José Jairo Nuñez Calix PDF

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE HONDURAS
“NUESTRA SEÑORA REINA DE LA PAZ”

CAMPUS SAN ISIDRO
DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN Y ESTUDIOS DE POST GRADO

DOCTORADO EN CIENCIAS CON ORIENTACIÓN EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
TESIS DOCTORAL
EMPOWERMENT COMO FACTOR DE ÉXITO EMPRESARIAL EN LA

CIUDAD DE LA CEIBA
PRESENTADA POR:
JOSÉ JAIRO NUÑEZ CALIX
Asesor metodológico
Mario Alas, Ph.D.
Asesor técnico
German Moncada, Ph.D
La Ceiba, Atlántida Marzo de 2014

Empowerment como factor de Éxito Empresarial en la ciudad de La Ceiba
Indice Temático
CAPÍTULO I .................................................................................................................... 7
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................................ 7
1. SITUACIÓN PROBLEMÁTICA .................................................................................. 8
1.1. PREGUNTA PROBLEMA ..................................................................................... 10
1.2. OBJETIVOS .......................................................................................................... 11
1.2.1. Objetivo General ............................................................................................ 11
1.2.2. Objetivos Específicos .................................................................................... 11
APORTE........................................................................................................................ 12
CAPÍTULO II ................................................................................................................. 13
MARCO TEÓRICO ........................................................................................................ 13
2.1. EMPOWERMENT.................................................................................................. 14
2.1.1. Etimología del término Empowerment ............................................................ 14
2.1.2. Antecedentes del Empowerment .................................................................... 15
2.1.3. Inicios del Empowerment ................................................................................ 17
2.1.4. Conceptos de Empowerment .......................................................................... 19
2.1.5. Teorías del Empowerment .............................................................................. 20
2.1.5.1. Teoría del Empowerment Estructural ....................................................... 20
2.1.5.2. Teoría del Empowerment Psicológico ...................................................... 21
2.1.5.3. Teoría del Empowerment de Zimmerman ................................................ 24
2.1.5.4. Teoría del Empowerment de Terry Wilson ............................................... 26
2.1.6. Indicadores del Empowerment ........................................................................ 29
2.2. ÉXITO EMPRESARIAL ......................................................................................... 34
2.2.1. Definiciones de éxito ....................................................................................... 34
2.2.2. Cuadro de Mando Integral ............................................................................... 35
2.2.3. Éxito desde una perspectiva financiera............................................................ 37
2.2.4. Éxito desde una perspectiva del cliente ........................................................... 38
2.2.5. Éxito desde una perspectiva interna ................................................................ 39
2.2.6. Éxito desde una perspectiva de innovación y aprendizaje ............................... 40
2.3. EL PAPEL DEL EMPOWERMENT EN EL ÉXITO EMPRESARIAL ..................... 41
2.4. Marco Contextual................................................................................................. 43
1
2.4.1. Contexto económico ciudad de La Ceiba......................................................... 44

2.4.2. Clasificación conceptual de la micro, pequeña y mediana empresa ................ 45
CAPÍTULO III ................................................................................................................ 48
MARCO METODOLÓGICO .......................................................................................... 49
3.1. Hipótesis ............................................................................................................. 50
3.2. Variables e Indicadores....................................................................................... 52
3.3. Fuentes de información: población y muestra..................................................... 54
3.4. Técnicas de recolección de datos ....................................................................... 54
3.4.1. Selección del instrumento de recolección de datos ...................................... 54
3.4.2. Construcción de los ítems del instrumento ................................................... 55
3.4.3. Validez .......................................................................................................... 57
3.4.4. Confiabilidad ................................................................................................. 58
3.4.5. Coeficiente Alfa de Cronbach a la muestra final ........................................... 59
3.5. Tipo de análisis aplicado ..................................................................................... 60
3.5.1. Ficha técnica de investigación ...................................................................... 60
3.5.2. Procesamiento de la información ................................................................. 61
3.5.3. Fichas del plan de análisis ........................................................................... 61
3.5.4. Fichas de las hipótesis de trabajo ................................................................ 61
3.5.5. Fichas de los objetivos de la investigación ................................................... 62
CAPÍTULO IV ................................................................................................................ 66
ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS ...................................................... 66
4.1. Matriz de datos ................................................................................................ 68
4.2. Aplicación de estadística descriptiva ............................................................... 68
4.3. Coeficiente de Correlación de Pearson ........................................................... 70
4.4. DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS A LA LUZ DEL MARCO TEÓRICO ..... 86
CONCLUSIONES .......................................................................................................... 89
BIBLIOGRAFIA............................................................................................................. 91
ANEXOS ....................................................................................................................... 93
2
ABSTRACT
The proposed research shows the relationship between Empowerment and Success of
companies characterizing the size of them in the context analyzed. The empirical study
analyzes the relationship between variables in 120 companies, contrasts the relationship
in micro, small, medium and large enterprises.
The investigation determined that a relationship exists between Empowerment and

Success of companies, reflecting the link between the two variables as we mentioned
the theory that an organization that relies on an ideology of empowerment will get better
results and develop their resources an organization that is supported on an ideology of
dependency.
Statistical analysis of the data concluded that the relationship between Empowerment
and Success of enterprises varies depending on the size of the organization. The most
significant correlation occurs in large and small businesses, followed by medium and in
turn, there is no link between the size of the organization and Empowerment, as
suggested by the theory.
RESUMEN
La investigación propuesta muestra la relación entre el Empowerment y el Éxito de las
empresas caracterizándolas por el tamaño de las mismas en el contexto analizado. El
estudio empírico analiza la relación entre variables en 120 empresas, contrasta la
relación en micro, pequeña, mediana y empresas grandes.
La investigación determinó que existe una relación entre el Empowerment y el Éxito de

las empresas, reflejando el vínculo entre ambas variables tal y como lo menciona la
teoría, que una organización que se sustente sobre una ideología de potenciación
obtendrá mejores resultados y desarrollará mejor sus recursos que una organización
que esté sustentada sobre una ideología de dependencia.
El análisis estadístico de los datos permite concluir que la relación entre el

Empowerment y el Éxito de las empresas varía dependiendo del tamaño de la
organización. La correlación más significativa se da en las empresas grandes y
pequeñas, seguidas por las empresas medianas y que a su vez, no existe un nexo
entre el tamaño de la organización y el Empowerment, tal y como lo sugiere la teoría.
3
INTRODUCCIÓN
La presente tesis doctoral titulada Empowerment como factor de Éxito empresarial en la

ciudad de La Ceiba tiene como propósito determinar la relación entre ambas variables
dentro del contexto del tamaño organizacional clasificado en micro, pequeña, mediana y
empresas grandes, analizando las relaciones por contexto y contrastando los resultados
con la teoría revisada.
El documento se estructura en cuatro capítulos descritos de la siguiente manera:
En el Capítulo I, Delimitación del problema, se describe la situación problemática,

estudios previos asociados a la presente investigación en otros contextos y el
planteamiento de la pregunta problema del estudio. También se describe el objetivo
general y los específicos de la investigación.
En el Capítulo II, Marco Teórico, se presentan los soportes sobre los cuales se
fundamenta la investigación. Enfatiza en los conceptos y postulados teóricos del
Empowerment así como de la variable Éxito empresarial, presentando al final de este
capítulo un apartado en el cual se muestra la vinculación teórica de ambas variables.
También se proporciona un marco contextual en el cual muestra información sobre la
categorización de las empresas de acuerdo a su tamaño.
En el Capítulo III, Marco Metodológico, se muestran las variables de estudio, se

describen de manera detallada cada variable, la forma como fue definida
conceptualmente, las distintas dimensiones que las constituyen y las preguntas de
investigación con su respectiva escala de medición. Las hipótesis de trabajo se
presentan englobando las premisas sobre las cuales descansa esta investigación
doctoral.
4
En este mismo apartado se presenta el instrumento de medición, se detallan aspectos

que van desde el diseño de la investigación, la validez del instrumento, confiabilidad,
selección de la muestra, a su vez, se explica el tipo de muestreo escogido con el
propósito que los resultados de la investigación sean confiables en términos
estadísticos. A su vez se presenta el plan de análisis, detallando de manera concisa la
estrategia propuesta a nivel metodológico para la presente investigación doctoral.
En el Capítulo IV, Análisis y discusión de los resultados, se detalla la interpretación

de los resultados, explica los resultados obtenidos en función del marco teórico.
Terminando así en la discusión de los resultados explicando las relaciones encontradas
entre el Empowerment y el Éxito de las empresas en el contexto analizado.
Las conclusiones se establecen a manera de relación entre el Empowerment y el Éxito

de las empresas categorizadas por el tamaño de la organización clasificada en micro,
pequeña, mediana y empresas grandes.
5
“Y Yo a mi vez te digo que Tú eres Pedro y

sobre esta piedra edificaré mi Iglesia, y las
puertas del Hades no prevalecerán contra ella.
A ti te daré las llaves del Reino de los Cielos; y
lo que ates en la tierra quedará atado en los
cielos, y lo que desates en la tierra quedará
desatado en los cielos”
San Mateo 16: 18-19
6
CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
7
1. SITUACIÓN PROBLEMÁTICA
El Banco Mundial en su publicación “Empoderamiento y reducción de la pobreza”

(2002), menciona que el análisis tanto de grandes conjuntos de proyectos como de
operaciones individuales confirman la relación entre empowerment, en términos de
variables tales como voz, participación, libertades civiles y la efectividad del desarrollo
en términos de resultados.
En el plano público, un estudio de Isham, Kaufmann y Pritechett (1997), muestra un

fuerte nexo empírico entre libertades civiles y los resultados de 1,500 proyectos
gubernamentales en 56 países. Menciona que los países que tienen las libertades
civiles más fuertes muestran proyectos con tasas de retorno económico que son del 8%
al 22% superiores a las de aquellos que no las tienen y la relación se mantiene aún
teniendo en cuenta el nivel de democracia.
Según datos del Departamento de Evaluación de Operaciones (OED) del Banco

Mundial en un estudio en el año 2000, encontró que los proyectos financiados por el
Banco que son manejados por organizaciones comunitarias, son ligeramente más
exitosos que los manejados por otras entidades (OED, 2000). El empoderamiento a
través de la participación comunitaria es particularmente efectivo en el manejo de
bienes públicos y no deja de lado la inversión privada, según menciona el organismo.
El empowerment ha sido aplicado con éxito en empresas como General Motors

Corporation (GM), desarrollando un programa de organización descentralizada donde
cada división toma sus propias decisiones, partiendo del supuesto que un liderazgo
autocrático o dictatorial en una industria causa profundos problemas para la moral
interna del negocio, esto, según Chiavenato (1997), fue lo que llevó a esta compañía a
la primera posición en la industria automotriz norteamericana.
8
En Latinoamérica, Grupo Industrias Resistol (GIRSA), trabaja con la ideología de que

para alcanzar el objetivo de que las empresas del grupo sean capaces de producir con
calidad, sean productivas y competitivas, es posible lograrlo a través del
involucramiento de todas las personas que participan. La empresa ha facultado al
personal para que participe en la toma de decisiones, lo que ha logrado que GIRSA sea
competitiva en Latinoamérica y en el entorno globalizado, así mismo han logrado la
certificación ISO 9001 y ha mejorado los sistemas de atención a clientes (Koontz y
Weihrich, 1999).
Autores reconocidos como Julian Rappaport (1987) y Terry Wilson, mencionan que
existe una relación entre el empowerment y el éxito de las empresas y señala como uno
de los grandes presupuestos del empowerment, que una organización que se sustente
sobre una ideología de potenciación obtendrá mejores resultados y desarrollará mejor
sus recursos que una organización que esté sustentada sobre una ideología de
dependencia. Otro enunciado teórico de Rappaport, menciona que el tamaño del
contexto se muestra como una variable importante a la hora de crear condiciones para
que las personas experimenten empowerment, dándose las condiciones más favorables
en aquellas organizaciones que tienen un tamaño relativamente pequeño para proveer
roles significativos a todos sus miembros.
En el plano crítico, Swift y Levin en 1987, citadas por (Rivera, 2004), mencionan que el
empowerment tiene ciertas limitaciones etimológicas y psicológicas. Dentro de las
limitaciones etimológicas que mencionan las autoras están: a) su cercanía a la
definición del concepto de poder como posesión, o sea, éste como una cosa que se da,
invierte o concede; b) la noción de que mientras hay unas personas que adquieren
poder, otras lo pierden; c) su énfasis en el individuo y en su autosuficiencia. Entre las
limitaciones psicológicas están la generalización del término con sus múltiples
significados, así como su uso y abuso.
9
Las autoras también hacen mención que el término nace en el seno de la cultura
estadounidense y que afronta dificultades cuando se trata de traducir, ubicarlo y usarlo
en culturas que le son extrañas, como la latinoamericana. Mencionan que el concepto
difícilmente puede dar cuenta de las complejidades debido a las dificultades
etimológicas antes descritas y las raíces culturales que arrastra. Las autoras sustentan
lo anterior al indicar que las raíces ideológicas del empowerment van tan profundas
como los fundamentos filosóficos y políticos de la fundación del pueblo estadounidense.
El concepto de democracia y su encarnación en las instituciones públicas e incluso
privadas estuvieron basados en los principios de empowering a la ciudadanía para que
participe en las decisiones que afectan sus beneficios. (Rivera, 2004).
Según las autoras, lo anterior muestra el nivel de contextualización del concepto de

empowerment en la cultura estadounidense, aún cuando, según Rappaport (1987), el
concepto es uno de múltiples niveles que incorpora a la gente en su contexto, dentro de
cualquier organización. Señalan que talvez Rappaport se estaba refiriendo a los
diversos contextos que se pueden encontrar dentro de la cultura estadounidense ya que
en culturas como la latinoamericanas no se podría dar el ambiente requerido para llevar
a cabo el empowerment dada la tradición de dependencia hacia las autoridades que se
maneja en los contextos latinoamericanos.
Según un estudio reciente de un banco local en la ciudad de La Ceiba, más del 80% de
las empresas son micro y pequeñas (71% micro; 12% pequeñas; 11% medianas y el
resto, 6% son grandes). En la ciudad de La Ceiba hasta el momento no se ha hecho un
estudio en el cual se determine si existe un nexo entre el empowerment o
empoderamiento en dichas empresas y el éxito que éstas puedan alcanzar.
1.1. PREGUNTA PROBLEMA
¿Existe relación entre el Empowerment y el éxito de las empresas en la ciudad de La

Ceiba?
10
1.2. OBJETIVOS
1.2.1. Objetivo General
Determinar la relación entre el Empowerment y el éxito en las empresas de la ciudad de

La Ceiba caracterizándolas por el tamaño organizacional.
1.2.2. Objetivos Específicos
1.2.2.1. Comparar la relación entre el Empowerment y el éxito en las empresas de

diferentes tamaños en la ciudad de La Ceiba.
1.2.2.2. Determinar la relación entre el tamaño de las empresas y el Empowerment en

la ciudad de La Ceiba.
1.2.2.3. Determinar la relación entre el Empowerment y el éxito desde una perspectiva

financiera en las empresas de la ciudad de La Ceiba.

del cliente en las empresas de la ciudad de La Ceiba.

interna en las empresas de la ciudad de La Ceiba.

