Resultados en salud y liderazgo en las organizaciones

Herramientas para el cambio

Fara Rendón L. MD. Magíster en Administración en Salud, Universidad CES.

Resumen: En este artículo se analiza la relación entre los resultados en salud, los estilos de
liderazgo, de acuerdo a los estilos propuestos por Blake y Mouton; y la relación con los
principios, valores y clima organizacional propuestos por M. Grojean (2004). Se propone el
liderazgo transformacional y el participativo como modelos referentes pues logran que la
confianza se desarrolle rápidamente al interior de las instituciones y que los cambios tengan
efectos deseables y perdurables.

Introducción
Los resultados ideales en salud comprenden, una mejoría en las condiciones iniciales del
paciente (eficacia), con el mínimo de eventos adversos (seguridad), haciendo un uso racional
de los recursos para lograrlo (eficiencia), en el momento que lo necesita realmente
(oportunidad), con un uso de la evidencia disponible en cada una de las decisiones
(pertinencia), satisfaciendo las necesidades del usuario, haciendo un manejo integral de su
condición y que a su vez favorezca la perdurabilidad de la institución que presta el servicio; en
el marco del sistema de salud vigente también debe hacerse en igualdad de condiciones para
todos los usuarios y con los recursos disponibles (efectividad) (1).

Este conjunto de condicionantes requiere que las instituciones en salud propendan por
establecer políticas de calidad en su interior, de satisfacción del cliente externo (usuario) y del
cliente interno (equipo de trabajo). Dentro de la legislación, las Instituciones Prestadoras de
Servicios de Salud IPS y Empresas Promotoras de Salud EPS se encuentran en el deber de
enfocar sus procesos hacia la satisfacción de las necesidades de los usuarios, (Decreto2309 de
2002 y 1011 de 2006). Pero ¿Qué relación existe entre los modelos de liderazgo y el logro de
los resultados en salud?

Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían

crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse
totalmente en el logro de los objetivos de la organización (1).

La calidad es el grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los

requisitos (1), pero en el caso de las empresas productoras de servicios, está dada por los
momentos de verdad; situaciones en que el cliente recibe una retribución que debe obedecer
a sus expectativas y necesidades. Los servicios son intangibles, heterogéneos, dependen de la
relación humana, tienen carácter perecedero, no exportable y no re-vendible (2). Este
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conjunto de atributos hacen las empresas prestadoras de servicios un tipo especial, en el cual
prima lo subjetivo en sus determinantes, pero obedece a los sistemas abiertos o complejos
enunciados por Von Bertalanfii (3). Los sistemas abiertos mantienen un nivel de caos en el
orden creativo de su dinámica interna, a esto se le conoce como neguentropía, la capacidad de
mantener un caos organizado, regulado por las señales del entorno. No solo son entradas –
procesos – salidas, modificar los procesos por si solo no podría garantizar un mejor resultado,
requiere un reordenamiento interno.

La administración del conflicto

Lograr pasar de la teoría de los principios de la administración científica propuestos por Taylor
a la administración general de Fayol, fue un importante paso históricamente, sin embargo los
procesos de humanización de las organizaciones prestadoras de servicios de salud aún se
encuentran en evolución. Elton Mayo enfatiza en los estímulos al trabajador pero pasa por el
paternalismo y es sólo hasta finales de los años 60 cuando Herzberg, Bernard Mausner y
Barbara Snyderman contemplan la relación directa entre factores motivadores y la
productividad laboral (4).

El cliente interno busca satisfacer las necesidades básicas de dinero, seguridad, sociales, de
autorrealización, autoestima, de motivación laboral pero también, el poder de elección está
limitado por la oferta y el número de momentos de verdad es mayor por cada ciclo de servicio.
De otro lado las expectativas del cliente externo están determinadas por las necesidades,
valores, valencias, roles, experiencias, información, intenciones, atribuciones, intereses,
emociones y consecuencias percibidas de los resultados. Pero también a nivel social por
condicionantes socio-demográficos, normas sociales, presiones de grupo, requisitos,
condiciones, restricciones y percepción de equidad (2).

