Control: por este se aprenden de las equivocaciones, está mal visto en la cultura (japonesa,

error lo ven como perlas). Aprender de los errores y planificar para comparar con lo real. - El
control marca medidas para corregir las acciones para llegar a planes exitosos, se aplica a todo.
Determina y analiza rápido las causas de los errores para que no pasen de nuevo, localiza los
responsables de la administración desde que se establecen medidas correctivas. Da info sobre
la ejecución de planes, sirve como fundamento cuando se reinicia el proceso de planeación.
Baja costos y tiempo. Es la racionalización de la administración y en el logro de la
productividad de todos los recursos. Está en todas las áreas y niveles, todo está bajo x control.
No se puede prever el futuro, hay que inventarlo y para esto se usa las premisas de planeación
que ayudan a proyectar variables. No saldremos de lo que somos (personal y organizacional) si
no visionamos en lo que queremos ser y esforzarse por ello. A partir de acá es clave la
planificación y la efectiva determinación de objetivos estratégicos. Un sistema de control con
un enfoque estratégico es capaz de medir el grado de cumplimiento de esos objetivos.
Sistema y proceso de control: busca asegurar que las actividades reales vayan bien con las
planificadas, deja mantener la organización en buen camino. El control es supervisar, comparar
y corregir el desempeño, todos los gerentes lo tienen que hacer. Definiciones: control como
función coercitiva y restrictiva, para impedir conductas que no se quieren; como verificación
de algo, para ver si está bien, como verificar pruebas o notas; como comparación con algún
estándar de referencia; como función administrativa, como cuarta y última etapa del proceso
administrativo, asegurar que las cosas se hagan según lo planeado, organizado y dirigido,
señalando fallas y errores con el fin de repasarlos y evitar que se repitan. – Algo clave del
control como proceso es que se diseña con un enfoque sistemático, entonces es muy
importante aclarar los conceptos asociados a este. Sistema es un conjunto de elementos
interrelacionados entre sí, en base a un fin, que forman un todo único y tiene características
nuevas que no están en los elementos que lo forman. Cada elemento tiene una función
específica muy definida y tiene la obligación de cumplirla y contribuir de forma sinérgica al
correcto funcionamiento y llegar al objetivo.
Proceso básico de control: establece la definición previa de normas o estándares de control de
desempeño que tienen que ser precisados en la planificación. – Pasos: 1) medición de
desempeño real: para hacer esto, necesita info y para tener esta, se pueden hacer
observaciones, reportes estadísticos. 2) Comparación del desempeño real con un estándar:
determina la variación que hay entre el real y estándar, es clave definir el rango de variación
esperado para seguir trabajando con ese objetivo o estándar. 3) Implantación de acciones
generales: al tener la comparación, el gerente puede no reaccionar, corregir el desempeño
actual o revisar estándares (y a veces los objetivos). Cuando quiere corregir lo real, tiene que
elegir si usar una acción correctiva enseguida y solucionar el problema para volver a lo
esperado o puede elegir una acción correctiva básica para determinar por qué paso la
variación y corregir la causa.
Requisitos para controles eficaces: el sistema de control es un conjunto de acciones, funciones,
medios y responsables que aseguren saber la situación de un aspecto o función de la
organización en x momento y tomar decisiones para reaccionar ante ella. Tienen que ser
entendibles, seguir las formas de organización, rápidas, flexibles y económicas. A) Cada parte
tiene que estar clara definida e integrada a una estructura que lo deje fluir y obtener info
necesaria para el análisis posterior para influir en el comportamiento de la organización. B)
Tiene que tener una definición clara de cada centro de info, tiene que ser muy claro cuál info
es necesaria y como se recogerá, procesara y llevara a la dirección para la toma de decisiones.
C) Tiene que ser soportado sobre la base de las necesidades o metas que delinee la
organización, las metas pueden ser objetivos que se quieren alcanzar y determinan su razón de
ser. D) Cuando se defina y oriente por los objetivos estratégicos de la organización, le da un
aspecto muy estratégico, ya que estará diseñado para accionar el comportamiento de las
distintas partes del sistema en función del cumplimiento de esos objetivos y al mismo tiempo,
aporta info para la toma de decisiones estratégica. E) Cada objetivo tiene que ser conformado
y ajustado al entorno y necesidades objetivas y subjetivas de la organización. La evolución del
entorno nos deja reaccionar y reajustar (si es necesario) la forma en que se llegara a las metas
planeadas y hasta poder replantearlas (una parte o todas). Para lograrlo se necesita que el
sistema de control funcione para que se obtenga la info necesaria y en el correcto momento.
Tiene que dejar conocer que pasa alrededor y tomar como base las vías elegidas para llegar al
futuro (estrategias), saber la reacción a esos cambios externos. Muchas veces, los cambios
externos exigen cambios internos y no se sabe cómo y cuándo cambiar. – Requisitos para
controles eficaces: 1) Medición de resultados: es fácil cuando se fija bien el control y si hay
medios disponibles para determinar con precisión que están haciendo los subordinados, pero
hay actividades que es difícil establecer un estándar de control. 2) Corrección: si se detectan
desviaciones en el paso anterior, hay que corregir enseguida y establecer nuevos planes y
procedimientos para que no se presenten de nuevo. 3) Retroalimentación: cuando se corrigió,
hay que reprogramar el proceso de control con la info obtenida causante del desvio. –
Consideraciones: A) Adaptar los controles a los planes y puestos de trabajo. B) Adaptar el
control a los administradores encargados de aplicarlos. C) Estar seguros de que los puntos
críticos representan excepciones. D) Utilizar controles objetivos. E) El sistema tiene que ser
flexible. F) Adaptar el sistema a la cultura de la organización. G) Utilizar controles económicos.
H) Establecer controles que se orientan a las acciones correctivas.
Desafíos del control hoy: 1) Los ajustes de los controles a las diferencias interculturales y a la
incertidumbre global. 2) Las áreas problemáticas en el ámbito laboral, vinculadas a la
privacidad en el trabajo y al robo de los empleados. 3) Violencia en el entorno laboral. 4)
Control de la interacción con los clientes.
Control y cambio: - Control de desempeño de la organización y sus empleados: a los gerentes
les importa el desempeño organizacional, que es la suma de los resultados de todas las
actividades de la organización. Es clave porque se busca el máximo nivel de desempeño. Para
medirlo, se puede analizar: 1) La productividad organizacional: cantidad de resultados y
recursos necesarios para alcanzar ese nivel de producción. 2) Eficacia organizacional: es la
medida en que los objetivos organizacionales son racionales y como se están cumpliendo en la
actualidad. 3) Clasificaciones industriales y empresariales: medición popular que hacen los
gerentes, esta dada por el reconocimiento que le da participar en actividades públicas que
fijan una serie de parámetros para que la empresa clasifique. – El gerente tiene que considera
el control de desempeño de los empleados, porque tiene que asegurarse de que los esfuerzos
laborales de estos tengan la magnitud y calidad necesaria para que se logren objetivos
organizacionales. Para que los trabajadores llegan al desempeño esperado, se necesita una
retroalimentación eficaz sobre su trabajo, a veces se pueden usar acciones disciplinarias. Las
herramientas para medir el desempeño, dependen del tipo de control que se use: 1) Control
anticipante, preventivo o preliminar: es antes de empezar las operaciones, incluye la creación
de políticas, procedimientos y reglas para asegurar que las actividades planeadas serán hechas
con propiedad. La consistencia en el uso de las políticas y procedimientos es promovida por
los esfuerzos del control. Sirve para anticipar errores y disminuir los costos de reelaboración de
productos. 2) Control concurrente o en tiempo real: es en la fase de acción de ejecutar los
planes, incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las actividades, según ocurran. Se va
evaluando el proceso a medida que transcurre. 3) Control de retroalimentación: se enfoca en
el uso de la info de los resultados anteriores, para corregir posibles desviaciones futuras del
estándar aceptable. Es el más costoso porque implica la reelaboración del producto.