de innovación y aprendizaje en las empresas de la ciudad de La Ceiba.
11
APORTE
La presente investigación constituye un aporte a la ciencia administrativa ya que

demuestra la relación entre el Empowerment, que es una estrategia de gestión
administrativa, y el éxito de las empresas, por lo que convierte el presente estudio en un
punto de partida para futuras investigaciones relacionadas con la estrategia del
empowerment.
Una vez cumplido el objetivo general de determinar la relación entre ambas variables
del estudio, se presentan los indicadores que muestran mayor frecuencia en la
medición realizada de la variable empowerment en las empresas de la ciudad de La
Ceiba, algo que hasta la fecha no existía un estudio de esta naturaleza y que constituye
un aporte tanto al conocimiento teórico, como para la ciudad en el sentido práctico,
permitiendo conocer con datos empíricos, cuáles de los indicadores, a la luz de la
teoría, tienen mayor participación en las empresas de la ciudad de La Ceiba.
En el aspecto académico, los hallazgos encontrados pueden servir de referencia para

estudios que pretendan continuar con investigaciones más profundas y aún más
generalizadas sobre el empowerment solamente ó con la relación entre ambas
variables ya sea a nivel general ó a exposiciones específicas en organizaciones
particulares; también como fuente para el desarrollo de cátedras en las áreas de
administración general y gestión del talento humano.
En el sentido práctico, contribuye como fuente de referencia para los administradores

que deseen conocer más sobre este tema, que aún no ha sido abordado
exhaustivamente y a su vez puede desarrollar la curiosidad de conocer más a fondo
sobre este fascinante tópico y llegar a interesarse con el fin de promover y mejorar su
gestión administrativa dentro de las organizaciones en las cuales se encuentren
dirigiendo.
12
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
13
2.1. EMPOWERMENT
En el presente marco teórico se presenta una serie de apartados orientados a abordar

la variable empowerment. Se inicia brindando la etimología del término, estudiando de
donde proviene su significado, luego se estudian los antecedentes tomando en cuenta
aspectos relacionados con la naturaleza del trabajo mismo y del surgimiento de las
empresas. Posteriormente se abordan los inicios del empowerment y se analizan
diferentes conceptos de diversos autores. Una vez hecho esto se procede a revisar las
teorías que se han presentado sobre este tópico.
2.1.1. Etimología del término Empowerment
El concepto Empowerment es una voz de origen anglosajón, resulta de extrema

dificultad cualquier intento de traducir correctamente el término empowerment con un
único término castellano equivalente que defina y englobe, de principio a fin, los
múltiples significados del vocablo original, (Murrell, 2000).
Para Velásquez (1965), en su diccionario de pronunciación de las lenguas inglesa y

española, define el verbo empower como “autorizar, comisionar, habilitar y dar poder”.
El Oxford Wordpower Dictionary define literalmente empowerment como “el dotar a
alguien del poder o autoridad para hacer algo”. (Wehmeier, 1993).
En ambos casos se puede observar que la traducción del verbo empower va orientado
a brindar autoridad, comisionar y concluye con el dotar de poder a alguien para realizar
o llevar cabo algo.
Se puede analizar que todas las traducciones corresponden y apuntan a

empoderamiento tal y como sugiere la etimología misma de la palabra uniendo las
14
voces em-power (en donde power tiene como traducción al idioma español como
“poder”), lo que al final desembocaría a la traducción literaria de “empoderamiento”.
2.1.2. Antecedentes del Empowerment
Las creencias judío-cristianas establecen que poco tiempo después de la creación, el

hombre fue puesto en el jardín del Edén “para trabajar y cuidar de él” (Génesis 2:15). Lo
que era al parecer el trabajo ideal, pronto se convirtió, por el pecado original en algo
que requería esfuerzo y agravación, convirtiéndose en un castigo de Dios por la
desobediencia del hombre.
Los griegos al igual que los hebreos consideraban al trabajo como una “maldición”, de
hecho se puede encontrar que la palabra griega para el trabajo es “ponos”, que
literalmente significa sufrimiento. Los romanos adoptaron de los griegos muchas
creencias sobre el trabajo. Filosóficamente tanto los griegos como los romanos veían el
trabajo como un medio para alcanzar el ideal supremo de la vida: “la independencia del
hombre de cosas externas, la auto-suficiencia y la satisfacción con uno mismo”.
La caída del imperio romano marcó el inicio de la Edad Media (400-1400 DC). Durante
este tiempo, el pensamiento Cristiano dominó la cultura de Europa (Braude, 1975); el
trabajo aún era conceptualizado como un castigo de Dios, pero a este pensamiento
negativo se agregaron los conceptos positivos de que la riqueza como producto del
trabajo era reconocida como una oportunidad para compartir con aquellos menos
afortunados, por lo que el trabajo comenzó a apreciarse.
Con la reforma del siglo XVI dio inicio el protestantismo y la ética protestante, llevando a
Europa una nueva perspectiva del trabajo. Según (Weber, 1904), fueron Juan Calvino y
Martín Lutero los que combinados formularon una nueva actitud hacia el trabajo.
Central a las creencias calvinistas estaba la percepción de “los elegidos”, que eran las
personas elegidas por Dios para gozar de la vida eterna. Todas las demás personas
15
estaban condenadas y nada se podía hacer para que esto en Dios cambiara. Calvino
enseñó que todos los hombres debían trabajar porque el trabajo era el deseo de Dios.
De todo lo anterior se acuñó el término de “Ética de trabajo protestante” que fue la que
dominó los siglos XVI y XVII en Europa. Los elementos claves de esta ética eran la
puntualidad, la diligencia, el evitar dar a los demás sin que éstos hayan trabajado y la
primacía en el dominio del trabajo.
La idea del trabajo como un “llamado a ser elegido por Dios” fue reemplazada por el
concepto de uso público. Los economistas advertían acerca de la pobreza y decadencia
que sucedería en un país si su gente no trabajaba fuertemente y los moralistas definían
el deber moral y ético que cada persona tenía de ser productivo (Rodgers, 1979), y
como resultado de esto, el control individual sobre la cantidad personal de producción
comenzó a acabarse y el destino de una persona obtenido por su trabajo dejó de tener
fuerza.
El manejo de las industrias tal como lo explica (Daft, 1986) citado Roger Bill (1995), se
convirtió en algo sistemático y estructurado, y el aumento en la competencia forzó a los
dueños de las fábricas a bajar los costos y la percepción general de los administradores
de la época era que el trabajador promedio no era ágil y que estaba motivado
exclusivamente por el dinero. Se asumía que los trabajadores no eran capaces de
trabajo autónomo ni auto-dirigido. Como consecuencia de esto, como menciona el
autor, el concepto de “manejo científico” fue desarrollado.
El manejo científico predicaba la especialización y división del trabajo en tareas simples

y fáciles. La administración científica como también es conocida, proclamaba un
aumento en la producción que implicaba un aumento en su retribución salarial. Por esta
razón era visto como benéfico para los trabajadores como para la empresa ya que las
ganancias monetarias eran vistas como factores motivantes para ambos.
16
A finales de los años 50’s, diferentes teorías sobre el enriquecimiento en el trabajo

emergieron y fungieron como la base para producir cambios fundamentales en las
relaciones trabajador-patrón. Más adelante apareció el concepto de la teoría “X” y la
teoría “Y”, introducidos por Mc Gregor. La teoría “X” se refería al manejo autoritario
característico de la administración científica, pero la teoría “Y” se orientaba hacia un
estilo participativo de manejo.
Según menciona (Jaggi, 1988), definió el manejo participativo como “un proceso
cooperativo en el cual los jefe/patrón y los empleados/trabajadores, laboran
conjuntamente para obtener metas comunes”. A diferencia del estilo autoritario de
manejo, en el cual se manifestaba un orden unidireccional de arriba abajo y asumía al
trabajador como una persona sin motivación y necesitado de guía; el manejo
participativo asigna al trabajador con un rol importante en la toma de decisiones,
considerándolo como una pieza fundamental para el buen desenvolvimiento de la
empresa.
Durante los años 80’s y 90’s, como bien lo sigue mencionando el autor, niveles más
altos de educación se convirtieron en necesidad, junto con destrezas más
especializadas para la resolución de problemas, manejo de personal y aplicación de
información. Gente joven que ingresa a la fuerza de trabajo con educación de
universidad esperan oportunidades para avanzar en trabajo. Esta gente anticipa que el
conocimiento y el trabajo diligente son las bases para el éxito más que la imagen o la
suerte. (Sheehy, 1990).
2.1.3. Inicios del Empowerment
El empowerment, como una idea relacionada con la renovación y mejoramiento

organizacional, tiene como su más obvia raíz en la descripción de la Teoría Y de
McGregor en su libro “El lado humano de las empresas”. Se trata de una idea que
17
encontró su enunciado en experimentos como el liderazgo democrático, la gerencia

participativa, círculos de calidad e involucramiento del empleado (Kinlaw, 1995).
Kinlaw continúa mencionando que Rensis Likert1 proporciona la más completa

descripción de gerencia participativa. En 1960 el desarrolló su Perfil de características
organizacionales y condujo alrededor de quinientos (500) estudios a través de un
amplio rango de negocios, organizaciones financieras y de manufactura. El perfil de
organizaciones de Likert tiene cuatro (4) sistemas:
Figura 1. Sistemas del perfil de características organizacionales
Fuente: elaboración del autor, basado en (Kinlaw, 1995).
La investigación de Likert sustenta la tesis general que las organizaciones las cuales
presentan un perfil cercano al sistema democrático han sobrepasado organizaciones
cercanas al sistema autocrático de explotación.
Warren Bennis en 1968 citado por (Potterffield, 1999), fue más allá en cuanto a
sostener que el gobierno democrático de las corporaciones es inevitable. Potterffield
también añade que sin embargo, como el entorno empresarial se tornó más difícil
durante 1970 y 1980, más prácticas gerenciales comenzaron a ganar alguna
popularidad. Edwar Lawler escribió acerca de esto abundantemente en 1986 hasta
1992. Iniciando a finales de 1980, los nuevos conceptos de empowerment a empleados,
1
Rensis Likert (1903-1981), psicólogo organizacional muy conocido mundialmente por sus investigaciones sobre
estilos de gestión. Desarrolló la muy conocida escala de Likert para investigación.
18
se volvieron fuertes posteriormente, como las teorías de Rappaport, Terry Wilson y Ken
Blanchard quienes son los teóricos más profundos del empowerment.
2.1.4. Conceptos de Empowerment
El concepto de empowerment es diversamente publicado como el empoderamiento de

los empleados en las organizaciones. Desde autores generales hasta autores
especializados lo van definidiendo como empoderamiento y otros como delegación.
Para efectos de la presente investigación, Empowerment es “la concesión de autoridad

a los empleados dentro de la organización para la ejecución de deberes mediante el
facultamiento de los empleados para la toma de decisiones”. (Wilson, 2004). El autor
también define al Empowerment como una filosofía que conlleva a orientar a la gente
en su auto-despertar y auto-conciencia del poder interno que poseen, para generar su
propia satisfacción, estilo de vida, crecimiento y su visión personal; contribuyendo con
esto, en la misión de una pequeña parte de la sociedad, llamada organización.
No obstante, el empowerment también es definido como una tecnología de punta, la

cual aporta la ventaja estratégica buscada por las organizaciones, así como las
oportunidades deseadas por el capital humano. Menciona que es una de las maneras
de involucrar a los miembros de los equipos como si fueran socios para determinar el
éxito ó fracaso de las empresas, pues actualmente, esto depende de tomar en cuenta al
consumidor, la rentabilidad, rapidez, flexibilidad y la mejora continua, (Blanchard, 1996).
Desde otras perspectivas, definen el empowerment como el otorgamiento brindado a

los supervisores autorizándoles para brindar a los clientes prioridad sobre otros
aspectos de las operaciones, o sea, la compartición del poder en diversos grados con
empleados de bajo nivel para mejorar los servicios a los clientes, (Kreiner & Kinicki,
2003).
19
El empowerment también se define como el proceso de aumentar la capacidad de

individuos o grupos para tomar decisiones y de transformar esas decisiones en
acciones y resultados deseados, (Banco Mundial, 2011).
También se menciona que el empowerment implica aumentar el poder de los

empleados en la toma de decisiones. También los autores hacen referencia del término
como delegación y mencionan que es la concesión de autoridad a otra persona para
que ejecute ciertos deberes y que faculta a los empleados para que tomen decisiones.
(Robins & Coulter, 2005).
2.1.5. Teorías del Empowerment
A continuación se presentan los enunciados teóricos más representativos sobre el

Empowerment, el cual hasta el momento la mayoría de estos enunciados han quedado
a nivel teórico a excepción de la teoría del Empowerment de Terry Wilson citada al final
del capítulo, la cual ya ha sido abordada en diferentes estudios.
2.1.5.1. Teoría del Empowerment Estructural
El máximo exponente de esta teoría es Kanter2 quien creía que el empowerment puede
ser usado como herramienta para promover la efectividad gerencial y organizacional.
Sin embargo, en orden para alcanzar una efectividad gerencial y organizacional en
organizaciones, Kanter argumenta que son tres (3) las determinantes estructurales
centrales a empoderar: oportunidad, poder y distribución de personal.
2
Kanter (1977), creía que el acceso al empowerment estructural estaba asociado con el grado de poder formal ó
informal que un individuo tenga en una organización. Mencionaba que el poder formal es derivado de trabajos que
permiten flexibilidad, visibilidad y creatividad, mientras que el poder informal es desarrollado mediante las
relaciones entre subordinados y superiores, dentro o fuera de la organización.
20
Figura 2. Determinantes estructurales centrales a empoderar. Teoría del empowerment

estructural.
Oportunidad
Poder
Distribución de personal
Fuente: elaboración del autor, basado en (Kanter, 1977).
En primer lugar, oportunidad se refiere a crecimiento, reto, incrementar habilidades y

recompensas. En segundo lugar, poder se refiere al nivel de la autonomía de trabajo del
empleado a su cargo sobre factores como acceso a la información, soporte y recursos.
En último lugar, la distribución proporcional del personal simplemente se refiere al
género y la imagen de una organización y como ciertos grupos puede transmitir
diferentes percepciones de la organización basados en el número de afinidades (sexo,
origen étnico). Tomados en unicidad, las tres (3) determinantes estructurales
constituyen la Teoría de Empowerment Estructural de Kanter.
2.1.5.2. Teoría del Empowerment Psicológico
Estudiosos como Conger y Kanungo, Thomas y Velthouse, y especialmente Spreitzer y