En este sentido, las organizaciones necesitan funcionarios felices y comprometidos, cuando se

habla de mejoramiento e implementación de sistemas de calidad. La política de cambio que se
propone inicialmente en cada organización puede no responder a cada necesidad, es por ello
que es necesario un compromiso adicional, Meyer y Herscovitch proponen que el compromiso
afectivo, es el que más se correlaciona con buenos resultados, siendo menor la correlación el
compromiso normativo y de continuidad, el compromiso hacia el cambio organizacional es
definido como un estado psicológico que liga a un empleado con un curso de acción estimado
necesariamente para la implementación exitosa de una iniciativa de cambio (5), es importante
establecer este tipo de compromiso afectivo, pues cuando la motivación de una conducta es el
deseo, es más posible encontrar comportamientos tales como persistencia, innovación y el
desarrollo de estrategias incluso cuando se trata de quienes desempeñan roles extra, que son
necesarios para complementar las políticas de cambio o de calidad.

Fara Rendón L. MD. Magíster en Administración en Salud, Universidad CES.

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La ISO 19000 propone la construcción de capital humano como herramienta de

responsabilidad social empresarial, así visto la construcción del compromiso afectivo, el
sentimiento de deseo de pertenencia que satisface las expectativas de vida de un individuo en
su lugar de trabajo, construirá sociedades más productivas y felices. Maturana explica en este
sentido como “todo lo que en los seres vivos ocurre no responde a especificaciones del medio,
sino a sus propias determinaciones estructurales. Lo único que el medio puede hacer es
‘gatillar’ determinadas reacciones definidas por la estructura del ser vivo” (6), el acoplamiento
entre el individuo y el medio se da cuando el organismo puede producir cambios que son
aceptados por su identidad. (7)

Entonces si los directivos y administrativos comprenden la ganancia implícita de los procesos

de mejoramiento del capital humano y la necesidad de que en ellos se exprese el deseo de
mejoramiento, encontraran un reto; el reto consiste en la estimulación de este deseo en el
lugar de trabajo. En el modelo propuesto por Herscovitch es importante considerar cuales son
los resultados deseados del compromiso del empleado y las conductas necesarias para
lograrlo. En el caso de las políticas de calidad con énfasis en los resultados en salud, el
compromiso hacia la organización es uno de los objetivos, pero el desarrollo de modelos de
cultura organizacional con énfasis en talento humano es una estrategia necesaria para el
cambio y lograr extraer la cultura de calidad en cada uno de los empleados. El compromiso
normativo y el de continuidad pueden obligar a que un empleado persista en la organización,
pero su productividad y calidad pueden ser diezmadas por preceptos negativos que afectan
negativamente el lugar de trabajo, además si se logra producir un cambio, estas conductas
tienden a no ser duraderas en el tiempo.

Estilos de liderazgo orientados hacia los resultados

El clima organizacional en esencia responde a las percepciones compartidas de cómo son las
cosas (Reichers y Schneider, 1990 p. 22). Durante la creación de una organización se
transmiten los valores de los líderes a la organización, el líder tiene varios mecanismos para
impartir la cultura en una organización: primarios y secundarios. Los primarios consisten en
mecanismos de recompensa, las asignaciones y el status organizacional. Los secundarios están
relacionados con el diseño, la estructura, los rituales y la declaración misional. Los líderes en
las siguientes etapas transmiten nuevas formas que refuerzan el sistema de valores éticos de
una organización. Los valores son las estructuras cognitivas que soportan los intereses de
algún elemento en el ambiente social, motivan la conducta y dan dirección e intensidad
emocional a una acción (8).