Controles financieros: - Razones (ratios o indicadores): son coeficientes o razones que dan
unidades contables y financieras de medida y comparación, a través de las cuales, la relación
(por división) entre sí de dos datos financieros directos, nos deja analizar el estado actual o
pasado de una organización, en base a niveles óptimos marcados para ella. Se pueden
comparar con las de la competencia y llevan al análisis y reflexión del funcionamiento de la
empresa frente a rivales. – Razones de rentabilidad: esta se puede medir desde lo comercial,
económico y financiero; para cada una hay un indicador. A) Margen neto: rentabilidad de las
ventas (comercial; ROS, por return on sales). MN: Resultado neto / Ventas netas. B)
Rentabilidad económica: rendimiento del activo total (ROA, return on assets). ROA: Beneficios
antes de intereses e impuestos / Activo total. C) Rentabilidad financiera: es el rendimiento de
los fondos propios (ROE, return on equity). ROE: Resultado neto / Fondos propios. – El ROA es
una medida de eficiencia de la actividad de la empresa: examina como se manejan los activos
(punto de vista global de la empresa). El ROE evalúa como se utiliza los fondos propios y como
se usa el capital (punto de vista de los dueños, socios, accionistas, etc.). – Elegir entre solvencia
y rentabilidad depende de cada empresa, que proporción será deuda y cual capital. Mucho
volumen de fondos propios, sube solvencia y baja rentabilidad, porque tienen un costo que es
el pago de beneficios a los dueños o socios o dividendos a los accionistas. – 1) Razones de
estructura financiera: a) Razón de endeudamiento: se usa para saber cuánto es la deuda.
Endeudamiento= total de deuda / pasivo total. b) Razón de cobertura: capacidad que tiene la
empresa de devolver préstamos. Cobertura= (beneficio neto + amortizaciones) / prestamos
por devolver. 2) Razones de actividad: evalúan la eficiencia que tiene la compañía. a) Rotación
de activos: mide las ventas generadas por cada peso invertido, marca la productividad del
activo. Rotación de activos = ventas netas / total de activos. b) Plazo medio de cobro: cantidad
de ventas diarias realizadas, pero no cobradas aun. Es el valor de las cuentas por cobrar al final
del periodo, dividido por las ventas diarias promedio. Plazo de cobro = (cuentas por cobrar /
ventas) * 365. c) El plazo medio de pago: la deuda diaria por las compras efectuadas, marca el
valor de las cuentas a pagar al final del periodo dividido las compras diarias promedio. Plazo de
pago = (cuentas por pagar / compras) * 365. 3) Razones de liquidez: a) Solvencia = activo
circulantes / pasivo circulante. b) Liquidez = flujo de caja / ventas. c) Prueba acidad: Tesorería =
(clientas + disponible) / exigible a corto plazo. – Es importante a la hora de analizar las razones,
tener en cuenta que: analizar la tendencia, comparar los mismos indicadores a lo largo de
varios periodos (años o temporadas); comparar razones con las empresas competidores o
publicaciones del mismo sector; estas razones son promedio y hay que usarlas como
estimativos, osea como guías para los planes de acción pero no tienen la verdad absoluta,
entonces hay que analizarlas teniendo en cuenta los informes que dan info complementaria. –
Controles de info: los gerentes necesitan info correcta en el momento correcto y en la
cantidad apropiada para vigilar y medir actividades y el desempeño organizacional. Por esto,
buscan y desarrollan sistemas de info (muchos usan tecnología). – Cuadro de mando integral:
es una forma de evaluar el desempeño organizacional tomando en cuenta las áreas que
aportan al desempeño organizacional: finanzas, clientes, procesos internos y los activos en
términos de personas, innovación y crecimiento.
Herramientas para medir el control: - Técnicas para evaluar el entorno: 1) Inteligencia de la
competencia: es el proceso en que las organizaciones juntan y usan info sobre los clientes,
productos, competidores, para planificar a corto y largo plazo. La inteligencia competitiva es la
colección sistemática de info abierta, que cuando se organiza y analiza da una mejor
comprensión de la estructura, cultura, comportamiento, capacidades y debilidades de la
competencia. Es una actividad de mucha importancia porque ayuda a las empresas a entender
cómo funciona el negocio y aprender a ser mejores que la competencia. Se usa esta
inteligencia para compararse con otras y así tomar decisiones más informadas. 2) Examen
global: es clave en empresas con entornos mundiales complejo y dinámico, los gerentes
ampliaron el alcance de sus esfuerzos para conseguir info vital sobre fuerzas globales que
afectan a la organización. Elaboración de proyecciones y el benchmarking. – Técnicas para la
asignación de recursos: 1) Presupuestario: se hacen planes para un determinado periodo
futuro en términos numéricos. Los presupuestos son estados de resultados anticipados, en
términos financieros (en los de ingreso y capital) o en no financieros (horas de mano de obra
directa, materiales, volumen físico de ventas o unidades de producción). Los presupuestos
obligan a la planeación y deja que la autoridad sea delegada sin pérdida de control. La
reducción de planes a números definitivos obliga a usar una clase de método que deja al
administrador ver claro que capital será necesario, para quien, donde y que costo, ingreso o
unidades de insumo o producto físico que incluirán en sus planes. Luego de saber esto, se
delega más libremente la autoridad para efectuar el plan dentro de los límites del
presupuesto. - El presupuesto es un plan de acción con el fin de llegar a una meta prevista,
expresada en valores y términos financieros que tiene que cumplirse en un tiempo y
condiciones previstas; este concepto se puede usar a cada centro de responsabilidad de la
organización. La función principal de estos, es con el control financiero de la organización. - El
control del presupuesto es el proceso de saber qué es lo que se está haciendo, comparando
resultados con sus datos presupuestados correctos para verificar logros o remediar las
diferencias. Los presupuestos pueden ser roles preventivos y correctivos en la organización. El
presupuesto es clave porque ayuda a bajar el riesgo de las operaciones, por medio de estos se
mantiene el plan de operaciones en un límite razonable. – Las partidas razonables son guías en
la ejecución de programas de control de personal en un x periodo de tiempo y sirven como
norma de comparación cuando se completaron planes y programas. – Los procedimientos
inducen a especialistas de asesoría a pensar en las necesidades totales de la empresa y a
dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la
importancia necesaria. – Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre
unidades a un nivel y entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones
presupuestarias se filtran hacia arriba a través de niveles sucesivos para su ulterior análisis. –
Con los presupuestos, se logra: Planear integral y sistemáticamente todas las actividades de la
empresa a desarrollar en un x periodo. Controlar y medir los resultados cuantitativos y
cualitativos, y fijar responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para llegar
a las metas. Coordinar los diferentes centros de costos para que se asegure la marcha de la
empresa en forma integral. Planear los resultados de la organización en dinero y volúmenes.
Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa. Coordinar y relacionar las
actividades. Lograr resultados de las operaciones periódicas. 2) Programación: es el diseño de
una secuencia de actividades para llegar a objetivos. Se puede usar el diagrama de Gantt: se
usa para planificar y programar tareas en un periodo de tiempo, es fácil y cómodo ver las
acciones a hacer, permite hacer un seguimiento y control del progreso de cada una de las
etapas de un proyecto. Reproduce con gráficos las tareas, su duración y secuencia, el
calendario general y la fecha de fin prevista. Se usa mucho en proyecto y planes de acción,
procesos de mejora y resolución de problemas, también para fragmentar proyectos grandes y
complejos. Es muy eficaz, se usa cuando tratar de explicar el proceso en palabras es muy difícil
y lo que se quiere es comunicar las etapas a las personas de forma más clara, ya que mucha
complejidad da una sobrecarga de info. Diagrama de carga: parecido al de Gantt pero
cambiado, en vez de listar las actividades, se relaciona con departamentos complejos o
recursos específicos. Diagrama de PERT: es una técnica que deja dirigir la programación de su
proyecto, se basa en la representación gráfica de una red de tareas que cuando se colocan en
una cadena, permiten alcanzar objetivos de un proyecto. Tiene tareas (a veces etapas o
actividades) representadas por una flecha, se le da un código y duración a cada una (la
longitud depende de esta); etapas (cada tarea tiene una de inicio y de finalización), cada etapa
final es el inicio de otra etapa, están enumeradas y representadas por un circulo (u otras
formas); tareas ficticias, son las de flecha punteada que marca la limitación de las cadenas de
tareas entre ciertas etapas. – Análisis del punto de equilibrio (umbral de rentabilidad o punto
muerto): es el volumen de ventas (moneda o unidades) en que la empresa no tiene utilidades
ni perdidas. Ingresos totales=costos totales, Ingresos totales-costos totales=0. – Programación
lineal (PL): es una importante rama de la investigación operativa, se engloban todos los
modelos de optimización en los que las funciones se componen (la función, el objetivo y
restricciones) son lineales en las variables de decisión. – Administración de proyectos: es la
disciplina que define y alcanza objetivos optimizando el uso de los recursos; también es la
manera de planear, organizar, dirigir y controlar las actividades que hace un grupo con un
objetivo específico por cumplir (puede ser crear, diseñar, elaborar, mejorar, analizar, etc. un
problema o cosa). – Planeación por escenarios: fue adaptado al campo corporativo, tuvo
mucho éxito en empresas petroleras y usada en la política. Es una metodología que deja
imaginar y describir caminos alternativos que pueden aparecer en el futuro, tiene la ventaja de
anticiparse cuando hay mucha incertidumbre, hacer visible lo invisible, romper paradigmas y
mapas mentales y entender las consecuencias de acciones de hoy en el futuro. Es un método
no para solucionar problemas o predecir el futuro, sino que para entender mejor ahora lo que
puede ocurrir en el futuro. No define el futuro deseable, solo para explorar posibles caminos.
Se centra en el futuro, explora nuevos rumbos y busca alternativos, a diferencia de esquemas
tradicionales.

Proceso administrativo – Organización: Diseño organizacional: cuando el gerente define la

planificación, tiene que hacer una estructura para llegar a los resultados por el camino elegido.
– Estructura y estrategia organizacional: la primera es la disposición formal de los puestos de
trabajo en una organización, se representa con un gráfico en el organigrama. El diseño
organizacional es el proceso que involucra decisiones claves a la especialización laboral, la
departamentalización, la cadena de mando, el alcance del control y la centralización y
descentralización. – División del trabajo: especialización laboral es dividir las actividades del
trabajo en tareas más específicas para distintos puestos de trabajo; implica un uso eficiente de
las distintas habilidades que tienen los empleados. Sube la productividad de los empleados. La
formalización es cuanto están estandarizados esos puestos de trabajo y el grado en el que el
comportamiento de los empleados está marcado por reglas y procedimientos. –
Departamentalización: esta tiene criterios, son pautas para agrupar actividades. 1) Por
tiempos: Ventaja: se pueden prestar servicios más allá del horario continuo, es posible hacer
una producción continua, se puede aprovechar al máximo la inversión de capital, algunas
personas les gusta trabajar de noche. Desventajas: puede faltar un supervisor nocturno, las
personas están más cansadas, puede haber conflictos por los varios turnos (coordinación y
comunicación). 2) Funcional: es el reflejo real de las funciones, mantiene el poder y prestigio
de las funciones principales, sigue el principio de especialización en el trabajo, simplifica la
capacitación del grupo en cada nivel, da los medios de control estricto para la alta dirección.
Desventajas: Disminuye la importancia de los objetivos globales de la organización, puede
exagerar la especialización y reducir los puntos de vista del personal clave para la estructura,
puede reducir la coordinación entre las otras áreas, la responsabilidad por los beneficios se
encuentra solo en la gerencia general, adaptación lenta a los cambios del entorno, limita el
desarrollo de los gerentes generales. 3) Geográfica: Ventajas: Coloca las responsabilidades en
los niveles de localización, se pueden analizar mejor los mercados y se atienden los problemas
locales y a la comunicación, mejora la coordinación local, aprovecha las economías de las
operaciones locales, se puede hacer capacitación medible por regiones para los gerentes
generales. Desventajas: Requiere personal capacitado como gerente general en cada región,
tiende a hacer más compleja la gestión por la repetición de funciones en cada región, aumenta
los problemas de control para los niveles superiores. 4) Por productos: Ventajas: Se pueden
establecer ventajas económicas, se puede usar tecnología específica, se usa mano de obra
especializada, simplifica la capacitación. Desventajas: Puede ser difícil la coordinación entre
departamentos, la responsabilidad de los beneficios está en los niveles superiores, no favorece
la autogeneración de gerentes generales. 5) Por clientes: Ventajas: Estimula la focalización en
el conocimiento del cliente, genera confianza en los consumidores. Desventajas: Puede
dificultar coordinar operaciones entre demandas opuestas del consumidor, requiere personal
experto en los conocimientos del mercado, se puede dificultar definir el grupo del cliente.
La estructura y el proceso organizacional: los gerentes en la actualidad, están trabajando con el
criterio de equipos interfuncionales, grupos de trabajo formas por individuos que vienen de
varias especialidades funcionales. Piensan cual es la estructura más adecuada para las
empresas, considerando estas variables: A) Estrategia: la estructura debe ayudar con el logro
de objetivos, por eso tienen que ir relacionadas. B) Tamaño y estructura: el primero afecta al
segundo, una empresa más grande será más especializada, departamentalizada, centralizada y
tendrá más reglas. C) Tecnología y estructura: la primera afecta a la manera de
departamentalizar para armar la estructura de la empresa (todas estas usan la tecnología para
producir). D) Incertidumbre del entorno: cuando las empresas actúan en un medio/contexto
con fluctuaciones, buscan ajustar su estructura.

Tipos de estructuras organizacionales: 1) Tradicional: los diseños organizacionales son

mecanicistas u orgánicos, las primeras son el resultado de la combinación natural de los seis
elementos estructurales; las segundas son las que se adaptan más fácil, son laxas y flexibles. a)
Estructura simple: el diseño de las empresas que recién empiezan sus actividades. b)
Estructura funcional: el diseño que incluye agrupar actividades similares o relacionadas. c)
Estructura divisional: formada por unidades o divisiones independientes. 2) Estructuras
contemporáneas: a) Estructura de equipos: toda la organización está formada por grupos o
equipos de trabajo. b) Estructuras matriciales y de proyectos: se pone a especialistas que
vienen de distintas áreas funcionales para trabajar con un gerente que lidera el proyecto, es la
que el personal trabaja siempre en distintas iniciativas. – Organizacionales sin límites: a)
Organizaciones virtuales: es un grupo de empleados de tiempo completo y especialistas
externos contratados de forma temporal, en base a las exigencia de los proyectos a
desarrollar. b) Organizaciones en redes: vincula organizaciones para que cada una trabaje
mejor. – Desafíos actuales: a) Vinculación permanente con los empleados: los gerentes tienen
que aportar a una mayor flexibilidad y al mismo tiempo, mantener la conexión entre la
empresa y una fuerza laboral muy dispersa y siempre en movimiento. b) Manejo de problemas
estructurales a nivel global: los gerentes para tener los resultados, tienen que saber que pasa
en los entornos globales y tratar de que las estructuras organizacionales respalden y faciliten la
ejecución del trabajo.

