16 de Mayo de 2017

GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL RIESGO

 2
QUE ES EL RIESGO?

CONCEPTO DE RIESGO
Según la norma ISO 31000:2009, el riesgo
se define como el efecto de la
incertidumbre sobre el logro o no de los
objetivos, generada por factores e
influencias internas y externas.

CONCEPTO DE RIESGO ESTRATEGICO

Se entiende por riesgo estratégico todo
evento o tendencia que impacte
directamente los objetivos estratégicos.
Capacidad de la Gestión Estratégica del Riesgo “Estratégico” 3
Los Cinco Pecados Capitales

ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3 ETAPA 4

•Contexto •Intención •Operación •Mejoramiento

(Comprender) (Alinear) (Ejecutar) (Examinar)

Pecado 1: Declaraciones de logro sin métricas

Definir Factores Definición de
Umbrales Internos y Umbrales de
Administrativos Externos Riesgo

Declaración de Evaluación
Definición de la Definir Criterios Definición de Definición de Identificación
Misión, Visión Y de
Metas de Alto para la Toma Objetivos Objetivos de Eventos y
Valores Probabilidad
Nivel de Decisiones Estratégicos Operativos Condiciones
y Impacto
Capacidad de la Gestión Estratégica del Riesgo “Estratégico” 4
Los Cinco Pecados Capitales

ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3 ETAPA 4

•Contexto •Intención •Operación •Mejoramiento

(Comprender) (Alinear) (Ejecutar) (Examinar)

Pecado 2. Metas no coherentes con las capacidades

Definir Factores Definición de
Umbrales Internos y Umbrales de
Administrativos Externos Riesgo

Declaración de Evaluación
Definición de la Definir Criterios Definición de Definición de Identificación
Misión, Visión Y de
Metas de Alto para la Toma Objetivos Objetivos de Eventos y
Valores Probabilidad
Nivel de Decisiones Estratégicos Operativos Condiciones
y Impacto
Capacidad de la Gestión Estratégica del Riesgo “Estratégico” 5
Los Cinco Pecados Capitales

ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3 ETAPA 4

•Contexto •Intención •Operación •Mejoramiento

(Comprender) (Alinear) (Ejecutar) (Examinar)

Pecado 3: Objetivos Estratégicos disfuncionales

Definir Factores Definición de
Umbrales Internos y Umbrales de
Administrativos Externos Riesgo

Declaración de Evaluación
Definición de la Definir Criterios Definición de Definición de Identificación
Misión, Visión Y de
Metas de Alto para la Toma Objetivos Objetivos de Eventos y
Valores Probabilidad
Nivel de Decisiones Estratégicos Operativos Condiciones
y Impacto
Capacidad de la Gestión Estratégica del Riesgo “Estratégico” 6
Los Cinco Pecados Capitales

ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3 ETAPA 4

•Contexto •Intención •Operación •Mejoramiento

(Comprender) (Alinear) (Ejecutar) (Examinar)

Pecado 4. Falta de Alineación con objetivos operativos

Definir Factores Definición de
Umbrales Internos y Umbrales de
Administrativos Externos Riesgo

Declaración de Evaluación
Definición de la Definir Criterios Definición de Definición de Identificación
Misión, Visión Y de
Metas de Alto para la Toma Objetivos Objetivos de Eventos y
Valores Probabilidad
Nivel de Decisiones Estratégicos Operativos Condiciones
y Impacto
Capacidad de la Gestión Estratégica del Riesgo “Estratégico” 7
Los Cinco Pecados Capitales

ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3 ETAPA 4

•Contexto •Intención •Operación •Mejoramiento

(Comprender) (Alinear) (Ejecutar) (Examinar)

Pecado 5. Desarticulación con la gestión operativa

Definir Factores Definición de
Umbrales Internos y Umbrales de
Administrativos Externos Riesgo