Rappaport investigaron y promovieron el concepto de empowerment psicológico.
Esencialmente, los tres grupos de estudiosos conceptualizaron con similitud el
empowerment psicológico a lo largo de dos perspectivas: la auto eficacia y más
importante la motivación intrínseca. La motivación intrínseca es vista como el centro del
empowerment psicológico y uno de los más prominentes instruidos del empowerment.
A nivel teórico, se ha puesto a prueba un nivel de empowerment psicológico en el
ámbito laboral centrándose en el componente cognitivo que incluye cuatro (4)
constructos, (Spreitzer, 1995):
21
1. Significado
2. Competencia ó autoeficacia
3. Autodeterminación e
4. Impacto
Estas cuatro (4) dimensiones reflejarían el componente intrapersonal del empowerment,

ya que abordaría la motivación por el control, la autoeficacia y el control sobre dominios
específicos, (Zimmerman, 2000).
Figura 3. Modelo de Empowerment Psicológico
Antecedentes socio Sentido de Resultados

estructurales empowerment comportamentales
•Ambiguedad de rol intrapersonal •Innovación
•Significado
•Acceso a la información •Efectividad gerencial
•Competencia
•Apoyo socio-político
•Auto-determinación
•Cultura organizacional
•Impacto
Fuente: Elaboración propia tomado de (Mendoza, 2002).
Dicho modelo incorpora además como antecedentes de la experiencia de

empowerment psicológico factores socio-estructurales de la organización, como la
ambigüedad de rol, el acceso a la información, el acceso a los recursos, el apoyo socio-
político y la cultura de la organización. La ambigüedad de rol se define como la falta de
información acerca de las expectativas que tienen otros acerca del rol que uno
desempeña.
22
Tal y como lo indican Katz y Kanh (1978), citados por (Mendoza, 2002), la ambigüedad
de rol junto al el conflicto de rol, amenazan el control personal y crean estrés. El acceso
a la información estratégica incluye información sobre el flujo de trabajo, la
productividad, el ambiente externo, la competencia y la estrategia gerencial en relación
a la dirección futura de la organización.
El acceso a los recursos incluye fondos, materiales, espacio y tiempo. El apoyo

sociopolítico se define como estar habilitado, tener aprobación y legitimidad frente a
varios componentes de la organización y se obtiene generalmente a través de las
alianzas políticas en la organización. Por último, la cultura de la unidad organizativa
comprende los valores sobre los que se sustentan las creencias y normas que rigen los
comportamientos dentro de la organización.
Los valores culturales que potencian a los individuos dentro de la organización son el
reconocimiento, la innovación y la libertad de los empleados, mientras que los valores
contrarios serían el control, el orden y la rutina. Los resultados que obtuvieron poniendo
a prueba este modelo indican que para que los trabajadores experimenten
empowerment psicológico deben darse las condiciones apropiadas a nivel de la
estructura organizacional y en los procesos que tienen lugar dentro de la misma.
Cualquier iniciativa de empoderamiento en las organizaciones dará como resultado

muchas más oportunidades de éxito en el desarrollo de las actividades empresariales,
lo que implica una relación directa y esto se da cuando la cultura organizacional reúna
o cambie para crear, las condiciones críticas necesarias para que sus miembros
experimenten empowerment (Spreitzer, 1995).
En este sentido se señala (como uno de los grandes presupuestos del empowerment),
que una organización que se sustente sobre una ideología de potenciación obtendrá
mejores resultados y desarrollará mejor sus recursos que una organización que esté
23
sustentada sobre una ideología de dependencia, donde los recursos pueden ser
relativamente escasos y dependientes de unos pocos. Menciona que hay que tener en
cuenta que la teoría del empowerment está enmarcada dentro de un modelo por el cual
se considera que en sí mismo, el empowerment es un recurso inagotable, tendiendo a
crear más recursos para los individuos que lo experimentan y para las organizaciones
que lo adopten como ideología. Por otra parte, el tamaño del contexto se muestra como
una variable importante a la hora de crear condiciones para que las personas
experimenten empowerment, dándose las condiciones más favorables en aquellas
organizaciones que tienen un tamaño relativamente pequeño para proveer roles
significativos a todos sus miembros (Rappaport, 1987).
2.1.5.3. Teoría del Empowerment de Zimmerman
(Zimmerman, 2000), ha intentado diferenciar entre los distintos componentes

implicados, así como los posibles niveles de análisis del empowerment y ha dicho que
se puede analizar en relación a diferentes planos o niveles: el individual, el
organizacional y el comunitario:
Figura 4. Niveles del Empowerment según Zimmerman
Comunitario
Organizacional
Individual
Fuente: elaboración del autor. Basado en (Zimmerman, 2000).
Según lo indica el autor, a nivel individual el empowerment se refiere a la percepción de

control personal y competencia, a la comprensión y aceptación de las normas del
grupo, a la colaboración con otras personas y el apoyo mutuo, y al diseño de
estrategias de afrontamiento y toma de decisiones concretas en relación a alguna
24
situación determinada. A nivel organizacional el empowerment incluye procesos y

estructuras que incrementan la participación de sus miembros y mejoran el logro de
resultados para la organización. Los procesos de empowerment a nivel organizacional
se refieren a la adquisición de poder en la estructura organizacional y a los procesos de
toma de decisiones.
A nivel comunitario el empowerment se refiere a la conjunción de esfuerzos individuales

de manera organizada para mejorar la vida de los individuos y reforzar los vínculos
existentes entre las organizaciones comunitarias y los organismos e instituciones que
ayudan a mantener la calidad de vida de los individuos dentro de la sociedad. En
definitiva, menciona el autor, se trata de la capacidad de la propia comunidad para
responder de forma efectiva a las dificultades que se presentan.
Según menciona Zimmerman (2000), cabe distinguir por otro lado entre empowerment
como proceso (empowering) y resultados de empowerment (empowered). Los procesos
de empowerment son aquellos en los que las personas crean o reciben oportunidades
de control sobre sus propios destinos e influyen en las decisiones que afectan a sus
vidas, mientras que los resultados de empowerment se refieren a los efectos o
consecuencias de dichos procesos.
Tabla 1. El Empowerment como proceso y como resultado en los distintos niveles de

análisis.
Fuente: (Mendoza, 2002), página 12.
25
El autor anota que es importante diferenciar entre organizaciones que potencian a sus
miembros (empowering organizations) y organizaciones potenciadas (empowered
organizations). En el primer caso, se trata de organizaciones que brindan a sus
miembros oportunidades para ganar control; mientras que en el segundo caso, se trata
de organizaciones que se desarrollan con éxito influyendo sobre las decisiones
políticas, o que ofrecen alternativas efectivas para la provisión de servicios a la
comunidad.
2.1.5.4. Teoría del Empowerment de Terry Wilson
Según Terry Wilson, el empowerment es un cambio de estilo. Esto conduce a

incrementar la delegación, la comunicación y la responsabilidad de los empleados, ya
que los directivos tienden a liberar el poder, lo que hace que las personas tengan un
campo de acción más amplio en su trabajo a la hora de tomar decisiones y como
consecuencia crecen sus cualificaciones y su importancia, (Wilson, 2004).
También, Terry Wilson expresa, que el empowerment real y con futuro solo tendrá lugar
si la organización cambia su cultura para eliminar todo tipo de bloqueo al empowerment
y si a todo empleado se le permite y se le anima a desarrollar sus talentos para
alcanzar su potencial. Cita más adelante que el empowerment no es un mero cambio
de estilo a la hora de dirigir una empresa, es una realineación de los valores de la
organización y de la manera en que trata a sus empleados.
El autor menciona que para una implementación del Empowerment se debe de seguir la
siguiente secuencia:
26
Figura 5. El Círculo del Empowerment
Estadio 4
Aprendizaje de
las nuevas
habilidades
Estadio 3 Estadio 5
Mayor Conseguir metas
identificación y resultados más
con el trabajo altos
Estadio 6
Estadio 2
Incrementar la
Más Autonomía competencia y
aumentar la auto-
estima
Estadio 1 Estadio 7
Deseo de Aceptar trabajos
cambiar y más difíciles con
mejorar mayores riesgos
Fuente: elaborado por el autor, tomado de (Wilson, 2004)
El autor menciona que la figura muestra la naturaleza circular del empowerment dentro
de una empresa. El punto de partida es el deseo de cambiar y mejorar. Este primer
estadio es uno de los más importantes para cada individuo y para el total de la
empresa. Wilson menciona que si los empleados no están convencidos de la necesidad
de cambio y de la necesidad de actuar de manera diferente todos los otros estadios
tienen pocas expectativas de éxito.
El segundo estadio consiste en eliminar las restricciones que tienen los empleados a
todos los niveles de la empresa para que sean capaces de llevar a cabo acciones o
hacer cosas sin bloqueos de reuniones y frustraciones que a menudo van asociadas a
las jerarquías y a las burocracias. Este paso requiere mucha valentía y confianza por
27
parte de los altos directivos. Puede suponer la eliminación de algunos niveles de la

jerarquía y de varios puestos de trabajo.
En el tercer estadio, los empleados ya han aceptado las libertades adicionales y

empezarán a tomar conciencia de propiedad de su trabajo y de sus deberes. Su punto
de vista sobre el trabajo cambia de ser un mal necesario que se debe llevar a cabo para
comprar las cosas materiales de la vida (Wilson, 2004).
A medida que el tercer estadio se complete se empieza a desarrollar el cuarto estadio,

los papeles y los trabajos se ampliarán ya que los empleados se mostrarán más
interesados por su trabajo y tomarán más responsabilidades. En este punto según
menciona el autor, los empleados harán lo que sea necesario para llevar a cabo su
tarea con éxito.
Wilson expone que ya para el estadio cinco empiezan a mostrarse los resultados
tangibles del empowerment. Del incremento de libertad, la mayor propiedad del trabajo
y las habilidades adicionales resulta en un mayor rendimiento que conducirá a una
mayor motivación, un incremento de las metas y con ello mejores resultados. Estos
incrementos se explican en cierto modo por el mayor interés y dedicación.
Al llegar al sexto estadio se empiezan a notar una serie de cambios significativos en

materia de actitud y comportamiento en las personas. Su éxito desemboca en un
sentimiento de competencia, una mayor auto-estima y una evaluación psicológica por
encima de su posición anterior. El comportamiento de los empleados en este nivel y sus
acciones tienen una mayor agudeza y eficiencia.
Por último, como menciona Wilson, en el estadio siete, el individuo ha crecido por
encima de su trabajo y está buscando mayores retos. Se dice que en este punto es el
momento de tomar mayores responsabilidades, de aceptar temas más complejos y
obtener mayores recompensas. En este punto el círculo se ha completado.
28
2.1.6. Indicadores del Empowerment
Wilson (2004), enmarca una serie de indicadores para medir el Empowerment, los
cuales se presentan en la siguiente tabla:
Tabla 2. Indicadores del Empowerment
Indicadores del Empowerment

1 Reputación
2 Enfoque a los directivos
3 Gestión del empowerment
4 Atmósfera
5 Liderazgo
6 Liberación del potencial humano
7 Reconocimiento y recompensa
8 Innovación
9 Confianza
10 Trabajo en equipo
11 Toma de decisiones y control
12 Comunicaciones
13 Clientes
14 Estructura y procedimientos
15 Objetivos de la empresa
Fuente: (Wilson, 2004).
29
1. Reputación: se refiere a la medida en que los accionistas, los clientes, los

competidores, los directivos, los empleados y el público informado consideran
que la empresa ofrece empowerment a todos sus empleados. Este indicador es
precisamente cómo se percibe la empresa en la comunidad en cuanto al
facultamiento en toma de decisiones a sus empleados. Está muy relacionado con
el prestigio y el reconocimiento que se le tenga dentro de la comunidad en la cual
se encuentra ubicada.
2. Enfoque de los directivos: se refiere a la medida en que los altos directivos

valoran, animan, apoyan y practican el empowerment. Estas medidas para
desarrollar empowerment se pueden hacer de diferentes formas una de ellas es
el hecho que los directivos siempre andan buscando mecanismos para lograr
que los empleados tomen decisiones dentro de sus roles de trabajo y no
dependan tanto de la jerarquía organizacional.
3. Gestión del empowerment: la medida en que los directivos entienden el

empowerment y lo gestionan correctamente. Es considerado el grado en el que
la directiva gestiona correctamente las facultades que se le otorgan a los
empleados dentro de la organización. Los directivos deben comprender muy bien
el concepto de empowerment para saber darle seguimiento a cómo se
comportan los empleados con las facultades otorgadas.
4. Atmósfera: se refiere a la medida en que existe un ambiente o atmósfera de
empowerment en la empresa. Este punto es muy importante ya que se considera
que debe existir el ambiente óptimo para que en la empresa se pueda gestar el
empowerment. Según se ha estudiado en la revisión de la literatura, estos
ambientes y atmósfera de empowerment se tiende a dar en aquellas
organizaciones más pequeñas.
5. Liderazgo: se refiere a la medida en que el estilo de liderazgo de los directivos

inicia, anima y apoya el empowerment. Hace mención a que los procesos de
30
empowerment se harán más notorios en aquellas organizaciones en las cuales

los jefes poseen un liderazgo más democráticos, contrario a aquellas
organizaciones en las cuales los directivos tienden a ser mas autoritarios.
6. Liberación del potencial humano: se refiere al grado en que los talentos

latentes y las habilidades de cada persona se liberan y se utilizan. Es la medida
en que los directivos observan las habilidades e ideas de los empleados y las
desarrollan con el objetivo de hacer crecer al empleado y a la empresa con los
aportes que se hagan.
7. Reconocimiento y recompensa: se refiere al grado en que la empresa, de

manera formal o informal, reconoce y recompensa el empowerment.
Básicamente es la forma en que la empresa hace compensación de los procesos
de empowerment que se llevan a cabo una vez creado el ambiente y la
atmósfera necesarios.
8. Innovación: se refiere al grado de innovación que se promueva en la empresa.

La innovación se genera a través de las ideas que se desarrollan en la
organización y que provienen de los mismos empleados. La innovación tiene
como objetivo principal la mejora continua en los procesos de la empresa y para
ello se debe contar con un ambiente propicio para llevarla a cabo.
9. Confianza: es la medida en la que existe un nivel de confianza y apertura en la

empresa que posibilita que las personas tengan capacidad de decisión y
actuación y corran riesgos. Los directivos facultan y promueven el ambiente de
confianza permitiendo a los empleados la capacidad de decisión necesaria para
que se desarrolle empowerment dentro de la organización. La confianza en este
punto es fundamental para cualquier proceso de empoderamiento en la empresa.
10. Trabajo en equipo: se refiere al grado en que se utiliza el talento de los equipos
para el logro de resultados planteados en la empresa. Los directivos son los
encargados de facilitar las condiciones para que se formen equipos de trabajo y
31
que sean autodirigidos con el propósito que las ideas que se generen en ellos
conlleven a una mejor ejecución del trabajo.
11. Toma de decisiones y control. Se refiere a la apertura con la que cuentan los
empleados para la toma de decisiones y el control sobre su puesto de trabajo.
Esta es una consecuencia de todos los indicadores anteriores, ya que al darse la
confianza, los empleados pueden llegar a tomar decisiones basadas en sus
criterios de trabajo pero siempre entablado dentro de los procedimientos y
políticas organizacionales.
12. Comunicaciones: se refiere a la forma en cómo se gestionan las

comunicaciones dentro de la empresa. La comunicación es un factor importante
dentro del proceso de empowerment ya que, según lo expresa el autor, para
llevar a cabo una buena gestión de empowerment, es necesario recurrir a
mecanismos eficaces de comunicación que permitan la interacción rápida, clara
y oportuna de sus miembros.
13. Clientes: es la medida en que las iniciativas de empowerment se dirigen a la

satisfacción del cliente, ya estén dentro o fuera de la empresa. Hace referencia a
todas las tomas de decisiones basadas en lograr una mejor y mayor satisfacción
tanto del cliente externo como del interno.
14. Estructura y procedimientos: es el grado en que la organización ha efectuado
cambios en su estructura y procedimientos para apoyar el empowerment. La
estructura organizacional con la que cuente la empresa es fundamental para
crear un ambiente propicio para la puesta en marcha del empowerment. Los
procedimientos de trabajo también constituyen un factor clave a la hora de crear
un ambiente de empowerment porque en ellos se generan las directrices bajo las
cuales se ejecutará el trabajo.
15. Objetivos de la empresa: se refiere al grado en que las iniciativas de