Autoridad: - Cadena de mando: es la línea de autoridad que va desde el nivel superior al

operativo y especifica quien le reporta a quien. – Responsabilidad: cuando el gerente usa su
autoridad para asignar tareas a sus subordinados, los empleados tienen la obligación de
cumplirlas. – Unidad de mando: este principio de Fayol dice que cada empleado tiene que
responder solo a un gerente. Se refiere al tramo de controles y cantidad de subordinados
(departamento, área, sucursal, etc.) que puede tener a cargo un departamento con eficiencia.
Es clave esto, porque deja determinar la cantidad de niveles jerárquicos que habrá en la
organización. Los tramos de administración pueden ser estrechos o amplios. – Autoridad y
poder: lo primero es la capacidad de una persona de tomar decisiones. Es un poder limitado
por el rol que se desempeña en la autoridad, está ligado con la responsabilidad: el grado de
autoridad se mide con el grado de responsabilidad. - Lo segundo es la capacidad de cambiar el
comportamiento del otro, no es de la persona sino del cargo/rol que ocupa; el poder legítimo
es el que otorga el puesto. El poder de experto está dado por el nivel de conocimiento que
tiene la persona. El poder puede ser de recompensa o coercitivo y viene del poder legítimo, es
el que da o saca beneficios al otro. – Autoridad funcional: cuando es dada por la organización,
la que emana de un superior para ser ejercida sobre otras personas; puede ser lineal (ejercida
por un jefe sobre una persona/grupo) o funcional (varios jefes sobre funciones distintas). –
Staff o autoridad técnica: nace de los conocimientos especializados de la persona, cuando se
hace la estructura organizacional hay que tener en cuenta el principio de escalar. Este principio
dice que cuando más claro sea la línea de autoridad desde el punto más alto hasta todos los
puestos subordinados, más clara será la responsabilidad sobre la toma de decisiones y más
eficaz la comunicación organizacional. La autoridad del staff es de asesoramiento (el principal
beneficio es que pueden ser más objetivos) y hay que tratar que no debilite la autoridad en
línea, haciendo que los subordinados respondan a ellos en vez de a los jefes naturales. Los
asesores, muchas veces piensan en vacío, dan soluciones que no se pueden aplicar. Al no tener
responsabilidad en la estructura, puede pasar que los administradores tomen acciones que
perjudiquen a la organización, basados en el conocimiento de los expertos (del staff). También
existe una autoridad fragmentada, es cuando dos o más áreas/administradores deben tomar
una decisión, no alcanza con una sola de las partes. – Descentralización y delegación de
autoridad: la primera es la tendencia a dispersar la autoridad (la toma de decisiones) en una
estructura organizada. Si la autoridad no está delegada, hay una centralización. La segunda es
la concesión de autoridad y responsabilidad de los superiores a un subordinado. - El
administrador o gerente de la organización debe definir la estructura óptima para lograr la
mayor diferencia entre los recursos y los resultados.

Proceso administrativo. Dirección: la productividad del trabajo no es responsabilidad del

trabajador, sino del jefe. – Los gerentes como líderes: administrar los recursos humanos es
trabajar sobre el activo más valorado en muchas organizaciones. La clave de una buena
administración de esto, es la ventaja competitiva, en un parte significativa de la estrategia de
la empresa. La forma en que se trata al personal influye en el desempeño organizacional. Las
organizaciones con prácticas laborales de alto rendimiento son las que logran un alto
desempeño individual y grupal. Factores que afectan en el proceso de administración de
recursos humanos: 1) Efecto de la economía: el deterioro de la economía global cambio la
forma de gestionar de distintas formas, esto marco una tendencia. 2) Sindicatos: son los
organismos que representan a los trabajadores que protegen los intereses de los trabajadores
por negociaciones colectivas. 3) Entorno legal: es el marco regulatorio que enmarca la forma
de contratación del personal. Y como afecta la decisión del gerente a la cantidad de personal
necesario para el logro del resultado, osea la condición de cómo será la forma legal de la
empresa y el registro personal. 4) Tendencias demográficas: demuestra cómo la población
registra los cambios producidos por los problemas económicos, la edad de las personas, la
edad de jubilación, etc. – Como conducir a los equipos: un equipo es un grupo de dos o más
personas que interactúan entre sí, reunidos para llegar a un objetivo. Entender la importancia
del factor humando dentro de esta. Se trata de combinar de mejor manera las capacidades de
las personas para llegar al objetivo, que es la razón de ser del equipo. - Claves para la
formación de equipos: 1) Implicación: para llegar a esta por parte de los miembros, se necesita
que tengan la chance de participar en el diseño de la estrategia de la empresa. 2)
Responsabilidad: es clave que cada uno asuma un rol en el equipo y sea responsable. 3)
Compromiso: cada integrante tiene que adquirirlo consigo mismo y con el equipo. 4) Cohesión:
es trabajar en equipo, aunar refuerzos y cooperar, el individualismo no puede ir en prejuicio
del grupo. – Etapas de la formación: 1) Formacion: se basa en la unión de un grupo para llegar
al objetivo. 2) Tormenta: es la del conflicto, aparecen desacuerdos entre los miembros. La
buena actitud de la fase anterior, se fue. 3) Normatividad: se calmaron los humos, empieza a
cobrar vida el sentido de pertenencia al equipo y se establecen normas. 4) Desempeño:
aumenta el compromiso de los integrantes del equipo y esto lleva a la obtención de los
primeros resultados. – Ninguno de nosotros es tan listo como nosotros; marca lo clave de los
individuos en una empresa y su unión para llegar a metas. – Equipos eficaces es el grupo que
sus integrantes trabajan mucho en el cumplimiento de un objetivo común específico, usan una
sinergia positiva, su responsabilidad individual y mutua, y sus habilidades complementarias. El
liderazgo apropiado es tener al líder que motive al equipo para que siga, aun en situaciones
difíciles. El gerente es asesor y facilitador, ayuda a guiar y respaldar al equipo pero no lo
controla. – Desafíos de la conducción: para gestionar a los equipos, los gerentes tienen que
saber los factores que influyen en el desempeño y la satisfacción; además tienen sus propios
desafíos de su trabajo con las personas en distintos lugares.

Motivación: es un componente de la actitud de las personas que los impulsa a hacer algo de
una manera en particular. Motivo: es algo/fuerza interna que genera una propensión a actuar
de una forma específica, para cubrir una necesidad o deseo. Algunos autores dicen que la
motivación integra los vocablos motivo y acción, osea que la primera es un motivo para
accionar de una forma específica. Por esto se lo cuenta como un elemento de la conducta de
las personas que el gerente tiene que saber identificar si hay estímulos internos que pueda
usar para subir esa motivación en el logro de resultados. – Cada persona es distinta y sus
necesidades también, por esto hay varios patrones de comportamiento. Los valores sociales y
la capacidad individual para llegar a objetivos son diversos y cambian con el tiempo. Los
gerentes saben que motivar a los empleados para tener un alto desempeño es clave y buscan
de entender y explicar la motivación.
