FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS

ENSAYO:

La Estrategia del Océano Azul y el Desequilibrio del Océano Rojo en el

Mundo del Mercado, Exploración de la Discrepancia, Principios, Ventajas y

Barreras de Imitación.

DOCENTE:

Montoro Benavente, Jose Miguel

NOMBRE:

Thaquima Merma. Sonia Rosmery

CURSO:

Planificación y estrategias de acción

Arequipa – 2019
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La Estrategia del Océano Azul y el Desequilibrio del Océano

Rojo en el Mundo del Mercado, Exploración de la

Discrepancia, Principios, Ventajas y Barreras de Imitación.

Sonia Thaquima Merma

En la actualidad la competencia de la industria y el control de los mercados es un factor

relevante y muy difícil de competir en donde si uno apuesta por realizar las mismas estrategias

rutinarias, simplemente queda sumergido en el campo de batalla y donde el débil y poco

competitivo acaba por hundirse, pero que sucedería si nosotros como capitán de nuestra empresa

u organización llegásemos a buscar nuevos horizontes, como el tan aclamado océano azul y

evitar el océano rojo.

Según (Kim & Mauborgne, 2005) se definen océanos azules como espacios de mercado

no aprovechados y por la creación de demanda y oportunidades para un crecimiento altamente

rentable. Aunque algunos de los océanos azules se crean muy lejos de los límites de las

industrias existentes, la mayoría de ellos brota de los océanos rojos cuando se amplían las

fronteras de esas industrias como lo hizo el Cirque du Soleil.

De acuerdo (Cervilla & Puente, 2010), ampliar las fronteras es innovar en valor, implica

abrir un espacio nuevo y desconocido en el mercado. En esos espacios las empresas deben

reconstruir los elementos de valor para el comprador que están más allá de las fronteras de la

industria. En ambientes inciertos pueden desarrollarse los negocios más prósperos, pero sólo los

más atrevidos se lanzan hacia los océanos azules.

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En los océanos azules, la competencia pierde su efecto de validez porque las reglas del

juego todavía no existen y es cuando uno puede establecer estas. Bien ahora imaginemos si

nuestro barco de la empresa navegase en unos océanos rojos, lo cual se definen que estas

fronteras de las industrias están definidas, aceptadas y se conocen las reglas del juego, donde

todas las empresas esperan tener participación en el mercado y abarcar más sectores para así

aumentar su rentabilidad, estos compiten entre sí para superar a sus oponentes. “Los productos se

convierten en bienes genéricos y la competencia a muerte tiñe de sangre el agua del océano

azul”. (Zambrano, 2009)

Muy peligroso y conocido donde tratamos de arañar la cuota de mercado de los demás y

generalmente tendremos que competir en base a precios. ¿Crear valor añadido o luchar en el

terreno de los costes? Las reglas del juego son conocidas por aquellos que se encuentran en un

océano rojo, e incluso se conocen los niveles estimados de demanda que se manejan. Las

oportunidades de lograr una estrategia ganadora disminuyen según aumenta el número de

competidores y los esfuerzos comerciales se encaminan a remarcar las diferencias respecto al

resto de alternativas. Más allá del océano rojo se abre un nuevo horizonte, donde las aguas aún

son azules y las oportunidades son totalmente nuevas. Los peces saltan sobre las olas y nuestro

barco abre las velas de la innovación, pues es la única forma de llegar, aquí la competencia

carecerá de importancia, pues habremos creado un mercado único y particular, rompiendo las

reglas y creando una nueva demanda. (Pacheco, 2016)

Para entender mejor esto, los autores (Kim & Mauborgne, 2005) ponen como ejemplo a

“Cirque du Soleil”, que innovo en una formula tan aparentemente quemada como los circos y

creó un nuevo tipo de demanda, que hizo que los competidores fueran irrelevantes al presentar

escenario totalmente diferentes al cual solíamos conocer.