Declaración de Evaluación
Definición de la Definir Criterios Definición de Definición de Identificación
Misión, Visión Y de
Metas de Alto para la Toma Objetivos Objetivos de Eventos y
Valores Probabilidad
Nivel de Decisiones Estratégicos Operativos Condiciones
y Impacto
Arquitectura de un Modelo de Riesgo Estratégico
Alineamiento estratégico previo a la evaluación de Riesgos Estratégicos
8

EBITDA

Financiero
Crecimiento en Reducción de
Clientes Ventas Costos

Ampliar base de Incrementar

rentabilidad por
clientes cliente
Procesos

Lanzar al mercado
nuevos productos
Gente

Aumentar capacidades en
Investigación y Desarrollo
 Arquitectura de un Modelo de Riesgo Estratégico
Encadenamiento Causa y Efecto – Mapa Estratégico
9
EBOTDA Objetivo
Métricas Meta Iniciativa
Estratégico

Financiero
• Crecimiento en • Incremento en • Cuadruplicar el • Modelo
Financiero

Ventas el volumen de valor de las analítico de

las ventas sin ventas resultados
Reducción de reducir precios
Crecimiento en
Costos
Ventas

Objetivo
Métricas Meta Iniciativa
Estratégico

Clientes
• Ampliar Base • Incremento en • Triplicar el • Programa de
Clientes

de Clientes el numero de número de Fidelización de

Ampliar base Incrementar clientes clientes Clientes X
de clientes rentabilidad por
cliente

Objetivo
Estratégico Métricas Meta Iniciativa
Procesos
Procesos

• Desarrollar • Ingreso para • 15% del Total • Desarrollo

nueva oferta de nuevos de Ventas iniciativa
Lanzar al mercado
nuevos productos productos productos producto X
lideres • Margen de
nuevos
productos • > 30%

Objetivo
Métricas Meta Iniciativa
Estratégico
Gente

• Aumentar • Presupuesto de • Duplicar el nivel • Plan de

Gente

Aumentar capacidades
en Investigación y
capacidad en inversiones en de inversión Inversión en TI
Desarrollo
Investigación y tecnología
Desarrollo
Arquitectura de un Modelo de Riesgo Estratégico
Análisis de la estructura y capacidades en función de los objetivos 10

Modelo Estocástico Volumen Análisis y

Estadística de la Operación

Precio Medidas de
Desempeño

Costo Medidas de
Desempeño

Otros: Análisis de
Sensibilidad

Clientes,
Inversiones.
Arquitectura de un Modelo de Riesgo Estratégico
Análisis de la estructura y capacidades en función de los objetivos 11

Costo Insumos

Número de
Personas

Toneladas

Metros
Cuadrados

Áreas

Tecnologías

Procesos

Tasas de
Cambio
Arquitectura de un Modelo de Riesgo Estratégico
Análisis de la estructura y capacidades en función de los objetivos 12
Evaluación de Capacidad