Teorías motivacionales: 1) Teoría X – Y de McGregor: son dos teorías contraopuestas. La X es la
cual una persona media no le gusta el trabajo por naturaleza y trata de evitarlo; a las personas
que les gusta ser dirigidas para no tener ninguna responsabilidad no tienen ninguna ambición y
solo quieren seguridad. Esta teoría basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y
la presunción de mediocridad de las masas; se asume que las personas tienden por naturaleza
al ocio y que el trabajo es una forma de castigo y esto presenta dos necesidades urgentes en la
organización: supervisión y motivación. Premisas de X: las personas tienen una repugnancia
intrínseca con el trabajo y lo evitara siempre que pueda; por esta tendencia la mayoría de las
personas tienen que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas
con castigos para que se esfuercen correctamente para poder llegar a los objetivos. La Y, acá
los directivos piensan que sus subordinados tienen una satisfacción con el empleo y que
siempre se esforzaran para tener mejores resultados, si es así, la empresa tiene que liberar las
aptitudes de los trabajadores para ayudarlos en busca de esos resultados. Premisas Y: el
desarrollo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o descanso, al ser
humando común no le disgusta esencialmente trabajar. La persona ordinaria busca
responsabilidades; la falta de ambicion y la insistencia en la seguridad son consecuencias de la
experiencia y no características esenciales humanas. El control externo y amenaza de castigo
no son los únicos medios para encausar el esfuerzo hacia los objetivos, la persona tiene que
dirigirse y controlarse en busca de estos, que antes se había comprometido por las
compensaciones de su alcance. Desarrollar en un nivel alto la imaginación, ingenio y capacidad
creadora para resolver problemas es una característica de grandes sectores de la población; en
la actualidad de la industria se usa en parte la potencialidad intelectual del humano. – El
gerente tiene que dividir al grupo de trabajo en el X e Y, en base a esto usa la técnica de
motivación que corresponda (dinero, participación o calidad de trabajo). 2) Jerarquía de
necesidades – Maslow: fue como base a otras teorías de dirección y organización de conducta.
Esta teoría se dio por el hecho de que el hombre tiene necesidades que crecen durante su
vida, cuando va satisfaciendo las básicas, van apareciendo otras más elevadas que ocupan el
predominio de su comportamiento. Características generales: a) Una necesidad satisfecha no
genera ningún comportamiento, solo las no satisfechas hacen un efecto en el comportamiento
y encaminan a la persona al logro de objetivos individuales. b) La persona nace con las
necesidades fisiológicas que son innatas o hereditarias; al principio el comportamiento de este
gira en base a la satisfacción cíclica de ellas (hambre, sed, ciclo sueño actividad, etc.). c) A
partir de una edad, la persona empieza un largo aprendizaje de nuevos patrones de
necesidades. Aparece la necesidad de seguridad (protección ante el peligro, amenazas y
privaciones); las fisiológicas y de seguridad forman las primarias y tiene que ver con su
conservación personal. d) Cuando se controlan las fisiológicas y seguridad, aparecen de a poco
las más elevadas, que son las sociales, de estima y autorrealización. Cuando satisface las
sociales, aparecen las de autorrealización; osea que las de estima se complementan con las
primeras. Los niveles más altos de necesidades, solo aparecen cuando los niveles bajos fueron
alcanzados; no todos sienten la necesidad de autorrealización y ni siquiera las de estima, esto
es una conquista individual. e) Las más elevadas no aparecen a medida que se van
satisfaciendo las más bajas; estas predominan, en relación a la jerarquía. f) Las más bajas
(comer, dormir, etc.) necesitan un ciclo motivacional muy rápido, pero las más elevadas uno
mucho más largo. Si una necesidad baja deja de ser satisfecha por mucho tiempo, se hace
imperativa y se neutraliza el efecto de las más altas. Las energías de uno se desvían en la lucha
de satisfacer una necesidad cuando esta existe. – El gerente divide en 5 el grupo según esta
teoría y elije la técnica de motivación más pertinente. 3) Enfoque motivación o higiene en la
motivación – Herzberg: se basó en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque
orientado hacia el exterior) y la motivación depende de dos cosas: a) Factores higiénicos:
condiciones que rodean al individuo cuando trabaja, condiciones físicas y ambientales de
trabajo, salario, beneficios sociales, políticas de la empresa, tipo de supervisión recibida, clima
laboral, tipo de relaciones entre la dirección y los empleados, reglamentos interno,
oportunidades existentes, etc. b) Factores motivacionales: es el contenido del cargo, osea las
tareas y deberes relacionados con el cargo. Generan un efecto de satisfacción duradera y un
aumento de la productividad. – El término “motivación” se relaciona con sentimiento de
realización, crecimiento y reconocimiento profesional en la ejecución de tareas. Cuando “b”
son óptimos, suben la satisfacción, pero cuando son precarios hacen a la perdida de
satisfacción, y se llaman factores de insatisfacción. – Según la teoría, el gerente analiza el
grupo de trabajo y a cada empleado, y luego elije la técnica de motivación más pertinente. 4)
Teoría de la motivación con base en las necesidades/Teoría de las tres necesidades –
McClelland: dice que cuando se satisfacen las necesidades básicas o primarias (equivale a las
fisiológicas y de seguridad de Maslow), la conducta pasa a estar dominada por 3 tipos de
necesidades: a) De afiliación: deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas.
b) De logro: el impulso de sobresalir, alcanzar metas, vencer obstáculos y tener éxito. c) De
poder: querer ejercer influencia sobre los individuos y situaciones para hacer que pasen ciertas
cosas que de otra forma no pasarían. – Las tres motivaciones/necesidades operan al mismo
tiempo, pero en x momento una de ellas domina al resto y la conducta de la persona se
organiza en la búsqueda de satisfacer esa necesidad. Los trabajadores motivados por el logro,
buscan trabajos que las metas tengan un riesgo moderado, que tengan responsabilidad por los
resultados y que puedan tener retroalimentación sobre su desempeño.
Teorías contemporáneas de la motivación: 1) Teoría del establecimiento de metas: esta
destaca el papel motivador de las metas específicas en el comportamiento del individuo (una
meta es cualquier cosa que la persona se esfuerce por alcanzar). En igualdad de las demás
condiciones (capacidad, conocimiento de la tarea, atractivo de recompensas, disponibilidad de
recursos), un trabajador con metas claras tiene mejor desempeño que otro con metas difusas
o sin ellas. Para que las metas sean como incentivos, tienen que tener un grado de dificultad,
ya que las fáciles no cuentan como motivadoras; tienen que ser especificas (señalar claro y
preciso que se quiere lograr). Las metas difíciles y especificas despiertan deseos de alcanzarlas
(intensidad de la motivación), orientan la conducta en un determinado sentido (dirección) y
estimulan la persistencia a lo largo del tiempo, hasta que se alcance. 2) Teoría del
reforzamiento – Skinner: explica los actos pasados de la persona y generan variaciones en los
actos futuros por un proceso cíclico. Afirma que se puede motivar a las personas por el diseño
apropiado de su ambiente de trabajo y el elogio de su desempeño. Al mismo tiempo, el castigo
por un desempeño bajo genera resultados negativos. Por ejemplo, empleado del mes en
empresas. 3) El modelo de las características del puesto: la teoría de los atributos requeridos
en la tarea de Turner puso las bases de lo que hoy en día es el marco dominante para definir
las características de la tarea y entender su relación con la motivación, desempeño y
satisfacción del empleado. En base al MCP, cualquier puesto puede describirse desde el punto
de vista de las 5 dimensiones criticas del puesto: a) Variedad de la tarea: el grado en el cual el
puesto requiere una variedad de actividades diferentes para que el trabajador ponga en
práctica habilidades y talentos diferentes. b) Identidad de la tarea: el grado en el cual el puesto
necesita la terminación de toda una porción identificable de trabajo. c) Importancia de la
