e n tie mpo re a l
Me jora de la ca pa cida d de la orga niza ción pa ra a na liza r

los cos te s y be ne ficios de los proce s os de ne gocio
Inte gra ción e n los proce s os de ne gocio de he rra mie nta s

de toma de de cis ione s a na lítica s e n tie mpo re a l
D e s a rrollo y a prove cha mie nto de nue vos puntos de vis ta

s obre e l ca mbio de comporta mie nto de los clie nte s
P e rmitir e l a cce s o a informa ción cla ve a tra vé s de

dife re nte s dis pos itivos
Gráfico 36: Porcentaje de entidades que ha percibido en gran medida los siguientes
beneficios de la integración de sus procesos de negocio, información y sistemas de TI
Tendencia de aumento de
beneficios en la
integración de sus
procesos de negocio

7. AVANCES EN LA
IMPLANTACIÓN DE
TECNOLOGÍAS DE
SEGURIDAD
En el gráfico 37 se aprecia que la mayoría de las entidades otorgan
una prioridad alta o muy alta a las funciones de seguridad, aunque
a medida que se implantan nuevas tecnologías, éstas requieren
una revisión constante para gestionar la aparición de nuevas
amenazas. Entre las prioridades de Seguridad de las entidades
financieras españolas, respecto a 2016, destacan las relacionadas
con el incremento de controles de protección de datos, la mejora
de nuestra habilidad para anticipar amenazas. En contraste, sólo
ha disminuido la Implementación de controles de seguridad
asociados a herramientas de colaboración externas.
D e finir un e nfoque bas ado e n rie s gos
C larificar e l mode lo de ge s tión de s e guridad y la

e s tructura de la organización
D e finir una e s trate gia global de s e guridad
Me jorar/automatizar proce s os de cumplimie nto
Incre me ntar controle s de prote cción de datos
P rue bas para la vulne rabilidad de proce s os de

ne gocio/aplicacione s
Me jorar nue s tra habilidad para anticipar ame nazas

cibe rné ticas
Minimizar/pre ve nir las caídas de l s is te ma
P re ve nción de nue vas ame nazas con he rramie ntas

analíticas
E valuar as pe ctos de la s e guridad as ociados a C loud

y S aaS
Imple me ntar/me jorar controle s de s e guridad

as ociados a movilidad
Imple me ntar controle s de s e guridad as ociados a

he rramie ntas de colaboración e xte rnas
D is pone r de un plan comple to de continuidad de l

ne gocio
Gráfico 37: Porcentaje de entidades en Piloto o Implantación de las Tecnologías de

Seguridad.

ANEXO II.
METODOLOGÍA
Y BASES DEL
ESTUDIO
Se describen a continuación los principales
aspectos conceptuales y metodológicos en
base a los cuales se ha realizado el estudio.

1. MUESTRA
ESTUDIADA
En el presente estudio han colaborado 15 entidades que, en
conjunto, representan más del 85% de los activos totales del
sector financiero español. Todos los datos se refieren a las
entidades operativas en España y se excluyen los correspondientes
a las filiales o participadas extranjeras de las entidades españolas.
2. CONCEPTOS
BASE
A efectos de este estudio, se ha considerado el concepto de
costes de tecnologías de la información como suma de los gastos
corrientes y de las inversiones en tecnología excluyendo las
amortizaciones. No corresponde, por tanto, al concepto de costes
contables. Se ha hecho así por tres motivos:
• Corresponde a lo que realmente se gestiona en las unidades de
tecnología de las entidades.
• Permite trabajar con datos homogéneos al eliminar el efecto
distorsionador de las diferentes políticas de amortización y de
financiación de los activos entre las distintas entidades.
• Los datos económicos informados por las entidades
participantes incluyen el IVA.
Los Costes de TI incluyen por tanto lo siguiente:
• Costes de Mantenimiento y Alquiler de Infraestructura, que
incluyen los conceptos de equipamiento de hardware
(incluyendo equipos de comunicaciones) y licencias de software.
• Inversiones en Compras de Infraestructura de hardware
(incluyendo equipos de comunicaciones), productos y paquetes
de software.
• Costes de Personal Interno de TI.
• Costes de Proveedores Externos de servicios de TI, incluyendo en
este apartado cualquier modo de contratación: proyecto
cerrado, Outsourcing, personal subcontratado, etc.
• Informática no centralizada: En este apartado se trata de
identificar la existencia de grupos de TI que trabajen
directamente en otros departamentos de la entidad dependiendo
de éstos.