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El aspecto central de los criterios de validez en las organizaciones es el de permitir orientar las
habilidades de cada persona hacia el desarrollo eficaz de las prácticas y habilidades
organizacionales. Las actitudes son reveladoras del sistema de valores de una organización, los
valores para Renée Bédard (1995, 1999) se convierten en el marco moral de la toma de
decisiones todos ellos están relacionados, se legitiman en cada acción y deben ser integrales,
uno lleva a la presencia de los demás. En un estudio realizado por al investigadora, se
analizaron 50 empresas desde los cuatro componentes del rombo filosófico propuesto por la
autora, prácticas, criterios de validez, valores fundamentales y principios fundadores se
correlaciona con los modos de ser de los directivos mítico, sistemático, pragmático y
relacional. Y señala que los fracasos de un dirigente, a primera vista se deben a sus prácticas;
pero estas últimas contienen dos dimensiones ocultas: la idea que los dirigentes se hacen de
aquello que es verdadero y su jerarquía personal de valores (9).

El liderazgo carismático o transformacional impacta el clima y la ética de la organización de

diferentes maneras, los seguidores se identifican con el colectivo más que con el
autoconcepto, los seguidores internalizan más fácilmente los valores y metas de los líderes, se
comprometen personalmente con ellos, y pueden trascender más fácilmente sus intereses
personales por el bien común (8). El liderazgo transformacional es para Bass (1985) el que
consigue que sus seguidores obtengan un rendimiento mucho mayor del esperado y le aduce
cuatro características las 4 I’s Influencia idealizada, Inspiración que motiva, Intelecto que
estimula e Indivualización en sus consideraciones (10). Para lograr el cambio, el líder debe
impartir ejemplo en sus acciones, una conducta observada tiene un determinado efecto con
consecuencias deseables, entonces el individuo se apropia de esta conducta en su repertorio
individual y tiende a repetirla. Una visión compartida se crea a su vez basada en los principios y
valores, los cuales se mantienen y se cultivan por medio de varios métodos según M. Grojean
Et al:

Establecimiento de expectativas claras de la conducta ética

Retroalimentación, coaching y apoyo
Reconocimiento y recompensa a los comportamientos que apoyan los valores
organizacionales
Estar atento de las diferencias individuales entre los subordinados
Establecer entrenamiento de líderes y mentores
Liderazgo basado en los valores
Múltiples sistemas y múltiples actores

Este estilo de liderazgo debe estar acompañado de una visión compartida transversal a la
organización, un líder con carisma pero una visión inadecuada podrá ocasionar efectos
negativos. El liderazgo en el sector salud esta influenciado por el código de ética médico, exige
una adherencia al estilo del líder por parte de sus seguidores. Blake y Mouton proponen tres
roles y tareas del líder médico: relaciones interpersonales exitosas, formación de capital

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humano y habilidad en la toma de decisiones. A su vez clasifican a los líderes en dos

direcciones quienes tienen mayor interés por las tareas y quienes tienen mayor interés por las
personas, encontrando 5 estilos de liderazgo (11):

Liderazgo empobrecido, perder dejar, la administración deficiente en los dos sentidos

Liderazgo de club campestre, el ayudante amigable pero que no produce
Liderazgo a mitad de camino, es voluble no afronta los problemas es conciliador.
Liderazgo autoritario o ganar perder, importa solo producir y producir
Liderazgo participativo, relaciones de confianza y búsqueda de buenos resultados

Es el liderazgo participativo el que puede dar lugar a los procesos de mejoramiento y con ello
logar mejores resultados, instituciones sostenibles con rendimientos financieros favorables,
empleados comprometidos con la visión y misión de la institución, entornos laborales más
saludables y clientes mas satisfechos con sentido de pertenencia.

