GESTION

GERENCIA 2 PROCESO DE GERENCIA ING.
ARMANDO SALINAS SANCHEZ 2
EL PROCESO DE GERENCIA..........................................................................................................................35
EL PROCESO GERENCIAL Y LAS ACTIVIDADES FUNCIONALES.....................................................35
ELEMENTOS DEL PROCESO......................................................................................................................36
LA PLANEACIÓN.............................................................................................................................................37
PLANEAR ES FIJAR CON PRECISIÓN LO QUE VA A HACERSE............................................................37
PROPOSITO DE LA PLANEACIÓN.............................................................................................................38
IMPORTANCIA DE LA PLANEACION..........................................................................................................38
PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN..............................................................................................................39
TIPOS DE PLANES.........................................................................................................................................40
PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN............................................................................................................43
DIAGNOSTICO.............................................................................................................................................43
CONCEPCION DEL DESARROLLO........................................................................................................43
FORMULACIÓN DEL PLAN.......................................................................................................................44
EJECUCION DEL PLAN.............................................................................................................................45
LA EVALUACIÖN..........................................................................................................................................45
REFORMULACION DEL PLAN.................................................................................................................46
LA PLANEACION Y SUS TECNICAS...........................................................................................................46
GRAFICA DE GANTT..................................................................................................................................46
LA ORGANIZACIÓN........................................................................................................................................47
CONCEPTOS DE ORGANIZACIÓN...............................................................................................................48
OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN.........................................................................................................49
IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN.........................................................................................................49
PROCESO FORMAL DE ORGANIZACIÓN............................................................................................49
PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN.........................................................................................................52
REQUISITOS DE LOS ORGANIGRAMAS..............................................................................................57
SISTEMAS DE ORGANIZACIÓN.............................................................................................................58
ORGANIZACIÓN LINEAL O MILITAR..............................................................................................................58
Ventajas de este sistema....................................................................................................................................59
Desventajas...........................................................................................................................................................59
ORGANIZACIÓN LINEAL STAFF.............................................................................................................60
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL.....................................................................................................................61
VENTAJAS....................................................................................................................................................62
DESVENTAJAS............................................................................................................................................62
CLASES DE ORGANIGRAMAS....................................................................................................................63
ORGANIGRAMAS VERTICALES..............................................................................................................63
DISPOSICION DEL ORGANIGRAMA VERTICAL.................................................................................64
ORGANIGRAMAS HORIZONTALES.......................................................................................................64
ESTRUCTURA HORIZONTAL DE ORGANIZACION............................................................................65
ORGANIGRAMAS CIRCULARES.............................................................................................................65
CUALIDADES QUE DEBE REUNIR UNA ESTRUCTURA.......................................................................66
LA DIRECCIÓN.................................................................................................................................................69
LOS PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN........................................................................................................70
LA TAREA DE LA DIRECCIÓN IMPLICA.....................................................................................................71
EL CONTROL...................................................................................................................................................75
PROPÓSITO DEL CONTROL...................................................................................................................75
IMPORTANCIA DEL CONTROL................................................................................................................76
CARACTERISTICAS DEL CONTROL......................................................................................................76
PROCESO BASICO DEL CONTROL.......................................................................................................77
FASES DEL PROCESO DE CONTROL..................................................................................................78
AREAS A CONTROLAR.............................................................................................................................79
FORMAS DE CONTROL............................................................................................................................80
DEFICIENCIAS DEL CONTROL...............................................................................................................80
I
GERENCIA 2 PROCESO DE GERENCIA ING. ARMANDO SALINAS SANCHEZ 2
UNIDAD II
EL PROCESO DE GERENCIA
El gerente debe encuadrar su acción dentro del proceso de Gerencia, tal proceso involucra
diversos elementos, pasos y principios que es necesario observar y que garantizan un
elevado grado de efectividad en las actividades administrativas. El proceso administrativo
o de gerencia es una secuencia lógica de etapas, funciones, fases, elementos,
estrechamente ligados entre si. Se da en todo momento de la vida de una empresa,
complementándose, incluyéndose mutuamente, integrándose los diversos aspectos de la
administración. Así al hacer planes simultáneamente se está controlando, dirigiendo,
organizando, etc.
Básicamente, administrar es disponer de los recursos de una organización para hacer
que ésta alcance sus metas y objetivos. Este es el concepto clásico, la regulación de
recursos se realiza mediante la planificación, organización, dirección, y control estratégico
de la organización.
Se ha dado en llamar a la administración “El arte de hacer las cosas a través de la
gente”, estos logran objetivos organizacionales disponiendo que otros realicen
cualesquiera labores que se consideren necesarias, no realizando las labores por sí
mismos. La administración se define como un proceso porque todos los administradores o
gerentes, sin importar sus aptitudes particulares o su capacidad, intervienen en actividades
relacionadas para lograr los objetivos deseados.
La administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir, y controlar las
actividades de los miembros de la organización y el empleo de todos los recursos
organizacionales, con el propósito de alcanzar las metas establecidas para la
organización. La administración moderna de una organización pretende el establecimiento
sostenido de ésta en el tiempo, generando valor económico para los accionistas y valor
social para el entorno que la rodea. Las empresas se gerencian para generar riqueza en
el futuro.
EL PROCESO GERENCIAL Y LAS ACTIVIDADES

FUNCIONALES
La relación entre elementos del proceso de Gerencia y las actividades funcionales de una
Empresa es la siguiente:
ELEMENTOS DEL PROCESO ACTIVIDADES FUNCIONALES
PLANEACIÓN
FINANZAS
ORGANIZACIÓN EN
COMERCIALIZACIÓN
DIRECCIÓN
OPERACIONES
CONTROL
LOGISTICA
ADMINISTRACIÓN
Como se puede apreciar en el cuadro anterior, por ejemplo, la planeación se aplica a las
funciones financieras, comercial, de operaciones, logística, y de recursos humanos. Como
35
se nota la primera acción del gerente en cualquier actividad es planear; asegurando que la
Empresa seguirá pasos seguros sustentados en un plan previamente establecido.
De la misma forma, requiere de una organización, una dirección y un control financiero,
comercial, de operaciones, logístico, de recursos humanos y de servicios administrativos.
ELEMENTOS DEL PROCESO
La gerencia es un proceso multifacético representado por ciclos de actividades

conformados a su vez por subprocesos que, aun siendo de índole variada, mantienen una
cercana interdependencia central entre sí. El proceso gerencial constituye un sistema
formado por elementos internos que al interactuar logran fusionar y activar las energías
organizacionales hacia el alcance institucional de metas y objetivos.
Diversos autores concuerdan en establecer que tales subprocesos formantes del proceso
gerencia son: planear, organizar, dirigir y controlar; esta fusión armónica forma y construye
el proceso gerencia o administrativo, estas son vistas en su totalidad para conseguir los
objetivos.
Los elementos del proceso son los pasos y etapas básicas a través de los cuales se realiza
aquella (según Fayol H " Administración General"), la división de estos elementos es de
algún modo arbitraria y con fines de estudio, un criterio más extendida es la de agrupar la
división en cuatro elementos. Los elementos del proceso son:
 La planeación responde a la pregunta ¿qué se va a hacer?

 La organización responde a la pregunta ¿cómo se va a hacer?
 La dirección se refiere a la pregunta “ ver que se haga o como
se está haciendo“
 El control investiga en concreto : ¿ cómo se ha realizado o
como se hizo
ELEMENTO INTERROGANTE
PLANEACION
¿QUÉ SE VA A
HACER?
ORGANIZACIÓN ¿CÓMO SE VA A
HACER?
DIRECCIÓN ¿COMO SE ESTA

HACIENDO?
CONTROL ¿COMO SE
HIZO?
El proceso gerencial no debe ser visto como inmutable o estático, por el contrario es móvil,
tiene comienzo, no debe tener final ni secuencia fija de acontecimientos. Desde tal
perspectiva debe entenderse a los procesos de planear, organizar, dirigir, y controlar como
elementos sinérgicos en donde los acontecimientos individuales de cada uno de ellos,
afecta y guarda relación estricta con los otros procesos. En consecuencia, ninguna función
36
está aislada, por el contrario, son parte de un proceso integral mayor llamado “Proceso
Gerencial”.
LA PLANEACIÓN
PLANEAR ES FIJAR CON PRECISIÓN LO QUE VA A HACERSE
Planificar, en su definición más simple, consiste en racionalizar o distribuir un conjunto

de medios o recursos en función de un objetivo. Es la función que consiste en decidir
anticipadamente lo que se ha de hacer, como y cuando hacerlo, y quien ha de hacerlo, a
través de una análisis de la información relevante del pasado y el presente, y una
ponderación de probables desarrollos futuros.; de tal manera que pueda determinarse un
curso de acción (plan) que posibilite a la organización lograr sus objetivos establecidos.
La planificación en un concepto más técnico se señala como “El conjunto de
operaciones que se realiza para asegurar la mejor distribución de los recursos
disponibles y el logro de objetivos establecidos.
La planificación supone adoptar decisiones y mantenerlas con firmeza a fin de garantizar
los resultados. Por eso la planificación también ha sido definida como “La sistematización
en la toma de decisiones y la utilización racional de los recursos “.
Algunos especialistas definen al planeamiento de la siguiente manera:
Según Agustín Reyes Ponce, sostiene que “la planeación consiste en fijar un curso
concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de
orientarlo, las secuencias de actividades para realizarlo y las determinaciones de
tiempo y de recursos necesarios para su realización”.
Según Koontz Harold, señala que la planeación es la más importante de todas las
funciones administrativas, tanto para los ejecutivos como para los demás trabajadores del
proceso administrativos. Comprende la selección de objetivos, metas y programas de la
empresa; proporcionando en consecuencia un enfoque racional, consistente y lógico
para determinar los objetivos, metas y la manera como hacerlos realidad.
Según IPAE en su libro " ADMINISTRACIÓN GENERAL" planeación es una actividad en
establecer por anticipado:
 La forma en que actuará la empresa para alcanzar sus objetivos

 Los medios necesarios para ello, sean materiales o sociales
 Las prioridades de la empresa, en función del tiempo y de la importancia de los
mismos
Mejor dicho consiste en: "La selección de políticas, objetivos, metas, programas,
estrategias y el establecimiento de los medios o recursos para conseguirlos"
Todos los individuos como las organizaciones necesitan planear. La planeación es proceso
básico de que nos servimos para seleccionar las metas y determinar las formas de
conseguirlas. La planeación debe basarse más en procedimientos sistemáticos y racionales
y menos en la corazonada o intuición o la improvisación. Para que los Gerentes puedan
organizar, dirigir o controlar antes deben elaborar planes que den dirección y propósito a la
organización, es decir, que debe hacerse, cuando y como ha de hacerse y quién lo hará.
Los gerentes que elaboran planes pero que no los ponen en práctica están simplemente
perdiendo su tiempo. La planeación es un proceso que no termina cuando se acepta a un
plan; los planes han de ser puesto en práctica.
Un aspecto importante en la planeación es la toma de decisiones, proceso que consiste en
desarrollar y seleccionar un curso de acción para resolver un problema concreto. Es
necesario tomar decisiones en varios puntos del proceso de planificación, los gerentes
deben decidir cuales predicciones en área como la economía y las acciones de los
competidores tienen probabilidades de ser los más exactos.
37
PROPOSITO DE LA PLANEACIÓN
El propósito de la planeación es proveer información relevante concerniente a las
condiciones que rodean un curso de acción propuesto, con la finalidad de poder disminuir
el riesgo e incertidumbre que encierran los elementos futuros. Sin planeación las
decisiones en las empresas llegan a ser casualidades, las cuales nos pueden deparar
éxitos o fracasos. El empresario o gerente eficiente debe evitar jugar a la suerte, lo que
debe interesarle es tomar decisiones certeras.
La planeación por su parte tiene como propósito fundamental contribuir al alcance de los
objetivos, o de otra como lo expresaría KOONTZ y O¨DONELL, facilitar el logro de los
objetivos de la empresa.
IMPORTANCIA DE LA PLANEACION
Es importante por lo siguiente:
 Util y ventajosa para el gerente, porque es la base de la actuación futura

 Ayuda a reducir costos en las operaciones mismas de la empresa
 Tiende a eliminar actividades fortuitas e inconsistentes
 Encausa todos los esfuerzos hacia metas comunes
 Evita la improvisación
 Señala el objetivo y las secuencias de operaciones para realizarlo
 Todo plan es económico, ahorra tiempo, esfuerzo, recursos
 Todo control es imposible sino se compara con una plan previo, sin planes se
trabaja a ciegas
 Se logra acortar el tiempo en que se deberán realizar las operaciones en la
empresa
 Reduce el trabajo improductivo
 Nos permite señalar en forma anticipada cuáles son los recursos, maquinaria y
equipo, mano de obra, materiales, etc. Necesarios para la empresa.
 Facilita la delegación de funciones
PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN
Formular planes conlleva a desarrollar tres principios básicos:
A. PRINCIPIO DE LA PRECISIÓN
Los planes no deben manifestarse con afirmaciones vagas y genéricas, sino con la
mayor precisión posible, porque van a regir o guiar acciones concretas que
permitirían alcanzar los objetivos y metas de la empresa. Cuando se carece de un
plan preciso, cualquier empresa no es propiamente tal, sino un juego de azar, una
aventura, ya mientras el fin buscado sea impreciso, los medios que coordinemos
serán necesariamente ineficaces, parcial o totalmente. Los planes deben
considerarse jerárquicamente hasta formar uno solo
B. PRINCIPIO DE LA FLEXIBILIDAD Y ADAPTABILIDAD