empowerment contribuyen a la consecución de los objetivos de la empresa.
32
Todos los indicadores anteriores tienen como fin último lograr los objetivos
planteados por la empresa.
Para efectos de la presente investigación se selecciona la Teoría de Terry Wilson como

fuente de partida para la medición de la variable empowerment dado que, a la luz de la
revisión de la literatura, es la que caracteriza explícitamente la variable mediante
indicadores precisos, claros y entendibles dando a conocer aspectos fundamentales
que se desarrollan dentro de las organizaciones.
33
2.2. ÉXITO EMPRESARIAL
A continuación se presenta la segunda variable de estudio que es éxito empresarial. Se

comienza brindando diferentes definiciones de “éxito” para luego abordarlo desde el
punto de vista global en el cual se ha adoptado en la presente investigación: a través
del Cuadro de Mando Integral. De allí se parte a analizar la variable en relación a las
cuatro (4) dimensiones en las cuales se clasifica según el cuadro de mando integral:
éxito desde una perspectiva financiera, también desde una perspectiva del cliente así
como de una perspectiva interna y por último desde una perspectiva de innovación y
aprendizaje.
2.2.1. Definiciones de éxito
Definir éxito probablemente sea una tarea compleja ya que existen diferentes
perspectivas de cómo abordarlo y depende de los objetivos y puntos de vista de quien
se proponga conceptualizarlo.
El diccionario la lengua española define éxito como el “fin o terminación de un negocio o

dependencia” y el “resultado feliz de un negocio o actuación”. (Océano, 1987).
Una definición más completa de acuerdo a la realidad empresarial es la que nos
menciona (Aragón & Rubio, 2002) “El éxito es la posición que alcanzan las empresas a
partir de su capacidad para, rivalizando con otras, conseguir una posición favorable,
mantener y aumentar su posición en el mercado y obtener unos resultados superiores
sin necesidad de recurrir a una remuneración anormalmente baja de los factores de
producción”.
El éxito de las organizaciones depende de la identificación de los elementos

estratégicos en los que debe destacarse para superar a la competencia. Estos
34
elementos han de ser debidamente evaluados, por lo que deben ser traducidos a
indicadores de rendimientos.
Puede resultar complejo definir un grupo de indicadores que midan el rendimiento

empresarial. Una de las aproximaciones más completas que se conocen es el Cuadro
de Mando Integral planteado por Kaplan y Norton. Estos cuadros de mando integral
representan una buena opción para solventar tal situación. Estos cuadros de mando
combinan indicadores cualitativos y cuantitativos, también tienen en cuenta las
expectativas de los dueños de la empresa y relacionan la valoración de los
rendimientos con la estrategia elegida.
2.2.2. Cuadro de Mando Integral
Los orígenes del Cuadro de Mando Integral conocido también por su terminología en
inglés de Balanced ScoreCard data de 1990, cuando el Nolan Norton Institute, la
división de investigación de KPMG3, patrocinó un estudio de un año de duración sobre
múltiples empresas: “La medición de los resultados en la empresa del futuro”.
El estudio fue motivado por la creencia de que los enfoques existentes sobre la
medición de la actuación, que dependían primordialmente de las valoraciones de la
contabilidad financiera se estaban volviendo obsoletos. David Norton, Director General
de Nolan Norton, actuó como líder del estudio, y Robert Kaplan como asesor
académico.
El grupo discutió una serie de posibles alternativas, pero finalmente se aceptó la idea
de un cuadro de mando en el que las mediciones reflejaran las actividades de toda la
empresa: cuestiones relacionadas con los clientes, procesos internos, actividades de
3
Acrónimo de la empresa internacional de auditoría formado a partir de las iniciales de sus fundadores Klynveld,
Peat, Main y Goerdeler. La empresa tiene su sede en Amsterdam. Fuente: www.kpmg.com
35
los empleados y por supuesto también los intereses de los accionistas, Kaplan y Norton
le dieron el nombre de Cuadro de Mando Integral.
Figura 6. Cuadro de Mando Integral
Fuente: Cuadro de Mando Integral, Kaplan y Norton (1996).

El Cuadro de Mando Integral está organizado en relación a cuatro perspectivas muy
precisas: la financiera, la del cliente, la interna, y la de innovación y aprendizaje. El
nombre refleja el equilibrio entre objetivos a corto y largo plazo, entre medidas
financieras y no financieras, entre indicadores previsionales e históricos, y entre
perspectivas de actuación externas e internas.
Para llevar a cabo el uso de estas dimensiones de la variable éxito se toma como
referencia el cuadro validado en la tesis de investigación de (Santos, 2006), en la cual
36
plantea una serie de indicadores derivados de cada perspectiva planteada por Kaplan y
Norton en su cuadro de mando integral.
Tabla 3: Indicadores de éxito de las empresas.
Fuente: (Santos, 2006)
2.2.3. Éxito desde una perspectiva financiera
Si se analiza la variable éxito desde el punto de vista financiero es preguntarse cómo

los accionistas ven a la empresa. Desde esta perspectiva, las empresas se preguntan:
¿cómo nos vamos a presentar a nuestros accionistas (inversionistas) y propietarios
para ser considerados financieramente exitosos?
37
Los temas estratégicos en este punto, son los relacionados con el crecimiento y
diversificación de los ingresos, la reducción de costos, la mejora de la productividad, la
utilización de los activos y las estrategias de inversión.
a. Liquidez, que refleja la capacidad de la empresa para cubrir sus obligaciones

con los activos que posee.
b. Rentabilidad, que representa los resultados obtenidos por la empresa durante el

proceso productivo.
c. Productividad, que puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes

y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados.
2.2.4. Éxito desde una perspectiva del cliente
El fin último de toda organización es generar utilidades para sus accionistas y esto lo
logran a través de las ventas que se generan con sus clientes. Desde esta perspectiva,
las empresas se preguntan: ¿Cuál es el valor de la proposición al cliente que va a
generar los ingresos financieros que estamos buscando?
Aquí las empresas identifican los segmentos de cliente y mercado en que han elegido
competir. Estos segmentos representan las fuentes que proporcionarán el componente
de ingresos de los objetivos financieros de las empresas.
Esta perspectiva permite que las empresas equiparen sus indicadores clave sobre los
clientes (satisfacción, fidelidad, retención, adquisición y rentabilidad) con los segmentos
de clientes y mercado seleccionados.
Además permite identificar y medir de forma explícita las propuestas de valor agregado
que entregarán a los segmentos de clientes y mercado seleccionados.
38
De acuerdo con esto, resulta útil analizar los indicadores siguientes:
a. Crecimiento en ventas: que refleja los incrementos en unidades vendidas en

una empresa.
b. Satisfacción del cliente: que evalúa el nivel de satisfacción de los clientes

según criterios de actuación específicos.
c. Integración de nuevos clientes: que refleja la forma en que la empresa atrae o

gana nuevos clientes.
2.2.5. Éxito desde una perspectiva interna
Desde esta perspectiva, las empresas se preguntan: ¿En qué actividades debemos
distinguirnos para entregar nuestra proposición de valor a los clientes y, finalmente,
alcanzar los objetivos financieros propuestos? Para esta perspectiva, los directivos
identifican los procesos más críticos a la hora de conseguir los objetivos de los
accionistas y clientes.
Se recomienda que los directivos definan una completa cadena de valor de los
procesos internos que se inicia con la identificación las necesidades de los clientes
actuales y futuros y desarrollan nuevas soluciones para estas necesidades, sigue a
través de los procesos operativos entregando los productos y servicios existentes a los
clientes existentes y termina con el servicio posventa ofreciendo servicios después de la
venta, que se añaden al valor que reciben los clientes.
Los indicadores que pueden utilizarse, entre otros, son:
39
a. Logro de objetivos operacionales: que implica alcanzar lo que la empresa se

ha propuesto y por lo cual realiza sus actividades.
b. Motivación de los empleados: Es de máxima importancia para las empresas

que sus empleados estén motivados. Es una condición para que aumente la
productividad y la calidad.
c. Crecimiento físico de las empresas: que refleja la manera en que la empresa

se ha permitido mejorar o ampliar, su infraestructura.
2.2.6. Éxito desde una perspectiva de innovación y aprendizaje
Desde esta perspectiva, las empresas se preguntan: ¿Qué es lo que necesitamos

cambiar en nuestra infraestructura o capital intelectual para alcanzar los objetivos de
nuestros procesos internos?
Los objetivos de esta perspectiva proporcionan la infraestructura que permite que se
alcancen los objetivos ambiciosos de las restantes tres perspectivas. Las empresas
deben invertir sus sistemas y en sus procedimientos, si es que quieren alcanzar unos
objetivos de crecimiento financiero de largo plazo.
Pueden establecerse los siguientes indicadores dentro de esta perspectiva:
a. Desarrollo de tecnologías. Si los empleados han de ser eficaces en el entorno

competitivo actual, necesitarán disponer de una información excelente sobre los
clientes, procesos internos y sobre las consecuencias financieras de sus
decisiones.
b. Establecimiento de estándares. Fijarse estándares para las empresas resulta

beneficio, ya que las actividades se encaminan de una manera más ordenada, al
logro de los mismos.
40
2.3. EL PAPEL DEL EMPOWERMENT EN EL ÉXITO EMPRESARIAL
Cuando Murrell (2000), menciona que el empowerment revela la cultura y crea

relaciones eficaces, hace ver que todo apunta a obtener los resultados financieros
propuestos y que los clientes y accionistas puedan apreciar la empresa como una
empresa que obtiene las metas propuestas, o sea, desde su perspectiva, es exitosa.
Menciona que la cultura de una empresa engloba su misión y su visión, aunque no

necesariamente las que se anuncian en grandes rótulos en los pasillos, sino las que se
evidencian a través de sus comportamientos. La cultura de una organización deriva de
sus formas de hacer las cosas, tanto si se trata de desarrollar políticas como de diseñar
productos o definir servicios y es esa cultura, menciona el autor, el resultado de sus
formas de interactuar con los empleados, proveedores y clientes.
En su obra, Blanchard (1996), mediante su muy conocido libro sobre empowerment

hace una breve discusión entre los involucrados de su texto y menciona la conversación
que Marvin (principal de la obra) comenta: “está bien ya empiezo a comprender. Veo
que el empowerment, facultar, no es una cosa que se haga súbitamente. Tendré que
perseverar. Pero cómo sabremos si está progresando por el camino? Seguramente la
junta directiva de mi compañía querrá saberlo.
En las primeras etapas, los avances serán pequeños, pero es importante estar al
acecho para detectarlos y celebrarlos. Lo que ocurre es que la naturaleza misma del
éxito ha cambiado. Antes había claras señales del camino, pero ahora en estos tiempos
tan revueltos los gerentes ya no pueden contar con los tradicionales puntos de
referencia del éxito así que parece que voy a tener que persuadir a mi junta directiva de
que aún cuando sea difícil saber si estamos avanzando, no es imposible medir el
progreso, solo que tendremos que encontrar nuevas maneras de buscar las señales”.
41
Ken Blanchard hace mención exclusiva a través de toda su obra cómo se puede llegar
al éxito empresarial a través de la aplicación de la estrategia de gestión como lo es el
empowerment.
Sin embargo en el sentido teórico hasta ahora desarrollado, ha sido Rappaport (1987),
quien hace la mención más clara en la relación entre el empowerment y el éxito de las
empresas y señala como uno de los grandes presupuestos del empowerment, que una
organización que se sustente sobre una ideología de potenciación obtendrá mejores
resultados y desarrollará mejor sus recursos que una organización que esté sustentada
sobre una ideología de dependencia, donde los recursos pueden ser relativamente
escasos y dependientes de unos pocos. Menciona que hay que tener en cuenta que la
teoría del empowerment está enmarcada dentro de un modelo por el cual se considera
que en sí mismo, el empowerment es un recurso inagotable, tendiendo a crear más
recursos para los individuos que lo experimentan y para las organizaciones que lo
adopten como ideología.
Sin dejar a un lado también a Spreitzer (1995), que menciona que cualquier iniciativa de
empoderamiento en las organizaciones dará como resultado muchas más
oportunidades de éxito en el desarrollo de las actividades empresariales, lo que implica
una relación directa y esto se da cuando la cultura organizacional reúna o cambie para
crear, las condiciones críticas necesarias para que sus miembros experimenten
empowerment.
Por otra parte, el tamaño del contexto se muestra como una variable importante a la
hora de crear condiciones para que las personas experimenten empowerment, dándose
las condiciones más favorables en aquellas organizaciones que tienen un tamaño
relativamente pequeño para proveer roles significativos a todos sus miembros
(Rappaport, 1987).
42
2.4. Marco Contextual
Honduras es el segundo país con mayor extensión territorial a nivel de Centroamérica,

con una extensión territorial de 112,491 Km² y cuenta con una población de 8,045,890
personas de acuerdo al (Instituto Nacional de Estadística, 2001) (INE) – Boletín
informativo habitantes con una cobertura de 58.1 hab./km² de los cuales 4,862,803
están localizados en el sector rural y la diferencia (3,183,087) en el sector urbano. Se
registra una población económicamente activa (PEA) de 2,592,186 personas de los
cuales un 94.1% representa la población ocupada, de estos el 35% se dedica a la
agricultura, el 21% al comercio y el 16% a la industria. El 48% de la población ocupada
son asalariados, el 40% laboran por cuenta propia y el restante son trabajadores no
remunerados.
De acuerdo a las proyecciones del (Instituto Nacional de Estadística, 2001) para Julio
de 2010, la población de hondureños fue de 8,045,990 millones de personas
alcanzando por tercer año consecutivo una mayor cantidad de población en las áreas
urbanas que en las rurales, según se muestra en la siguiente tabla:
Tabla 3: Población total de Honduras (en miles)
2007 2008 2009 2010

Población
urbana 3.75 3.87 4.00 4.90
Población rural 3.78 3.83 3.87 3.10
Total 7.53 7.70 7.87 8.00
Fuente: Instituto Nacional de Estadística, proyecciones 2001-2015
Las ciudades más densamente pobladas son Tegucigalpa M.D.C, San Pedro Sula,
Choloma, La Ceiba y Progreso.
43
Para efectos de la presente investigación que se lleva a cabo en La Ciudad de La

Ceiba, Departamento de Atlántida, la cual cuenta con una extensión de 4,372 km², sus
límites territoriales son al Norte: Mar de las Antillas; Sur: Departamento de Yoro; Este:
Departamento de Colón; Oeste: Departamento de Cortés y Yoro.
La ciudad de La Ceiba está ubicada en la zona norte de Honduras y tiene una población
aproximada de 183,000 habitantes (Instituto Nacional de Estadística, 2001), que
representa el 2.3% de la población nacional, distribuida en más de 170 barrios y
colonias asentados sobre una superficie de aproximadamente 6,000 hectáreas. En la
actualidad, La Ceiba es la tercera ciudad y el segundo puerto en importancia del país.
Cuenta con aproximadamente 3,000 empresas de acuerdo a la Cámara de Comercio e
Industrias de Atlántida. Dentro del casco urbano se encuentra aproximadamente 1,500
empresas, las que de acuerdo a su definición se agrupan así:
2.4.1. Contexto económico ciudad de La Ceiba
En el contexto económico de acuerdo al Anuario Estadístico de La Ceiba, se puede

destacar que entre las principales actividades se encuentran detalladas en 3
clasificaciones:
• Comercial: 42.7%.
• Servicios: 50.2%, repartido entre restaurantes, hoteles 15% y otros servicios
comunales sociales 25.2%, transporte, almacenamiento y comunicación 9%
instituciones financieras y seguros 1%.
• Industrial: Agricultura 5% con producción en agro negocios, entre éstos se
encuentran el cultivo de palma africana, cacao, coco, café, caña de azúcar,
banano, toronja, piña, pesca, ganadería.
44
De acuerdo a la Cámara de Comercio e Industrias de Atlántida, se encuentran

registradas en dicha asociación alrededor de 200 empresas, en contraste a no tener
una información exacta, el Banco HSBC en la ciudad, realiza investigaciones acerca de
la cantidad de empresas que existen en la localidad, clasificándolas así:
Tabla 4: Empresas del casco urbano de La Ceiba.

