TALLER N° 2.

INGENIERÍA ESTANDAR

CONTENIDO

1 Principios de Frederick Taylor

2 Experimentos de Taylor
3 Características de la ingeniería estándar
4 Principales técnicas

OBJETIVOS

1. Caracterizar la ingeniería estándar como el primer paradigma de la profesión.

2. Definir las principales técnicas de la ingeniería estándar.
3. Identificar los cursos de ingeniería estándar correspondientes al plan de estudios.

PREGUNTAS BÁSICAS

1. ¿Por qué Taylor es el primero de la ingeniería industrial?

2. ¿En qué empresas se aplica más intensamente la ingeniería estándar?
3. ¿Cuál es la importancia del cronómetro en la ingeniería estándar?
4. ¿Qué es un sistema de incentivos?
5. ¿En que se basa la ingeniería estándar?
6. ¿Cuáles eran los principios de Taylor, defina en un cuadro sinóptico?
7. ¿Qué es la distribución de plantas?
8. ¿Por qué se implementa el control de calidad en las organizaciones?
9. ¿Qué diferencia o similitud se dio entre evaluación de desempeño y evaluación de oficios y
curvas salariales, exprese en un cuadro comparativo.
10. ¿Qué aporte tuvo la Ingeniería Estándar a la Tecnología Industrial?

INTRODUCCIÓN

En la parte histórica de la ingeniería industrial (ver archivo más arriba) observábamos como su
nacimiento propiamente dicho se daba con la revolución Industrial que se dio en Inglaterra con la
introducción de la máquina a la producción.

Pero además de lo anterior fue necesario que Frederick Taylor planteara unos principios y los apoyara con
sus propios experimentos, donde multiplicaba por cuatro la producción de los trabajadores y al mismo
tiempo diseñaba un sistema de incentivos salariales.

En el presente módulo queremos caracterizar la ingeniería estándar mostrando su impacto en empresas

con gran presencia de trabajadores. El estudiante podrá encontrar en el plan de estudios los cursos que
más directamente están referidos a este gran movimiento que revolucionó las empresas en la primera
mitad del siglo XX.

1. PRINCIPIOS DE FREDERICK TAYLOR

En su época, Taylor se encuentra con un tipo de administración que él denomina de “iniciativa e

incentivo”, donde, “los trabajadores dan su mejor iniciativa y a cambio de ella, reciben de sus patronos
algún estímulo especial”. Pero esa iniciativa de los obreros, choca con la “creencia equivocada” de que
existe un conflicto entre los intereses de los patronos y obreros que los hace trabajar tan lentamente como
sea posible. A esto se une la ignorancia de los patronos respecto al tiempo estándar de las tareas, debido
en parte, a los métodos empíricos que se transmitían oralmente de una generación a otra sin que fuera
motivo de estudio para la dirección.

Frente a este tipo de administración “la mejor de la época”, Taylor propone la Administración Científica
que “no sólo es mejor, sino aplastantemente mejor”. Los principios que la guían los resume en cuatro:

 Primer principio: “Crear una ciencia para cada oficio. Esta ciencia viene a sustituir el
sistema empírico tradicional”. Taylor asegura que cualquier trabajo se puede estudiar
científicamente, descomponiéndose en elementos. Este análisis posibilita la mejora del método al

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 eliminar los movimientos innecesarios, cuestionar las herramientas utilizadas, el lugar de trabajo,
etc. Este estudio “científico” lo llevó a diseñar técnicas que constituyen materias de nuestro
programa: estudio de tiempos y de métodos, estudios de incentivos, de distribución en planta…
 Segundo principio: “Escoger científicamente al trabajador. Enseñarle y adiestrarle de
acuerdo al método “científico” para cada oficio”. Esto contrasta con el pasado, donde el
trabajador “escogía su propio oficio y se adiestraba lo mejor que podía”.
 Tercer principio: “Colaborar cordialmente con el trabajador para asegurarse de que todo
el trabajo se hará de acuerdo con los principios de la ciencia que se ha ido creando”.
 Cuarto principio: “Que haya una división casi por igual del trabajo y de la responsabilidad
entre la dirección y los trabajadores. Los elementos de la dirección toman para sí todo el
trabajo para el que están mejor dotados que los trabajadores, mientras que, en el pasado,
casi todo el trabajo y la mayor parte de la responsabilidad se cargaban sobre los hombros
de los trabajadores”. En otras palabras, a la dirección le corresponde la labor intelectual
(encontrar el método “científico”, la planeación) mientras que al trabajador la labor manual de
acuerdo con instrucciones diarias y detalladas.