Dentro de la precisión todo plan debe dejar margen para los cambios que nos exige
el mercado y en razón de la parte imprevisible, y de las circunstancias que hayan
hecho variar el entorno después de la previsión. Los planes deben ser flexibles para
permitir una mejor adaptabilidad, permitiendo pequeñas adaptaciones, y
modificaciones.
Este principio podrá parecer a primera vista, contradictorio con el anterior, pero no lo
es. Inflexible es lo que no puede amoldarse a cambios accidentales; lo rígido; lo que
no puede cambiarse de algún modo. Flexible, es lo que tiene una dirección básica,
38
pero que permite pequeñas adaptaciones momentáneas, pudiendo después volver

a su dirección inicial.
C. PRINCIPIO DE LA UNIDAD
Los planes deben tener unidad, es decir, que estén integrados entre si y formen un
solo todo orgánico y compatible, el principio de la unidad está estrechamente ligado
al concepto de coordinación.
Los planes deben ser de tal naturaleza que pueda decirse que existe uno solo para
cada función; y todos los planes que se aplican en la empresa deben estar
coordinados e integrados, con la finalidad de poder contar con un solo plan general.
Mientras existan planes sin coordinación para cada función de la empresa, habrá
contradicción, dudas, etc. Por ello, los diversos planes que se aplican en uno de los
departamentos básicos como producción, ventas, finanzas y contabilidad, etc.
deben coordinarse en tal forma, que en un mismo plan puedan encontrarse todas
las normas de acción aplicables.
De ahí surge la conveniencia y necesidad de que todos cooperen en su formación.
Al hablar de la dirección, repetiremos este principio, exclusivamente para distinguirlo
del de la unidad de mando.
Si el plan es principio de orden y el orden requiere la unidad de fin, es indiscutible
que los planes deben coordinarse jerárquicamente, hasta formar finalmente uno
sólo.
D. PRINCIPIO DE RACIONALIDAD
Todos y cada uno de los planes deben estar fundamentados lógicamente, deben
contener unos objetivos que puedan lograrse y también los recursos necesarios
para lograrlos.
E. PRINCIPIO DE CONTINUIDAD
Los planes deben formularse teniendo en cuenta el anterior, de manera que se
eviten recesos por alteraciones en el plan. Esto debe hacerse para cumplir con las
metas globales de la organización.
TIPOS DE PLANES
Los planes se clasifican de la siguiente manera:
A) CLASIFICACIÓN SEGÚN EL TIEMPO DE DURACIÓN

 PLANES A LARGO PLAZO ( PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO)
Es el proceso donde se fijan los principales objetivos de una organización, las
políticas y estrategias que regirán la adquisición, uso y disposición de los
recursos para lograr dichos objetivos. Son planes que se fijan a 3 años o más.
 PLANES A MEDIANO PLAZO (PLANEAMIENTO DE DESARROLLO

EMPRESARIAL)
Son los planes cuyo proceso es coordinar y verificar la puesta en marcha de los
planes tácticos y los planes estratégicos para el logro del objetivo común de la
empresa. Se desarrollan de uno a tres años.
 PLANES A CORTO PLAZO ( PLANEAMIENTO DE OPERACIONES)

Es el proceso mediante el cual se desarrollan planes detallados y/o específicos
para el despliegue de los recursos de la empresa a fin de lograr los planes
estratégicos. Sus planes se fijan hasta 1 año.
B) CLASIFICACIÓN SEGÚN FUNCIONES OPERATIVAS O POR SU ÁREA

FUNCIONAL
39
En la empresa se desarrolla funciones tales como ventas, producción, finanzas,

etc. para los cuales se tiene que desarrollar planes específicos, respecto a su
ámbito de acción. De acuerdo a este criterio se clasifican en:
 Planes para la función de ventas

 Planes para la función de producción
 Planes para la función de finanzas
 Planes para la función de personal
 Planes para otras funciones
Planes de producción Planes de Comercialización

Incluye entre otros aspectos lo siguiente:
1.- Volumen de producción 1.- Canales de comercialización

 Adquisición de materiales Mayorista
 Almacenamiento Minorista
 Distribución de los materiales Sector cooperativo
 Transporte Gobierno
2.- Técnicas de producción 2.- Investigación de Mercados

 Métodos y procedimientos Estudio de necesidades
 Costos Distribución estratificada de la población
 Distribución de planta Niveles de ingreso y distribución de la renta
 Circulación de la producción Medios de comunicación
 Aprovisionamiento Psicología del consumidor
 Control de calidad
 Programación
 Mantenimiento
3.- Técnicas de trabajo 3.- Manejo de conservación de productos

 Estudio de tiempo y movimientos Almacenamiento
 Seguridad industrial Refrigeración
Embalaje
Transporte
C) PLANES SEGÚN LAS ACTIVIDADES

PLAN GLOBAL
Abarca a todas las actividades en conjunto, como por ejemplo, el plan global de gobierno o
plan anual de gobierno.
PLAN SECTORIAL
Abarca a las actividades específicas para cada sector, puede ser industrial,
agricultura, salud, educación, etc. Los planes sectoriales se encuentran inmersos
dentro del plan global. Actualmente existen oficinas sectoriales de planificación en
todos los ministerios, los cuales para fines de planificación, se les agrupa en lo
siguiente:
 Sectores Productivos (Agricultura, Industria, Minería y Pesquería)
 Sectores Sociales (Salud, educación, Vivienda y trabajo)
 Sectores de Infraestructura y apoyo (Transporte y comunicaciones, Economía,
Interior, Relaciones exteriores y el de la Presidencia)
 Sector de la Defensa Nacional, que tiene plan y presupuesto aparte
El plan global de la empresa o plan anual de trabajo es desagregado en planes

sectoriales que viene a ser el plan que le corresponde a cada área o departamento
de producción, comercialización, financiera, etc.
40
La elaboración y desarrollo de estos planes fijarán sus objetivos específicos que

tendrán que coincidir con el objetivo general de la empresa.
D) PLANES SEGÚN EL ÁMBITO GEOGRÁFICO

Son planes que tienen como objetivo la explotación de los recursos naturales y la
administración de todos los recursos. Le corresponde al gobierno central la planificación
nacional, tanto en la gestación como la ejecución delegando funciones a autoridades
autónomas en las regiones en que ha sido dividido el territorio nacional; ningún plan
regional es independiente de los planes de gobierno nacionales, a excepción de los planes
privados de las empresas.
La planificación Municipal, corresponde a los alcaldes su ejecución, cubriendo tanto el área
urbana como el área rural.
En la formulación y ejecución de un plan se toma en cuenta varios factores Los aspectos

del plan están constituidas por el diagnóstico o conocimiento de la realidad, los objetivos y
las acciones.
El diagnóstico expresa la realidad que se quiere modificar, los objetivos manifiestan cómo
se quiere que esta realidad sea en un plazo determinado, y las acciones proponen lo que
se tiene que hacerse para transformar la realidad diagnosticada en el presente y
transformarla en lo que se quiere que sea en el futuro.
La consistencia fundamental de un plan se puede medir, considerando los tres ángulos del
triángulo básico de la planificación. Del diagnóstico debe quedar en claro qué es lo que se
quiere corregir, superar o transformar. Los objetivos deben indicar con precisión cuál es la
situación a la cual se aspira en un tiempo determinado y las acciones serán adecuadas en
la medida en que afecten directamente la problemática diagnosticada y tengan por función
modificarla según proponen los objetivos.
PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN
La planificación tiene como fases las siguientes:
DIAGNOSTICO
Es un conjunto de estudios, hechos o fenómenos que explican las causas y efectos de la
situación económica y social de la realidad nacional, regional,, local o institucional, cuya
41
caracterización y descripción de las necesidades y potencialidades permiten plantear

objetivos y metas, acciones y políticas, y las estrategias para el logro de los objetivos.
Consisten en una recopilación y análisis de datos para el conocimiento de la situación
actual.
Un buen diagnóstico debe reunir las siguientes características:
 Debe ser resultado de una investigación científica, se debe conocer los
fenómenos socio – económico con profundidad, con datos reales y traducidos en
términos de cantidad
 Debe ser objetivo, se debe buscar datos reales y no supuestos, no tiene
lugar la apreciación subjetiva, los fenómenos deben tomarse como son.
 Debe ser integral, debe tener una visión de conjunto del diagnóstico
 Debe identificar la problemática básica, se diagnostica para descubrir los
problemas que se tiene que solucionar.
 Debe ser redactado con lenguaje técnico, se debe evitar las expresiones
puramente literarias, esto implica que debe usarse un lenguaje en su sentido
propio y exacto. Se debe evitar el diagnóstico meramente descriptivo, esta
debe estar en función de la explicación causal.
CONCEPCION DEL DESARROLLO

Al formular un plan, es necesario, partir de una clara concepción del desarrollo, es decir,
que tipo de sociedad, comunidad, o institución se quiere conseguir en el futuro. Para
definirla se debe disponer una concepción filosófica de la sociedad, la comunidad o la
institución que se quiere conseguir.
La concepción de desarrollo debe estar integrada por:
a) La concepción ideo-política que señala como entienden a la futura sociedad o
comunidad desarrollada, cuáles serían los matices propios y cómo interpretan el
proceso de desarrollo
b) La imagen objetivo, o la descripción anticipada de la estructuración y
funcionamiento en sus rasgos económicos, sociales, políticos, y culturales de la
sociedad o institución que se quiere conseguir en el largo plazo
c) La vocación de desarrollo de cada país, región, comunidad o institución, se
deben tener en cuenta las potencialidades propias y que función deben
desempeñar cada uno de los sectores económicos.
FORMULACIÓN DEL PLAN

Concluido con los planteamientos de las conclusiones y recomendaciones del diagnóstico
respectivo, se formula el plan. Esta consiste en un conjunto de actividades que empieza
con planteamiento de objetivos y metas, acciones y políticas; programas y proyectos de
inversión orientados a corregir los múltiples y problemas existentes.
OBJETIVOS
Se puede definir como una descripción de los resultados que deben ser alcanzados
en un determinado tiempo u horizonte de planificación y debe reflejar las expectativas
globales del trabajo.
En la formulación de los objetivos se debe tener en cuenta la problemática propia de
cada realidad, sus potencialidades y los recursos de que se dispone. Los objetivos
más utilizados en planificación son los objetivos genéricos y específicos.
Los objetivos genéricos son los propósitos que articulan todo el plan, es lo que se
pretende alcanzar en su totalidad de la realidad planificada, en un tiempo
determinado, estos deben ser pocos, claros y alcanzables, de tal manera que influyan
en los objetivos específicos.
Los objetivos específicos son las acciones que hay que realizar para alcanzar los
objetivos globales o genéricos.
METAS
42
Son los objetivos expresados en forma cuantitativa, conocidos como propósitos

transformados en objetos físicos. Las metas indican cuanto del plan va a ser logrado,
el cuándo o fijación del tiempo en que se debe realizar la acción para lograr la meta,
puede definirse a través de un cronograma de trabajo como, por ejemplo, mediante la
gráfica de GANTT
ACCIONES
Son las actividades de carácter económico social propuestas para transformar la
problemática de acuerdo a lo que se propone en los objetivos. El diagnóstico pone de
manifiesto el conjunto de problemas o problemática y los objetivos nos señalan
aquello que debemos alcanzar de y con la realidad diagnosticada. Todo quedaría
invariable sino intervienen las acciones para transformar lo descubierto hoy en lo que
se quiere que sea mañana.
POLITICAS
Es el conjunto de ideas inter relacionadas entre sí, los cuales se orientan hacia una
visión global y final de una determinada situación a la que se pretende llegar,
mencionándose las razones del objetivo planteado. Se le conoce como medios
técnicos, administrativos y legales que condicionan la estrategia. Las políticas son las
grandes líneas de acción, son la orientación genérica impresa al modo de actuar de
cualquier institución. Las políticas son reglas de conducta que contribuyen en la
adopción de decisiones y dan la orientación para los programas de la empresa,
determinan el rumbo a seguir frente a ciertos problemas.
LAS ESTRATEGIAS
De origen castrense, este vocablo significó exclusivamente la organización de un
determinado conjunto de recursos y actividades orientadas a conseguir o alcanzar los
propósitos trazados.
Las políticas son establecidas por los funcionarios o directivos de la empresa, pero,
las estrategias son trazadas por los técnicos correspondientes.
LOS PROGRAMAS
Un programa es un conjunto coordinado de proyectos, la unidad técnica fundamental
de la parte operativa de un plan se integran las distintas acciones o actividades, estos
proyectos debidamente integrados conforma el PROGRAMA.
Los términos programación y programa tienen diversos sentidos. PROGRAMAR
consiste en distribuir un conjunto de actividades en el tiempo, en orden a un objetivo.
Para fines de planificación, la programación consiste en la técnica de articular
proyectos.
LOS PROYECTOS
Un proyecto es un conjunto de estudios y actividades destinados a la producción de
bienes y/o servicios, o a aumentar la capacidad o la productividad de los medios
existentes, con la finalidad de obtener en el futuro mayores beneficios económicos.
El objetivo de un proyecto es reunir los elementos de juicio que permitan tomar
decisiones racionales con respecto a la asignación de recursos disponibles, con el fin
de obtener resultados beneficiosos para las personas, las instituciones, empresas o
la comunidad.
Estos estudios tienen un costo ya que requieren de personal, tiempo, esfuerzo,
materiales y equipo en mayor o menor cantidad según la dimensión del proyecto.
EJECUCION DEL PLAN

