Generalidades de los proyectos

Objetivos generales

 Que el alumno conozca y comprenda todos los aspectos generales de los proyectos: su definición, tipos, fases y
etapas.

Objetivos específicos

 Definir qué es un proyecto, los elementos involucrados en su ejecución y sus características

 Reconocer la tipología de los proyectos, según el parámetro utilizado para la clasificación

 Diferenciar los distintos enfoques que existen para visualizar las fases y etapas del proyecto

 Entender la importancia de la gerencia de proyectos para lograr un proyecto exitoso, así como los
conocimientos necesarios para gerenciar los mismos.

 Comprender el proceso de planificación del proyecto y su importancia

Este capítulo contiene los conceptos generales que el estudiante debe conocer para entender lo que es un
proyecto, cómo se clasifican, los elementos involucrados en su ejecución, sus características, las fases y etapas por
las que pasa un proyecto, según varios enfoques, así como también, se define términos importantes como gerencia y
planificación de proyectos.

1.1. ¿Qué es un proyecto?

Existen muchas definiciones de los que es un proyecto; algunos autores como Baca Urbina, lo define como ”la
búsqueda de una solución inteligente al planteamiento de un problema tendente a resolver, entre muchas, una
necesidad humana”. El autor Luis Enrique Palacios lo define como “un trabajo que realiza una organización con el
objetivo de dirigirse hacia una situación deseada”. El PMI (Project Management Institute), Instituto de Gerencia de
Proyectos, en su guía (PMBOK), documento utilizado como referencia básica sobre el conocimiento y prácticas de la
Gerencia de Proyectos, por su desarrollo profesional en sus programas que incluyen:

 La certificación de profesionales en la gerencia de proyectos (PMP)

 La acreditación de los programas educativos en la gerencia de proyectos define los proyectos como “un
esfuerzo temporal emprendido para crear un único producto o servicio”.

Una forma más sencilla de definir un proyecto es:

“Conjunto de actividades que se ejecutan siguiendo una secuencia lógica, utilizando un conjunto de recursos, en
un ambiente que puede ser favorable o adverso, con el fin de lograr un objetivo”.

Esta definición puede ser aplicada no sólo a proyectos de ingeniería, sino también a proyectos de personal como
casarse, obtener un título universitario, etc.

No obstante, independientemente del tipo de proyecto que se trate, los proyectos requerirán de:
a) Una secuencia lógica de ejecución en sus actividades.
b) Una serie de recursos económicos, materiales, equipos, personal y tiempo.
2 Capítulo I

c) Un ambiente para desarrollarse.

1.2. Elementos involucrados en un proyecto

Al analizar la definición anterior se puede observar que en la ejecución de un proyecto y para lograr su objetivo
intervienen tres elementos claramente diferenciables:

1. Actividades: tareas o acciones que se requieren ejecutar para alcanzar un objetivo específico del proyecto, y
que consume tiempo y recursos. Estas actividades dependen del alcance del trabajo, el cual debe
desagregarse en niveles para encontrar objetivos más específicos y así poder planificar y organizar el trabajo
más fácilmente.

2. Recursos: mano de obra, materiales, equipos, capital y tiempo necesario para ejecutar cada una de las
actividades del proyecto. Estos pueden ser:
 Económico: capital o inversión requerida para pagos de materiales, equipos y mano de obra, así como
para los gastos indirectos asociados al proyecto.
 Humano: requerimiento de personal directo e indirecto para ejecutar el proyecto
 Materiales: materiales y equipos necesarios para ejecutar cada una de las actividades que involucra el
alcance del proyecto.
 Tiempo: lapsos requeridos para la terminación parcial y total del proyecto

Puede observarse, que se ha mencionado como recurso el tiempo, puesto que éste tendrá que ser administrado
para lograr que el proyecto alcance su objetivo dentro del lapso estipulado para ello.

3. Ambiente: condiciones físicas, económicas, tecnológicas, sociales, políticas y jurídicas en las que se
desarrolla el proyecto.

El ambiente puede ser favorable o desfavorable, ya que puede crear condiciones positivas o negativas que deben
ser consideradas a la hora de planificar el proyecto, para minimiza su impacto y evitar así desviaciones durante su
ejecución. Éste puede clasificarse como:

 Interno: es el que rodea al proyecto dentro de la empresa que lo ejecuta e incluye aspectos como: el clima
organizacional, la cultura organizacional, las política de la empresa y las normas y procedimientos que
regirán su ejecución.
 Externo: es el que está fuera de la empresa que lo ejecuta, pero que introduce variables que pueden afectar
el normal desenvolvimiento de las actividades. Estas variables pueden ser de índole:

 Económica: que se refiere a la disponibilidad de presupuesto, tasa de cambio existente al

momento de realizar las compras del proyecto, penalizaciones impuestas, impuestos, nivel de
inflación y perspectivas económicas en general.