Para el análisis de la estructura de Costes de TI se ha distinguido
entre Costes Discrecionales y No Discrecionales:
• Costes Discrecionales son aquellos que la entidad puede escoger
en qué utilizarlos. Incluyen las inversiones en Compras de
Infraestructura, costes de Desarrollo de nuevas Aplicaciones y
Mantenimientos Evolutivos. Son recursos dedicados a construir
nuevas capacidades y a renovar aquellas obsoletas, por tanto,
son los Costes Discrecionales brutos. Los Costes Discrecionales
netos serían aquellos dedicados a construir nuevas capacidades
excluyendo los costes de renovación de capacidades obsoletas.
Desde la edición de 2010 se solicitan de forma separada los
Costes de Integración, que recogen los costes, tanto de Personal
Interno como de Proveedores Externos, relativos a los procesos
de integración en los que están inmersas algunas entidades.
• Costes No Discrecionales son los necesarios para el
funcionamiento diario y vienen condicionados por decisiones
pasadas. Engloban el mantenimiento del hardware, el software y
las comunicaciones, operación de la Infraestructura,
Administración, Arquitectura, Seguridad y el Mantenimiento
Correctivo y Normativo de las aplicaciones. Son recursos
dedicados a mantener y operar capacidades existentes.
Asimismo se ha estudiado la estructura de costes atendiendo al
concepto de Flexibilidad y por tanto distinguiendo entre Costes
Fijos y Variables:
• Costes Fijos son los que no resulta fácil alterar a corto plazo,
incluyen los costes de Personal Interno y Mantenimiento de la
Infraestructura.
• Costes Variables son aquellos que pueden ser alterados con
relativa rapidez por la entidad, incluyen los costes de
Proveedores Externos (incluyendo el Outsourcing de
Infraestructura) y las Compras de Infraestructura.
Respecto a los datos de negocio, en 2008 el Banco de España
modificó la normativa contable, pasando del Margen Ordinario al
Margen Bruto (que incluye Otros Productos Netos de Explotación).
En ediciones anteriores a 2010, para mantener la integridad de los
datos, se tomaba el dato de Margen Ordinario. Este parámetro fue
modificado, y con el fin de calcular incrementos homogéneos, se
recalculó 2009 y desde dicho año se toma el dato de Margen
Bruto. No obstante, en la presente edición, se decide tomar como
año base para el estudio el año 2008, por ser cuando se hizo el
cambio de la normativa contable de MO a MB, momento previo a la
crisis y a los procesos de integración de las entidades.

3. METODOLOGÍA
DE CÁLCULO
En referencia a la metodología de cálculo, han de realizarse varias
consideraciones de forma preliminar al análisis del informe:
• Los datos recogidos en este informe para cada año están
calculados con las respectivas muestras de entidades
participantes en cada uno de dichos años. El tamaño de la
muestra puede variar ligeramente cada año, por lo que existen
pequeñas variaciones, en general, poco significativas, derivadas
de ello.
• En la elaboración de este estudio se han revisado algunos datos
aportados por las entidades referentes a años anteriores. Estos
cambios pueden suponer diferencias con respecto a estudios
publicados con anterioridad aunque, a nivel global, se mantienen
las tendencias y proporciones originales y, por tanto, la fiabilidad
de las conclusiones derivadas de las mismas.
• Cuando en el informe se presentan variaciones interanuales,
éstas se calculan siempre empleando un perímetro de entidades
homogéneo, es decir, el grupo de las entidades participantes en
los dos años.
• En el cálculo de todas las conclusiones numéricas se ha
empleado una metodología estadística que evita los problemas
aritméticos de trabajar con medias.
Para todos los índices e indicadores utilizados se han calculado
dos valores:
• Valor Medio: Es la media por entidad (media simple o no
ponderada) de una magnitud. Es el valor medio de dicha
magnitud para las entidades participantes y es, por tanto, el valor
representativo cuando lo que se busca es comparar una entidad
con las demás.
• Total Entidades: Es la media ponderada, el valor medio de una
magnitud ajustada por el peso relativo de la misma en las
distintas entidades y es, por tanto, el valor representativo cuando
lo que se busca es valorar la evolución del conjunto del mercado,
dado que alude al total de la muestra analizada. Es decir, es el
valor del índice calculado sobre las magnitudes agregadas del
total de entidades participantes.
Por ejemplo, para calcular el Coste de TI como porcentaje del total
de Margen Bruto, TI/MB, se calcula obteniendo dicho ratio para
cada entidad. Posteriormente se obtiene la media de las ratios de
todas las entidades (media “no ponderada” o valor medio). Este
resultado será diferente al obtenido de la suma de todos los Costes