% de
Tipo de Empresas Cantidad
Participación
Micro 1,065 71%
Pequeñas 178 12%
Medianas 166 11%
Grandes 96 6%
Total 1,505
Fuente: Banco HSBC, 2010
2.4.2. Clasificación conceptual de la micro, pequeña y mediana

empresa
En Honduras no ha existido una definición unificada de la micro, pequeña y mediana

empresa (MIPYME), en su defecto, se han utilizado conceptos de acuerdo a los
objetivos y naturaleza de las instituciones, proyectos, programas, etc. que de una u otra
manera brindan apoyo a este sector de la economía.
Para efectos de la Comisión Nacional de la Micro Pequeña y Mediana Empresa

CONAMIPYME, y por ser ésta el ente que está constituido como rector de las políticas,
estrategias y programas de fomento a la MIPYME, se presenta a continuación lo que
puede ser la definición de la micro, pequeña, mediana y empresa grande.
45
2.4.2.1. Microempresa
Por la naturaleza y las condiciones que caracterizan a este tipo de empresa, se

identifican los siguientes elementos:
a. Ventas mensuales promedio de US$ 3,125.00

b. Inversión en activos fijos promedio de US$ 2,400.00.
c. De 1a 10 trabajadores asalariados permanentes (sin incluir el dueño).
d. Baja relación capital – trabajo.
2.4.2.2. Pequeña empresa
De acuerdo a sus características se presentan los siguientes elementos:
a. Ventas mensuales promedio de US$ 9,375.00.

b. Inversión en activos fijos promedio (excluyendo terrenos y edificios) de US$
25,000.00.
c. De 11 a 25 trabajadores asalariados permanentes (sin incluir el dueño).
d. Relación capital – trabajo más equilibrada.
2.4.2.3. Mediana empresa
La mediana empresa se identifica con los elementos abajo detallados:
a. Ventas mensuales promedio de US$ 154,000.00.

b. Inversión en activos fijos excluyendo terrenos y edificios mayores de US$ 25,000.00.
y menor de US$ 200,000.00.
c. De 26 a 150 trabajadores asalariados permanentes.
46
d. Mayor relación capital-trabajo.
2.4.2.4. Empresa grande
La empresa grande se identifica con los elementos abajo detallados:
a. Ventas mensuales promedio superiores a US$ 154,000.00.

b. Inversión en activos fijos excluyendo terrenos y edificios mayores de US$
200,000.00.
c. Más de 150 trabajadores asalariados permanentes.
d. Alta relación capital-trabajo.
Para efectos de la presente investigación el elemento principal para definir el tamaño de

la empresa es el número de empleados que laboran en ella, ya que, de acuerdo a la
teoría, el tamaño del contexto se muestra como una variable importante a la hora de
crear condiciones para que las personas experimenten empowerment, dándose las
condiciones más favorables en aquellas organizaciones que tienen un tamaño
relativamente pequeño para proveer roles significativos a todos sus miembros
(Rappaport, 1987).
47
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
48
MARCO METODOLÓGICO
La presente investigación pretende determinar la relación entre el empowerment y el

éxito empresarial en la ciudad de La Ceiba. El objetivo es llegar a identificar ese nexo
entre ambas variables en el contexto empresarial de dicha ciudad a la luz de la teoría
encontrada y mostrada en el presente documento. Otro de los objetivos es la
elaboración de un perfil de la variable empowerment de las empresas sujeto de estudio.
Ese perfil está encaminado a describir los indicadores del empowerment una vez hecha
la investigación con el fin de referir esos indicadores uno a uno y analizar qué aspectos
resaltan dentro de las organizaciones en estudio y qué otros aspectos no son notorios
según la teoría del empowerment en mención y analizándolos tanto a la luz del marco
teórico como también haciendo análisis del contexto de la ciudad.
La investigación se desarrolla en el contexto empresarial de la ciudad de La Ceiba,

Honduras, en una muestra de las empresas clasificadas de acuerdo al tamaño (micro,
pequeña, mediana y grande), clasificación que ha sido mostrada en el marco contextual
y que es hecha por la Comisión Nacional de la Micro Pequeña y Mediana Empresa
CONAMIPYME.
El alcance de la investigación es correlacional ya que se estudia la relación entre las

dos variables sujetas de estudio que son el empowerment y el éxito empresarial,
determinando dicha relación a nivel general entre la muestra tomada de la población y
luego investigando si existe alguna diferencia en esa relación a medida que el tamaño
de la organización difiere en el contexto abordado, según lo sugiere la teoría.
El diseño de investigación es no experimental porque en ningún momento se

manipulan las variables de investigación; transversal debido a que se efectúa la
medición en un punto en el tiempo. El enfoque de la investigación es cuantitativo ya
49
que se miden con precisión ambas variables, el empowerment y el éxito empresarial

para encontrar la relación entre las mencionadas variables de estudio.
Las relaciones entre las variables de investigación, pueden graficarse de la forma

señalada a continuación:
Figura 8. Diagrama Sagital de la relación entre variables
Fuente: elaboración del autor.
3.1. Hipótesis
Del Marco Teórico se desprenden las siguientes hipótesis de investigación, que

constituyen el énfasis y centro de estudio de la presente tesis. Ambas hipótesis
corresponden a enunciados teóricos encontrados el proceso de revisión de literatura.
50
Hipótesis 1:
H1: Existe relación entre el Empowerment y el Éxito de las empresas.
Esta hipótesis constituye la tesis fundamental de la investigación. Trata de determinar la

relación entre ambas variables y qué tipo de relación hay en caso de encontrarse ese
nexo en las empresas de la ciudad de La Ceiba.
La hipótesis está basada en el enunciado teórico planteado por Rappaport (1987),

quien menciona que existe una relación entre el empowerment y el éxito de las
Por otra parte, la hipótesis la sustenta los enunciados teóricos planteados por Spreitzer
(1995), que menciona que cualquier iniciativa de empoderamiento en las
organizaciones dará como resultado muchas más oportunidades de éxito en el
desarrollo de las actividades empresariales, lo que implica una relación directa y esto
se da cuando la cultura organizacional reúna o cambie para crear, las condiciones
críticas necesarias para que sus miembros experimenten empowerment.
Ambos teóricos plantean dichos enunciados, pero es de aclarar que hasta el momento
no se ha encontrado un estudio práctico en el cual se haya detectado dicho nexo, por lo
tanto ambos enunciados quedan a nivel de teoría y el presente documento trata de
determinar o de probar esa hipótesis en las empresas de la ciudad de La Ceiba.
51
Hipótesis 2:
H2: A menor tamaño de la empresa, mayor Empowerment.
Esta hipótesis, que también se desprende de un enunciado teórico del propio Julian
Rappaport en el cual menciona que el tamaño del contexto se muestra como una
variable importante a la hora de crear condiciones para que las personas experimenten
empowerment, dándose las condiciones más favorables en aquellas organizaciones
que tienen un tamaño relativamente pequeño para proveer roles significativos a todos
sus miembros.
Expresado en otras palabras, el enunciado teórico que se está tratando en el presente

estudio parte del principio de que se van a encontrar rasgos fuertes de empowerment
en aquellas empresas de menor tamaño, en donde haya menos cantidad de
empleados, de modo que se presten las condiciones necesarias para proveer de los
roles suficientes y significativos a todos los miembros de la organización, logrando de
esta manera el empoderamiento buscado.
3.2. Variables e Indicadores
En el presente estudio se identifican las variables Empowerment y Éxito empresarial.
La variable contextual del estudio es Tamaño de la organización.
La siguiente tabla muestra la operacionalización de las variables de estudio.
52
Tabla 5: Operacionalización de las variables.

DEFINICIÓN
VARIABLE CONCEPTUAL DEFINICIÓN OPERACIONAL DIMENSIONES INDICADORES
Éxito es la posición que El éxito de una empresa Liquidez

Éxito desde una
alcanzan las puede establecerse en
perspectiva Rentabilidad
empresas a partir de su función de su posición
capacidad para, financiera respecto a otras, financiera Productividad
rivalizando con otras, el crecimiento que ha tenido,
conseguir una posición la satisfacción de sus clientes Crecimiento en ventas
favorable, mantener y y empleados, la calidad en Éxito desde una Satisfacción del cliente
aumentar su posición sus productos y la tecnología
Éxito perspectiva del cliente
en el mercado y obtener que utiliza. Integración de nuevos
Empresarial unos resultados clientes
superiores
sin necesidad de Logro de objetivos
recurrir a una operacionales
Éxito desde una
remuneración perspectiva interna Motivación de los
anormalmente baja de empleados
los factores de Crecimiento físico de la
producción. (Rubio y empresa
Aragón: 2002).
Éxito desde una Desarrollo de tecnologías
perspectiva de
Establecimiento de
innovación y estándares
aprendizaje
Empowerment es la El empowerment se medirá a Reputación
concesión de autoridad a través de preguntas Enfoque a los directivos
los empleados dentro de enfocadas a medir los
la organización para la indicadores planteados Gestión del empowerment
ejecución de deberes mediante preguntas en una Atmósfera
mediante el escala de Likert.
facultamiento de los Liderazgo
empleados para la toma Liberación del potencial
de decisiones (Wilson, humano
2004). Reconocimiento y
recompensa
Empowerment
Innovación
Confianza
Trabajo en equipo
Toma de decisiones y
control
Conunicación
Clientes
Estructura y procedimientos
Objetivos de la empresa
Tamaño de la Tamaño de la empresa Variable contextual que Empresa micro
empresa es la dimensión espacial puede ser medida por
de la organización la cantidad de personas Empresa pequeña
(CONAMIPYME). que laboran en ella. Tamaño de la
empresa
Empresa mediana
Empresa grande
53
3.3. Fuentes de información: población y muestra
La cantidad de instrumentos aplicados es de 120, los cuales incluyen por lo menos 30

de cada uno de los contextos bajo consideración (micro empresas, empresas
pequeñas, medianas y grandes), siguiendo un muestreo aleatorio probabilístico hasta
recolectar las treinta (30) encuestas por tamaño de empresa.
Las unidades de análisis son empresas representadas por una persona ubicada en un
lugar estratégico de la estructura jerárquica de la organización, ya sean directivos,
gerentes generales, gerentes de mando medio o jefaturas intermedias.
La aplicación de los instrumentos de recolección de datos se llevó a cabo de dos

maneras: presencial y vía correo electrónico.
El tiempo que tomó recolectar la información fue de alrededor de tres meses,

encontrándose ciertas dificultades en cuanto al tiempo disponible de los encuestados ya
que son personas con múltiples ocupaciones en los cargos que desempeñan.
3.4. Técnicas de recolección de datos
A continuación se muestran las técnicas utilizadas para la recolección de datos en la

presente investigación.
3.4.1. Selección del instrumento de recolección de datos
Para la recolección de datos se elaboró un instrumento del tipo cuestionario, debido a

las facilidades que ofrece al encuestado al momento de responder las preguntas
planteadas.
54
Las preguntas del instrumento contienen opciones de respuestas establecidas a fin de

utilizar un escalamiento de tipo Likert4 para facilitar la codificación, tabulación y análisis
de las respuestas.
3.4.2. Construcción de los ítems del instrumento
El instrumento de recolección de datos se estructura de la siguiente manera (ver anexo

1):
Parte I: Datos generales acerca de la empresa encuestada (4 preguntas en escala

de medición nominal).
Parte II: Calificación a las áreas de la empresa sobre la variable Empowerment (26
preguntas en escala de medición intervalar).
Parte III: Datos acerca de los niveles de éxito alcanzados por la empresa (11 preguntas
en escala de medición intervalar).
La distribución de las preguntas a partir de las variables objeto de estudio, se presentan

en las siguientes tablas:
Tabla 6: Distribución de los ítems para la variable contextual

ESCALA
ÍTEM DEL
VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES DE
INSTRUMENTO
MEDICIÓN
Micro-empresa
Empresa
Tamaño de Tamaño de la pequeña Parte I del
Ordinal
la empresa empresa Empresa instrumento
mediana
Empresa grande
Tabla 7: Distribución de los ítems para la variable Empowerment
4
Método desarrollado por Remsis Likert a principios de los años 30’s del siglo pasado. (S.XX).
55
ÍTEM DEL
VARIABLE INDICADORES ESCALA DE MEDICIÓN
INSTRUMENTO
Reputación 4–5 Intervalo
Enfoque de los directivos 6–7 Intervalo
Gestión del Empowerment 8–9 Intervalo
Atmósfera 10 – 11 Intervalo
Liderazgo 12 - 13 Intervalo
Liberación del potencial humano 14 - 15 Intervalo
Reconocimiento y recompensa 16 - 17 Intervalo
Empowerment Innovación 18 - 19 Intervalo
Confianza 20 - 21 Intervalo
Trabajo en equipo 22 - 23 Intervalo
Toma de decisiones y control 24 Intervalo
Comunicaciones 25 Intervalo
Clientes 26 Intervalo
Estructura y procedimientos 27 - 28 Intervalo
Objetivos de la empresa 29 Intervalo
Tabla 8: Distribución de los ítems para la variable Éxito empresarial

ÍTEM DEL
VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES ESCALA DE MEDICIÓN
INSTRUMENTO
Éxito desde una Liquidez 30 Intervalo
perspectiva Rentabilidad 31 Intervalo
financiera Productividad 32 Intervalo
Crecimiento en 33 Intervalo
ventas
Éxito desde una
Satisfacción del 34 Intervalo
perspectiva del
cliente
cliente
Integración de 35 Intervalo
nuevos clientes
Éxito de Logro de 36 Intervalo
las objetivos
empresas operacionales
Éxito desde una
Motivación de 37 Intervalo
perspectiva
los empleados
interna
Crecimiento 38 Intervalo
físico de la
empresa
Éxito desde una Desarrollo de 39 Intervalo
perspectiva de tecnologías
innovación y Establecimiento 40 Intervalo
aprendizaje de estándares
56
3.4.3. Validez
La validez del instrumento de recolección de datos se hace bajo la forma de validez de

contenido y validez de constructo. El instrumento posee validez de contenido ya que los
ítems del mismo, reflejan que la medición que se está realizando representa las
variables de investigación.
La validez de constructo queda establecida por cuanto el instrumento refleja que la

medición se realiza a la luz del marco teórico, el cual presenta las teorías relacionadas
con las variables. De manera empírica, la validez del instrumento de recolección de
datos se determinó mediante la aplicación de 12 encuestas a expertos tanto en
investigación como en áreas específicas de empresas (ver anexo 2).
Los expertos tuvieron que contestar Sí o No al cuestionamiento si las preguntas del

instrumento de recolección de datos están redactadas de manera sencilla, de forma
clara, con lenguaje apropiado y si conduce a respuestas específicas midiendo la
variable correctamente.
Los resultados obtenidos de esta encuesta propiciaron la modificación de algunos ítems

para evitar la ambigüedad de algunos y la falta de claridad en otros. El número de ítems
por variable no fue modificado.
Se lleva a cabo una validación de tipo paralelo de la variable Éxito Empresarial,

mediante una relación entre los indicadores derivados del marco teórico y los niveles de
ingreso en unidad monetaria promedio mensual a los cuales ascienden las empresas
encuestadas. Esta validación se hizo inicialmente con 5 empresas y se llegó a los
siguientes resultados:
57
Figura 9. Coeficiente de correlación para la validez de la variable Éxito Empresarial