Objetivo EBITDA : 100 MM

Probabilidad de éxito: 60%

EBITDA más probable: 72 MM

Probabilidad de éxito: 95%
Determinación de Ajustes

Volumen Actual : 100 Tons/Mes

Volumen Requerido : 135 Tons/Mes

Gastos Oper. Actual : 20% Ventas

G.Oper. Requeridos : 12% Ventas

Determinación de Umbrales

Desv. Max Aceptable : +/- 1%

Desv. Max Aceptable : +/- 3%

Evaluación de Capacidad

Objetivo Utilidad : 60 MM
Probabilidad de éxito: 92%
Arquitectura de un Modelo de Riesgo Estratégico
Alineamiento con Riesgos Operacionales
Financiero
Objetivo Estratégico
• Crecimiento en Ventas
Clientes
Objetivo Estratégico
• Ampliar Base de Clientes
Procesos
Objetivo Estratégico
• Desarrollar nueva oferta de
productos lideres
Objetivo Estratégico
Gente
• Aumentar capacidad en
Investigación y Desarrollo
13
• Bajo desempeño del entorno económico
Financiero
• Tasas de Interés
Meta • Tasa de Cambio
• Dificultad de acceso a recursos de capital
• Cuadruplicar el valor de las • Pérdidas inaceptables o inesperadas
ventas • Limitación en la expansión de fuentes
alternativas de ingresos
• Liquidez insuficiente
• Uso ineficiente de recursos financieros
• Canales poco efectivos
• Concentración o dependencia de clientes
Clientes
Meta
clave
• Pérdida de mercado u oportunidades de
• Triplicar el número de mercado
clientes • Cambios en la demanda
• Sensibilidad al precio
• Preferencia por productos alternativos
• Cambios en la industria y la competencia
Procesos
Uso ineficiente de recursos
Meta • Costos inaceptables
• Plazos de entrega excesivos
• Fallas de calidad generalizadas
• 15% del Total de Ventas
• Fallas en la cadena de suministros
• Pérdidas catastróficas
• > 30% • Interrupción del Negocio
• Intrusión informática
• Escasez de talento clave
• Interrupciones laborales
• Disminución en la moral
Meta •
Costos excesivos
Gente
• Baja transferencia de conocimiento
• Duplicar el nivel de • Incapacidad de retener el talento
inversión • Debilidad en el aprendizaje institucional
(desarrollo de capacidades y
competencias)
 Arquitectura de un Modelo de Riesgo Estratégico
Alineamiento con Riesgos Operacionales 14
• Bajo desempeño del entorno económico
Objetivo Estratégico • Tasas de Interés
• Tasa de Cambio
• Dificultad de acceso a recursos de capital
• Crecimiento en Ventas • Pérdidas inaceptables o inesperadas Tipos de Indicadores
Financiero

Financiero
• Limitación en la expansión de fuentes
alternativas de ingresos
• Liquidez insuficiente
• Uso ineficiente de recursos financieros

• Canales poco efectivos

Objetivo Estratégico • Concentración o dependencia de clientes Eficiencia
del
clave
Desempeño
• Ampliar Base de Clientes • Pérdida de mercado u oportunidades de
mercado
Clientes

•
Clientes

Cambios en la demanda
• Sensibilidad al precio
• Preferencia por productos alternativos Gestión de
• Cambios en la industria y la competencia Pérdidas
Operativas

Objetivo Estratégico • Uso ineficiente de recursos

• Costos inaceptables Desempeño
• Plazos de entrega excesivos Estratégico
• Desarrollar nueva oferta de • Fallas de calidad generalizadas
productos lideres
Procesos

• Fallas en la cadena de suministros

Procesos

• Pérdidas catastróficas
• Interrupción del Negocio
• Intrusión informática

• Escasez de talento clave

• Interrupciones laborales
Objetivo Estratégico • Disminución en la moral
• Costos excesivos
• Aumentar capacidad en • Baja transferencia de conocimiento
Investigación y Desarrollo • Incapacidad de retener el talento
• Debilidad en el aprendizaje institucional
Gente

(desarrollo de capacidades y
Gente

competencias)
Arquitectura de un Modelo de Riesgo Estratégico 15
Integración de la Gestión del Riesgo dentro del Proceso de Planeación Estratégica

Unidades
Comité de Comité de Unidades Gestión de
de negocio
Dirección Dirección Sesión de de negocio Riesgos
y
acuerda el acuerda la “Sueños” articulan resalta los
funcionales
apetito al Dirección de Negocio iniciativas potenciales
evalúan los
riesgo Estratégica viables riesgos
controles
Arquitectura de un Modelo de Riesgo Estratégico
16
Control del Riesgo Estratégico

Propietario de
Objetivo Estratégico Objetivo Estratégico Riesgos Estratégicos

Monitoreo de Riesgos y Reportes

(Alta Dirección)

Métricas de Desempeño

Propietario de Iniciativa
Iniciativas Jefe de Riesgos de Iniciativas
Unidad Funcional

Procesos / Programas Propietario de Riesgos Operacionales

Proceso o Programa
 Contacto: 17

John Milner
Socio de Consultoría de GRC
Baker Tilly México
Jmilner@bakertillymexico.com

Ricardo Vásquez Bernal

Socio Lider de Servicios de GRC
Baker Tiilly Latam
Rvasquez@bakertillycolombia.com

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