de TI de la muestra y su posterior división por la suma total de los
Márgenes Brutos (media “ponderada” o, simplemente, ratio TI/MB
para el total de entidades o sector).
A continuación, se muestra un ejemplo de gráfico de comparación
entre 2016 y 2017 de una estructura de costes, explicándose la
metodología seguida para el cálculo.
100% D1 D1´
80%
D2 D2´
60%
40%
D3 D3´
Partida 1
20% Partida 2
Partida 3
0%
2016 2017
Distribución de la muestra Distribución de la muestra

de las entidades 2016 de las entidades 2018
Gráfico 38: Gráfico de ejemplo de evolución de una estructura de costes
Para mantener un perímetro de entidades estándar, los valores de

las partidas se calculan tomando como base el año anterior
añadiéndole la variación para cada una de dichas partidas.
El incremento o reducción en altura de la columna
correspondiente al año actual representa la variación del total de
los costes analizados.

4. DATOS
SUMINISTRADOS
POR LAS
ENTIDADES
PARTICIPANTES
EN EL ESTUDIO
El estudio se basa en los datos facilitados por las entidades
participantes. Estos datos han sido objeto de revisión y de
homogeneización, trabajando conjuntamente con cada entidad
para asegurar que se ajustan a los criterios y metodología
empleados en el estudio.

ANEXO III.
DETALLE DE LAS
PARTIDAS DE LOS
COSTES
DE TI
1. COSTES
POR NATURALEZA
Distribución 2016 Distribución 2017
Respecto a Respecto a
Costes TI Costes TI
Adquisiciones + Mantenimiento de 26,4% 23,7%
Infraestructura
Hardware 18,2% 14,6%
Software 8,2% 9,2%
Personal y Servicios 73,6% 76,3%

Desarrollo y Mto. Evolutivo 32,0% 30,7%
Mto. Correctivo y Normativo 8,0% 9,0%

Servicios de Producción de 27,4% 27,4%
Infraestructura
Dirección, Arquitectura, Seguridad y 6,2% 9,1%
Otros

2. COSTES
POR FUNCIONES
Distribución 2016 Distribución 2017
Respecto a Respecto a Respecto a Respecto a
Costes TI Partida Costes TI Partida
Adquisiciones 14,6% 100,0% 11,0% 100,0%
Hardware 12,9% 87,9% 9,2% 83,2%
HW Mainframe 1,0% 6,9% 1,6% 14,3%
HW Distribuido 11,8% 81,0% 7,6% 68,9%
Software 1,8% 12,1% 1,9% 16,8%
Mantenimiento de Infraestructura 11,8% 100,0% 12,7% 100,0%
Hardware 5,3% 45,2% 5,4% 42,5%
HW Mainframe 0,2% 2,1% 0,2% 1,2%
HW Distribuido 5,1% 43,1% 5,3% 41,2%
Software 6,5% 54,8% 7,3% 57,5%
Proveedores de Servicios Externos 62,1% 100,0% 62,6% 100,0%
Desarrollo y Mto. Evolutivo 26,2% 42,2% 25,1% 40,0%
Mto. Correctivo y Normativo 7,2% 11,6% 7,9% 12,7%

Servicios de Producción de 25,5% 41,1% 25,3% 40,4%
Infraestructura
Dirección, Arquitectura, Seguridad 3,2% 5,2% 4,3% 6,8%
y Otros
Personal Interno 11,5% 100,0% 13,6% 100,0%
Desarrollo y Mto. Evolutivo 5,7% 50,0% 5,6% 41,2%
Mto. Correctivo y Normativo 0,8% 7,0% 1,1% 8,1%