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Según (Harvard Business Review, 2013) Cirque du Soleil fue fundado en 1984 por un

grupo de artistas callejeros, Cirque du Soleil ha montado decenas de producciones que han sido

vistas por unos 40 millones de personas en 90 ciudades alrededor del mundo. En 20 años, el

principal circo del mundo le tomó más de un siglo alcanzar el rápido crecimiento de Cirque du

Soleil que se produjo en un escenario improbable, el negocio del circo estaba en larga

decadencia. Formas alternativas de entretenimiento, como eventos deportivos, TV y juegos de

video, le estaban haciendo una sombra cada vez mayor. Los niños, principal sostén de la

audiencia de un circo, preferían los PlayStation a los actos circenses, también había un

sentimiento creciente, impulsado por los grupos de derechos de los animales, contra el uso de

éstos, tradicionalmente parte integral del circo. Por el lado de la oferta, los artistas estelares en

los que Ringling y los otros circos descansaban para atraer multitudes, muchas veces podían fijar

sus propios términos.

Según diario (El Comercio, 2017), como resultado, el sector fue golpeado por audiencias

constantemente decrecientes y costos crecientes. Más aún, cualquier nuevo entrante en este

negocio estaría compitiendo contra un incumbente formidable que había fijado el estándar del

sector durante gran parte del siglo pasado. Hoy, Cirque du Soleil es una empresa con sede en

Montreal con 10 espectáculos fijos y seis de gira, que reúnen a más de 5.000 artistas de 53 países

del mundo. Se estima que su espectáculo ha llegado a más de 40 millones de personas en 90

países. Para los investigadores Kim W. Chan y Renée Mauborgne, creadores del concepto Blue

Ocean, así como profesores en la escuela de negocios “Institut Européen d'Administration des

Affaires” INSEAD, Cirque du Soleil plantea tres preguntas clave: ¿Cómo desarrollar una nueva

industria? ¿Cómo innovar en un sector que ha llegado a un punto muerto?, ¿Cómo generar

dividendos en un sector venido a menos?

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Por lo cual (Kim & Mauborgne, 2005), al lado de los profesores Ben Bensaou y Matt

Williamson, prepararon dos estudios para poder responder estas interrogantes. El primero de

ellos, titulado “La evolución de la industria del circo”, publicado en el 2002 por INSEAD, se

centra en cómo se encontraba la industria del circo hasta antes de la llegada de la compañía

circense. Según este reporte, bajo el enfoque de la teoría del Blue Ocean, este sector se había

convertido en un océano rojo, un mar sangriento en el que existían muchos tiburones peleando

por los mismos cardúmenes, por lo que el potencial para crecer era limitado en términos de

utilidades. Tras hacer una revisión de los orígenes del circo desde 1768, los investigadores de

INSEAD llegan a la conclusión de que el Circo del Sol, a partir de una propuesta innovadora,

transformó un océano rojo en uno azul. Es decir, según los conceptos del profesor Chan, un mar

en el que existen pocos tiburones para miles de cardúmenes, en los que es posible crecer sin tanta

competencia.

Del mismo modo (HBR, 2013) menciona ¿Cómo logró Cirque du Soleil aumentar

rentablemente sus ventas 22 veces durante los últimos 10 años en un entorno tan poco atractivo?

El lema de una de las primeras producciones de Cirque du Soleil es revelador: “Reinventamos el

circo”. Cirque du Soleil no obtuvo sus ganancias compitiendo dentro de los confines del sector

existente o robándoles clientes a otro circo llamado Ringling. En lugar de eso, creó un espacio de

mercado no disputado que hizo irrelevante la competencia, atrajo a un nuevo grupo de clientes

que tradicionalmente no eran clientes del sector: adultos y clientes corporativos que se habían

volcado al teatro, la ópera o el ballet y que, por ende, estaban dispuestos a pagar varias veces

más que el precio de un boleto de circo convencional, a cambio de una experiencia de

entretenimiento sin precedentes. Para entender la naturaleza del logro de Cirque du Soleil, es
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necesario reconocer que el universo de los negocios consta de dos distintivos tipos de espacio,

que llamamos océanos rojos y azules.

Además (HBR, 2013) refiere que cuando Cirque du Soleil debutó, los circos se centraban

en compararse unos con otros y en maximizar su participación de una demanda decreciente

retocando actos circenses tradicionales, esto incluía conseguir más payasos y domadores de

leones más conocidos, lo que incrementaba la estructura de costos de los circos sin modificar

sustancialmente el espectáculo entregado, esto hacía que los costos aumentaran sin que

incrementaran los ingresos y que se produjera una espiral descendente en la demanda general de

los circos.