tarea: el grado en el cual el puesto tiene un impacto sustancial en la vida o el trabajo de otras
personas. d) Autonomía: el grado en el cual el puesto da libertad, independencia y
discrecionalidad sustanciales para que la persona programe su trabajo y determine los
procedimientos que tienen que ser usados para llevarlo a cabo. e) Retroalimentación: el grado
en el cual el cumplimiento de las actividades requeridas por el puesto permiten que la persona
obtenga info clara y directa sobre la afectividad de su desempeño. Les dan a sus poseedores
un sentimiento de responsabilidad personal por los resultados. – Desde la motivación, el
modelo dice que las personas tienen recompensas internas cuando aprenden (conocimiento
de los resultados) que ellos personalmente (responsabilidad experimentada). Cuanto más
presentes estén estos tres estados psicológicos, más grande será la motivación, el desempeño
y la satisfacción del empleado y más bajo será su ausentismo y chance de que abandone la
organización, los lazos entre las dimensiones del puesto y los resultados están manejados por
la fuerza de la necesidad del crecimiento individual. – Las dimensiones críticas se combinan en
un índice pronosticador único que se llama calificación del potencial motivador (CPM). Los
puestos que tienen alto potencial de motivación tienen que calificar alto en al menos uno de
los tres factores que llevan a la plenitud experimentada y tienen que calificar alto en
autonomía y retroalimentación. Si los puestos califican alto en potencial de motivación, el
modelo predice que la motivación, desempeño y satisfacción se verán bien influenciados y la
chance de ausencias y rotación bajan. Hay mucho debate sobre las 5 dimensiones específicas
del MCP, las propiedades multiplicativas de CPM y la validez de la fuerza de la necesidad de
crecimiento como una variable moderadora. 4) Teoría de la expectativa – Vroom: dice que la
motivación es un producto de la valencia o el valor que la persona pone en posibles resultados
de sus acciones y la expectativa de que sus metas se cumplan. La importancia de esta teoría es
la insistencia que hace en la individualidad y la variabilidad de las fuerzas motivadoras, osea
que “Fuerza = Valor X Expectativa”. Ejemplo: cuando le pedimos un aumento al jefe, y este que
no se lo dio a nadie te dice que no, la ecuación anterior es -> Fuerza = 0 (valor x 0). Pero, otro
ejemplo: un compañero tuvo el aumento, hay una chance/expectativa que multiplicado por el
valor que yo le doy al pedido, sube la fuerza (motivación). 5) Teoría de la equidad: dice que el
factor central para la motivación laboral es la evaluación de cada uno sobre la equidad y la
justicia de la recompensa. Equidad es la proporción que guarda los insumos laborales del
individuo y las recompensas laborales. Según la teoría, las personas motivadas tienen una
satisfacción con lo que reciben según el esfuerzo que hacen. Las personas juzgan la equidad de
sus recompensas al compararlas con las de otro. Se busca una igualdad en el trabajo y la
remuneración, cosa que no esto no pasa (a veces) en las empresas familiares, porque casi
siempre hay concesiones adicionales por su condición (llegar tarde, no ir a reuniones, faltar sin
avisar, etc.).
Temas actuales de la motivación: entender y predecir la motivación de los empleados es una
de las áreas más populares de investigación de la administración, algunos desafíos que tienen
los gerentes son: 1) Motivar en circunstancias económicas difíciles: cuando la economía es
insegura, los gerentes tienen que ser más creativos porque tienen que tener a los empleados
con una motivación muy grande. Para esto, pueden hacer reuniones con los mismos para
mantener los canales de comunicación. 2) Manejo de los retos motivacionales transculturales:
en empresas con tendencias globales, los gerentes tienen problemas con las distintas culturas
de los trabajadores. Aunque siempre hay aspectos que todo el personal comparte y esto ayuda
a los gerentes a hacer actividades comunes y motivadoras. 3) Motivación de grupos singulares
de trabajadores: acá, los gerentes tienen que entender los requisitos motivaciones del grupo
que tiene empleados diversos, profesionales, trabajadores temporales y empleados poco
calificados. 4) Diseños de programas de recompensas adecuados: a) Administración de libro
abierto: algunos gerentes lo usan, acá hacen que los empleados piensen como propietarios,
observando como las decisiones afectan los resultados financieros. b) Programas de
reconocimientos de empleados: consisten en atención personal y expresión en interés,
aprobación y aprecio por un trabajo bien hecho. c) Pagos por desempeño: son planes de
remuneración variables en base de alguna medida en desempeño.

Liderazgo: es el arte o el proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen voluntaria
y con entusiasmo para lograr las metas del grupo; osea es la influencia que se ejerce sobre
otros para un propósito determinado. El seguidor es alguien influenciado por otros para un
determinado propósito; entonces estos dos son los lados de la misma moneda. – El líder se
nace y se hace, unos tienen por naturaleza la capacidad de influir sobre otros; el don de
hacerlo (arte). Otros, aprenden en el puesto de trabajo ya que les da el liderazgo (el poder de
trabajo tiene poder legítimo). Es la persona que puede influir en los demás y tiene autoridad
administrativa. Componentes que tiene que integrar en la persona que representa a un líder:
1) Tiene que tener poder, estar en un puesto que se lo otorgue dentro de la estructura
organizacional. 2) Tiene que entender y entender a las personas, reconocer que cada persona
es un ser humano con características y circunstancias diferentes. 3) Tiene que ser capaz de
inspirar a sus seguidores para que apliquen todas sus aptitudes al máximo, para el logro de
resultados según los planes. 4) Tiene que construir un estilo y un ambiente particular de
trabajo.
Teorías de liderazgo: 1) Teorías de los rasgos del liderazgo sobre el líder efectivo (década 20 y
30): dinamismo, deseo de dirigir, honestidad e integridad, confianza en sí mismo, inteligencia,
conocimiento para el puesto, extroversión, propensión a la culpa. 2) Teorías conductuales del
liderazgo: A) Estilos basados en la autoridad (Estudios U. de Iowa): a) Líder autocrático: líder
dogmático, que ordena y espera obediencia; dirige mediante la capacidad de retener o
conceder, recompensa o castigo. Suele ser benevolente, osea características especiales para
transformar el estilo y demostrar una imagen de comprensivo. b) Líder democrático: genera y
construye la participación con sus subordinados; consulta sobre las acciones y decisiones
propuestas y estimula la participación del subordinado. Genera involucramiento en el proceso
de toma de decisiones. c) Líder liberal o relajado o rienda suelta: usa muy poco el poder, da a
los subordinados un alto grado de independencia de gestión. Este tipo es el que fue puesto en
un cargo por haber recibido algún beneficio especial (ejemplo, empresas familiares). B)
Estudios U. estatal de Ohio: dos dimensiones de las conductas del líder: a) Estructuras de
iniciación: el líder define su rol y el de cada miembro del grupo; b) Consideración: es el grado
en el que el líder tiene confianza y respeto por las ideas de los miembros del grupo. C) Estudios
U. de Michigan: dos orientaciones hacia: a) los empleados: el líder hace más hincapié en las
relaciones interpersonales y las necesidades de los empleados; b) la producción: el líder se
enfoca en la tarea o en los aspectos técnicos. D) Gris administrativo o rejilla gerencial – Blake y
Mouton: es una forma muy objetiva de representar en un gráfico el punto de vista
bidimensional de los estilos de liderazgo. Fue creado en base a estudios de los estilos de
preocupación por la gente y preocupación por la producción, que marca las dimensiones de
consideración (orientación hacia el empleado y a la producción). No muestra los resultados
sino los factores dominantes en el pensamiento de un líder sobre la obtención de resultados;
marca todas las chances de estilo de liderazgo y de ver como se compara un estilo con otro.
Cinco de las muchas teorías o estilos de liderazgo y supervisión destacan con claridad y son las
que están en el centro y las cuatro esquinas. En base a los resultados de los autores, se dice
que los mejores dirigentes son los de 9,9 en contraste con un estilo 1,9 (tipo club campestre) o
9,1 (tipo autoritario).