Servicios de Producción de 2,0% 17,0% 2,1% 15,4%
Infraestructura
Dirección, Arquitectura, Seguridad 3,0% 26,0% 4,8% 35,3%
y Otros

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ESTUDIO DE COSTES DE

1| ESTUDIO DE COSTES DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN EN LAS ENTIDADES FINANCIERAS EN 2017

Resumen Ejecutivo Pág. 9

Evolución de los Costes de TI y del negocio Pág. 13

Posicionamiento a futuro de las entidades Pág. 17

Estructura de Costes de TI Pág. 25

Tendencias Tecnológicas. La respuesta del Pág. 39

Anexo I. La respuesta de los Gestores de TI Pág. 57

Anexo II. Metodología y Bases del Estudio Pág. 65

Anexo III. Detalle de las Partidas de Costes de TI Pág. 71

5 | ESTUDIO DE COSTES DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN EN LAS ENTIDADES FINANCIERAS EN 2017

6 | ESTUDIO DE COSTES DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN EN LAS ENTIDADES FINANCIERAS EN 2017

UNA HERRAMIENTA DE AYUDA A GESTIÓN

7 | ESTUDIO DE COSTES DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN EN LAS ENTIDADES FINANCIERAS EN 2017

9 | ESTUDIO DE COSTES DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN EN LAS ENTIDADES FINANCIERAS EN 2017

1. El Gasto en IT continúa aumentando.

2. Incremento de las partidas No Discrecionales y Costes Fijos.

3. Aumento en las ratios de TI sobre métricas de negocio sin

10 | ESTUDIO DE COSTES DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN EN LAS ENTIDADES FINANCIERAS EN 2017

5. Continúa el proceso de reestructuración del sector financiero.

6. Modelos más eficientes de infraestructura para soportar

7. El posicionamiento digital del negocio bancario continúa

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En 2017 se mantiene la tendencia de crecimiento de los Costes de

Gráfico 1: Evolución de los Costes de TI y variaciones Evolución TI

Media Variaciones Int. TI

13 | ESTUDIO DE COSTES DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN EN LAS ENTIDADES FINANCIERAS EN 2017

Variación TI, MB, GGA

2008-09 2009-10 2010-11 2011-12 2012-13 2013-14 2014-15 2015-16 2016-17

Gráfico 2: Evolución en periodo 2008-2016 de Costes TI, Variación TI

14 | ESTUDIO DE COSTES DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN EN LAS ENTIDADES FINANCIERAS EN 2017

Las ratios de TI sobre

15 | ESTUDIO DE COSTES DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN EN LAS ENTIDADES FINANCIERAS EN 2017

En el Estudio de Costes de Tecnologías de la

17 | ESTUDIO DE COSTES DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN EN LAS ENTIDADES FINANCIERAS EN 2017

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Gráfico 4: Evolución período 2008-2017 de Costes Discrecionales y No Discrecionales Costes Discrecionales

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¿Creamos Valor? ¿Creamos Suficiente Valor?

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19 | ESTUDIO DE COSTES DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN EN LAS ENTIDADES FINANCIERAS EN 2017

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20 | ESTUDIO DE COSTES DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN EN LAS ENTIDADES FINANCIERAS EN 2017

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Gráfico 7: Evolución en el periodo 2008-2017 de los Costes Fijos/

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23 | ESTUDIO DE COSTES DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN EN LAS ENTIDADES FINANCIERAS EN 2017

En 2017 se incrementan los Costes de Tecnologías de la

Gráfico 10: Evolución 2016-2017 de los Costes de TI del Compras de Infraestructura

El análisis de la naturaleza de las distintas partidas contenidas en el

incremento • Los costes de Mantenimiento

25 | ESTUDIO DE COSTES DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN EN LAS ENTIDADES FINANCIERAS EN 2017

Continua la tendencia iniciada en 2016, las entidades presentan

20% Personal Interno

Gráfico 11: Evolución 2015-16 de la distribución de Costes de Personal

26 | ESTUDIO DE COSTES DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN EN LAS ENTIDADES FINANCIERAS EN 2017

Gráfico 12: Evolución de Costes de Personal Interno de TI y de Personal Interno