Cirque du Soleil en vez de seguir la presentación tradicional, y tratar de sobresalir frente

a sus competidores, propuso una mejor alternativa más viable ofreciendo un mejor resultado al

problema, el cual era ofrecer emocionantes espectáculos, sana diversión y una emoción al circo

que nadie se pudiese imaginar y siempre con el encanto artístico, para ello se tuvo que evaluar

diferentes componentes que no serían imprescindibles del escenario para la diversión y emoción

del circo, ya que eran muy conocidos, aburridos y sobre todo costoso. Muchos de ellos en la

mayoría presentan animales amaestrados, lo cual genera un gasto excesivo en mantenimiento y

su adiestramiento de estas, aparte de ello se consideraba los gastos médicos, seguros, transporte y

los alberges. Sin embargo, Circo du Soleil se dio cuenta que el atractivo hacia los animales ya no

era el mismo de siempre, este había bajado por temas de conservación y cuidado de fauna,

seguido de los actos poco ético al tener animales enjaulados.

Es muy común que los circos convencionales presenten a sus artistas como estrellas, y lo

mismo hacia Circo du Soleil, el público ya no tenía esa misma emoción y atracción hacia los

artistas circenses, por eso se llegó a eliminar las presentaciones tradicionales que era de tres
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pistas, ya que generaba mucha confusión a la hora de ver el espectáculo, porque se acababa

viendo de todo y no se entendía la actuación como se planeó. Lo que generaba desorden y

sumado a ello la contratación de más artistas que elevaban el costo, por lo consiguiente

ocasionaba un espectáculo mediocre, y muy aparte de ello, ver la función era elevadamente

costoso, por lo consiguiente los padres no compraban los boletos y consideraban que solo usaba

al público para lucrarse.

“Cirque descubrió que el encanto duradero del circo tradicional se reducía a sólo tres

factores: los payasos, la carpa y los clásicos actos de acrobacia, de manera que mantuvo a los

payasos” (HBR, 2013) es así que le dio un giro a este escenario para variar, cambiando el humor

a un estilo más elegante, así mismo se había dedicado a mejorar la apariencia de la carpa lo que

le permitió lograr un atractivo y seducción a primera vista. Ellos mismos se dieron cuenta que

muchos circos olvidaban un detalle de lo más importante, el cual permitía apreciar lo maravilloso

de la magia del circo. Así mismo se agregó más detalles como implementar unas sillas cómodas

en vez de las típicas sillas duras y nada cómodas, sabían que el público estaría para verlos y eso

demandaría una comodidad para que puedan ver el resto del espectáculo, además de ello se

cambió el suelo que estaba cubierto de aserrín, se conservaron a los acróbatas, pero se redujo sus

actuaciones para mostrar más calidad y menos cantidad, manteniendo un carácter teatral.

Mientras que poco a poco descartaban elementos del circo tradicional, se aumentaban

elementos atractivos del mundo del teatro, por mencionar que lo tradicional era mostrar una

inmensa cantidad de actuaciones, Circo du Soleil lo cambio y asimilo a actos de presentación

teatral, en la razón de mostrar una trama del espectáculo, esto era un elemento crucial en el

cambio del circo.

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Circo du Soleil se inspiró en las actuaciones de Broadway, y evito de mostrar el

espectáculo “de una vez por todas”, lo que propuso fue que todas las producciones incluyan

danzas espirituales y abstractas al puro estilo del ballet y teatro, junto con una introducción de

música instrumental, y a medida que avance la función se cambiaba para dar más énfasis en el

acto, acompañado de un juego de luces que armonizaban el espectáculo, lo que permitía cautivar

al público, esto era una más de las razones porque era frecuente ir al Circo du Soleil. En

resultado los ingresos del circo se alzaron consideradamente al eliminar todo tipo de coste que

era innecesario, permitiendo alcanzar su diferenciación y su originalidad mostrando lo mejor que

puedes encontrar en el circo.