Es la fase operativa de la planeación, que permite concretizar las metas, acciones,
programas y proyectos fijados en la fase de formulación de planes, cuya tarea de ejecución
43
está a cargo de las oficinas administrativas, las cuales asumen la responsabilidad y las
funciones específicas de ejecutar lo planeado.
En esta etapa, una de las más importantes del proceso de planificación, se ponen en
funcionamiento todos los organismos de ejecución con el fin de llevar a la práctica las
acciones que permitan alcanzar los objetivos y metas en el plan.
La puesta en marcha del plan significa la utilización adecuada de los recursos físicos y
financieros bajo la dirección del personal responsable de la gestión de los programas y
proyectos. La eficaz y correcta ejecución del plan depende, en gran medida, de la
capacidad administrativa de los jefes de los programas y proyectos comprendidos dentro
del plan, de la participación y colaboración del personal, así como de la adecuada
estructura orgánica de las instituciones comprometidas.
LA EVALUACIÖN
Es la fase de control o evaluación de tareas ejecutadas a través de programas y proyectos
de inversión, que se realiza para medir el grado de cumplimiento de los objetivos, acciones
y políticas del plan. Por lo que se puede desprender que la evaluación tiene por finalidad
verificar el avance en la ejecución del plan, identificar las dificultades con que tropieza y
descubrir los problemas de tipo coyuntural que impiden alcanzar los objetivos propuestos.
Cumple las siguientes funciones:
 Reorienta la formulación y ejecución de las distintas partes del plan
 Ayuda a mejorar el diagnóstico, es decir, el conocimiento de una realidad
determinada
 Finaliza el proceso de planificación
REFORMULACION DEL PLAN

Es la fase final del proceso de planificación, que permite la reformulación de los objetivos y
metas, acciones y políticas, estrategias, programas y proyectos formulados en la segunda
fase de la planeación.
La tarea consiste en corregir, adecuar o replantear el plan de acuerdo a los logros
obtenidos, y establecer en función de las desviaciones y problemas las medidas
correctivas.
LA PLANEACION Y SUS TECNICAS

Las técnicas de la planificación son:
GRAFICA DE GANTT
Esta técnica permite controlar la ejecución simultánea de varias actividades. Es un
instrumento muy útil para programar las actividades o trabajos de un proyecto, controla la
ejecución de actividades no muy numerosas.
Henry Gantt, inventó para este efecto las cartas o gráficas que toman su nombre y que
consisten en representar cada actividad por una barra horizontal la que, por su cruce con
niveles o líneas verticales, indica en meses, semanas, días, entre otros, el momento de su
iniciación y terminación, y su simultaneidad con las otras actividades relacionadas con ella.
Para hacer el diagrama de GANTT se procede de la siguiente manera:
1. Determinar el objetivo
2. Hacer un listado de actividades más importantes
3. Establecer la secuencia de las actividades en orden lógico
4. Para cada actividad definir el tiempo de duración
5. Determinar para cada actividad las fechas de ejecución
6. Fecha de inicio y de terminación
7. Graficar el plan previsto y paralelamente la ejecución conforme se vaya
realizando
44
8. Es importante indicar en un columna del grafico los responsables

9. Los gráficos pueden ser cualitativos o cuantitativos.
LA ORGANIZACIÓN
La organización es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos
entre los miembros de una organización en una forma tal que puedan lograr los objetivos
de la organización en forma eficiente. Es el proceso para comprometer a dos o más
personas para que trabajen juntas de manera estructurada, con el propósito de alcanzar
una meta o una serie de metas específicas. Se refiere a la estructuración técnica de las
relaciones, que debe darse entre las jerarquías, funciones y obligaciones individuales
necesarias en un organismo social para su mayor eficiencia.
Este proceso define la estructura de trabajo de la organización, establece la línea de
mando y por lo tanto las jerarquías, define los mecanismos de coordinación y finalmente
concluye con la exteriorización del organigrama de la empresa.
El Gerente además de planificador, tiene como responsabilidad, mantener una
organización muy eficiente. Los gerentes ordenan y asignan el trabajo, la autoridad y los
recursos para alcanzar las metas organizacionales.
El gerente debe realizar o coordinar acciones como las siguientes:
A) Revisar permanentemente la estructura organizativa, por ejemplo, que cambios

se podría introducir en el organigrama de la empresa.
B) Analizar las funciones existentes, es decir, definir en forma clara y precisa las
funciones para cada cargo
C) Evaluar los procedimientos establecidos, por ejemplo simplificar los
procedimientos existentes
D) Racionalizar el trabajo de talleres y oficinas buscando siempre mayor
productividad, es decir, maximizar los resultados, minimizando esfuerzos y
recursos. En este aspecto hará estudio de métodos buscando mejorar la forma
45
de hacer las cosas y a través de los tiempos de labor que consiste en la

necesidad de programar los trabajos, de conocer cuál es el tiempo necesario
para la realización en forma óptima de los diferentes trabajos.
E) Es conveniente hacer el estudio de la disposición física de talleres, almacenes,
tiendas, Para ubicar cada elemento (maquinas, equipo, escritorio o puesto de
trabajo) en el lugar más adecuado evitando desplazamientos innecesarios,
favoreciendo un flujo óptimo de trabajo, del espacio disponible y una baja
sensible en los costos de producción y de operación.
F) Racionalización documentaria, efectuando permanentemente un estudio y
racionalización de los diferentes documentos utilizados por la organización, del
sistema de archivos y mejorar la presentación de la correspondencia como
elementos que contribuyen al desarrollo de la empresa.
G) El tamaño y calidad de papel, impresión, logotipo o emblema de la empresa,
expresan la personalidad de ella.
La palabra organización viene de la palabra griega “ORGANON “, que significa instrumento.

Pero en castellano significa “organismo “. Este implica lo siguiente:
A) Partes y funciones diversas. Ningún organismo tiene partes idénticas ni de igual
funcionamiento.
B) Unidad funcional, estas partes diversas tienen, con todo, un fin común e idéntico
C) Coordinación y autoconstrucción, precisamente para lograr ese fin, cada uno de
las partes pone una acción distinta, pero complementaria de las demás; obran en
vista del fin común y ayudan a las demás a construirse y ordenarse conforme a
una teleología esp ecífica.
CONCEPTOS DE ORGANIZACIÓN
Desde el punto de vista etimológico, organización significa, según la enciclopedia Espasa
““Acción o efecto de organizar u organizarse, construcción o estructura de un organismo y
su composición en cuanto a los órganos de que está constituido”.
La definición más aceptada y clásica es la que menciona James D. Mooney, en su obra,
"Principios de Organización “en que dice: “Organización es la forma que asume toda
asociación humana para lograr un propósito común “y agrega cuando se forma un grupo
esté tan sólo compuesto por dos o más personas, aparecen aquí los conceptos sicológicos
de la organización.
Según Koontz y O Donnell señalan que: “Organizar es agrupar las actividades necesarias
para alcanzar ciertos objetivos y coordinar, tanto en sentido horizontal como vertical, toda la
estructura de la Empresa “ Petersen y Plowman dicen: “ Es un método de distribución de
la autoridad y de la responsabilidad, y sirve para establecer canales prácticos de
comunicación entre los grupos "
La definición de Agustín Reyes es la siguiente: “Organización es la estructuración técnica
de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los
elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima
eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados “.
Organización es el establecimiento de una estructura, resultante de la combinación
coordinada de medios humanos y físicos, que permiten llevar a cabo un plan. Hace posible
que las personas rindan más en grupo que individualmente. La organización no se refiere a
la gente, se refiere a la disposición y correlación de tareas.
OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN
En un aspecto general los objetivos que se persiguen son los siguientes:
1.- Mejor Utilización del Personal
46
Utilizar mejor el personal significa una economía ya que se evitan los gastos que significa
una mayor cantidad de personal, con lo que se disminuyen los gastos de fabricación, el
encarecimiento de la mano de obra disponible, alza de salarios, gastos asistenciales, etc.
Reduce las cargas burocráticas del Estado, utilizar mejor al personal significa establecer
entre la Empresa y los empleados u obreros una relación de cantidad y calidad con el
volumen de la producción o prestaciones, estableciendo un orden y armonía entre los dos
factores.
2.- Economía de materiales

Al economizar en materiales se evita así el alza de éstos por escasez. La organización
oportunamente aplicada economizará materiales y hará que éstos lleguen oportunamente a
las operaciones de transformación y que luego sean empleados en las mejores
condiciones, a fin de que obtengan su máximo valor productivo.
Toda empresa requiere maximizar sus logros y minimizar sus esfuerzos y recursos; que la
obtención de resultados se lleve a cabo con el uso racional de sus recursos: esfuerzo
personal, dinero, materiales, instalaciones, servicios y tiempo. La organización asegura el
uso efectivo de los recursos mediante una adecuada estructuración del trabajo y el aporte
armónico y entusiasta del personal .
IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN
Organizar una empresa resulta ser importante por las siguientes razones:
 Por ser un medio para la realización de un trabajo eficiente y el logro de los

objetivos de la empresa
 Por ser la función final del trabajo de laboratorio (teórico) permitiendo llevar a
cabo hasta sus últimos detalles todo lo que la planeación ha señalado respecto
a cómo debe ser una empresa y los objetivos que ésta pretende alcanzar.
 Por constituir el punto de enlace entre los aspectos teóricos (mecánica
administrativa: planear y organizar) y prácticos (dinámica administrativa, dirigir y
controlar), entre los que debe ser y lo que es.
PROCESO FORMAL DE ORGANIZACIÓN

Organizar es un proceso gerencial permanente y en este proceso los gerentes dan cuatro
pasos básicos cuando empiezan a tomar decisiones para organizar, estos pasos son:
A) División del trabajo, consiste en dividir la carga de trabajo entera en tareas que
pueden ser ejecutadas, en forma lógica y cómoda, por personas o grupos. La
división de trabajo implica descomponer una tarea compleja en sus componentes
de tal manera que las personas sea responsables de una serie limitada de
actividades, en lugar de la tarea en general.
B) Departamentalización, consiste en combinar las tareas en forma lógica y
eficiente. Se agrupa en departamentos aquellas actividades de trabajo que son
similares o tienen una relación lógica. Es resultado de las decisiones que toman
los gerentes en cuanto a qué actividades laborales, una vez que han sido
divididas en tareas, se pueden relacionar en grupos “parecidos” . Como se puede
suponer, existen muchas variedades de trabajos y departamentos en las
organizaciones y los trabajos y departamentos de una organización serán
diferentes que los de otras.
C) Jerarquización, cuando se ha dividido el trabajo, creado departamentos y
elegido el número de subordinados que dependen directamente de una gerente
dado, los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando, es decir, un plan
que específica quién depende de quién. El resultado de estas decisiones es un
patrón de diversos estratos que se conoce como jerarquía; en la cima están el
gerente o los gerentes de mayor rango, responsables de las operaciones de
47
toda la organización, los gerentes de rangos más bajos se ubican en los diversos
niveles descendentes de la organización.
D) Coordinación, establece mecanismos para integrar las actividades de los
departamentos en un todo congruente y para vigilar la funcionalidad de la
organización. Es un proceso que consiste en integrar las actividades de
departamentos independientes a efecto de perseguir las metas de la
organización con eficacia. Sin coordinación, la gente perdería de vista sus
papeles dentro de la organización y enfrentaría la tentación de perseguir los
intereses de su departamento, a expensas de las metas de la organización.
DISEÑO ORGANIZACIONAL
Consiste en seleccionar una estructura apropiada para aplicar las estrategias en un
ambiente determinado, lo cual origina diseños organizacionales heterogéneos, razón por la
cual no encontramos diseños iguales entre empresas.
Por lo tanto, en la actualidad no existe un diseño único apropiado para las organizaciones,
más aún si se trata de hacerlo en función de las situaciones en las que se desenvuelven
las empresas.
CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA

Las empresas también tienen un ciclo de vida cuyas etapas están relacionadas con su
tamaño organizacional. En ellas se generan cambios y consolidarlas toma su tiempo y son
consecuencias de los diferentes niveles en el desarrollo del negocio. Dichos cambios tienen
injerencia directa con el diseño de la organización, en cuanto a tamaño, funciones y
fundamentalmente estructuras.
Las fases del ciclo de vida de la empresa son :
A) CREACIÓN
Es la introducción de su empresa al sector en que ha determinado desarrollarse. Esta
etapa presenta un contexto complejo y difícil de competencia, es en ella donde
aprenderá, con el desarrollo de sus actividades, a distinguir las necesidades de los
consumidores y a investigar cuáles serán los recursos para la elaboración de aquellos
48
productos que los consumidores exigen, es aquí, donde posiblemente se le presenten

problemas relacionados con los estándares de calidad, las relaciones con proveedores
y sus canales de distribución .
B) CRECIMIENTO
En esta etapa su empresa demuestra al mercado todo lo aprendido en la anterior; esto
se reflejará en las estrategias y la posición que usted adoptará, en la cual el nivel de
competencia desciende y a su vez empieza a aumentar el crecimiento de su demanda
atendida. Su marca tiende a fortalecerse y se le presentarán oportunidades para aplicar
estrategias de crecimiento. Aquí requerirá de una organización muy bien estructurada
y , a la vez flexible, de tal manera que soporte sin perjuicios operativos dicho
crecimiento
C) MADUREZ
Su organización y se consolidó en el tiempo, su demanda se estabilizó y generalmente
la competencia responde a través de la estrategia de costos generándose una guerra
de precios. En esta etapa la publicidad y la atención al cliente cobran un papel
fundamental así como la innovación a través de su área de investigación y desarrollo.
En la mayoría de casos, las empresas no presentan cambios ni modificaciones en sus
estructuras.
D) DECLIVE
Muchas empresas se retiran del mercado, las causas de su retirada pueden ser los
cambios en el comportamiento de los consumidores, el ingreso exitoso de productos
sustitutos, el aumento de la competencia generado por la entrada de empresas
trasnacionales del mismo rubro y mayores exigencias del mercado.
Estas etapas producen cambios, tanto en la forma como en el tamaño de la organización,

es decir, en la estructura de la organización; estos cambios incluyen el número de
empleados y el volumen de las instalaciones de la empresa. Es importante analizar y definir
en qué etapa del ciclo se encuentra su empresa y de acuerdo a eso determine la estructura
más adecuada para sus instalaciones.
49
PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN
1.- Principio de la Especialización

Permite la división adecuada del trabajo, cuando más se divide el trabajo, dedicando a
cada empleado a una actividad más limitada y concreta, se obtiene mayor eficiencia,
precisión y destreza. La división del trabajo no es sino el medio para obtener una mayor
especialización y con ella mayor precisión, profundidad de conocimiento, destreza y
perfección en cada una de las personas dedicadas a cada Es imposible aún a mentes
privilegiadas abarcarlo todo en razón de la limitación humana
 Es necesario delimitar la carga de trabajo a un estándar normal y fijar las que
correspondan a las áreas de eficiencia. No existe la persona que tenga la
capacidad física o psicológica para realizar todas las operaciones que
constituyen la mayor parte de las tareas complejas.
 Esta subdivisión genera la especialización que se traduce en un trabajo más
eficiente.
 función. Se debe tener en cuenta que:
Lo anterior es resultado natural de la limitación humana, es decir, es imposible, aún para
mentes y capacidades privilegiadas, abarcarlo todo; todo por ello cuanto menor sea el
campo al que se dediquen obtiene más eficiencia de su trabajo. Es necesario delimitar la
carga de trabajo a un estándar normal y fijar las que correspondan a las áreas de
eficiencia.
Si se extrema la subdivisión del trabajo, se llega a una super especialización que
peligrosamente convierte el trabajo en tareas aburridas y monótonas, creando un resultado
contrario al esperado en la organización.
2.- Principio de la Unidad de mando
50
Para cada función debe existir un solo mando o jefe. Este principio establece la necesidad
de que cada subordinado no reciba órdenes sobre una misma materia de dos personas
distintas, esto es esencial para el orden y la eficiencia que exige la organización.
3.- Principio del equilibrio de autoridad – responsabilidad

Debe precisarse el grado de responsabilidad que corresponde al jefe de cada nivel
jerárquico, estableciéndose al mismo tiempo la autoridad correspondiente a aquella. La
autoridad se ejerce de arriba hacia abajo; la responsabilidad va en la misma línea, pero de
abajo hacia arriba. La responsabilidad se asigna, no se delega
La autoridad sin responsabilidad no sólo es fastidiosa, sino que crea graves problemas a
la organización. Pero es quizás peor la responsabilidad conferida, sin dar la autoridad
respectiva a los jefes de ese nivel para la toma de decisiones.
4.- Principio del equilibrio de dirección – Control

A cada grado de delegación debe corresponder el establecimiento de los controles
adecuados para asegurar la unidad de mando. La administración no puede existir “Sin
alguna delegación” ya que aquella consiste en “Hacer a través de otros “, se delega la
autoridad correlativamente a la responsabilidad comunicada, según el anterior principio.
Se ha dicho que la autoridad se delega, mientras que la responsabilidad se comparte; esto
es cierto en el sentido de que la autoridad delegada no debe seguirse ejerciendo, más que
en casos extraordinarios, en tanto que la responsabilidad señalada se sigue teniendo,
porque el delegante debe conocer, a través de los nuevos controles fijados, la forma en
que está actuando el delegado, para corregir sus errores, orientar su acción y, en último
término, limitar la responsabilidad comunicada, o remover a dicho jefe inferior.
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
El diseño organizacional es un proceso en el cual los gerentes toman decisiones para elegir la
estructura organizacional adecuada para la estrategia de la organización y el entorno en el cual los
miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia.
La estructura organizacional se refiere a la forma en que las actividades de una organización se
dividen, organizan y coordinan, que ayudan a los integrantes de la organización a trabajar juntos para
alcanzar las metas de la organización.
La empresa debe disponer de una estructura interna en la cual se puede distinguir lo siguiente:
a) Órganos con que cuenta y su naturaleza ( Dirección, asesoramiento, apoyo y ejecución )

b) Áreas o actividades funcionales
c) Departamentos que incluye cada área
d) Niveles jerárquicos
e) Relaciones de autoridad y coordinación
La estructura de organización se representa mediante el organigrama. Para ello en el proceso de

organización de la empresa se debe definir el objetivo ocupacional de la empresa, por ejemplo,
señalar la actividad a la cual se va a orientar la empresa si va a ser una empresa dedicada al
comercio, a los servicios o a la industria.
También se debe identificar las áreas básicas de actividad funcionales de la empresa, su
desagregado en sub - áreas específicas, departamentos, etc. La descripción acerca de lo que es
organizar, como un proceso de cinco pasos, provee una buena estructura, estos pasos son:
1.- Hacer una lista del trabajo que necesita realizarse para alcanzar los objetivos de la organización.
2.- Dividir todo el trabajo en actividades que puedan desempeñar lógica y cómodamente individuos o
grupos.
3.- Combinar las actividades de manera lógica y eficiente. Al hecho de agrupar empleados y
actividades se denomina, departamentalización.
4.- Establecer mecanismos para la coordinación, esta integración de los esfuerzos individuales, de
grupo y de departamento, facilita el logro de los objetivos.
5.- Controlar la efectividad de las estructuras organizacionales y ajustarlas a las necesidades.
51
EJEMPLO DE ORGANIGRAMA DE UNA EMPRESA INDUSTRIAL S.A.
ORGANO DE DIRECCION
ORGANO DE CONTROL
ORGANO EJECUCION 1ER NIVEL
ORGANO DE APOYO ORGANO DE ASESORAMIENTO
GERENCIA DE PRODUCCION
ORGANO EJECUTAR 2 DO NIVEL
ORGANO EJECUTOR 3 ER NIVEL
52
Las áreas básicas de actividades funcionales de una empresa

dedicada a la actividad industrial son:
AREA I AREA II AREA III AREA IV AREA V

---------------- ---------------------- ------------- -------------- -----
PRODUCCIÓN COMERCIALIZACIÓN FINANZAS LOGISTICA PERSONAL
CADA AREA SE DESAGREGA EN SUB - AREAS ESPECÍFICAS:
53
ORGANIGRAMAS
La mayoría de las estructuras organizacionales son demasiados complejas para
transmitirse verbalmente. Por esta razón, los administradores o gerentes trazan
comúnmente un organigrama. Un organigrama es un documento de la organización que
tiene por finalidad representar gráficamente la estructura orgánica de una empresa o
entidad, es la representación en forma intuitiva y con objetividad en los llamados
organigramas, conocidos también como cartas o gráficas de organización. Se le define
también como el esquema que por medio de rectángulos y tiene líneas unidas entre si, nos
señala y representa:
A) El tipo de organización
B) La composición de los niveles jerárquicos
C) La composición de las áreas orgánicas y sus dependencias
D) Las líneas de coordinación.
El organigrama consisten en hojas o cartulinas en las que cada puesto de un jefe se

representa por un cuadro que encierra el nombre de ese puesto, representándose, por la
unión de los cuadros mediante líneas, los canales de autoridad y responsabilidad. En un
organigrama, los cuadros individuales representan la división del trabajo y la manera en la
que están departamentalizadas las actividades. Los cuadros se distribuyen después, de
acuerdo con los niveles que representan la jerarquía administrativa, las líneas que
conectan determinados cuadros representan las cadenas de mando, o “quién reporta a
quién”.
Los organigramas sirven para revelar:
A) La división de funciones
B) Los niveles jerárquicos
C) Las líneas de autoridad y responsabilidad
D) Los canales formales de comunicación
E) La naturaleza lineal o staff del departamento. Esto suele indicarse ya sea por
distintos colores, sea por distintos gruesos de la línea de comunicación, sea,
forma más usual, marcando la autoridad lineal con línea y al staff con líneas
punteadas.
F) Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
G) Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa y en cada
departamento o sección.
REQUISITOS DE LOS ORGANIGRAMAS

1) Los organigramas deben ser, ante todo, muy claros; por ello se recomienda que no
contengan un número excesivo de cuadros y de puestos, ya que esto, en vez de ayudar
a la estructura administrativa de la empresa, puede producir mayores confusiones. Por
ello, los cuadros deben quedar separados entre sí por espacios apropiados.
2) Los organigramas no deben comprender ordinariamente a los trabajadores o
empleados. Alguien ha dicho que los organigramas representan la estructura del cuerpo
54
administrativo. Por ello, lo más frecuente es hacerlos arrancar del Director o Gerente
General y terminarlos con los jefes o supervisores del último nivel. Sin embargo, en
ocasiones se acostumbra incluir en ellos la Asamblea de accionistas y el consejo de
administración.
3) Los organigramas deben contener nombres de funciones y no de personas. Cuando se
desea que estos últimos figuren, conviene colocar con letra menor el nombre de la
persona que los ocupa.
4) Los organigramas no pueden representar un número muy grande de elementos de
organización. De ordinario sirven exclusivamente para lo antes señalado.
SISTEMAS DE ORGANIZACIÓN
Son las diversas combinaciones estables de la división de funciones y la autoridad, a través
de las cuales se realiza la organización. Se expresan en las cartas o gráficas de
organización, y se complementan con los análisis de puestos. Los sistemas de
organización son las diversas combinaciones que pueden existir entre los comprometidos
con la división de funciones, responsabilidades y de autoridad en una empresa, con la
finalidad de llevar a cabo una organización adecuada. Los sistemas de organización más
conocidos son:
ORGANIZACIÓN LINEAL O MILITAR

Los gerentes que tienen la autoridad lineal son aquellas personas de la organización que
tienen la responsabilidad directa de alcanzar las metas de la organización. Es aquella en
que la autoridad y responsabilidad correlativamente se transmiten íntegramente por una
sola línea para cada persona o grupo. En este sistema cada individuo no tiene sino un solo
jefe para todos los aspectos, ni recibe órdenes, consiguientemente, más que de él, y a él
solo reporta. Toda organización existe con el propósito de conseguir determinadas metas.
Los administradores de línea pueden definirse como aquellos que tienen la responsabilidad
directa de alcanzar esas metas.
La autoridad de línea está representada por la cadena estándar de mando, comenzando
con el consejo de administración o junta de propietarios y alargándose hacia abajo por los
diversos niveles en la jerarquía hasta el punto de donde se lleva a cabo las actividades
básicas de la organización. Dado que las actividades del personal de línea se identifica a
partir de las metas de la empresa, las actividades clasificadas como de línea diferirán con
cada organización.
Ha sido históricamente el primer intento de estructuración Responde, por lo tanto, al tipo
primario de esquema, y es la que generalmente se encuentra en los comienzos de las
empresas pequeñas. Tiene dos características que le son propias:
A) Cadena de mando
B) Funciones de línea
Por cadena de mando se entiende la estratificación de la autoridad y de la responsabilidad,

que decrecen desde los escalones más altos a los bajos de la organización. Aquí se
aprecia que hay un flujo de ordenes en sentido vertical, pero de arriba hacia abajo. Existe
una delegación de funciones, delegar es asignar a otra persona la autoridad y la
responsabilidad para desempeñar actividades específicas. Los gerentes deben delegar
autoridad en los empleados para que la organización funcione con eficiencia, pues no
existe el gerente que pueda realizar personalmente ni supervisar completamente, todo lo
que ocurre en la organización.
55
Las funciones de línea son aquellas que tienen relación directa con el objetivo básico de la
empresa. Las funciones básicas que corresponden generalmente a una empresa de tipo
productiva son de producción, ventas y finanzas, es decir, los objetivos para el cual fue
creada la empresa es fabricar productos, vender en el mercado y contabilizar las
operaciones desde el punto de vista económico - financiero.
Ventajas de este sistema
A) Es muy sencillo y claro