2. EXPERIMENTOS DE F. TAYLOR

“Schmidt se puso a trabajar y, durante toda la jornada, a intervalos regulares, el

hombre que estuvo a su lado y que llevaba un reloj le decía: -ahora tome un lingote
y camine. Ahora siéntese y descanse. Ahora camine… ahora descanse…, etc.-“

Los principios anteriores constituyen una síntesis práctica, de Taylor, en su lucha por aumentar la
productividad. Pero más elocuentes son sus propios experimentos.

 Primer ejemplo: El trabajo de palear: Taylor nos pregunta: ¿Quién cree que haya mucha
ciencia en el trabajo de palear? Sin embargo, se plantea: ¿Cuál es la carga por palada que hará
máxima la producción por jornada? Taylor realiza el experimento (tomando dos operarios “de
primera”) y encuentra que la producción máxima se obtiene con una palada de 9.5 kgs.
(comprobó que paladas de 8 o 11 kgs. mueven menos material por jornada).

No contento con eso, siguió cuestionando acerca de las clases de palas para cada material, su
forma y hasta los mismos movimientos del cuerpo al palear. Hizo múltiples cronometrajes. Al
implementar esta “ciencia” del palear, en la Bethlehem Steel Company, los resultados fueron
sorprendentes: el promedio de toneladas por hombre y por día pasó de 16 a 59 y el salario por
hombre y por día se pasó de US$1.15 a US$1.88. En este oficio el número necesario de peones
pasó de 500 a 140.

 Segundo ejemplo: Acarreo de lingotes: Se trata del acarreo de lingotes desde la pila de
almacenamiento hasta un vagón de ferrocarril (11 metros). Taylor realiza el experimento para
encontrar la carga que debía arrastrar cada trabajador. Estableció los intervalos de descanso en la
jornada. Para el experimento tomó un hombre “adecuado para este oficio”. Un hombre que
recorría kilómetro y medio para llegar a su casa. Que le daba mucho valor al dinero: Schmidt.
Cuando implementó el nuevo método, sólo uno de los ocho obreros corrientes lo pudo realizar.
Logrando pasar de 12.7 toneladas por hombre y por día 48 toneladas por hombre y por día. El
salario lo llevó de US$1.15 por día a US$1.85.

 Tercer ejemplo: Inspección de balines: Consistía en seleccionar balines imperfectos de

bicicleta, antes de empacarlos. 120 muchachas, trabajando 10 horas y media al día. El trabajo
exigía atención y concentración. Se seleccionaron las operarias más adecuadas (percepción
rápida). Se va disminuyendo progresivamente la jornada hasta 8 horas y media y el rendimiento
aumentaba. Se tomaron descansos en la jornada (4 a 10 minutos). Se consiguió elevar en un 90%
el salario de las operarias y que el trabajo de 120 fuera realizado sólo por 35 y con mayor
precisión.

3. CARACTERÍSTICAS DE LA INGENIERÍA ESTÁNDAR

La ingeniería estándar pretendió “ESTANDARIZAR” los tiempos, los métodos, la planta, la calidad, y de
alguna manera los salarios. Podemos en general, identificarla por los siguientes aspectos:

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  Taylor lo planteó claramente: la máxima prosperidad de patronos y trabajadores radica en la
máxima productividad y esta se consigue con la máxima especialización que se logra con una
división acentuada del trabajo en la fábrica.
 El uso del cronómetro era fundamental para el cálculo de los tiempos estándar de una operación.
 El esfuerzo central está dirigido a la productividad del trabajo basada en la mano de obra no
calificada.
 Con la cadena de montaje o banda mecánica, el ritmo del obrero es determinado por el patrono
(algo muy diferente a como trabajaba el artesano).