Al tomarse la decisión que reducir los costos, simultáneamente genera un amalgamiento

en el alza de valor hacia los clientes y a la empresa, puesto que los compradores obtendrán un

beneficio, ya que la utilidad será mayor y los precios son fijados por la empresa a través de la

estructura de costo y precio, así mismo la estrategia del océano azul únicamente de logra cuando

se balancea óptimamente la utilidad, precio y actividades que se realizaran, no olvidemos que la

estrategia del océano azul se debe incorporar el rango de actividades operacionales y funcionales

de la empresa, esta orientación de sistema completo permite crear una estrategia sostenible.

Este proceso de cambio no fue nada fácil, implico mucho compromiso e involucramiento

de los actores, lo cual conllevaba a cambiar la ideología estratégica de la empresa, tengamos

presente que, en el océano rojo, las condiciones de las reglas del juego ya están establecidas y

que las empresas están obligadas a competir entre ellos, basándose en la ya conocida visión de

mundo intelectual. Sin embargo, la estrategia del océano azul se basa en la visión en donde se

puede rehacer y generar fronteras nuevas de mercados, lo que conoceremos como un mundo

visionario restaurado y original.

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Igualmente (HBR, 2013) indica que los fundadores de Cirque du Soleil claramente no se

sentían limitados a actuar dentro de los confines de su sector. De hecho, ¿es Cirque realmente un

circo con todo lo que ha eliminado, reducido, aumentado y creado? ¿O es teatro? Y si es teatro,

¿a qué género pertenece? ¿Espectáculo de Broadway, ópera, ballet? La magia de Cirque fue

creada mediante una reconstrucción de elementos extraídos de todas esas alternativas. Al final,

Cirque no es ninguna de ellas y es un poco de todas. Desde el interior de los océanos rojos del

teatro y del circo, Cirque ha creado un océano azul de espacio de mercado no disputado que,

hasta hoy, no tiene nombre.

De la misma manera (HBR, 2013) explica la lógica detrás de la estrategia de océano azul

que rompe con los modelos tradicionales enfocados en la competencia dentro de un espacio de

un mercado existente. En realidad, se puede postular que la incapacidad de los directivos para

detectar las diferencias entre estrategias de océanos rojos y azules se halla detrás de las

dificultades que muchas empresas encuentran cuando tratan de zafarse de la competencia. En

este ensayo presentamos el concepto de estrategia de océano azul y describimos los rasgos que lo

definen, evaluamos la rentabilidad y crecimiento derivados de los océanos azules y discutimos

por qué su creación constituye un imperativo creciente para las empresas, creemos que la

comprensión de la estrategia de océano azul ayudará a las empresas de hoy en su lucha por

prosperar en un universo de negocios en aceleración y en expansión.

Ahora para romper con la competencia y distinguirnos, una organización tiene que tener

presente los principios del océano azul los cuales son los siguientes: entre ellos tenemos el

principio de reconstruir fronteras el cual es alejarse de los rivales y crear tu propio océano, ya

que en lugar de ver lo que sucede en tu interior como se suele hacer es necesario también fijarse
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afuera en lo que sucede, pareciese que todas las empresas estén hipnotizadas por este esquema,

es por ello que veremos como las vías del océano pueden mejorar este panorama.

Como primera vía tenemos la exploración de industrias alternativas, lo cual no seguir

pensando que solamente tenemos que competir con industrias que se dediquen a nuestro rubro

sino también a ampliarnos a productos o servicios alternativos, ya que estos pueden tener formas

distintas, pero con la misma utilidad, por ello es necesario introducir otras alternativas de

solución a los clientes o compradores, para así crear nuestro propio océano azul.

Como segunda vía tenemos la exploración de los grupos estratégicos dentro de cada

sector, explorar nuestra industria lleva a tener el clúster establecido, y los definiremos como

grupos estratégicos, lo cual lo referimos a un grupo de empresas dentro de una misma rubro de

negocio, mientras que unos satisfacen la necesidad de cierto nicho de personas otro nicho queda

desatendido, estos grupos se clasifican en jerarquía donde involucra el precio y desempeño, lo

cual puede ser fuertemente aprovechado.