B) No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad
C) Se facilita la rapidez de acción
D) Se crea una firme disciplina, porque cada jefe adquiere toda su autoridad, ya que
para sus subordinados es el único que la posee
E) Es más fácil y útil en la pequeña empresa
Desventajas
A) Se carece casi totalmente de los beneficios de la especialización

B) No existe flexibilidad en los casos de crecimiento de la empresa
C) Es difícil capacitar a un jefe en todos los aspectos que debe coordinar.
D) Se facilita la arbitrariedad, porque cada jefe tiene cierto sentido de propiedad de
su puesto
E) Los jefe están siempre recargados de detalles
F) La organización descansa en hombres, y al perderse uno de éstos, se producen
ciertos trastornos.
SISTEMAS DE ORGANIZACIÓN LINEAL
ORGANIZACIÓN LINEAL STAFF
56
La autoridad staff corresponde a las personas o los grupos de una organización que
ofrecen servicios y asesoría a los gerentes de línea. El staff ofrece a los gerentes toda una
serie de ayudas y asesorías de expertos, se fundamenta en el poder del experto
La organización anterior revela que sólo se puede operar en una pequeña empresa, pero
existen funciones que deben ser realizadas por alguien, y en estos casos, no hay duda que
deben ser realizadas por el gerente o por algunos de sus colaboradores.
En estas circunstancias, el gerente no sólo debe atender sus funciones ordinarias, sino que
además debe dedicar parte de su tiempo a una función para la cual no está capacitado.
Evidentemente que esta alternativa no es la más adecuada.
Se genera entonces la necesidad de contar con alguien que haga este trabajo y además,
tome a su cargo todos aquellos relacionados con la función en mención. Ampliando este
concepto, se aprecia también la necesidad de contar con alguien que gestione la
adquisición de materias primas y materiales, con conocimiento del trato con proveedores,
políticas de compra, selección de proveedores, etc. Es decir, que surge también claramente
la necesidad de contar con un supervisor de Compras.
Esto es, se ha generado la necesidad de contar con otras funciones que no son las de
línea, pero que colaboran con estas y las asesoran en forma especializada, a fin de lograr
el cumplimiento de los objetivos de la empresa, estas funciones son denominadas
FUNCIONES STAFF.
El personal staff incluye a individuos o grupos de la organización que proporcionan
servicios y asesoran al personal de línea. El concepto de staff incluye a todos los
elementos de la organización que no se clasifican en la categoría de línea, el staff ofrece a
los gerentes varios tipos de ayuda experta y de asesoría puede darles consejo sobre la
planeación mediante la investigación, análisis y desarrollo de opciones o también sobre
asuntos de políticas, control, sistemas de datos, etc.
Este sistema trata de aprovechar las ventajas, y evitar las desventajas del sistema anterior
explicado. Para ello:
a) De la organización lineal conserva la autoridad y responsabilidad íntegramente

transmitida a través de un solo jefe para cada función
b) Pero esta autoridad de línea, recibe asesoramiento y servicio de técnicos, o
cuerpos de ellos, especializados para cada función.
Lógicamente, es el sistema más seguido actualmente, sobre todo por las grandes
organizaciones. Lo más importante es que el jefe staff “no obra con autoridad propia, sino
delegada “, que lo hace a nombre y en representación de la línea. Consiguientemente,
asume la responsabilidad de conseguir en el mayor grado posible la autorización de los
jefes de línea.
No obstante las ventajas que supone la combinación de los sistemas lineal y funcional, el
sistema de organización lineal y staff tiene ciertas desventajas:
1.- Se confunden a veces los campos de autoridad lineal y staff

2.- Los jefes de línea tratan de nulificar a los staff, considerándolos como intrusos y
teóricos.
3.- Los funcionarios staff, por su parte, consideran como incompetentes a los jefes
lineales.
4.- Sus recomendaciones se interpretan mal con frecuencia.
SISTEMA DE ORGANIZACIÓN LINEAL Y STAFF
57
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
Es una estructura típica de pequeñas empresas que han crecido lo suficiente como para
que una persona no sea capaz de dirigir todas las actividades de la empresa. Por eso se
contratan especialistas en cada área, la principal actividad del gerente consiste entonces
en coordinar e integrar todas las áreas, es aquella que se sustenta en actividades clásicas
que son necesarias llevar cabo, como la producción, marketing, finanzas, entre otras y que
son trabajadas dentro de la empresa.
Este sistema trata de aprovechar al máximo los conocimientos de los distintos especialistas
en cada tema. El operario recibe instrucción especializada sobre cuál tipo de controles
emplear, cómo realizar la pieza, cuáles herramientas y materiales debe usar, etc., por parte
de los especialistas de control de calidad, fabricación, herramental y materiales,
respectivamente.
Este sistema no ha dado en general resultados satisfactorios en la práctica, por muchos
motivos; entre otros, el muy importante de que se deja al operario la decisión de discernir a
quién debe recurrir para que le soluciones un problema dado.
Taylor observando que en la organización lineal no se da la “Especialización “, hacía notar
que un jefe de rango superior o también llamado mayordomo debía tener conocimientos en
ocho campos:
1. Tomar tiempos y determinar costos

2. Hacer tarjetas de instrucción
3. Establecer itinerarios de trabajo
4. Vigilar la disciplina del taller
5. Cuidar del abastecimiento oportuno de materiales, instrumental, etc.
6. Dar adiestramiento
7. Llevar control de la calidad
8. Cuidar del mantenimiento y reparación
Un jefe con estas capacidades no sería simplemente un jefe sino un jefe de rango superior.
Taylor proponía que el trabajo del jefe o mayordomo se dividiera entre ocho especialistas,
uno por cada actividad de las que él señalaba, y sobre la totalidad del personal.
58
Obsérvese la diferencia con la organización lineal, donde el operario recibe órdenes e

instrucciones sólo de su encargado, y éste, de su superintendente.
En la organización lineal – Staff, si el Superintendente necesita documentarse sobre un
problema muy especial, recurre a sus pares, o autoriza al Encargado a que evacue su
consulta con el especialista respectivo.
VENTAJAS
 Mayor capacidad de los jefes por razón de su especialización, y por lo mismo,
mayor eficiencia. Favorece la especialización
 Descomposición de un trabajo de dirección, complejo y difícil, en varios
elementos más simples
 Posibilidades de rápida adaptación en casos de cambios de procesos.
 Mejora la coordinación dentro de cada función
DESVENTAJAS
 Es muy difícil diferenciar y definir la autoridad y responsabilidad de cada jefe en
los aspectos que son comunes a varios
 Se da por ello con mucha frecuencia duplicidad de mando
 Surgen por lo mismo fugas de responsabilidad
 Se reduce la iniciativa para acciones comunes
 Existen fácilmente quebrantamientos de la disciplina, y numerosos conflictos.
Se comprende, entonces, que la estructura lineal- staff es la que más se adecua a la
empresa moderna, al incorporar las bondades del sistema lineal y del funcional.
CLASES DE ORGANIGRAMAS
ORGANIGRAMAS VERTICALES
La estructura vertical se da mediante la creación de escalones de autoridad y pocos
grupos de trabajo con una supervisión y control estricto y comunicación rápida entre jefes y
subordinados; pero también se observa que los jefes intervienen demasiado en el trabajo
de los subordinados, existen muchos niveles administrativos lo que repercute en altos
59
costos y las decisiones avanzan lentamente por la distancia excesiva entre el nivel inferior y
superior entorpeciendo la toma de decisiones.
En los organigramas verticales, cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros
en un nivel inferior, ligados a aquél por líneas que representan la comunicación de
responsabilidad y autoridad. De cada cuadro del segundo nivel se sacan líneas que indican
la comunicación de autoridad y responsabilidad a los puestos que dependen de él y así
sucesivamente.
Las cartas de organización verticales tienen las ventajas de:
A) Ser las más usadas y, por lo mismo, fácilmente comprendidas

B) Indicar en forma objetiva las jerarquías del personal
Como desventajas tienen, en cambio, que se produce el llamado “Efecto de triangulación “,

ya que, después de dos niveles, es muy difícil indicar los puestos inferiores, para lo que se
requeriría hacer cartas muy alargadas.
Esto suele solucionarse:
a) Haciendo una carta maestra que comprenda hasta el primer nivel lineal y staff de
la empresa, y posteriormente hacer para cada división, departamento o sección,
una carta suplementaria
b) Colocando a los subordinados de un solo jefe, cuando son numerosos, uno sobre
otro, ligados por la línea de autoridad y responsabilidad que corre a uno de los
lados.
DISPOSICION DEL ORGANIGRAMA VERTICAL
60
ORGANIGRAMAS HORIZONTALES
Una estructura horizontal, en la cual existen pocos niveles jerárquicos y grandes grupos de
trabajo, por lo tanto el jefe deberá delegar tareas y con esto responsabilidades, para lo cual
se establecerán políticas de acción y decisión coherentes y concordantes para que no se
les presente una desventaja por exceso de trabajo, ni se generen cuellos de botella para la
toma de decisiones
Representan a los mismos elementos de los anteriores y en la misma forma, sólo que
comenzando el nivel máximo jerárquico a la izquierda y haciéndose los demás niveles
sucesivamente hacia la derecha.
Tienen como ventajas:
a) Que siguen la forma normal en que acostumbramos leer
b) Que disminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulación
c) Que indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad formal
d) Se alienta la iniciativa individual de los subordinados
e) Las personas se sienten más próximas a la alta dirección de la empresa
Sin embargo, son pocos usados en nuestra práctica, y muchas veces, aun pudiendo
hacerse una sola carta de toda la organización, resultan los nombres de los jefes
demasiados apiñados y, por lo mismo, pocos claros.
ESTRUCTURA HORIZONTAL DE ORGANIZACION
AUTORIDAD LINEAL
------------------------ AUTORIDAD STAFF
61
ORGANIGRAMAS CIRCULARES
Están formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad máxima en la
empresa, a cuyo derredor se trazan círculos concéntricos, cada uno de los cuales
constituye un nivel de organización. En cada uno de esos círculos se coloca a los jefes
inmediatos, y se les liga con líneas que representan los canales de autoridad y
responsabilidad.
Como ventajas de estas cartas se consideran:
1. Señalan muy bien casi a ello. La importancia de los niveles jerárquicos
2. Eliminan o disminuyen al menos, la idea del status más alto o más bajo
3. Permiten colocar mayor número de puestos en el mismo nivel
Sin embargo, se ha señalado que resultan confusas y difícilmente de leer; que no permiten
colocar con facilidad niveles donde hay un solo funcionario (Lo que ocurre con asamblea
de accionistas, consejo directivo, gerente general) y que fuerzan demasiado los niveles.
ESTRUCTURAS DE ORGANIZACIÓN CIRCULAR
AUTORIDAD LINEAL
----------------------- AUTORIDAD STAFF
CUALIDADES QUE DEBE REUNIR UNA