Correlaciones
Ingresos
mensuales Éxito
*
Ingresos mensuales Correlación de Pearson 1 .939
Sig. (bilateral) .018

N 5 5
*
Éxito Correlación de Pearson .939 1

N 5 5
*. La correlación es significante al nivel 0,05 (bilateral).
Fuente: datos obtenidos con la aplicación de PASW 18.
Con un coeficiente de correlación de Pearson de 0.939 se concluye que los ítems en

cuanto a Éxito Empresarial miden efectivamente la variable a un nivel de significancia
de 0.05, por lo tanto se valida de esta forma que las preguntas logran su objetivo de
medir la variable en mención.
3.4.4. Confiabilidad
Para medir la confiabilidad del instrumento de recolección de datos se selecciona el

Coeficiente Alfa de Cronbach5 ya que no requería de aplicar los instrumentos más de
una vez o partir la cantidad de ítems en dos partes. Se aplicó una prueba piloto con una
muestra de 20 empresas. Los resultados obtenidos son los presentados a continuación
para cada variable:
Tabla 9: Valores Coeficiente Alfa de Cronbach por variable muestra piloto

VARIABLE CASOS ITEMS ALPHA
Empowerment 20 26 0.954
Exito
Empresarial 20 11 0.876
Fuente: elaboración del autor de datos obtenidos con la aplicación de PASW 18.
5
Coeficiente desarrollado por J.L. Cronbach en 1955.
58
De lo anterior se concluye que el instrumento es confiable, puesto que la correlación

entre los ítems de ambas variables es alta, lo que significa que el instrumento tiene
coherencia interna.
3.4.5. Coeficiente Alfa de Cronbach a la muestra final
El coeficiente Alfa de Cronbach fue aplicado a los datos obtenidos para las variables,
con el objeto de confirmar si aplicado a una muestra más grande que la utilizada en la
prueba piloto, el instrumento seguía siendo confiable y si aún conservaba la coherencia
interna observada en la prueba piloto.
Los resultados obtenidos fueron los siguientes:
Tabla 16: Valores Coeficiente Alfa de Cronbach muestra definitiva

VARIABLE CASOS ITEMS ALPHA
Empowerment 120 26 0.938
Exito
Empresarial 120 11 0.850
Fuente: elaboración del autor de datos obtenidos con la aplicación de PASW 18.
De los resultados obtenidos con la aplicación de la misma prueba a la prueba piloto, y la

aplicación de la misma a la muestra definitiva, se notan leves cambios.
El coeficiente Alfa de Cronbach disminuyó en 0.016 para la variable Empowerment y de

igual forma disminuyó en 0.026 para la variable Éxito de las empresas. Aun así los
resultados siguen siendo aceptables.
59
3.5. Tipo de análisis aplicado
Una vez recopilada, la información ha sido organizada de forma que facilite su análisis y
permita la obtención de resultados y la discusión de los mismos. A continuación se
presentan los aspectos relevantes de la presente investigación detallando el alcance, el
enfoque, el tipo de hipótesis de investigación y el diseño de la misma, así como la
población objetivo, unidad de análisis, la muestra, el tamaño de la muestra, las técnicas
de análisis utilizadas en la investigación así como el paquete estadístico utilizado para
el procesamiento de los datos.
3.5.1. Ficha técnica de investigación
Toda la información técnica concerniente a la presente investigación se encuentra

resumida en la siguiente ficha:
Tabla 10: Ficha técnica de investigación.

Alcance de la Correlacional.- Se evalúa la relación que existe entre el
investigación empowerment y el éxito empresarial.
Cuantitativo.- Se pretende medir con precisión el

Enfoque de la investigación empowerment y el éxito empresarial, para encontrar la
correlación entre ambas variables.
Hipótesis de investigación de correlación bivariada.

Tipo de hipótesis
No experimental, transversal, correlacional.- Se

describen relaciones entre empowerment y éxito
Diseño de investigación
empresarial, en un momento específico en el tiempo.
Empresas grandes, medianas, pequeñas y micro

Población objetivo
empresas de la ciudad de La Ceiba.
Empresas representadas por una persona ubicada en un

Unidad de análisis
lugar estratégico de la estructura jerárquica.
Probabilística - aleatoria.
Muestra
60
Tamaño de la muestra 120 unidades
Coeficiente Alfa de Cronbach, estadística descriptiva,

Técnicas de análisis
correlación de Pearson
Programa estadístico PASW versión 18.0
3.5.2. Procesamiento de la información
La información recolectada fue procesada con auxilio del Paquete Estadístico para las
Ciencias Sociales SPSS (Statistical Package for the Social Sciences) en su última
versión PASW 18, desarrollado por la Universidad de Chicago.
Las encuestas fueron tabuladas a medida las devolvían los encuestados. Una vez
concluida la tabulación, se procedió hacer el análisis correspondiente.
3.5.3. Fichas del plan de análisis
Los estadísticos utilizados para analizar los datos han sido seleccionados de acuerdo a
las características que posee la información recolectada. Las fichas presentadas a
continuación muestran la manera en que será analizada la información, para el logro de
los objetivos específicos planteados en la investigación.
De igual forma se han elaborado fichas de plan de análisis para la verificación de las
hipótesis de trabajo correspondientes.
3.5.4. Fichas de las hipótesis de trabajo
Las tablas 11 y 12 muestran el plan de análisis para las dos hipótesis de trabajo
planteadas en la investigación.
61
Tabla 11: Hipótesis de trabajo 1.
Hipótesis 1: Existe relación entre el empowerment y el éxito empresarial.
No. Análisis Insumos Procedimiento

Transformación y
Establecer un índice sumativo con los ítems de Parte II del
1 cómputo de
los indicadores de empowerment instrumento
variables
Transformación y
Establecer un índice sumativo con los ítems de Parte III del
2 cómputo de
las dimensiones de éxito empresarial instrumento
variables
Parte II y III
Calcular la correlación entre el índice sumativo Correlación de
3 del
de empowerment y el de éxito empresarial Pearson
instrumento
Tabla 12: Hipótesis de trabajo 2.
Hipótesis 2: El empowerment se ve contextualizado por el tamaño de la

organización.
Establecer un valor para cada posible respuesta Parte I del
1 Valor de la variable
a la variable contextual tamaño de la empresa instrumento
Transformación y
Establecer un índice sumativo con los ítems de Parte II del
2 cómputo de
los indicadores de empowerment instrumento
variables
Calcular la correlación entre el valor de la
Parte I y II del Correlación de
3 variable contextual y el índice sumativo de
instrumento Pearson
empowerment.
3.5.5. Fichas de los objetivos de la investigación
Las tablas siguientes muestran el plan de análisis para los objetivos de la investigación.
62
Tabla 13: Objetivo de investigación 1.
Objetivo 1: Determinar la relación entre el Empowerment y el éxito en las empresas de la

ciudad de La Ceiba.
Establecer un índice sumativo con los ítems de Parte II del Transformación y

1
los indicadores de empowerment instrumento cómputo de variables
Establecer un índice sumativo con los ítems de Parte III del Transformación y
2
las dimensiones de éxito empresarial instrumento cómputo de variables
Calcular la correlación entre el índice sumativo de Parte II y III del
3 Correlación de Pearson
empowerment y el de éxito empresarial instrumento

Objetivo 2: Comparar la relación entre el Empowerment y el éxito en las empresas de diferentes
tamaños en la ciudad de La Ceiba.
Establecer un índice sumativo con los ítems de Parte II del Transformación y
1
los indicadores de empowerment instrumento cómputo de variables
Establecer un índice sumativo con los ítems de Parte III del Transformación y
2
las dimensiones de éxito empresarial instrumento cómputo de variables
Calcular la correlación entre el índice sumativo de
Parte II y III del
3 empowerment y el de éxito empresarial para Correlación de Pearson
instrumento
empresas micro, pequeñas, medianas y grandes.

Objetivo 3: Determinar si el Empowerment está contextualizado por el tamaño de las empresas en
la ciudad de La Ceiba.
Establecer un valor para cada posible respuesta a la
Parte I del
1 variable contextual tamaño de la empresa (micro, Valor de la variable
instrumento
pequeña, mediana y grande).
Establecer un índice sumativo con los ítems de los Parte II del Transformación y
2
indicadores de empowerment instrumento cómputo de variables
Calcular la correlación entre el valor de la variable Parte I y II del Correlación de

3
contextual y el índice sumativo de empowerment. instrumento Pearson
63

Objetivo 4: Determinar la relación entre el Empowerment y el éxito desde una perspectiva
financiera en las empresas de la ciudad de La Ceiba.
1
Establecer un índice sumativo con los ítems de la
Parte III del Transformación y
2 dimensión de éxito empresarial: perspectiva
instrumento cómputo de variables
financiera
Calcular la correlación el índice sumativo de
Parte II y III del Correlación de
3 empowerment y el de la dimensión: perspectiva
instrumento Pearson
financiera.

Objetivo 5: Determinar la relación entre el Empowerment y el éxito desde una perspectiva del
cliente en las empresas de la ciudad de La Ceiba.
1
2 dimensión de éxito empresarial: perspectiva del
cliente.

instrumento Pearson
del cliente.

Objetivo 6: Determinar la relación entre el Empowerment y el éxito desde una perspectiva
interna en las empresas de la ciudad de La Ceiba.
1
indicadores de empowerment. instrumento cómputo de variables
2 Establecer un índice sumativo con los ítems de la Parte III del Transformación y
64
dimensión de éxito empresarial: perspectiva instrumento cómputo de variables

interna.
instrumento Pearson
interna.
Objetivo 7: Determinar la relación entre el Empowerment y el éxito desde una perspectiva de

innovación y aprendizaje en las empresas de la ciudad de La Ceiba.
1
indicadores de empowerment. instrumento cómputo de variables
2 dimensión de éxito empresarial: de innvovación y
aprendizaje.
3 empowerment y el de la dimensión: perspectiva de
instrumento Pearson
innovación y aprendizaje.
65
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS
66
A continuación se presenta el análisis y discusión de los resultados de la presente tesis

doctoral titulada Empowerment como factor de Éxito empresarial en la ciudad de La
Ceiba tiene como propósito determinar la relación entre ambas variables dentro del
contexto del tamaño organizacional clasificado en micro, pequeña, mediana y empresas
grandes, analizando las relaciones por contexto y contrastando los resultados con la
teoría revisada y cuya principal hipótesis de investigación es determinar si existe
relación entre el Empowerment y el Éxito empresarial en el contexto de la ciudad de La
Ceiba.
La hipótesis está basada en el enunciado teórico planteado por Rappaport (1987),

quien menciona que existe una relación entre el empowerment y el éxito de las
La segunda hipótesis de investigación es determinar si a menor tamaño de la empresa

mayor empowerment; esta hipótesis, que también se desprende de un enunciado
teórico del propio Julian Rappaport en el cual menciona que el tamaño del contexto se
muestra como una variable importante a la hora de crear condiciones para que las
personas experimenten empowerment, dándose las condiciones más favorables en
aquellas organizaciones que tienen un tamaño relativamente pequeño para proveer
roles significativos a todos sus miembros.
67
4.1. Matriz de datos
Después de efectuar la recolección de datos, se procede a elaborar la matriz de datos

que facilite su correspondiente análisis. La información fue dispuesta de la siguiente
manera: los ítems del instrumento se colocan horizontalmente y debajo de éstos, se
colocan las respuestas del instrumento aplicado. De esta manera, al interior de la tabla,
se muestra el valor de cada ítem que corresponde al instrumento.
Una vez organizada la información en la matriz de datos se procede a efectuar el

análisis correspondiente a través del paquete computacional PASW 18.
4.2. Aplicación de estadística descriptiva
Con el fin de analizar las características de la distribución de valores en la variable

contextual que es el tamaño de la organización, se lleva a cabo una revisión descriptiva
de los resultados obtenidos.
Conforme a la revisión establecida en cuanto al tamaño de las empresas objeto de

estudio, se encontró lo siguiente:
a. Las empresas con mayor empowerment son las pequeñas y a su vez muestran
mayores niveles de éxito junto con las medianas.
b. Las micro empresas son las que muestran menor empowerment y a su vez, las
menos exitosas.
68
Figura 10. Media de variables por tamaño de las empresas
En la figura se puede observar cómo la media calculada para la variable empowerment

es superior en las empresas pequeñas (aquellas que cuentan de 11 a 25 empleados) y
denotando de esta forma que las micro empresas son las que presentan menor
empowerment y a su vez menos exitosas ya que los valores promedios obtenidos son
los más bajos con una media de 43.60.
Lo anterior contrasta con la teoría, la cual señala que a medida que el tamaño de la
empresa es más pequeño, mayor es el empowerment que se encuentra en dichas
organizaciones y por ende tenderían a ser más exitosas, en términos de éxito desde la
perspectiva financiera, del cliente, interna y de innovación y aprendizaje, lo cual
constituye la variable Éxito empresarial planteada en la presente investigación.
Se analizará a detalle mediante la comparación de las correlaciones entre las variables

en estudio, empowerment y éxito empresarial, separando dichas correlaciones
mediante la variable contextual del tamaño de la empresa.
69
4.3. Coeficiente de Correlación de Pearson
Con los datos obtenidos se estableció el Coeficiente de Correlación de Pearson para

determinar la relación entre el Empowerment y el Éxito de las empresas. Los resultados
obtenidos se muestran a continuación.
a. Relación entre el Empowerment y el Éxito empresarial.
Figura 11. Relación entre variables sin distinción de contexto.
Sin considerar ningún contexto y utilizando el total de la información obtenida, se

encontró lo siguiente:
Figura 12. Coeficiente de correlación entre variables.
Correlaciones
EMPOWERMENT ÉXITO
**
EMPOWERMENT Correlación de Pearson 1 .632
N 119 119
**
ÉXITO Correlación de Pearson .632 1
70