Como tercera vía tenemos explorar la cadena de compradores, es necesario identificar

que usuario somos y si estos participan directa o indirectamente a nuestra decisión de compra, así

como una persona paga por el producto adquirido, es muy diferente a una empresa cuando

compra, y este ve cuanto de costo se genera. Identificar qué es lo que más valoramos llevará a

que cambiásemos el grupo de compradores, y reconocer como esto nos genera valor.

Como cuarta vía es la exploración de ofertas complementarios de productos y servicios,

no solamente se trata de vender un producto y olvidarse, es necesario incluir un valor de servicio

post venta, como el agregar complementarios que logren aún más satisfacer la expectativa del

cliente, el preocuparnos por la dificultad que llegase a presentar nos asegura un índice de
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conformidad en el negocio, es necesario saber el antes y después de ofrecer algo, eliminar todos

los aspectos molestos generaran un mayor servicio de bienestar y placer.

Como quinta vía es explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores, al

momento de ofrecer algún determinado producto o servicio, nos podemos centrar en el precio o

factores emocionales, ahora el tema del factor emocional atrae a los clientes, y las industrias

llegaron a adiestrar a los consumidores que esperaban y los clientes responden realmente

entusiasmados y agradecidos, lo cual nos permiten elevar el precio sin mejorar la funcionalidad,

por ello es necesario agregar una dosis de buen trato y de estimulación.

Finalmente, la sexta vía el explorar la dimensión del tiempo, no es necesario quedarse de

brazos cruzados, esperar lentamente y ver qué sucede sin prever, así mismo de manera óptima es

posible asegurar un nuevo océano azul, al adaptarse a las circunstancias que es esencial, mirando

a otra oportunidad, por eso preguntémonos siempre que se haría para crear productos o servicios

que sirvan sin precedentes para sus clientes. y no esperar a llegar a lo común de todas las

organizaciones el tratar de seguir viviendo en el océano rojo, sino de hallar el nuevo océano azul.

También (Administracion Critica, 2015) refiere que para complementar estas propuestas

del océano azul tienen un fuerte lazo con las teorías de Michael Porter quien propone la idea de

que en una empresa hay dos maneras de obtener una ventaja competitiva: liderazgo por costos y

diferenciación. Con un agregado a estos dos elementos, Porter también especifica que la

sostenibilidad en un mercado competitivo también puede nacer de una estrategia de enfoque.

Por consiguiente (Porter, 2008) el liderazgo en costos, exige la construcción agresiva de

instalaciones de escala eficiente, la búsqueda vigorosa de reducción de costos a partir de la

experiencia, un control riguroso de gastos variables y fijos, evitar las cuentas de clientes menores
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y minimizar los costos en áreas como investigación y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad y

otras. Tales objetivos no se cumplirán si los directivos no prestan una atención esmerada al

control de costos. En toda la estrategia el tema central lo constituyen los costos bajos frente a los

de la competencia, pero no deben descuidarse la calidad, el servicio ni otros aspectos. La

posición de costos bajos aporta a la compañía rendimientos superiores al promedio en su

industria, no obstante, la presencia de potentes fuerzas competitivas. Le proporciona una defensa

en contra de la rivalidad de los competidores, pues los costos bajos significan seguir obteniendo

rendimientos después que ellos hayan disipado las utilidades en la lucha.

Además (Porter, 2008) precisa que la estrategia de diferenciación no sólo permite

prescindir de los costos, sino que constituye el principal objetivo estratégico. Cuando se logra la

diferenciación, se convierte en una estrategia útil para conseguir rendimientos superiores al

promedio. En efecto, establece una posición defendible para encarar las cinco fuerzas

competitivas, aunque en forma distinta del liderazgo en costos. La diferenciación brinda

protección en contra de la rivalidad porque los clientes son leales a la marca y porque disminuye

la sensibilidad al precio. También aumenta los márgenes de utilidad y con ello permite prescindir

de la posición de costos bajos. Se levantan barreras contra la entrada gracias a la lealtad de los

consumidores y a que los rivales deben superar el carácter especial del producto.