ESTRUCTURA
Hasta ahora se han esbozado los distintos esqueletos que constituyen el sostén de una
estructura orgánica. Se analizarán ahora en forma breve las cualidades, propiedades o
factores que deben existir en cada organización desde el punto de vista humano, o sea
teniendo en cuenta los hombres que la forman.
62
Estos factores son:
1. RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD
La autoridad es una forma de poder, es el tipo de poder que se asocia con la estructura y
la administración de las organizaciones y se basa en el reconocimiento de que los intentos
que realizan los gerentes por ejercer influencia son legítimos, estas personas o grupos que
tratan de ejercer influencia son percibidos como entes que tienen el derecho de hacerlo,
dentro de ciertos límites reconocidos, se trata de un derecho que emana de su puesto en
una organización.
La autoridad es la capacidad de mando, es el derecho de hacerse obedecer y la
capacidad de poder tomar decisiones que afectarán de una a otra manera a otros. La
autoridad en una organización se reflejará en poder solicitar a un subordinado realice las
tareas exigidas para el logro de los objetivos de la empresa.
Para poder ejercer la autoridad también es necesario tener los medios necesarios, entre
ellos el poder, éste es el liderazgo perfecto. El poder puede ser la capacidad de influencia
sobre otras personas, es decir, la capacidad para cambiar las actitudes o conductas de
personas o grupos, “es hacer que los demás hagan lo que yo quiero que hagan porque
creen en mí y no por ser un mandato o orden.
La autoridad está íntimamente ligada con la responsabilidad, dado que para que
alguien requiera de otra persona la realización de un trabajo, es porque tiene autoridad
para hacerlo. Puede definirse entonces a la autoridad como el derecho que tiene alguien
para ordenar la ejecución de un trabajo a otra persona. Se aprecia entonces, volviendo al
organigrama de la estructura lineal, que la autoridad es delegada, y fluye desde arriba
hacia abajo.
Se define a la responsabilidad como la obligación por parte de una persona de llevar a
cabo un trabajo dado, encomendado por un superior. Cada individuo tiene cierta
responsabilidad, en mayor o menor grado, conforme al lugar que ocupa en el organigrama.
Es importante tener en cuenta que la responsabilidad no se delega. La responsabilidad es
la obligación de la persona de llevar a cabo las tareas que le han sido asignadas en la
empresa, la responsabilidad no se delega, está creada dentro de la persona y queda
retenida en ella cuando asume y acepta una función o trabajo, incluso en el caso de no
realizar las funciones asignadas.
Cuando un jefe delega autoridad, su responsabilidad aumenta porque debe supervisar al
subordinado y además debe velar porque se cumpla el trabajo en todo su departamento u
organización. El jefe siempre será responsable de las conductas de sus subordinados, esto
se da independientemente del tipo de estructura o de su departamentalización.
La delegación de autoridad consiste en asignar y supervisar el cumplimiento de una tarea
a un subordinado. Es el proceso mediante el cual el jefe da al subordinado autoridad para
realizar diversas funciones inherentes a su especialidad, así como para tomar decisiones
dentro del área de su competencia.
Un jefe puede delegar a sus colaboradores parte del trabajo que realiza normalmente en su
empresa excepto aquello que por su naturaleza estratégica o por su carácter confidencial o
por su condición de factores críticos de éxito debe ser realizado por rl mismo jefe. Es
recomendable que el jefe no se convierta en un todista, en estos tiempos, si quiere
efectividad en su empresa debe promover una delegación efectiva de la autoridad.
Las tareas delegadas y las responsabilidades encomendadas implican por parte de sus
colaboradores una rendición de cuentas, la cual se constituye en la obligación del
trabajador de informarle de los resultados de las tareas que se le encargaron y de la
autoridad delegada. De esta manera el jefe tendrá elementos valiosos para evaluar el
rendimiento de los mismos y a la vez contará con información que servirá para sus
procesos de toma de decisiones.
2. EQUILIBRIO
63
Se entiende como tal el desarrollo armónico de los distintos departamentos y sectores de la

empresa, de modo tal que cada uno tenga una importancia adecuada a las funciones que
realiza. Muchas veces, por motivos de preferencias personales o por circunstancias
fortuitas, un departamento tiene una cantidad de personal superior a sus necesidades
reales.
Este es uno de los motivos que en las grandes empresas impulsan a la creación de otro
staff, llamado de coordinación, situado entre el primer escalón o máximo y el que lo sigue
en orden decreciente.
3. ESTABILIDAD Y FLEXIBILIDAD
El factor estabilidad contempla el hecho de dotar a la empresa de un mecanismo tal, que
permita la continuación del funcionamiento efectivo de ésta, ante problemas de
crecimiento, desaparición temporal o permanente de personal jerárquico, etc.
A fin de lograr la estabilidad, es imprescindible que cada empresa cuente con herramientas
adecuadas, tales como:
 Manual de organización, y funciones, de tal modo que en ausencia de
determinado personal, otros puedan resolver los problemas pendientes.
 Es importante la política que siguen varias empresas, al rotar en forma periódica
su personal clave por las distintas áreas de la misma, consiguiendo, al cabo de
varios años, tener un plantel de ejecutivos perfectamente compenetrados de los
problemas de cada área.
 Cursos de capacitación permanente en todos los niveles de la organización
En cuanto a la flexibilidad, su concepto es similar a la estabilidad, pero referido ahora a los

productos que manufactura la firma. En efecto, es común hoy día que una empresa
dedicada a la producción de un determinado artículo, observe que si bien la venta del
mismo continúa no lo hace al ritmo deseado, sea porque han aparecido sustitutos,
competidores, etc.
En esas circunstancias se decide seguir produciendo el artículo tradicional, pero se prevé la
necesidad de expansión, manufacturando productos que si bien están dentro de la
actividad general de la firma, son completamente nuevos en ésta. Esto puede obligar a una
reorganización completa de la empresa, creando nuevos departamentos o secciones,
incorporando computadoras, etc. Es decir, que la empresa es un organismo vivo, dinámico,
y su flexibilidad debe ser tal que permita absorber cambios radicales sin pérdida de
eficiencia.
La flexibilidad se manifiesta también en el plano mental, cuando se permite que gente
joven y con nuevas ideas pueda aplicar las modernas técnicas de la dirección científica
4. LIMITE O ALCANCE DEL CONTROL O DE LA SUPERVISIÓN

Es ésta una cualidad importante de la empresa, y se refiere especialmente a la eficiencia
del control o de la supervisión ejercida. V. A Graicunas estableció que existe que existen
tres tipos de relaciones entre un superior y sus subordinados, que son:
 Relación directa del superior con cada subordinado

 Relación entre el superior y cada una de las posibles combinaciones entre sus
subordinados
 Relaciones cruzadas
Desarrolló en base a estas premisas la siguiente fórmula matemática par las posibles
relaciones que requieren la atención del superior:
(R) = n ( 2n + n -1)
64
Siendo n el número de personas directamente supervisadas. Se aprecia que un ejecutivo

que supervisa a cuatro personas, debe tener 44 relaciones. Si un ejecutivo piensa que su
control no es efectivo al tener muchos subordinados directos, puede reducir el número de
éstos; pero debe tenerse en cuenta que eso origina un aumento en el número de
escalones, ante la necesidad de crear no sólo departamentos, sino también divisiones,
secciones y oficinas, lo cual da lugar a la aparición de una cadena de mando de mayor
longitud y aún incremento de la burocracia.
El otro extremo, es decir, una organización con menos escalones, o sea con una cadena de
mando más corta, produce, un aumento considerable del número de relaciones a
supervisar. Graicunas estimó que en general, un supervisor puede dar atención adecuada a
cinco subordinados, lo cual generaría un total de 100 relaciones, que surgen de la
aplicación de la fórmula anterior.
5. COMUNICACIÓN
Es otro de los factores de la mayor importancia, y que no recibe en muchas empresas la
atención que merece. La comunicación puede ser vertical u horizontal. Es vertical,
siguiendo la cadena de mando, originando el flujo de órdenes y el reflujo de información.
Es horizontal, cuando se establece entre miembros de igual nivel. Para lograr la
comunicación, son importantes técnicas tales como:
 Reuniones semanales
 Comunicaciones escritas
LA DIRECCIÓN
Es el tercer paso del proceso administrativo que usted deberá liderar en su mediana y
pequeña empresa y el cual consiste en influir sobre sus trabajadores y funcionarios para
lograr que éstos contribuyan al cumplimiento de las metas y objetivos que se definió en el
proceso de planeamiento. Es la encargada de operacionalizar los lineamientos establecidos
en el proceso de la planificación y estructurados en la etapa de la organización. La
dirección sintetiza, canaliza, los esfuerzos producidos en los pasos anteriores, de allí su
importancia, así como, el rol fundamental operativo dentro de la actividad gerencial.
La dirección es aquel elemento en el que se logra la realización efectiva de todo lo
planeado, por medio de la autoridad del gerente, ejercida a base de decisiones, ya sea
tomadas directamente, ya, con más frecuencia, delegando dicha autoridad, y se vigila
simultáneamente que se cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas. Dirigir
implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales.
Según Terry define a la dirección como “Hacer que todos los miembros del grupo se
propongan lograr los objetivos, de acuerdo con los planes y la organización, hechos por el
jefe administrativo”.
Koontz y O´ Donnell adoptan el término “Dirección”, definiendo ésta como “la función
ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados”.
Para M[unch y Garcia, la dirección es la etapa del proceso gerencia en donde “ se ejecutan
los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la guía de los esfuerzos
del grupo social a través de la motivación, la comunicación y la supervisión”.
Fayol define la Dirección indirectamente al señalar: “Una vez constituido el grupo social, se
trata de hacerlo funcionar, tal es la misión de la Dirección “.
Dirección es la función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados, una vez constituido el
grupo social, se trata de hacerlo funcionar, tal es la misión de la dirección. El acto de dirigir
exige de una gran habilidad e innovación gerencial, ya que se guían, motivan, lideran y
administran habilidades y esfuerzos del capital intelectual, hasta el alcance de los objetivos
organizacionales.
A los trabajadores cuando se les reconocen como personas dentro de la organización se
potencian sus conocimientos, motivaciones,, habilidades, actitudes, aptitudes, autoestima,
deseos, esperanzas, se les estimula para que pongan al servicio de la organización ese
65
conjunto de facultades inherentes a la persona: conocimientos, experiencias, habilidades,

valores, sentimientos, capacidad de trabajo, autoestima, en fin, dignifica al ser.
Pero hay dos estratos sustancialmente distintos para obtener estos resultados
a) En el nivel de ejecución (obreros, empleados y aún técnicos), se trata de

“HACER”, “EJECUTAR”,” LLEVAR A CABO” aquellas acciones que habrán de ser
productivas.
b) En el nivel administrativo, o sea, el de todo aquel que es jefe, y precisamente
en cuanto lo es, se trata de “DIRIGIR”, no de “EJECUTAR”. El jefe, en cuanto tal,
no ejecuta, sino hace que otros ejecuten.
La Dirección de una empresa supone:

a) Que se delegue una autoridad, ya que gerenciar es “ Hacer a través de otros “
b) Que se ejerza esa autoridad, para los cual deben precisarse sus tipos,
elementos, clases. Etc.
c) Que se supervisa el ejercicio de la autoridad, en forma simultánea a la ejecución
de las órdenes.
Es importante contar con un Plan de trabajo bueno, y resulta muy necesario disponer de
una organización sumamente eficiente, sin embargo, ello no será suficiente para alcanzar
los objetivos propuestos, sino se cuenta con un equipo humano de “primera línea “, por ello
la tarea de dirección es imprescindible.
El Gerente, más que jefe es un Líder y en tal virtud debe ejercer influencia sobre sus
subordinados o colaboradores, despertando en ellos: Interés, motivación, entusiasmo,
“ganas de hacer las cosas y hacerlas bien.
LOS PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN

1.- EL PRINCIPIO DE LA COORDINACIÓN DE INTERESES
“El logro del fin común se hará más fácil, cuanto mejor se logre coordinar los intereses de
grupo y aun los individuales, de quienes participan en la búsqueda de aquél” La
subordinación de las actividades de cada departamento, sección y personal, al fin general,
no puede significar en forma alguna la supresión o pérdida de los legítimos intereses de
cada persona, ya que, precisamente es para mejor lograr estos, para lo que consintió en
entrar a formar parte de la empresa y subordinar su actividad a ella.
El gran reto de un gerente radica en lograr que todos persigan el interés común, a base de
ver que de esa manera obtienen mejor sus fines particulares.
2.- EL PRINCIPIO DE LA IMPERSONALIDAD DEL MANDO

“La autoridad en una empresa debe ejercerse, más como producto de una necesidad de
todo organismo social, que como resultado exclusivo de la voluntad del que manda”.
3.- PRINCIPIO DE LA VÍA JERÁRQUICA

“Al transmitirse una orden, deben seguirse los conductos previamente establecidos, y
jamás saltarlos sin razón y nunca en forma constante”. Cuando circunstancias especiales y
extraordinarias exijan que un jefe superior dé ordenes directamente sin pasarlas a través
de los jefes intermedios, casos de ausencias y problemas indiferibles.
4.- PRINCIPIO DE LA RESOLUCIÓN DE LOS CONFLICTOS

“Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo más pronto posible, y
del modo que, sin lesionar la disciplina, pueda producir el menor disgusto a las partes”. El
conflicto es un obstáculo a la coordinación. Diferir su solución es dejar un elemento que
estorba a ésta. Por ello, es mejor resolver conflictos lo más pronto posible, aun cuando la
solución no siempre satisfaga a todos; es mejor esta decisión, que el de la incertidumbre y
permanencia del conflicto, no debe dejarse que los problemas se resuelvan por si solos con
el transcurso del tiempo.
66
5.- PRINCIPIO DEL APROVECHAMIENTO DEL CONFLICTO