Enfoques del liderazgo: este es influenciado por la situaciones que surge y en la que opera: 1)
Modelo de Fiedler: dice que las personas se hacen lideres por sus atributos de personalidad,
factores situacionales y por interacciones entre líderes y miembros de los grupos. Hay 3
dimensiones críticas de la situación de liderazgo: a) Poder otorgado por el puesto: es el grado
en que el poder dado por el puesto (en oposición a otras fuentes de poder, como personalidad
o experiencia) le da al líder conseguir que los miembros del equipo sigan sus instrucciones; en
los administradores es la autoridad organizacional. Los extremos se analizan como fuerte o
débil. b) Estructura de tareas: grado en que es posible hacer claro las tareas y responsabilizar
de ellas a los individuos, se clasifica como baja o alta complejidad. c) Relaciones líder-
miembros: grado en que los miembros del grupo están satisfechos con el líder, confían en él y
están dispuestos a seguirlo; se clasifica como buena o mala relación. – Este modelo de
contingencia, muestra que el líder orientado a las tareas es el más efectivo en condiciones
desfavorables o favorables; osea cuando su puesto le da al líder un poder débil, la estructura
de las tareas es poco clara y las relaciones líder-miembros son deficientes, la situación es
desfavorable para el líder. Pero, cuando la situación es poco desfavorable o favorable (parte
del medio de la escala), el más eficaz es el orientado a las relaciones humanas. Cuando hay
mucha estructuración, como un estudio de arquitectos formado por amigos, que hay un líder
con fuerte poder de puesto y buenas relaciones, hay una situación favorable; lo mejor sería a
la orientación a las tareas. En el otro extremo, situación desfavorable, ejemplo construcción de
un edificio con capataz autocrático y subordinados con poca experiencia, relaciones
deficientes, tareas desestructuradas y débil poder del puesto, también se apunta a la
orientación de tareas por parte del líder, este puede bajar la incertidumbre o ambigüedad
susceptible de surgir de una situación laxamente estructurada. Entre los dos extremos, lo
mejor es subrayar la cooperación y las buenas relaciones con las personas. 2) Teoría del
liderazgo situacional – Hersey y Blanchard: es de contingencia y se enfoca en preparar a los
seguidores. Propone 4 estilos de liderazgo según la madurez del subordinado: a) Nivel 1: el
líder controla: determina las metas y tareas asequibles y realistas, los miembros están muy
motivados pero su nivel de competencia es bajo y no tienen suficientes conocimientos y
experiencias. El líder tiene que planear como los empleados van a adquirir habilidades
necesarias para hacer las tareas. b) Nivel 2: el líder supervisa: los miembros del equipo tienen
bajo nivel de competencia y su motivación cambia según las dificultades, entonces el apoyo del
líder es clave. Ayuda más a los miembros del equipo para que desarrollen los conocimientos y
habilidades relacionados con sus funciones, redefine metas, es receptivo para saber las
dificultades y se anima a establecer relaciones de participación y cohesión. c) Nivel 3: el líder
asesora: da mayor importancia a los esfuerzos y rendimientos de los miembros del equipo,
genera un ascenso en sus niveles de competencia. El líder va cediendo control sobre decisiones
y apoya la participación y responsabilidad del equipo. Los miembros consiguen más adaptación
a las situaciones y una buena integración. d) Nivel 4: el líder delega: es la fase final de
desarrollo, el líder baja la intensidad del comportamiento seguidor y recto, porque el
colaborador tiene un alto rendimiento y demuestra un alto interés en lo que hace. – Saber las
actitudes y competencias de nuestros subordinados es clave ya que el rendimiento y la actitud
del empleado eficiente se ve afectado en ciertas situaciones por causas externas al trabajo, por
ejemplo: problemas familiares, económicos, sentimentales, etc., acá el gerente debe tener una
actitud más humanista. 3) Enfoque del cambio-meta para la eficacia del liderazgo: dice que el
líder clasifica y fija las metas con los subordinados, ayuda a encontrar el mejor camino para
llegar a ellas y trata de eliminar obstáculos. El líder tiene estas conductas: a) De apoyo:
considera las necesidades de los subordinados, se interesa en su bienestar y se crea un
ambiente organizacional agradable. Esto hace que allá un mayor impacto en el desempeño de
los subordinados en caso de que se sientan frustrados o insatisfechos. b) Participativo: deja
que los subordinados influyan en las decisiones de sus superiores y puede resultar en mayor
motivación. c) Instrumental: le da al subordinado una orientación más específica y aclara lo
que espera de ellos; hay una planeación, organización, coordinación y control por parte del
líder. d) Orientado a logros: implica establecer metas ambiciosas, la busca de mejor
desempeño y la seguridad en que los subordinados llegan a metas más elevadas. – Esta teoría
no sugiere un tipo de liderazgo, sino que propone que se elija el más apropiado para la
situación. Cuando la situación es ambigua e incierta puede ser frustrante para el subordinado y
demandar un estilo más orientado a las tareas. – La teoría dice que la conducta del líder es
aceptable y satisfactoria para los subordinados cuando estos la ven como una fuente de
satisfacción. Otra propuesta es que la conducta del líder apoya a los subordinados a subir sus
esfuerzos, esto es motivador para ellos peor siempre que lo hagan, dependa de la satisfacción
de las necesidades de los subordinados de un desempeño eficaz.
Visiones contemporáneas del liderazgo: 1) Teoría del intercambio líder-miembro (ILM): dice
que con las presiones del tiempo, los líderes hacen una relación especial con un pequeño
grupo de sus subordinados, estos forman un grupo interno que son de confianza, obtienen una
desproporcionada cantidad de atención del líder y es más probable que tengan beneficios
especiales. Otros subordinados, van al grupo externo, menos tiempo con el líder, menos
recompensas y tienen relaciones superior-subordinado basadas en las interacciones de la
autoridad formal. La teoría pronostica que el grupo interno, tiene calificaciones más altas de
desempeño, menos rotación y mayor satisfacción con sus superiores. – La investigación sobre
la teoría ILM ha sido de apoyo. La teoría y la investigación que la rodean dan evidencia
sustancial que los lideres hacen diferencias (lejos de ser aleatorias) entre los subordinados y
que los estatus de grupo interno y externo están relacionados con el desempeño del empleado
y su satisfacción. 2) Liderazgo transaccional: están más preocupados por tener un flujo normal
de las operaciones, se describe como mantener el barco a flote. Estos líderes usan el poder
disciplinario y una serie de incentivos para motivar a los empleados a dar lo mejor de sí; casi
siempre no va más allá de orientar estratégicamente una organización a una posición de
liderazgo en el mercado, sino que estos directivos solo se ocupan de que todo fluya sin
problemas. Se dice transacción porque este tipo de líder motiva esencialmente a subordinados
por intercambio de recompensas por rendimiento. - Liderazgo transformacional: va más allá de
la gestión del día a día, de las estrategias de operaciones y oficios para llevar su
empresa/equipo de trabajo al siguiente nivel de rendimiento y éxito. Este estilo busca crear
equipos, motivar y colaborar con los empleados en los diferentes niveles de una organización
para lograr un cambio para mejorar. Estos líderes ponen metas e incentivos para impulsar a
sus subordinados a niveles de rendimientos más altos, y dan oportunidades para el
crecimiento profesional y personal de cada empleado. 3) Liderazgo carismático: se basa en
usar la aptitud de liderar y el carisma para llevar a cabo un liderazgo efectivo. Es una mezcla de
liderar y carisma, se tiene mayor control por el carisma que cautiva de cierta manera a las
personas, y hace que estas te apoyen y sigan más debido a quiere eres (quien eres está
formado por tu carisma, que no es estático). Si alguien nos trasmite seguridad y confianza, es
porque tiene muy buen carisma. 4) Liderazgo en equipo: las responsabilidades son comunes a
todos, las cuales influyen en el entrenamiento, facilitador, manejo de problemas disciplinarios,
la revisión del equipo, desempeño individual, la capacitación y la comunicación.