De la misma manera (Porter, 2008) refiere que el enfoque o concentración se basa en la

suposición de que la compañía podrá prestar una mejor atención a su segmento que las empresas

que compiten en mercados más extensos. De ese modo se diferencia al satisfacer más

satisfactoriamente las necesidades de su mercado, al hacerlo a un precio menor o al lograr ambas

metas. La concentración sirve además para seleccionar los mercados menos vulnerables a

sustitutos o aquellos donde la competencia es más débil.

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Del mismo modo (AC, 2015) menciona que la estrategia de Océano Azul tiene visibles

relaciones con la propuesta de ventaja competitiva de Porter. Primero que todo, el liderazgo en

costos pierde su valor a la hora de considerar el océano azul, porque cualquier estrategia que se

trate sobre ser líder implica que se compite con otros. En el caso del océano azul no hay con

quien competir por costos, y solo se intentan reducir costos para incrementar el margen de

ganancia. Los bajo costos siguen siendo un objetivo, pero no con el fin de sostener la cabeza

sobre el agua y mantener la posición en el mercado, si no con el fin de ser una empresa más

lucrativa.

Como segundo punto (AC, 2015) indica que la estrategia de diferenciación es el núcleo

de la estrategia de océano azul, como se menciona antes, muchos océanos azules conocidos hoy

en día son increíbles alteraciones de segmentos existentes. Podríamos decir que los océanos

azules son una versión extrema de la estrategia de diferenciación, porque el producto o servicio

llega a ser tan diferente que el de la competencia, que a su vez crea un mercado completamente

nuevo y sin explorar.

Por último, punto, (AC, 2015) menciona que de una u otra manera cada empresa tiene

una estrategia de enfoque. La estrategia de océano azul no deja esto al lado, ya que la creación de

un producto nunca antes visto usualmente viene con la intención de satisfacer necesidades

enfocadas a un consumidor. Excepto que, en el océano azul, nunca antes había alguien logrado

satisfacer los deseos y necesidades de esa clientela.

Además de ello (HBR, 2013) informó crear nuestros propios océanos azules tienen un

gran beneficio los cuales son crear nuestras barreras a la imitación. Las empresas que crean

océanos azules normalmente cosechan los beneficios sin sufrir desafíos creíbles durante 10 a 15

años, como fue el caso de Cirque du Soleil, La razón es que la estrategia de océano azul crea
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considerables barreras económicas y cognitivas a la imitación. En definitiva, adoptar el modelo

de negocios del creador de un océano azul es más fácil de imaginar que de hacer, dado que los

creadores de océanos azules atraen clientes inmediatamente en grandes volúmenes, son capaces

de generar economías de escala muy rápidamente, dejando a los potenciales imitadores en

desventaja de costos inmediata y continuada.

Además, cabe mencionar que cuando la idea de negocio es buena, surgen imitadores, uno

de ellos es; cuando uno intenta innovar valor basándose únicamente de la lógica estratégica

frecuentemente fracasa, como es el ejemplo de la emisora CNN que intento presentar noticias las

24 horas del día durante toda la semana, sin fijarse de su presupuesto actual y sus presentadores,

lo cual casi origina la quiebra de este. Otro factor que impide la imitación es el cuidado de la

imagen de la marca como fue el caso de The Body Shop compañía británica de cosméticos quien

rechazaba y evitaba a modelos guapas de piel tersa y eterna juventud, el cual era su estrategia de

venta, y dejaba a lado a las casas de cosméticos que poco o nada podían hacer para contrarrestar

esta idea.

Ahora si a esto le sumamos un monopolio natural, según (Fierro & Vargas, 2006)

menciona que “ocurre cuando las economías de escala son de tal magnitud que una única

empresa es capaz de satisfacer toda la demanda de forma más eficiente que un grupo de

empresas en competencia”. Por ello cuando el tamaño del mercado ya no da para más, ambos

competidores sufrirían y ninguno podría lograr lo que se espera como fue el caso del cine

Kinepolis que puso su primer megaplex, y su competencia Bruselas no podía acomodar un

segundo megaplex. Aparte de ello no olvidemos que el primero en sacar patentes y licencias es

quien domina el producto y/o servicio. Consideremos también que el ser innovador nos asegura
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una ventaja competitiva por la realización de economías de escala como es el caso de Super

Mercado Wal-Mart lo que permite alejar a otras empresas.