“Debe procurarse aun aprovechar el conflicto, para forzar el encuentro de soluciones que
sean ventajosas a ambas partes. Todo conflicto, como todo rozamiento en el mundo físico,
es de suyo un obstáculo a la coordinación, pero que así como el rozamiento pueda ser
aprovechado, los conflictos deben ser solucionados buscando los medios necesarios para
una buena solución
LA TAREA DE LA DIRECCIÓN IMPLICA

A) Selección e integración de Personal
Al diseñar la estructura de la organización de la empresa se tiene que reclutar personal
para ocupar los diferentes puestos de trabajo desde lo más importantes hasta lo más
simples.
También es necesario determinar el “Perfil del cargo “, o sea, el conjunto de exigencias
que plantea sobre la persona que los debe ocupar: El perfil del postulante al puesto de
trabajo debe cumplir con estas exigencias.
A) Conocimientos generales
B) Conocimientos especializados
C) Habilidades
D) Experiencia anterior
E) Perfil sicológico (temperamento, rasgos de personalidad, carácter, etc.)
Seleccionado el personal y contratado hay que garantizar su adaptación e integración al
puesto de trabajo y a la organización en general.
B) ASIGNACIÓN DE FUNCIONES E INDUCCIÓN

Una vez aceptado el trabajador en su puesto de trabajo se tiene que definirle en forma
clara y precisa lo siguiente:
a) Cuáles son sus funciones
b) De quién depende
c) Quienes dependen de él
d) A quién debe reportar información
e) con quién debe coordinar el trabajo.
LA INDUCCIÓN consiste en proporcionar la información adicional al trabajador que se ha

incorporado a la empresa, esta información es referente a:
La empresa, sus actividades, su organización, el reglamento interno, sistema de personal
asistencia y puntualidad, remuneraciones e incentivos, vacaciones y licencias, disciplina,
etc. La información que necesitan para realizar sus actividades de manera satisfactoria.
La inducción es un proceso que comprende el recibimiento de los nuevos trabajadores,
se suministra al trabajador información general de la organización, para facilitar su
integración al puesto de trabajo, se debe evaluar y hacer seguimiento del proceso de
inducción y entrenamiento, y desarrollar un proceso de enseñanza que consiste en
preparar al trabajador en las tareas que tiene que realizar, ensayar la ejecución de las
operaciones y verificar el logro de los objetivos.
C) CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
Es necesario definir un Programa de desarrollo de personal que camine acorde con las
perspectivas de desarrollo de la Empresa (Plan general de Desarrollo). Se necesita un
programa de formación, actualización, perfeccionamiento y especialización del personal.
Es necesario capacitar al personal en aspectos de técnicas de ventas, producción,
logística, finanzas, etc. en centros de entrenamiento creados en la propia empresa, o por
servicios de perfeccionamiento o adiestramiento que brindan ciertos Institutos,
Universidades, etc.
67
D) Supervisión de personal
La función supervisora, supone “VER QUE LAS COSAS SE HAGAN COMO FUERON
ORDENADAS “. Aunque tiene que darse en todo Jefe, predomina en los niveles de nivel
inferior, llamados por ellos supervisores inmediatos: Sobrestantes, supervisor de guardia,
cabos, etc. Siendo en todo caso, aquellos que no tienen bajo sus órdenes a otros jefes
inferiores, sino sólo obreros o empleados que realizan órdenes e instrucciones.
El supervisor es el encargado directamente de la labor de vigilancia, es el eslabón que
une al cuerpo administrativo con los trabajadores y empleados, estando en contacto
inmediato con unos y otros; es el transmisor, no solo de las órdenes, informaciones,
motivaciones, etc. de la jerarquía superior, sino a la vez, de las inquietudes, deseos,
temores, esperanzas, reportes, etc. de los obreros y empleados.
Todo supervisor necesita ser preparado, no sólo en las técnicas de producción, ventas,
contabilidad, etc. que va a manejar, sino al mismo tiempo en las que requerirá por su
carácter de jefe.
El jefe se encuentra frente a la necesidad de dar órdenes e instrucciones al personal;
órdenes claras y precisas. Una vez asignada una tarea, se tendrá que hacerle
seguimiento.
La supervisión garantiza también la coordinación de las actividades del equipo humano de
trabajo. La autoridad del supervisor tiene que ser fortalecida, procurando, sobre todo, que
toda orden o instrucción, así como queja, sugerencia, etc. pasen por él.
Las funciones del supervisor son:
A) Distribuir el trabajo
B) Tener trato y saber tratar a su personal
C) Calificar a su personal
D) Instruir a su personal
E) Recibir y tratar las quejas de sus subordinados
F) Realizar entrevistas con éstos
G) Mejorar los sistemas a su cargo
H) Coordinarse con los demás jefes
I) Requiere, sobre todo, mantener la disciplina.
A) MOTIVACIÓN
La motivación es un móvil o motivo que impulsa la conducta humana, las
personas viven permanentemente satisfaciendo sus necesidades, ello le ha
permitido desarrollarse como ser humano.
Las necesidades crean estados anímicos que las mueven a actuar en la búsqueda
de elementos que las satisfagan. En algunos casos las personas consiguen tales
elementos en la forma y cantidad esperada, produciéndose un “Estado de
satisfacción “. En otros casos, encuentran dificultades que les impiden tal
satisfacción, originándose un “Estado de Frustración” .La frustración genera una
carga emocional que los individuos liberan bajo diferentes formas:
Agresión verbal o física y a través de actitudes negativas en el trabajo, depresión,
justificación, conformismo, o de confrontación empleando una actitud autocrítica. El
gerente y los jefes deben poner especial atención en la situación motivacional de su
personal y atender los comportamientos frustrados, ayudándoles en la medida de lo
posible.
B) COMUNICACIÓN
Comunicación es un proceso por virtud del cual nuestros conocimientos, tendencias

y sentimientos son conocidos y aceptados por otros. La comunicación es el sistema
nervioso de la organización, es la herramienta clave del Gerente y su uso adecuado
y oportuno rodea de efectividad a su gestión. Un principio de la comunicación es
que es bilateral, porque toda comunicación implica forzosamente una reacción o
respuesta, quien era fuente, se convierte en receptor, y viceversa.
68
Por razón del receptor de la comunicación puede ser individual o grupal, según que
vaya dirigida a una persona concreta. o en general a un grupo, sin precisar nombres
de persona.
La comunicación puede ser oral, escrita, o gráfica. La primera puede ser personal,
telefónica, por interphone, etc. es importante escoger el tipo de comunicación más
adecuado en cada caso.
Por su sentido la comunicación puede ser “HACIA ABAJO O VERTICAL
DESCENDENTE “, según que se realice dentro de una línea de mando, está
formada por:
 Políticas
 Reglas
 Instrucciones
 Ordenes
 Informaciones
Sus formas concretas de comunicación son los manuales de organización, las

gráficas, los avisos en tableros, los folletos, las cartas de gerencia, los periódicos o
revistas internas, las películas, las vistas fijas, etc.
La comunicación “VERTICAL ASCENDENTE O HACIA ARRIBA” puede comprender
aspectos tales como:
 Reportes
 Informes
 Sugestiones
 Quejas
 Entrevistas
 Encuestas
La comunicación “HORIZONTAL O LATERAL” hace viable una mayor coordinación
interdepartamental de las actividades y apoya una integridad efectiva del personal. La
comunicación horizontal comprende:
 Juntas
 Comités
 consejos
 Mesas redondas
 Asambleas
En general, la gerencia debe definirse e implementar una política de comunicaciones,

como base de un sistema de comunicaciones en toda la empresa.
C) Evaluación e Incentivos
Mediante el proceso de selección técnica de personal, se efectúa una evaluación
del potencial de los postulantes y se busca compatibilizar el perfil del candidato con
el perfil del cargo.
La selección del personal no garantiza el rendimiento adecuado del trabajador en
forma permanente, por ello cada cierto tiempo debe ser evaluado
La calificación de méritos de un trabajador es la apreciación sistemática y analítica
de la calidad de la realización personal del trabajo por cada empleado. El análisis de
puestos fija el contenido de un puesto, la calificación de méritos trata de medir la
realización personal de cada trabajador con lo que debía hacer.
Para que sea técnica, exige, como mínimo, que no sea una apreciación global
(trabajador malo o bueno) sino que, por lo menos, distinga características, como
calidad, rapidez, puntualidad, identidad institucional, responsabilidad cumplimiento,
etc.
69
El rendimiento de los trabajadores requiere ser controlado y medido con frecuencia,

generalmente en forma semestral o anual, como sistema y a nivel de empresa.
Es importante también establecer en una Empresa estímulos o incentivos que
premien los altos rendimientos de los trabajadores, así como estimular a aquellos de
rendimiento medio o bajo a superar sus marcas.
Ante todo, debe recordarse que, aun el mero estimulo moral o de prestigio, el solo
hecho de saber que su nombre será citado en una revista, publicado en un tablero,
etc. suele ser ya por sí mismo un elemento no despreciable. Sin embrago, es obvio
que el estímulo económico, sobre todo si se agrega a éste el moral, es el decisivo.
Las recompensas ordinarias deben estructurarse, en tal forma, que constituyan un
permanente estímulo para obtener la colaboración debida. De esta manera, los
diferentes sistemas de salarios (incentivos, gratificaciones, etc.) actúan como un
medio de buscar cooperación.
Pero existen también las recompensas de carácter extraordinario, como cualquier
estimulante, debe cuidarse de no abusar de ellas, porque en tal caso pierden su
eficacia.
G) SEGURIDAD Y BIENESTAR
El medio donde el trabajador va a desarrollar su trabajo debe estar rodeado de un
ambiente agradable, tranquilo y teniendo en cuenta las normas de higiene y
seguridad industrial. Para ello debe tenerse siempre las instalaciones pintadas de
colores aparentes y motivadores, buena iluminación y ventilación, señalizaciones
adecuadas, controles de ruidos y gases, etc.
Una buena protección contra accidentes y enfermedades profesionales debe ser
preocupación permanente de la gerencia, así como implementar un departamento
médico de primeros auxilios para casos de emergencias.
EL CONTROL
Consiste en el establecimiento de sistemas que nos permitan medir los resultados actuales
y pasados en relación con los esperados, con el fin de saber si se ha obtenido lo que se
esperaba, corregir, mejorar y formular nuevos planes.
Según Maldock, control es la medición de resultados pasados y actuales, ya sea total o
parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes. Koontz sostiene que
el control consiste en la medición y corrección del rendimiento de los subordinados, a fin de
asegurar que se alcancen los objetivos de la empresa y los planes ideados para lograrlos.
El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente
con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el
ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización sino existe un
mecanismo que se cerciore e informa si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
Según Harold Koontz y Ciril O¨Donell implica la medición de lo logrado en relación con lo
estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos de
acuerdo con el plan.
Según George Terry control es el proceso para determinar lo que se está llevando a cabo,
valoración y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecución se
desarrolle de acuerdo a lo planeado.
El sistema de control es un proceso que permite verificar lo que se está llevando a cabo, a
fin de establecer las medidas correctivas necesarias y así evitar desviaciones en la
ejecución de los planes.
PROPÓSITO DEL CONTROL

El propósito del control es la vigilancia y supervisión permanente de los procedimientos
utilizados por la empresa para la consecución de los objetivos, detectando las desviaciones
70
de los planes lo suficientemente pronto, como para permitir la acción correctiva en forma
inmediata.
IMPORTANCIA DEL CONTROL

Es importante por los siguientes aspectos:
 Cierra el ciclo del proceso administrativo permitiendo a su vez realizar la
retroalimentación en las desviaciones presentadas y/o elaborar nuevos planes
que se adapten a la nueva circunstancias.
 Se da en todas las demás funciones administrativas, es decir, que hay control
en la planeación, organización y dirección.
 Permite corregir los errores en el momento oportuno, evitando mayores costos
innecesarios.
 Se emplea para crear mejor calidad, las fallas del proceso se detectan y el
proceso se corrige para eliminar errores
 La función del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las
oportunidades de todo el, porque les ayuda detectar los cambios que están
afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.
Los resultados del control sirven de base a nuevos procesos de planeación, para cualquier
jefe, es un instrumento utilizado para asegurar que las personas logren resultados de
acuerdo con el plan y dentro de la organización.
CARACTERISTICAS DEL CONTROL

Se reconocen una serie de características generales que debe poseer el control, tales
como:
 INTEGRAL
Asume una perspectiva integral de la organización, contempla a la empresa en su
totalidad, es decir, cubre todos los aspectos de las actividades que se desarrollan en
la misma.
 PERIODICO
Sigue un esquema y una secuencia predeterminada
 SELECTIVO
Debe centrase solo en aquellos elementos relevantes para la función u objetivos de
cada unidad.
 FLEXIBLE
Fácilmente modificable con capacidad de cambio
 CREATIVO
Continúa búsqueda de índices significativos para conocer mejor la realidad de la
empresa y encaminarla hacia sus objetivos.
 ADAPTADO
A la cultura de la empresa y a las personas que conforman parte de ella.
 ADECUADO
El control debe ser acorde con la función controlada, buscando las técnicas y criterios
más idóneos.
PROCESO BASICO DEL CONTROL

La función administrativa del control es la medición y la corrección del desempeño con el fin
de asegurar que se cumplan con los objetivos de la empresa y los planes diseñados para
alcanzarlos. Comprende tres etapas:
71
A) ESTABLECIMIENTO DE ESTÁNDARES O UNIDADES DE MEDIDA

La función más importante del control es determinar cuáles deberían ser los resultados o,
por lo menos, que esperar de determinada acción.
Los estándares o normas proporcionan un método para establecer que debe hacerse. Los
estándares pueden expresarse en tiempo, dinero, calidad, unidades físicas, costos o
índices.
Los estándares son criterios establecidos de antemano y con los cuales se deben medir los
resultados reales permitiendo calcular la eficiencia y productividad dentro de la empresa.
Es decir, las unidades de medida deberán ser criterios preestablecidos que permitan medir
las realizaciones de acuerdo con las metas fijadas anticipadamente, las cuales pueden ser
físicas (cantidad de productos, horas – hombre, Etc.); o pueden ser establecidos en
términos monetarios (ingresos, costos), o cualquier otro término que mida la ejecución
como volumen de producción
El control implica una comparación con estándares establecidos previamente para poner en
marcha la acción correctiva cuando se presenta un desvío inaceptable. Esta acción puede
incluir el ejercicio de la autoridad y de la dirección, aunque no necesariamente en todos los
casos. También pueden revisarse y modificarse los estándares fijados (sino fueron
establecidos de manera apropiada), para adaptarlos a la realidad de los hechos o a las
posibilidades de la empresa.
OBSERVACION DEL DESEMPEÑO.