Tanto las IPS como las EPS son dirigidas por administradores o abogados no médicos, o por
médicos con algún grado de especialidad en gerencia o administración. Esta es una diferencia
sustancial para hablar de los estilos de liderazgo y del enfoque dado hacia los resultados. Por lo
común los administradores no médicos, entienden los costos, procesos y resultados de un
modo más lineal, comparando el sector con frecuencia, con los demás sectores productivos y
pensando en el negocio de la salud en términos de entradas, procesos y salidas. Mientras que
el médico que desempeña funciones administrativas, por lo común, falla por lo opuesto y con
frecuencia amenaza la sostenibilidad financiera de la organización. Los modelos de
certificación internacional ISO contribuyen en gran medida a la normatividad dada par al
Sistema de Gestión de la Calidad, y lo define como la manera de manejar un negocio teniendo
como base la calidad, considerando los procesos que se deben controlar, las responsabilidades
y autoridad que se debe asignar, los recursos que se deben suministrar y los procedimientos
que se deben aplicar, para lograr los objetivos del negocio y satisfacer las necesidades de los
clientes. Intervenir los costos de no calidad mitiga los riesgos y arroja unos resultados mucho
mejores confirmando la teoría de que mejor es mas la regla de ganar ganar.

Conclusión General

El cambio planificado implica una decisión consciente y positiva para producir una diferencia
deseada. La apropiación se traduce en el entendimiento y comprensión que la organización
tiene del proceso de reestructuración y es seguida de la aceptación y el compromiso por el
cambio. Este proceso requiere por parte del líder de la construcción de una visión compartida,
aprendizaje en equipo, conocer los modelos mentales, mantener la maestría personal y un
pensamiento sistémico. Para poder sentir total, pensar global y actuar local, el líder debe

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desarrollar la inteligencia emocional, los cinco componentes de la inteligencia emocional

según Daniel Goleman son: Autoconocimiento, Autocontrol, Motivación, Empatía y Habilidades
para relacionarse. Estos dos estilos de liderazgo el transformacional y el participativo son los
modelos propuestos como referentes pues logran que la confianza se desarrolle rápidamente
al interior de las instituciones y que los cambios tengan efectos deseables y perdurables.

La utopía es el horizonte, me acerco dos pasos este se retira dos pasos, por mucho que
camine no la alcanzaré, Entonces ¿para que sirve la utopía? Para eso sirve, para
caminar. (12) Tomado de Garantía de calidad en el sistema, desafío y utopía (MPS 2002).

Fara Rendón L. MD. Magíster en Administración en Salud, Universidad CES.

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Bibliografía

1. Aseguramiento de la calidad y normas ISO 9000. A., H.M Quiróz. Bogotá : s.n., 2009.

2. Gestión clínica de la seguridad del paciente. Z, José Humberto Duque. Medellín :

Universidad CES, 2009.

3. Teoria de sistemas. Bertalanfii, Von. 1996.

4. Especialización en Gerencia, el gerente del siglo 21. Peláez, Hernán Arias. Medellín :
Universidad Nacional, 2009.

5. Commitment in the workplace Toward a general model. J.P. Meyer, L. Herscovitch. (2001)
299-326, London : Human resource Managemet Review, 2001, Vol. 11 .

6. Maturana, Humberto y Varela Francisco. El árbol del conocimiento. Chile : Editorial

Universitaria, 1993.

7. Ugalde, Edmundo. La salud y la vida. Quito : Universidad de la Loja, marzo de 2009.

8. Leaders, Values, and Organizational Climate: Examining Leadership Strategies for

establishing an organizational climate regarding Ethics. Grojean W., Michael et al. 223-241,
Netherlands : Journal of Business Ethics - Kluwer Academic Publishers, 2004, Vol. 55.

9. Cultura organizacional para la calidad total. Al., Alvaro ZAPATA DOMÍNGUEZ Et. Cali, Valle :
ENCUENTRO NACIONAL DE INVESTIGACIÓN EN ADMINISTRACIÓN, 2004.

10. Cultura y liderazgo una relacion multifacética. Molero, Fernando. 76, Madrid : Boletín de
psicología, Noviembre de 2002. 53-75.

11. Liderazgo médico en sistemas de salud. T, Carrada. B. 3 pp 142-156, México : Rev Mex
Patol Clínica, Septiembre de 2003, Vol. 50 .

12. Garantía de calidad en el sistema, desafío y utopía. Ministerio de Protección Social.

Bogotá : s.n., 2002.

13. Cultura organizacional para la calidad total. al., Álvaro ZAPATA DOMINGUEZ et. Cali Vall :
s.n.

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