Cabe recalcar que para imitar una estrategia, es necesario modificar sustancialmente

ciertas prácticas y procesos, lo más común suele ser la política que puede verse afectado,

demandándonos mucho tiempo hasta adaptarnos a ese mundo nuevo, en pocas palabras ingresas

a una empresa dentro de la empresa, como fue el caso de la aerolínea Southwest Airlines que

intento brindar vuelo a costo de viaje de tierra, prácticamente modifico su estructura de costo,

como el cambiar de personal y publicidad, consideremos que son muy pocas las empresas que

soporten cambios drásticos en un corto plazo.

Como hemos mostrado esta barrera permite además tener un grado de aceptación que no

puede ser desplazado fácilmente, por lo cual rara vez es imitada cuando se está en un océano

azul, como es el caso de Microsoft que trató durante muchos años desplazar y que no pudo

lograrlo hacer a Quicken, gracias a su herramienta de administración de finanzas de innovación

de Intuit.

Así mismo, es importante mencionar que, si la empresa imitadora trata de igualar nuestra

diferencia, este implica muchos cambios organizacionales y la complejidad de actividades que

esto pueda ejercer, también el juego político interno de la organización puede impedirle

cambiarse al modelo divergente de negocios de una estrategia de océano azul. Es por ello que

muchas empresas al detectar un océano azul pierden su esencia y sin medir consecuencias tratan

de adentrase a nuevas aguas, lo cual no respetan su Trade-off y muchas veces fracasan en el

intento.
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El concepto Trade-off o tradeoff, es lo que se pierde de algo cuando tomamos una

decisión, es decir, a lo que renunciamos cuando tomamos una alternativa. En términos

económicos más habituales, es lo que conocemos como “coste de oportunidad”. El concepto

implica, que cuando se toma una decisión, se tienen en cuenta las diferentes alternativas posibles,

y el coste asociado de las mismas. Es un concepto sencillo de teoría de juegos, y que por ejemplo

tiene una aplicación sencilla en juegos de mesas como el ajedrez o las damas, cuando un jugador

pierde una ficha en beneficio de la jugada que va a realizar que le generará beneficios mayores.

(Mercados de Medio Ambiente, 2012)

Para concluir tenemos que tener en claro que estos dos aspectos siempre han estado

vigentes en nuestro día a día, y seguirán existiendo, algunos seguirán navegando en el océano

rojo en vista que no descubren el valor que les hace falta a los clientes, consecuentemente no

permite diferenciarse del resto de la competencia. Mientras que otros exploraran nuevos océanos

azules gracias a la innovación, aquel que supo identificar adecuadamente el mercado y

necesidades, es por ello que la fidelización está garantizada y automática crearas tu propio nicho

totalmente nuevo, que por inconsciencia misma el público se sentirá atraído. Esto se logra

mediante la practica e identificación de exigencias del consumidor, la empresa debe detectar esta

oportunidad y ampliar su horizonte, teniendo en cuenta los principios en los que se rige este

océano azul, lo cual descubriremos nuevos peces en aguas sin turbulencias. Si se logra ello, muy

difícilmente podremos ser igualados o superados por nuestros competidores en un corto plazo

incluso en un largo plazo, al contrario, los competidores por tratar de imitar una estrategia sin

planificación previa, solo generan una desestabilidad en su organización provocando un cambio

de políticas e imagen de marca, esto llegaría a descontrolar sus parámetros, dando como

resultado estar fuera del mercado.

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Referencias

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Administracion Critica: http://admincrit.blogspot.com/2015/08/estrategia-de-oceano-

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http://www.sela.org/media/2366633/7-cervilla-puente-como-reconstruir-las-fronteras-xv-

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Obtenido de El Comercio: https://elcomercio.pe/especial/zona-ejecutiva/negocios/5-

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Fierro, A., & Vargas, G. (01 de 05 de 2006). Eficiencia Economica. Obtenido de Pontificia

Universidad Catolica de Chile:

http://hrudnick.sitios.ing.uc.cl/alumno06/LicitaTroncal/Informe.PDF

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Gestiopolis: https://www.gestiopolis.com/estrategias-oceano-azul-vs-oceano-rojo/

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