Comunicación: - Naturaleza y función de la comunicación en organizaciones: es la

transparencia de info entre el emisor y el receptor, asegurándose de que este último entienda.
Aunque es nuevo el estudio de la comunicación en las organizaciones, despertó mucho interés
en los estudiosos de las organizaciones, empresarios y gerentes que quieren mejorar los
procesos de producción laboral, y en general para todos los que ejercen de la comunicación en
su vida cotidiana. – La comunicación es el medio por el cual se unifica la actividad organizada.
Es el insumo del sistema social de la organización. Medio por el cual se modifica la conducta,
se hace un cambio, se hace útil la info para el logro de objetivos. El propósito de la
comunicación es que el gerente, que desarrolla sus habilidades y que ejerce las funciones
(planifica, organiza, integra al personal, dirige y controla), se comunique con el ambiente
interno (cliente interno, el personal de la estructura) y con el ambiente externo (clientes,
proveedores, accionistas, gobiernos, comunidad en general, etc.).
Proceso de la comunicación: 1) Emisor (fuente): empieza la comunicación; en una organización
es la persona que tiene info, necesidades o deseos y la intención de comunicarlos al resto. 2)
Codificación: pasa cuando el emisor traduce en símbolos la info que quiere compartir. Es
necesaria porque la info solo se puede transmitir por medio de representaciones/símbolos. La
comunicación es el propósito de la codificación, el emisor tiene que tratar de establecer una
correspondencia de significado con el receptor al seleccionar los símbolos (palabra o gestos).
La falta de correspondencia es una de las causas más comunes de errores o falta de
comunicación. 3) Mensaje: es la forma física en la cual el emisor codifica la info. Puede ser en
cualquier forma susceptible de ser captada y entendida por el receptor. 4) Canal: es el método
de transmisión de mensaje de una persona a otra, con frecuencia no se puede separar del
mensaje. Para que el mensaje sea eficaz y eficiente, el canal debe ser e adecuado. 5) Receptor:
persona cuyos sentidos perciben el mensaje del emisor. 6) Descodificación: es el proceso en
virtud del cual el receptor interpreta el mensaje y lo traduce a info importante. Tiene dos
fases: percibir el mensaje y luego interpretarlo. Este proceso recibe el influjo de la experiencia
pasada del receptor, evaluaciones personales de los símbolos y gestos utilizados, expectativas
(la gente tiende a oír lo que desea escuchar) y el significado mutuo con el emisor. En general,
cuando mejor corresponda la decodificación al mensaje que desea transmitir el emisor, más
eficaz será la comunicación. 7) Ruido: cualquier cosa que perturbe o confunde la
comunicación, o interfiera de alguna manera en ella. Puede ser interno (como cuando el
receptor no está prestando atención) o externo (el mensaje es distorsionado por otro sonido
del ambiente). El ruido puede estar en cualquier etapa de la comunicación. 8)
Retroalimentación: es el inverso del proceso de la comunicación, en esta se expresa una
relación ante la comunicación del emisor. Ya que el receptor se ha convertido en emisor, este
paso tiene las mismas etapas que la comunicación original. La organizacional puede tener
varias formas, incluyendo la directa (como una simple confirmación verbal que el mensaje se
ha recibido) hasta la indirecta (se expresa por acciones o documentos).
Métodos de comunicación interpersonal: 1) Retroalimentación: ¿qué tan rápido responde el
receptor? 2) Capacidad de complejidad: ¿el método permite procesar mensajes complejos? 3)
Potencial de difusión: ¿cuántos mensajes diferentes se pueden transmitir con este método? 4)
Confidencialidad: quienes envían el mensaje ¿están seguros de que el receptor es el
correspondiente? 5) Facultad de codificación: ¿el emisor puede utilizar el canal con rapidez y
facilidad? 6) Facultad de decodificación: ¿el receptor puede decodificar con rapidez y facilidad
el mensaje? 7) Restricciones de tiempo y espacio: ¿los miembros del proceso necesitan
comunicarse al mismo tiempo y en el mismo lugar? 8) Costo: ¿cuál es el costo del método? 9)
Calidez interpersonal: ¿qué tan apto es el método para transmitir la calidez interpersonal? 10)
Formalidad: ¿este método permite la formalidad requerida? 11) Factibilidad e interpretación:
¿este método permite recibir o encontrar fácilmente información relevante? 12) Oportunidad:
¿el emisor y el receptor pueden ejercer el control suficiente sobre el momento en que se da el
mensaje? – La comunicación no verbal refuerza o debilita el mensaje y es clave saber el
lenguaje corporal y la entonación verbal.
Comunicación interpersonal efectiva: el gerente esta ante muchos procesos de comunicación
en el día a día y lo clave es considerar la relevancia de las barreras que se le pueden presentar.
Tipos de barrera: lenguaje, emociones, cultura nacional, actitud defensiva, sobrecarga de info.
Las personas deben escuchar la info nueva en promedio 7 veces antes de entenderla bien; por
esto es que los gerentes pueden usar métodos de comunicación efectiva para superar las
barreras. Elementos de la comunicación efectiva: uso de la retroalimentación, simplificación
del lenguaje, escucha activa, control de las emociones, observación de las señales no verbales.
Tipos de comunicación: 1) Organizacional: a) Formal: pasa en la estructura formal de la
organización y fluye por los canales organizacionales. Tiene un contenido querido y ordenado
por la empresa (correspondencia, manuales, instructivos, etc.). b) Informal: pasa en los grupos
informales de la organización y no sigue los canales formales aunque se puede referir a la
organización, este tipo es mucha importancia, porque puede influir más que la otra
(comentarios, chistes, rumores, opiniones, etc.).
Dirección de flujo de comunicación: 1) Vertical (abajo o arriba): cuando fluye de un nivel
administrativo superior a inferior (ordenes, instrucciones) o al revés (quejas, reportes,
sugerencias). 2) Lateral: en los mismos niveles jerárquicos (juntas, reuniones, circulares,
memorándum). 3) Transversal: cuando fluye de un nivel superior a otro inferior de distinta
línea de autoridad.
Red de comunicación organizacional: 1) La red en cadena: fluye de naturalmente con la cadena
de mando de forma ascendente y descendente. 2) La red de rueda: es la comunicación que
fluye entre un líder fuerte e identificado y el resto de los miembros de la organización. 3) La
red de canales: todos los canales la comunicación fluye libremente entre todos los integrantes
del equipo. – Los rumores en estas redes, se consideran como organizaciones informales. La
tecnología y la comunicación en la organización llevan al hecho de que cada vez haya más
diseños de sistemas usados para rubros específicos; estos sistemas agilizan el proceso de toma
de decisiones.
La comunicación en la empresa hoy: 1) Manejo de la comunicación en el mundo con internet:
estos sistemas, hacen que los gerentes se vean más ocupados por temas sobre la
comunicación con el uso de esta tecnología, pero al mismo tiempo, se enfrentan a situaciones
nuevas (problemas legales y de seguridad y de falta de interacción personal). 2) Administración
de los recursos humanos con conocimientos con los que cuenta la organización: los gerentes
deben tener conocimientos y transmitirlos para que los subordinados aprendan. Se pueden
hacer bases de datos en línea y dejar que los empleados accedan a ella. 3) El rol de la
comunicación en el servicio al cliente: la relación con el cliente debe ser a partir de un plan de
comunicación. Cada vez más se usa la tecnología y las redes sociales, esto implica tomar la
decisión de una escucha activa del cliente y actuar en consecuencia. 4) Obtención de la info de
los empleados: los gerentes se enfrentan al hecho de que los empleados deben transmitir la
info que tienen. Se dice que quien tiene info, tiene poder, ya que puede influenciar sobre los
demás. 5) Comunicación ética: incluye toda info relevante que es verdadera en todos los
sentidos y no cubre engaño alguno.