4. PRINCIPALES TÉCNICAS

1. Estudio de métodos y movimientos: desde Taylor, la ingeniería industrial ha sostenido que “siempre
habrá un mejor método para hacer una cosa”. En ese sentido, esta técnica busca simplificar y acortar
movimientos, distancias, minimizar transportes e inspecciones lo mismo que demoras y tiempos de
almacenamiento.

Se debe levantar un método o procedimiento ACTUAL haciendo uso de símbolos (verlos mas adelante).
Luego se somete a un cuestionamiento basado en los 5WH (palabras del inglés what, when, which, who,
why, how). A partir de ese interrogatorio se hacen propuestas alternativas del mejor método, se evalúan y
se toma la mejor. La duración y las distancias, y quizás el costo y seguridad para el trabajador serán
parámetros de referencia.

Los símbolos aludidos son:

Operación

Inspección

Transporte

Almacenamiento

Operación e inspección simultánea

Espera o demora

4.2 Estudio de tiempos

La pregunta inicial de Taylor fue por el tiempo para hacer un producto. Se lamentaba que el dueño o
gerente no lo supiera. Entonces, el problema debe solucionarse.

Taylor, inicialmente, invita a obreros “de primera” y toma el tiempo para hacer las diferentes operaciones
de un producto.

La mecánica en general opera así:

1. Debe estar definido y estandarizado el método para la operación.

2. Se divide la operación en elementos.
3. Se mide el tiempo para cada elemento.
4. Se tiene en cuenta el ritmo o velocidad del trabajador. El ritmo normal se da cuando el operario
no va lento ó rápido. El ingeniero industrial se estima para distinguir un ritmo normal ó 100%

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 5. Con el tiempo observado y ajustado por el factor del ritmo o velocidad se pasa a determinar
suplementos a dicho tiempo normal. Esos suplementos pueden ser por necesidades personales,
fatiga o condiciones de trabajo. Generalmente se expresan en porcentaje y vienen en tablas de la
OIT.
6. El tiempo ajustado con los suplementos es el tiempo estándar. Es el tiempo requerido para
terminar una unidad de trabajo, usando método y equipo estándar, por un trabajador que posee la
habilidad requerida para el trabajo, desarrollando una velocidad normal que pueda mantener día
tras día sin mostrar Síntomas de fatiga.

¿Para qué sirve el cálculo de estándares? Para planear la producción; para calcular cargas de trabajo; para
calcular costos; para aplicar sistemas de incentivos y para entrenar a los trabajadores.

En ingeniería industrial es casi obligado que exista un curso de medida del trabajo o estudio de tiempos.
En la U. de A se llama “Gestión del tiempo”.

Otro de los sistemas para calcular tiempos estándar consiste en los llamados “predeterminados”. Se usan
mucho en procesos donde existen elementos muy cortos (como ensartar el hilo en una aguja). Los
movimientos tienen nombres y sus tiempos están tabulados. En ese caso no es necesario el cronómetro.
Recordamos que los esposos Gilbreth (Frank y Lillie) fueron los creadores de este sistema y se les dio el
nombre de TERBLIGS (el apellido al revés). Hoy en el mercado existen nombres como M.T.M. y Work
Factor.

Equipos utilizados para el estudio de tiempos

Los estudios de tiempos fueron ampliamente utilizados en la producción pero luego su uso se extendió a
las oficinas y a los servicios.

4.3 Sistemas de Incentivos

Cuando se creó por Taylor el sistema de incentivos, fue referido a la producción individual cuando el
trabajador lo hacía a un ritmo superior al estándar. Luego se han desarrollado sistemas donde el trabajador
comparte utilidades a partir de cierta meta. También hay incentivos de grupo, a veces asociados a la
calidad. Hay otros incentivos que no están asociados a la producción o a las utilidades: son indirectos, por
ejemplo la capacitación o premios por hacer sugerencias.

Un plan muy antiguo ha sido el trabajo por pieza o a destajo. Este no le garantiza al trabajador un mínimo
en el día. Tiene poca aplicación hoy, pues puede estar en contravía con normas laborales (ejemplo, salario
mínimo).

Taylor diseñó un sistema de incentivos que premiaba al que llegara al estándar o lo superaba, pero
castigaba con una tarifa baja al que no lograra el estándar. Se recuerda que en esa época, Taylor hacía los
estándares con “obreros de primera”.