N 119 120
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
Con esto se tiene que para la hipótesis:
H1: Existe relación entre el Empowerment y el Éxito de las empresas.
El resultado es un coeficiente de correlación de Pearson de 0.632, esto significa que

existe una relación directa entre las variables. El valor p crítico a un nivel de
significancia de 0.01 es 0.00 siendo éste menor.
Por lo tanto, se acepta la hipótesis de trabajo al nivel de significancia de 0.01. La

correlación entre el Empowerment y el Éxito de las empresas es significativa, existe
suficiente evidencia empírica para determinar la relación entre las variables.
Este hallazgo sustenta el enunciado teórico de Julian Rappaport y de Terry Wilson los
cuales argumentan que existe una relación entre el empowerment y el éxito de las
71
Por lo anterior se demuestra la teoría de los autores sobre la relación entre variables
analizado en el contexto de la ciudad de La Ceiba. El enunciado teórico de Rappaport
se demuestra mediante el presente estudio empírico.
Con un coeficiente de determinación r² = 0.3994 puede decirse que el 39.94% del Éxito
de las empresas se explica por el Empowerment. El restante 60.06% del éxito de las
empresas en la ciudad de La Ceiba se explica por otros factores que no forman parte
de este estudio. Por lo anterior y sustentando el enunciado teórico de los autores
citados en la presente investigación se encuentra suficiente evidencia estadística que
indique la relación entre las variables sujetas de estudio.
Lo anterior confirma aplicaciones directas del empowerment como la del Grupo

Industrias Resistol, que trabaja con la ideología de que para alcanzar el objetivo de que
las empresas del grupo sean capaces de producir con calidad, sean productivas y
competitivas, es posible lograrlo a través del involucramiento de todas las personas que
participan. La empresa ha facultado al personal para que participe en la toma de
decisiones, lo que ha logrado que GIRSA sea competitiva en Latinoamérica y en el
entorno globalizado, así mismo han logrado la certificación ISO 9001 y ha mejorado los
sistemas de atención a clientes (Koontz y Weihrich, 1999).
También sustenta otras aplicaciones como la de General Motors Corporation (GM), que,
desarrollando un programa de organización descentralizada donde cada división toma
sus propias decisiones, partiendo del supuesto que un liderazgo autocrático o dictatorial
en una industria causa profundos problemas para la moral interna del negocio, ha
logrado ser exitosa a través de las últimas décadas.
72
b. Relación entre el Empowerment y el Éxito de las empresas según el tamaño

de las mismas.
Figura 13. Relación entre variables en un contexto de tamaño de la empresa.
Tomando en cuenta la variable contextual tamaño de la empresa al establecer la

correlación entre Empowerment y Éxito empresarial, se encontró lo siguiente:
Figura 14. Relación entre variables en un contexto de tamaño de la organización.
Correlaciones MICRO-EMPRESAS
EMPOWERMENT EXITO
*

N 30 30
*

N 30 30
*. La correlación es significante al nivel 0,05 (bilateral).
73
Correlaciones EMPRESAS PEQUEÑAS
EMPOWERMENT ÉXITO
**
N 29 29
**
N 29 30
Correlaciones EMPRESAS MEDIANAS
EMPOWERMENT ÉXITO
**
N 30 30
**

N 30 30
Correlaciones EMPRESAS GRANDES
EMPOWERMENT ÉXITO
**
N 30 30
**

N 30 30
Con lo anterior se determina que la relación entre el Empowerment y el Éxito

empresarial varía dependiendo del tamaño de la organización.
74
La correlación más significativa se da en las empresas grandes y pequeñas, seguidas

por las empresas medianas. La correlación entre las variables en las micro - empresas
es significativa pero a un nivel de significancia de 0.05.
El análisis comparativo se puede resumir en la siguiente tabla:
Tabla 20: Comparación de correlaciones por tamaño de empresa.
Tamaño Empresa R Nivel Significancia

Micro 0.456 0.05
Pequeña 0.712 0.01
Mediana 0.611 0.01
Grande 0.715 0.01
Se puede observar mediante la tabla comparativa que, en efecto, la relación entre el

empowerment y el éxito empresarial varía entre los diferentes tamaños de las empresas
analizadas en el presente estudio.
La teoría no aborda sobre las relaciones entre ambas variables contextualizadas por el
tamaño de las empresas, sin embargo resulta muy interesante estudiar cómo se
comportan dichas relaciones dado que, en el contexto global la relación entre el
empowerment y el éxito empresarial existe tal y como se demostró en el análisis de la
primer hipótesis de la presente investigación.
Tal y como se analiza en la estadística descriptiva en donde se encuentra que las micro
empresas demostraban poseer la menor media calculada de la variable empowerment,
de igual forma se encuentra que es precisamente en las micro empresas que la relación
entre las variables de la presente tesis, es menor. Lo anterior podría darse por
diferentes motivos y razones en el contexto, ajenas al propósito principal del estudio.
75
c. Relación entre el tamaño de las empresas y el Empowerment.
Figura 15. Relación entre variables tamaño de la organización y Empowerment.
Correlaciones
Tamaño de la
Empresa EMPOWERMENT
Tamaño de la Empresa Correlación de Pearson 1 .052

N 120 119
EMPOWERMENT Correlación de Pearson .052 1
N 119 119
Con esto se tiene que:
H2: A menor tamaño de la empresa, mayor Empowerment.
El resultado es un coeficiente de correlación de Pearson de 0.052, lo que muestra una

escasa relación entre las variables. El valor p crítico de 0.571 es mayor que el nivel de
significancia de 0.05.
Por lo tanto se rechaza la hipótesis de trabajo al nivel de significancia de 0.05. La

correlación entre el tamaño de la empresa y el Empowerment no es significativa, no hay
suficiente evidencia empírica para determinar la relación entre variables.
Lo anterior contrasta significativamente con la teoría de Julian Rappaport la cual plantea

que el tamaño del contexto se muestra como una variable importante a la hora de crear
condiciones para que las personas experimenten empowerment, dándose las
76
condiciones más favorables en aquellas organizaciones que tienen un tamaño

relativamente pequeño para proveer roles significativos a todos sus miembros.
Expresado en otras palabras, el enunciado teórico que se está tratando en el presente

estudio, parte del principio de que se van a encontrar rasgos fuertes de empowerment
en aquellas empresas de menor tamaño, en donde haya menos cantidad de
empleados, de modo que se presten las condiciones necesarias para proveer de los
roles suficientes y significativos a todos los miembros de la organización, logrando de
esta manera el empoderamiento buscado, lo cual la evidencia estadística resultante
de la investigación no sustenta dicho enunciado teórico.
La estadística descriptiva obtenida al inicio de este capítulo también sustenta el análisis

de correlación planteado, mostrando, en efecto, que la media calculada para la variable
empowerment es la más baja en el caso de las micro empresas, las cuales por
definición son las más pequeñas tratadas en la presente investigación.
Lo anterior podría desprenderse de lo que mencionan las autoras Swift y Levin en 1987,
citadas por (Rivera, 2004), mencionan que el empowerment tiene ciertas limitaciones
etimológicas y psicológicas. Dentro de las limitaciones etimológicas que mencionan las
autoras están: a) su cercanía a la definición del concepto de poder como posesión, o
sea, éste como una cosa que se da, invierte o concede; b) la noción de que mientras
hay unas personas que adquieren poder, otras lo pierden; c) su énfasis en el individuo y
en su autosuficiencia. Entre las limitaciones psicológicas están la generalización del
término con sus múltiples significados, así como su uso y abuso.
Las autoras también hacen mención que el término nace en el seno de la cultura
estadounidense y que afronta dificultades cuando se trata de traducir, ubicarlo y usarlo
en culturas que le son extrañas, como la latinoamericana. Mencionan que el concepto
difícilmente puede dar cuenta de las complejidades debido a las dificultades
etimológicas antes descritas y las raíces culturales que arrastra. Las autoras sustentan
77
lo anterior al indicar que las raíces ideológicas del empowerment van tan profundas
como los fundamentos filosóficos y políticos de la fundación del pueblo estadounidense.
El concepto de democracia y su encarnación en las instituciones públicas e incluso
privadas estuvieron basados en los principios de empowering a la ciudadanía para que
participe en las decisiones que afectan sus beneficios. (Rivera, 2004).
Según las autoras, lo anterior muestra el nivel de contextualización del concepto de

empowerment en la cultura estadounidense, aún cuando, según Rappaport (1987), el
concepto es uno de múltiples niveles que incorpora a la gente en su contexto, dentro de
cualquier organización. Señalan que talvez Rappaport se estaba refiriendo a los
diversos contextos que se pueden encontrar dentro de la cultura estadounidense ya que
en culturas como la latinoamericana no se podría dar el ambiente requerido para
llevar a cabo el empowerment dada la tradición de dependencia hacia las
autoridades que se maneja en los contextos latinoamericanos.
Aunque no sean parte del supuesto teórico específico de los autores en estudio, se
propone en el presente estudio el análisis de las correlaciones entre la variable principal
que es el empowerment y cada una de las dimensiones de la variable planteada como
éxito empresarial.
Las dimensiones de la variable éxito empresarial son:
VARIABLE DIMENSIONES
Éxito desde una perspectiva

financiera
Éxito empresarial
Éxito desde una perspectiva del
cliente
78

interna
Éxito desde una perspectiva de

innovación y aprendizaje
d. Relación entre el Empowerment y el éxito desde una perspectiva financiera

en las empresas de la ciudad de La Ceiba
Figura 16. Relación entre el Empowerment y el éxito desde una perspectiva financiera
en las empresas de la ciudad de La Ceiba.
Correlaciones
EMPOWERMENT Financiera
**
N 119 119
**
Financiera Correlación de Pearson .481 1

N 119 120
El resultado de la prueba es un coeficiente de correlación de Pearson de 0.481, lo que

muestra una relación entre las variables. El valor p crítico de 0.000 es menor que el
nivel de significancia.
Por lo tanto se acepta la hipótesis de trabajo al nivel de significancia de 0.01. La

correlación entre el Empowerment y el Éxito empresarial desde la perspectiva
financiera es significativa, existe suficiente evidencia empírica para determinar la
relación entre variables.
79
En el plano específico el éxito empresarial desde la perspectiva financiera está

compuesto por temas estratégicos en este punto, son los relacionados con el
crecimiento y diversificación de los ingresos, la reducción de costos, la mejora de la
productividad, la utilización de los activos y las estrategias de inversión. En resumen
son 3:
a. Liquidez, que refleja la capacidad de la empresa para cubrir sus obligaciones

con los activos que posee.
b. Rentabilidad, que representa los resultados obtenidos por la empresa durante el

proceso productivo.
c. Productividad, que puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes

y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados.
Por lo tanto la evidencia estadística encontrada indica que el empowerment tiene

relación con el éxito empresarial desde la perspectiva financiera que incluye los
indicadores de liquidez, rentabilidad y productividad.
A manera de propuesta teórica, a mayor empowerment, mayor será el éxito desde la

perspectiva financiera que resulte en las empresas.
e. Relación entre el Empowerment y el éxito desde una perspectiva del cliente

en las empresas de la ciudad de La Ceiba
Figura 17. Relación entre el Empowerment y el éxito desde una perspectiva del cliente
en las empresas de la ciudad de La Ceiba.
80
Correlaciones
EMPOWERME
NT Cliente
**
N 119 119
**
Cliente Correlación de Pearson .404 1

N 119 120


correlación entre el Empowerment y el Éxito empresarial desde la perspectiva del
cliente es significativa, existe suficiente evidencia empírica para determinar la relación
entre variables.
En el plano específico el éxito empresarial desde la perspectiva del cliente está

compuesto de los indicadores siguientes:
a. Crecimiento en ventas: que refleja los incrementos en unidades vendidas en

una empresa.
b. Satisfacción del cliente: que evalúa el nivel de satisfacción de los clientes

según criterios de actuación específicos.
81
c. Integración de nuevos clientes: que refleja la forma en que la empresa atrae o

gana nuevos clientes.

relación con el éxito empresarial desde la perspectiva del cliente que incluye los
indicadores crecimiento en ventas, satisfacción del cliente y la integración de nuevos
clientes.

perspectiva del cliente que resulte en las empresas.
f. Relación entre el Empowerment y el éxito desde una perspectiva interna en

las empresas de la ciudad de La Ceiba
Figura 18. Relación entre el Empowerment y el éxito desde una perspectiva interna en
las empresas de la ciudad de La Ceiba.
Correlaciones
EMPOWERMENT Interna
**
N 119 119
**
Interna Correlación de Pearson .598 1

N 119 120

82

correlación entre el Empowerment y el Éxito empresarial desde la perspectiva interna
es significativa, existe suficiente evidencia empírica para determinar la relación entre
variables.
En el plano específico el éxito empresarial desde la perspectiva interna está compuesto

de los indicadores siguientes:
a. Logro de objetivos operacionales: que implica alcanzar lo que la empresa se

ha propuesto y por lo cual realiza sus actividades.
b. Motivación de los empleados: Es de máxima importancia para las empresas

que sus empleados estén motivados. Es una condición para que aumente la
productividad y la calidad.
c. Crecimiento físico de las empresas: que refleja la manera en que la empresa

se ha permitido mejorar o ampliar, su infraestructura.

relación con el éxito empresarial desde la perspectiva interna que incluye los
indicadores de logro de objetivos operacionales, motivación de los empleados y el
crecimiento físico de las empresas.

perspectiva interna que resulte en las empresas.
83
g. Relación entre el Empowerment y el éxito desde una perspectiva de

innovación y aprendizaje en las empresas de la ciudad de La Ceiba
Figura 19. Relación entre el Empowerment y el éxito desde una perspectiva de

innovación y aprendizaje en las empresas de la ciudad de La Ceiba.
Correlaciones
Innovación
_Aprendiz
EMPOWERMENT aje
**
N 119 119
**
Innovación_Aprendizaje Correlación de Pearson .534 1

N 119 120


correlación entre el Empowerment y el Éxito empresarial desde la perspectiva de
innovación y aprendizaje es significativa, existe suficiente evidencia empírica para
determinar la relación entre variables.
En el plano específico, el éxito empresarial desde la perspectiva de innovación y

aprendizaje está compuesto de los indicadores siguientes:
84
a. Desarrollo de tecnologías. Si los empleados han de ser eficaces en el entorno

competitivo actual, necesitarán disponer de una información excelente sobre los
clientes, procesos internos y sobre las consecuencias financieras de sus
decisiones.
b. Establecimiento de estándares. Fijarse estándares para las empresas resulta

beneficio, ya que las actividades se encaminan de una manera más ordenada, al
logro de los mismos.

relación con el éxito empresarial desde la perspectiva de innovación y aprendizaje que
incluye los indicadores de logro desarrollo de tecnologías y establecimiento de
estándares.

perspectiva de innovación y aprendizaje que resulte en las empresas.
85
4.4. DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS A LA LUZ DEL MARCO TEÓRICO
Los enunciados teóricos planteados por Rappaport y Wilson mencionan que existe una
relación entre el empowerment y el éxito de las empresas y señala como uno de los
grandes presupuestos del empowerment, que una organización que se sustente sobre
una ideología de potenciación obtendrá mejores resultados y desarrollará mejor sus
recursos que una organización que esté sustentada sobre una ideología de
dependencia.
Del estudio empírico realizado a 120 empresas se contrasta el resultado obtenido con el
marco teórico y queda demostrado que, en efecto, existe tal relación entre el
empowerment y el éxito que las empresas puedan alcanzar tal y como la afirman los
teóricos del Empowerment citados en este estudio. Estos resultados son sin hacer la
contextualización del tamaño de la empresa, el cual forma parte de la otra hipótesis de
estudio.
La evidencia estadística sustenta el enunciado teórico de los autores, incluso por