Para controlar el desempeño, es necesario conocer un poco de éste. El proceso de control
se lleva a cabo para ajustar las operaciones previamente establecidos, y funciona de
acuerdo con la información que recibe. La observación o verificación del desempeño o del
resultado busca obtener información precisa de lo que se controla.
La eficacia de un sistema de control depende de la información inmediata sobre los
resultados anteriores, transmitida quienes tienen poder para introducir cambios. La unidad
de medida deberá concordar con el criterio predeterminado y deberá expresarse de modo
que permita efectuar una comparación sencilla. E grado de exactitud de la medida
dependerá de las necesidades específicas de aplicación de esa medida.
B) CONTROL Y MEDICIÓN DE LAS LABORES

La medición del desempeño con los estándares debería hacerse, idealmente, en forma
anticipada, con el fin de que las desviaciones detecten antes de que ocurran y se eviten
mediante las acciones apropiadas. El gerente o administrador atento y previsor en
ocasiones puede predecir probablemente desviaciones de los estándares. Sin embargo, si
no se cuenta con esta capacidad las desviaciones se deben descubrir lo más pronto
posible.
La medición de la ejecución de las labores que realizan los trabajadores deberá hacerse de
tal forma que las desviaciones puedan ser detectadas con anticipación antes que ocurran y
no después y ser evitadas mediante las medidas necesarias y con ello minimizar los
conflictos humanos entre los integrantes de la empresa.
Si los estándares se establecen en forma apropiada y se encuentran con medios para
determinar con exactitud que hacen los trabajadores, la evaluación del desempeño real o
esperado es sencilla.
Cada objetivo, cada meta de los programas de planeación, cada actividad de estos
programas, cada política, cada procedimiento y cada presupuesto se convierten en
estándares contra los cuales se pueden medir el desempeño real o el esperado. Sin
embargo, en la práctica, existe la tendencia a que los estándares sean de los siguientes
tipos: Estándares físicos, estándares de costos, estándares de capital, estándares de
ingresos, las metas como estándares, y los planes estratégicos como puntos de control
para el control estratégico.
72
C) CORRECCIÖN DE LAS DESVIACIONES

Las medidas y los informes de control indican cuando las actividades que se realizan no
logran los resultados esperados, y permiten establecer condiciones para poner en marcha
la acción correctiva. El objetivo del control es indicar cuando, cuanta, como y donde debe
ejecutarse la corrección; la acción necesaria se emprende con base en los datos
cuantitativos obtenidos en las fases anteriores del proceso de control.
Las decisiones respecto a las correcciones que deben hacerse representan la culminación
del proceso de control. La acción correctiva que ajusta las operaciones a los estándares
preestablecidos es la esencia del control, y su base es la información que reciben los
gerentes.
Si el establecimiento de los estándares y la medición de los resultados están bien
elaborados, la corrección de las desviaciones se facilitan, puesto que el ejecutivo conoce
exactamente donde se deben aplicar las medidas correctivas (a las funciones individuales o
de grupo) para la eficiente asignación de recursos. La corrección de las desviaciones en el
desempeño, es el punto en el cual el control se junta con otras funciones de la
administración.
FASES DEL PROCESO DE CONTROL
ESTABLECIMIENTO
DE ESTÁNDARES
OBSERVACION
ACCIÓN DE DESEMPEÑO
CORRECTIVA
COMPARACION DEL
DESEMPEÑO REAL CON EL
ESPERADO
AREAS A CONTROLAR
En una empresa existen diversas áreas que se pueden controlar y que son:
a) CONTROLES DE VENTAS
Es el área de la empresa que se encarga de vender o comercializar los productos o
servicios producidos. Controla los siguientes aspectos:
 Volumen total de ventas, acompaña el volumen diario, semanal, mensual y anual
de las ventas de la empresa, con el fin de señalar fallas o distorsiones en relación
con las previsiones.
 Tipos de productos vendidos
 Volumen de ventas por temporadas
 Volumen de ventas al crédito
 Precio de productos vendidos
 Cantidad de ventas por vendedores
73
 Control de propaganda, verificar el resultado en las ventas.

 Control de costos, para verificar continuamente los costos de ventas, comisiones
de los vendedores, los costos de publicidad.
b) CONTROLES DE PRODUCCIÓN
Si la empresa es industrial, el área de producción es aquella donde se fabrican los
productos; si la empresa fuera prestadora de servicios. Los principales controles existentes
en el área de producción son los siguientes:
 Control de inventarios (materias primas, productos terminados, herramientas,
etc.)
 Las operaciones productivas (fijación de rutas, programas, planes,
abastecimientos, etc.)
 La calidad (corregir cualquier desvío de los estándares de calidad, de los
productos o servicios, en cada sección, control de rechazos, fijación de
estándares, inspecciones, etc.)
 El tiempo y métodos de operación ( por operario o por maquinaria, para eliminar
desperdicios de tiempo o esperas innecesarias aplicando los estudios de tiempos
y movimientos)
 Los desperdicios ( hacer que estos sean lo mínimo tolerable)
 El mantenimiento y conservación (máquinas, equipos, edificios, y talleres.
c) CONTROLES CONTABLES Y FINANCIEROS

Se menciona entre estos controles:
 Los estados financieros
 Los sistemas de contabilidad de costos
 Auditoría externa e interna
 Control de depreciaciones y revalorizaciones
 Control de flujo de caja
 Control de costos y utilidades
 Control de acciones, obligaciones y valores en general.
d) CONTROLES EN OTRAS AREAS

Comprenden en esta categoría áreas tales como seguridad, logística, etc. que son
consideradas según el tipo de empresa o decisiones del empresario.
FORMAS DE CONTROL
La función de control básicamente debe cotejar el desempeño presente o esperado,
mediante normas fijadas de antemano, las más comunes son las siguientes :
A. OBSERVACIONES PERSONALES
Es la que aplica el jefe en forma directa y tiene por ventaja el contacto personal,
especialmente para controlar aspectos intangibles.
B. INFORMES VERBALES
Basadas en entrevistas, encuestas o reuniones de grupo para evaluar el
desempeño del trabajador. Permite la participación del personal y a través de él se
pueden lograr múltiples soluciones en forma simultánea.
C. Informes escritos
Son descriptivos con datos estadísticos, permite la preparación de informes
consolidados .
D. Datos estadísticos
74
Se presenta en forma cuantificada, permite detectar desviaciones y no caer en

errores, así mismo permite hacer proyecciones que sirven de control previo.
Para desarrollar las formas de control se pueden utilizar las siguientes técnicas:
 Técnicas de trayectoria crítica
 La técnica CPM
 Gráficas de GANTT
 La técnica de PERT
 Entrevistas y encuestas.
DEFICIENCIAS DEL CONTROL

En las empresas se presentan algunos inconvenientes a la hora de aplicar el control, como
por ejemplo:
 Escasez de recursos
 Demasiadas tareas o pedidos urgentes
 Excesivas horas de trabajo
 Frecuentes demoras en las operaciones y atención al cliente
 Mano de obra ociosa en espera de órdenes de trabajo
 Pérdidas de materiales durante el proceso
 Exceso o acumulación de inventarios obsoletos
 Falta de visión de los problemas para poder realizar el control
 Equipo no preparado para realizar el control.
75

GESTION

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

GESTION

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

GERENCIA 2 PROCESO DE GERENCIA ING.

ARMANDO SALINAS SANCHEZ 2

EL PROCESO GERENCIAL Y LAS ACTIVIDADES

ELEMENTOS DEL PROCESO ACTIVIDADES FUNCIONALES

ELEMENTOS DEL PROCESO

La gerencia es un proceso multifacético representado por ciclos de actividades

 La planeación responde a la pregunta ¿qué se va a hacer?

DIRECCIÓN ¿COMO SE ESTA

Planificar, en su definición más simple, consiste en racionalizar o distribuir un conjunto

 La forma en que actuará la empresa para alcanzar sus objetivos

 Util y ventajosa para el gerente, porque es la base de la actuación futura

B. PRINCIPIO DE LA FLEXIBILIDAD Y ADAPTABILIDAD

pero que permite pequeñas adaptaciones momentáneas, pudiendo después volver

A) CLASIFICACIÓN SEGÚN EL TIEMPO DE DURACIÓN

 PLANES A MEDIANO PLAZO (PLANEAMIENTO DE DESARROLLO

 PLANES A CORTO PLAZO ( PLANEAMIENTO DE OPERACIONES)

B) CLASIFICACIÓN SEGÚN FUNCIONES OPERATIVAS O POR SU ÁREA

En la empresa se desarrolla funciones tales como ventas, producción, finanzas,

 Planes para la función de ventas

Planes de producción Planes de Comercialización

1.- Volumen de producción 1.- Canales de comercialización

2.- Técnicas de producción 2.- Investigación de Mercados

3.- Técnicas de trabajo 3.- Manejo de conservación de productos

C) PLANES SEGÚN LAS ACTIVIDADES

El plan global de la empresa o plan anual de trabajo es desagregado en planes

La elaboración y desarrollo de estos planes fijarán sus objetivos específicos que

D) PLANES SEGÚN EL ÁMBITO GEOGRÁFICO

En la formulación y ejecución de un plan se toma en cuenta varios factores Los aspectos

caracterización y descripción de las necesidades y potencialidades permiten plantear

CONCEPCION DEL DESARROLLO

FORMULACIÓN DEL PLAN

Son los objetivos expresados en forma cuantitativa, conocidos como propósitos

EJECUCION DEL PLAN

REFORMULACION DEL PLAN

LA PLANEACION Y SUS TECNICAS

8. Es importante indicar en un columna del grafico los responsables

A) Revisar permanentemente la estructura organizativa, por ejemplo, que cambios

de hacer las cosas y a través de los tiempos de labor que consiste en la

La palabra organización viene de la palabra griega “ORGANON “, que significa instrumento.

1.- Mejor Utilización del Personal

2.- Economía de materiales

 Por ser un medio para la realización de un trabajo eficiente y el logro de los

PROCESO FORMAL DE ORGANIZACIÓN

CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA

Las fases del ciclo de vida de la empresa son :

productos que los consumidores exigen, es aquí, donde posiblemente se le presenten

Estas etapas producen cambios, tanto en la forma como en el tamaño de la organización,

1.- Principio de la Especialización

2.- Principio de la Unidad de mando

3.- Principio del equilibrio de autoridad – responsabilidad

4.- Principio del equilibrio de dirección – Control

a) Órganos con que cuenta y su naturaleza ( Dirección, asesoramiento, apoyo y ejecución )

La estructura de organización se representa mediante el organigrama. Para ello en el proceso de

EJEMPLO DE ORGANIGRAMA DE UNA EMPRESA INDUSTRIAL S.A.

ORGANO EJECUCION 1ER NIVEL

ORGANO DE APOYO ORGANO DE ASESORAMIENTO

ORGANO EJECUTAR 2 DO NIVEL

ORGANO EJECUTOR 3 ER NIVEL

Las áreas básicas de actividades funcionales de una empresa

AREA I AREA II AREA III AREA IV AREA V

CADA AREA SE DESAGREGA EN SUB - AREAS ESPECÍFICAS:

El organigrama consisten en hojas o cartulinas en las que cada puesto de un jefe se

REQUISITOS DE LOS ORGANIGRAMAS

ORGANIZACIÓN LINEAL O MILITAR