Por ejemplo, conforme a este sistema, la tasa de destajo por el maquinado de un trabajo podría ser de
$0.80 (dólares) por pieza hasta un estándar de 10 piezas por hora. La producción diaria que en promedio
fuera de 10 o más piezas por hora, se pagaría a razón de $1.00 cada una. De este modo si un operario
produjera 80 piezas en un día, su percepción sería de $80, pero si hubiera producido sólo 79 piezas se le
pagaría según la tasa inferior, y ganaría únicamente $63.20 por el día. Esto obligaba a que los obreros que

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no llegaban al estándar se retiraran. Taylor lo justificaba con su segundo principio: Seleccionar para cada
oficio los que fueran capaces.

El sistema de Taylor fue criticado y modificado. Por ejemplo Charles Bedaux diseñó el que lleva su
nombre: Se garantiza una tarifa horaria para una producción por debajo del estándar y se asigna un
incentivo por el tiempo economizado cuando se está por encima del estándar.

En los cursos de Gestión del tiempo o el de Administración de salarios recibirán conocimientos más
precisos y profundos sobre incentivos tales como Bedaux, Merrick, Halsey, Rowan , Emerson, etc.

Para montar un sistema de incentivos se debe crear confianza en los trabajadores explicando claramente
las ventajas, se debe pagar lo prometido y en lo posible no modificar el sistema.

4.4 Evaluación del desempeño

Es una técnica que busca medir el desempeño de los trabajadores en un periodo. A partir de una serie de
factores como responsabilidad, colaboración, cumplimiento, producción, innovación, respeto, trato etc. se
hace la evaluación.

Las mejores evaluaciones se pueden utilizar para incentivar las personas con ascensos, prioridad en
préstamos, reconocimientos o incluso mejoras salariales. La técnica ha sido bastante controvertida.

4.5 Evaluación de oficios y curvas salariales

Si se tienen por ejemplo 5000 trabajadores con 15 o 20 oficios diferentes ¿cómo definir el sistema
salarial? A principios del siglo XX se definieron sistemas que buscaban “estandarizar” la remuneración.

Se parte por establecer que los oficios tienen factores comunes como habilidad o destreza profesional
(medida por la formación tecnológica), responsabilidad, esfuerzo físico, esfuerzo mental y condiciones de
trabajo. Con base en ello se deben establecer las categorías salariales. Uno de los sistemas más utilizados
y diseñado hace 6 o 7 décadas es el de “puntos”. Acá se toma una base de 1000 puntos, a los factores se
les asigna un peso, para el caso suponga 40%, 20%, 10%, 15% y 15% respectivamente. Luego
calificamos cada oficio asignando los puntos para cada factor (así como en los reinados); Los oficios
tendrán un valor en puntos. Procedemos a definir categorías, suponga que fueran 5. Los oficios cuyo valor
en puntos es igual o menor a 200 pertenecen a la primera categoría y así sucesivamente. De acuerdo con
la política de la empresa se asignan los salarios básicos de cada categoría, los cuales pueden tener
porcentajes adicionales por antigüedad.

Tradicionalmente se han manejado 4 o 5 sistemas para determinar salarios. Actualmente se ha vuelto de

gran aplicación el conocido como “Compensación variable”, donde existe una parte fija y otra que está en
función de productividad, calidad o innovación y no tanto de la antigüedad.

4.6 Distribución en planta

Frederick Taylor y sus seguidores hicieron grandes esfuerzos por “estandarizar” la planta, en el sentido de
disponer de lugares para los elementos del proceso de producción de forma que tal organización
contribuya a la productividad.

Se trata, pues, de la ubicación en los distintos sectores de una planta, de la maquinaria y equipos
correspondientes, de los puestos de trabajo, de los almacenes y demás dependencias que hacen funcionar
una fábrica.

Una mala disposición genera movimientos inútiles e innecesarios, lo que provoca retrasos y gastos de
energía. Por tanto, contar con un buen estudio de la distribución en planta de una fábrica, es un elemento
necesario e imprescindible.

Los factores que se tienen en cuenta para la distribución en planta son:

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  Reducción del riesgo para la salud y aumento de la seguridad de los trabajadores.
 Elevación de la moral y la satisfacción del obrero.
 Incremento de la producción.