Spreitzer (1995), que menciona que cualquier iniciativa de empoderamiento en las
organizaciones dará como resultado muchas más oportunidades de éxito en el
desarrollo de las actividades empresariales, lo que implica una relación directa y esto
se da cuando la cultura organizacional reúna o cambie para crear, las condiciones
críticas necesarias para que sus miembros experimenten empowerment.
Se encuentran indicios de empowerment en todas las empresas analizadas y a su vez

se muestra un coeficiente de determinación r² = 0.3994 puede decirse que el 39.94%
del Éxito de las empresas se explica por el Empowerment. El restante 60.06% del éxito
de las empresas en la ciudad de La Ceiba se explica por otros factores que no forman
parte de este estudio. Por lo anterior y sustentando el enunciado teórico de los autores
citados en la presente investigación se encuentra suficiente evidencia estadística que
indique la relación entre las variables sujetas de estudio.
86
Rappaport (1987), también menciona que el tamaño del contexto se muestra como una
variable importante a la hora de crear condiciones para que las personas experimenten
empowerment, dándose las condiciones más favorables en aquellas organizaciones
que tienen un tamaño relativamente pequeño para proveer roles significativos a todos
sus miembros.
Sin embargo con el estudio se demuestra que aunque el Empowerment y el Éxito de las
empresas están ítimamente ligados, que esta relación difiere entre empresas de
diferentes tamaños y que el empowerment no se da particularmente en las empresas
más pequeñas (micro-empresas) ya que son las que demostraron menor empowerment
en los resultados del estudio empírico, denotando de esta manera, que no existe una
relación entre el tamaño de la organización el empowerment, en contraste con el
enunciado que menciona Rappaport.
Según la revisión teórica correspondiente, este contraste se pueda explicar a los que Lo
anterior podría desprenderse de lo que mencionan las autoras Swift y Levin en 1987,
citadas por (Rivera, 2004), mencionan que el empowerment tiene ciertas limitaciones
etimológicas y psicológicas. Según las autoras, lo anterior muestra el nivel de
contextualización del concepto de empowerment en la cultura estadounidense, aún
cuando, según Rappaport (1987), el concepto es uno de múltiples niveles que incorpora
a la gente en su contexto, dentro de cualquier organización.
Señalan que talvez Rappaport se estaba refiriendo a los diversos contextos que se
pueden encontrar dentro de la cultura estadounidense ya que en culturas como la
latinoamericana no se podría dar el ambiente requerido para llevar a cabo el
empowerment dada la tradición de dependencia hacia las autoridades que se
maneja en los contextos latinoamericanos y esto podría manifestarse en el
contexto estudiado que es la ciudad de La Ceiba.
87
A manera de aporte y dado que la teoría no lo aborda, la presente investigación, se

propone el análisis de correlaciones entre el empowerment y cada una de las
dimensiones de la variable éxito empresarial, las cuales se resumen en la siguiente
tabla:
VARIABLE DIMENSIONES

financiera
Éxito desde una perspectiva del

cliente
Éxito empresarial

interna
Éxito desde una perspectiva de

innovación y aprendizaje
Mediante el análisis encontrado se determinó que el empowerment tiene relación con

cada una de estas perspectivas del éxito empresarial, demostrando de esta manera que
dichas dimensiones representan de manera efectiva la variable global denominada éxito
empresarial. Las correlaciones encontradas en cada una de los casos revela un nexo
directo entre el empowerment y dichas dimensiones, sustentando de esta forma
también la hipótesis correlacional entre las variables de estudio en esta investigación.
Por último y aun cuando no estaba contemplado en los lineamientos de esta

investigación, se destaca lo apropiado que resulta el uso de los Cuadros de Mando
Integral propuestos por Kaplan y Norton (1996), para valorar de manera apropiada el
desempeño de las organizaciones.
88
CONCLUSIONES
1. El estudio empírico revela que la teoría del Empowerment y su relación con el

Éxito de las empresas se cumple en el entorno sometido a análisis. El estudio
refleja el vínculo entre ambas variables tal y como lo menciona la teoría, que una
organización que se sustente sobre una ideología de potenciación obtendrá
mejores resultados y desarrollará mejor sus recursos que una organización que
esté sustentada sobre una ideología de dependencia.
2. La relación entre el Empowerment y el Éxito de las empresas varía dependiendo

del tamaño de la organización. La correlación más significativa se da en las
empresas grandes y pequeñas, seguidas por las empresas medianas. La
correlación entre las variables en las micro - empresas es significativa pero a un
nivel de significancia mayor.
3. Se encuentra que no existe un nexo empírico entre el tamaño de la organización

y el Empowerment, tal y como lo sugiere la teoría. La evidencia empírica
determinada establece que aunque el Empowerment se da en menor o mayor
escala en todas las empresas, no se da mayoritariamente en las empresas más
pequeñas (micro – empresas), encontrándose en el estudio que son las
empresas pequeñas, seguidas de las medianas las que muestran mayor
Empowerment.
4. Se comprueba un nexo empírico entre el empowerment que se da en las

empresas y el éxito empresarial desde la perspectiva financiera. Con un
coeficiente de correlación de 0.481 y un nivel de significancia de 0.01, la
evidencia estadística afirma que a mayor empowerment se dará mayor éxito
empresarial desde la perspectiva financiera la cual incluye indicadores claves de
gestión como ser la liquidez, rentabilidad y la productividad en las
organizaciones.
89
5. Se manifiesta que existe un nexo empírico entre el empowerment que se da en

las empresas y el éxito empresarial desde la perspectiva del cliente. Con un
empresarial desde la perspectiva del cliente la cual incluye indicadores claves de
crecimiento en ventas, satisfacción del cliente y la integración de nuevos clientes.
6. Se encuentra que existe un nexo empírico entre el empowerment que se da en

las empresas y el éxito empresarial desde la perspectiva interna. Con un
empresarial desde la perspectiva interna la cual incluye indicadores de logro de
objetivos operacionales, motivación de los empleados y el crecimiento físico de
las empresas.
7. Se muestra que existe un nexo empírico entre el empowerment que se da en las

empresas y el éxito empresarial desde la perspectiva de innovación y
aprendizaje. Con un coeficiente de correlación de 0.534 y un nivel de
significancia de 0.01, la evidencia estadística afirma que a mayor empowerment
se dará mayor éxito empresarial desde la perspectiva interna la cual incluye
indicadores de logro desarrollo de tecnologías y establecimiento de estándares.
90
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92
ANEXOS
93
ANEXO 1. Instrumento de Investigación
Parte I Datos generales de acerca de la empresa en donde Usted labora
Instrucciones: Marque con una X la alternativa apropiada (sólo una), para el caso específico de la
empresa donde Usted labora.
11 - 20 21 - 30 31 - 40 Más de 40
1 Los años de existencia de la empresa son: 1 - 10 años años años años años
2 El número de empleados en la empresa es: De 1 - 10 De 11 a 25 De 26 a 150 151 o más
De
3 El sector económico de la empresa es: Industrial Comercial servicios
(Si es parte de dos sectores marque el más
fuerte)
El promedio de ingresos por ventas o Menos de $

Entre Entre
Más de
$ 3,125.00 y $ 9,376.00 y
servicios mensuales asciende a: 3,125.00
$ 9,375.00 $ 154,000.00
$154,000.00
Parte II Datos relacionados al nivel de empowerment en la empresa
Instrucciones: Marque con una X la casilla que corresponde a la calificación que Usted otorga a la
94
empresa por cada enunciado. Seleccione solamente una alternativa.
Ni de
Totalmente
Totalmente acuerdo ni En
De acuerdo en
No. Pregunta de acuerdo en desacuerdo
desacuerdo
desacuerdo
5 4 3 2 1
La empresa goza de un alto prestigio y
4
reconocimiento dentro de la ciudad
La empresa es vista como una
5 organización que faculta a sus empleados
en los procesos de toma de decisiones
Los directivos siempre buscan facultar a
6
los empleados en la toma de decisiones
Los directivos valoran, animan, apoyan y
7 practican el empoderamiento de todos los
empleados en la organización
Ni de
Totalmente
De acuerdo en
de acuerdo en desacuerdo
No. Pregunta desacuerdo
desacuerdo
5 4 3 2 1
Los directivos gestionan correctamente el
8 nivel de toma de decisiones que se le
otorga a los empleados
En la empresa se entiende muy bien el
9
concepto de empowerment
El ambiente de la empresa propicia el
10 empoderamiento de los empleados a todo
nivel
Los empleados se sienten con la autoridad
11 suficiente para desempeñar sus roles de
trabajo
El liderazgo de los directivos es esencial
12 para el desarrollo de procesos de
empoderamiento en la empresa
Los directivos animan y apoyan a los
13 empleados para formar equipos de trabajo
auto-dirigidos
Los directivos de la empresa buscan
14 desarrollar las habilidades de sus
empleados
En la empresa se toman en cuenta las
15 nuevas ideas y la creatividad de los
empleados
95
La empresa reconoce a aquellos

16 empleados que logran sus objetivos a
través del empoderamiento otorgado
En la empresa existen premiaciones a la
17 generación de ideas nuevas que conlleven
a la mejora continua
La empresa explora ideas para mejorar la
18
productividad de sus procesos
El nivel de innovación de los empleados es
19 apropiado para el logro de los objetivos de
la empresa
En la empresa se cuenta con un nivel de
20 confianza adecuado para desarrollar
empowerment
Existe apertura de parte de los directivos
21 para posibilitar a los empleados capacidad
de decisión y actuación
Los directivos forman equipos de trabajo
22 auto-dirigidos orientados a solucionar
problemas en la empresa
Los equipos de trabajo en la empresa
23 logran los objetivos para los cuales han
sido diseñados
Los empleados cuentan con una amplia
24 apertura para la toma de decisiones y
control sobre su puesto de trabajo
Los mecanismos de comunicación de la

25
empresa son eficaces, rápidos y oportunos
Ni de
Totalmente
De acuerdo en
desacuerdo
5 4 3 2 1
Las iniciativas de empowerment están
26 orientadas a la satisfacción del cliente
tanto interno como externo
La estructura organizacional de la empresa
27 permite procesos mas eficaces de
delegación en los empleados
Los procedimientos de trabajo están
28 orientados a facultar a los empleados en la
toma de decisiones
Las acciones de delegación y
empoderamiento que se dan en la
29
empresa están orientadas a cumplir con
los objetivos organizacionales
96
Parte III Datos acerca de los niveles de éxito alcanzados por la empresa
Instrucciones: Marque con una X la casilla que corresponde a la calificación que Usted otorga a la
empresa por cada enunciado. Seleccione solamente una alternativa.
Ni de
Totalmente
De acuerdo en
desacuerdo
5 4 3 2 1
Cada año, la empresa alcanza mayor
30 capacidad para pagar sus deudas sin
ninguna presión
La empresa muestra eficiencia en cuanto a
31 la generación de utilidades con los activos
disponibles
La empresa administra eficientemente sus
32
operaciones para generar ventas
El nivel de ventas de productos o la
33 prestación de servicios de la empresa
aumenta considerablemente
Los clientes se muestran satisfechos con
34 los productos o servicios que les ofrece la
empresa
La empresa atrae y conserva nuevos
35
clientes con facilidad
La empresa logra los objetivos que se
36 plasman en los planes operativos y
estratégicos
Los empleados se muestran satisfechos de
37
pertenecer a la empresa
La empresa realiza mejoras constantes a
38
su infraestructura
La empresa utiliza tecnología avanzada en
39
la mayoría de sus procesos
La empresa posee estrictos estándares de
40
calidad
97
ANEXO 2. Instrumento de Validación
VARIABLE EMPOWERMENT
La redacción
La pregunta El léxico Conduce a
de la La pregunta
mide la usado es respuestas
No. Pregunta pregunta es es clara
variable apropiado específicas
sencilla
Si No Si No Si No Si No Si No
La empresa goza de un alto prestigio
4
y reconocimiento dentro de la ciudad
La empresa es vista como una
organización que faculta a sus
5
empleados en los procesos de toma
de decisiones
Los directivos siempre buscan
6 facultar a los empleados en la toma
de decisiones
Los directivos valoran, animan,
apoyan y practican el
7
empoderamiento de todos los
empleados en la organización
Los directivos gestionan
correctamente el nivel de toma de
8
decisiones que se le otorga a los
empleados
En la empresa se entiende muy bien
9
el concepto de empowerment
El ambiente de la empresa propicia el
10 empoderamiento de los empleados a
todo nivel
98
Los empleados se sienten con la

11 autoridad suficiente para
desempeñar sus roles de trabajo
El liderazgo de los directivos es
esencial para el desarrollo de
12
procesos de empoderamiento en la
empresa
Los directivos animan y apoyan a los
13 empleados para formar equipos de
trabajo auto-dirigidos
Los directivos de la empresa buscan
14 desarrollar las habilidades de sus
empleados
La redacción
de la La pregunta
pregunta es es clara
No. Pregunta sencilla
En la empresa se toman en cuenta
15 las nuevas ideas y la creatividad de
los empleados
La empresa reconoce a aquellos
empleados que logran sus objetivos a
16
través del empoderamiento
otorgado
En la empresa existen premiaciones a
17 la generación de ideas nuevas que
conlleven a la mejora continua
La empresa explora ideas para
18 mejorar la productividad de sus
procesos
El nivel de innovación de los
19 empleados es apropiado para el
logro de los objetivos de la empresa
En la empresa se cuenta con un nivel
20 de confianza adecuado para
desarrollar empowerment
Existe apertura de parte de los
directivos para posibilitar a los
21
empleados capacidad de decisión y
actuación
Los directivos forman equipos de
22 trabajo auto-dirigidos orientados a
solucionar problemas en la empresa
Los equipos de trabajo en la empresa
23 logran los objetivos para los cuales
han sido diseñados
99
Los empleados cuentan con una

amplia apertura para la toma de
24
decisiones y control sobre su puesto
de trabajo
Los mecanismos de comunicación de
25 la empresa son eficaces, rápidos y
oportunos
Las iniciativas de empowerment

26 están orientadas a la satisfacción del
cliente tanto interno como externo
La estructura organizacional de la
empresa permite procesos mas
27
eficaces de delegación en los
empleados
Los procedimientos de trabajo están
28 orientados a facultar a los empleados
en la toma de decisiones
Las acciones de delegación y
empoderamiento que se dan en la
29
empresa están orientadas a cumplir
con los objetivos organizacionales
VARIABLE EXITO EMPRESARIAL

La redacción
de la La pregunta
pregunta es es clara
No. Pregunta sencilla
Cada año, la empresa alcanza mayor
30 capacidad para pagar sus deudas sin
ninguna presión
La empresa muestra eficiencia en
31 cuanto a la generación de utilidades
con los activos disponibles
La empresa administra
32 eficientemente sus operaciones para
generar ventas
El nivel de ventas de productos o la
33 prestación de servicios de la empresa
aumenta considerablemente
Los clientes se muestran satisfechos
34 con los productos o servicios que les
ofrece la empresa
100
La empresa atrae y conserva nuevos

35
clientes con facilidad
La empresa logra los objetivos que se
36 plasman en los planes operativos y
estratégicos
Los empleados se muestran
37 satisfechos de pertenecer a la
empresa
La empresa realiza mejoras
38
constantes a su infraestructura
La empresa utiliza tecnología
39 avanzada en la mayoría de sus
procesos
La empresa posee estrictos
40
estándares de calidad
101

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UNIVERSIDAD CATÓLICA DE HONDURAS

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EMPOWERMENT COMO FACTOR DE ÉXITO EMPRESARIAL EN LA

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2.1.5.1. Teoría del Empowerment Estructural