Disminución de los retrasos en la producción.

 Ahorro de área ocupada.

 Reducción del manejo de materiales.
 Una mayor utilización de la maquinaria, de la mano de obra y de los servicios.
 Reducción del material en proceso.
 Acortamiento del tiempo de fabricación.
 Reducción del trabajo administrativo, del trabajo indirecto en general.
 Disminución de la congestión y confusión.
 Disminución del riesgo para el material o su calidad.
 Mayor facilidad de ajuste (flexibilidad).

Tipos de distribución en planta

Los procesos, el volumen y variedad de producción han llevado a diferenciar tres esquemas de
distribución:

 Distribución por producto o en línea

Es necesario utilizar este tipo de distribución por productos en los siguientes casos:

 Cuando se trata de un producto o la variedad es pequeña

 Cuando se trata de un producto o la variedad es pequeña
 Cuando se fabrica en grandes volúmenes.
 Cuando la demanda es estable.
 Cuando la línea se puede equilibrar en cuanto al tiempo.
 La distribución por productos tiene como ventajas:
 Menor manipulación de materiales, por lo que se requiere menos espacio físico y menos
mano de obra para el transporte.
 Programación de la producción sencilla.
 Menor el costo de mano de obra directa por especialización en la operación.

La distribución por productos tiene como desventajas:

 Sistema rígido (poca flexibilidad)

 La inversión en capital fijo es mayor, se pueden necesitar varias máquinas del mismo tipo en
varias líneas.
 La repetición de actividades genera monotonía.
 Necesidad de equipamiento especializado.
 La producción se ve interrumpida por la avería de una máquina.
 Ejemplos son fabricación de carros.

 Distribución por procesos

Es necesario utilizar este tipo de distribución por procesos en los siguientes casos:

 Cuando se fabrica una gran variedad de productos.

 Cuando se produce en lotes pequeños.
 Cuando la demanda es intermitente.

La distribución por procesos tiene como ventajas:

Flexibilidad de la producción.

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Menores inversiones en maquinaria.

Mayor utilización del equipamiento

La producción no se interrumpe por rotura o reparación de una maquina.

Alta especialización de los operarios en el manejo de las maquinas.

Mejores posibilidades de aislar y controlar procesos contaminantes y molestos.

 Distribución por celdas o modular

Es una combinación de línea y por proceso, se trata de una disposición en forma de U en un espacio
relativamente reducido, donde se ubican trabajadores generalmente polivalentes junto a máquinas donde
pueden manufacturar una familia de productos con algunas operaciones comunes. Se aplica para
producción de pequeños lotes, con la filosofía de bajos inventarios. Por ejemplo, con esta distribución se
pueden fabricar brasieres de diferentes diseños, al mismo tiempo se pueden confeccionar calzones de
mujer.

 Distribución por posición fija

En este tipo de distribución los recursos (operarios, materiales, máquinas, herramientas, etc.) se dirigen
hacia donde está lo se produce o el servicio que se presta, por lo que es un sistema laboral móvil.

Este tipo de distribución se utiliza cuando el objeto a elaborar es muy grande, lo que dificulta o torna muy
costoso su movimiento. Ejemplos de ello, seria la construcción de un barco, de una carretera, etc.

4.7 Control de calidad

Walter Shewart: Norteamericano, en 1924 crea las gráficas de Control estadístico de calidad. Se trata de
“estandarizar” la calidad de un proceso dentro de ciertos límites de control. En la gráfica se muestra un
intervalo entre el 0% y 5%, donde el proceso oscila alrededor del promedio. Cuando los puntos se
empiezan a salir de la banda, se entiende que el proceso se “descontroló” y la calidad se puede desbordar;
se hace necesario revisar el proceso y encontrar las causas del desajuste para volver a ponerlo bajo
control.

Debemos anotar que en la época de Shewart la calidad en lo fundamental se controlaba al final del
proceso y se usaba como parámetro el porcentaje de defectuosos que era entre el 2% y 5%, para decir que
la producción era normal o buena calidad. Shewart que también inventó el ciclo PHVA fue escuchado por
Deming después de la segunda guerra mundial, cuando se va a producir la revolución en la calidad
protagonizada protagonizada por los japoneses y guiados por Deming.

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