 Políticas: se refiere a si el proyecto cuenta con el respaldo político de las instituciones

gubernamentales requeridas para obtener los permisos (proyectos privados) , y en algunos
casos (proyectos públicos), los recursos que se requieren para la ejecución, ya que si no se
cuenta con dicho respaldo, sería imposible continuar con su ejecución. los planes de desarrollo
nacional y regional, o políticas gubernamentales en general pueden en algunos casos favorecer
o entorpecer la ejecución de un proyecto.

 Jurídicas: marco legal de la región o país donde se desarrolla el proyecto, tales como: ley
penal del ambiente, permisología requerida para la ejecución del proyecto, etc.

 Social: la no aceptación de la comunidad donde el proyecto se ejecuta puede interferir en el

logro de su objetivo, por ello se debe tomar en cuenta el impacto social que puede tener el
proyecto y tomar las medidas preventivas para no ocasionar el rechazo de la sociedad, lo que
puede originar el cierre prematuro del mismo.

 Físicas: las condiciones climatológicas y pluviométricas del sitio donde se desarrollarán los
trabajos, deben ser consideradas a la hora de planificar, para que las estimaciones de las
duraciones de las actividades se acerquen lo más posible a la realidad, al tomar en cuenta las
dificultades que puedan presentarse.
Generalidades de los proyectos 3

 Tecnológicas: que se refiere al tipo de tecnología de los equipos que se utilizará para ejecutar
las actividades del proyecto, puesto que el nivel de la tecnología es inversamente proporcional
al tiempo de ejecución de las actividades.

La tecnología a utilizar puede imprimir velocidad al proyecto o puede retrasar los trabajos, si no se consideran
por ejemplo las necesidades de adiestramiento requeridas para poner en marcha el proyecto.

Todos estos factores ambientales deberán considerarse a la hora de planificar el proyecto, ya que algunos
impondrán restricciones al proyecto mientras que otros serán favorables al mismo, pero en todo caso se debe
conocer cómo interviene cada uno de ellos en el logro de su objetivo.

Estos tres elementos se conjugan para alcanzar el objetivo que persigue el proyecto. (ver figura Nº 1.1)

Figura No. 1.1. Elementos involucrados en el proyecto

Fuente: Elaboración propia

1.3. Características de los proyectos

Independientemente del tipo de proyecto que se trate, todos los proyectos poseen características comunes tales
como:

 Son finitos, dado que tienen un inicio y un fin determinado

 Son únicos, dado que las acciones que lo definen no son ni elementos físicos (materiales, máquinas,
personas), y abstracto (datos, informe, procedimientos, etc.).
 Todos persiguen un fin u objetivo específico
 Tienen fronteras o límites, para que puedan ser susceptibles de análisis. Estos límites se requieren para
poder definir su alcance, y se conocen como límites de batería.
 Se desarrollan dentro de un ambiente

 Poseen requisitos gerenciales propios, ya que requieren de una estructura organizativa para su ejecución, en
muchos casos son incompatibles con la estructura y funcionamiento de la organización que lo ejecuta
(Cartay, 1998).

1.4. Tipología de los proyectos

4 Capítulo I

Los proyectos pueden clasificarse y diferenciarse entre sí por: su duración, por la existencia o no de
instalaciones anteriores, tipo de actividad que se desarrolla, beneficios que persigue, alcance de los servicios que se
le presentan al cliente, impacto que tienen en la capacidad de diseño de la planta, riesgos que involucra, grado de
complejidad e inversión requerida para su ejecución.

Esta tipología está definida en la tabla Nº. 1.1 que se muestra a continuación:

Según Clasificación Observaciones

Corto plazo Tiempo de ejecución  1 año

Plazo de
Mediano plazo Tiempo de ejecución entre 1 y 2 años
Ejecución
Largo plazo Tiempo de ejecución más 1 y 2 años

Según Clasificación Observaciones

Comprende la ejecución de un proyecto desde cero, es decir,
Grassroot
Existencia de desde el acondicionamiento del terreno.
Instalaciones Comprende la remodelación o ampliación de instalaciones
Revamp
existentes.
Esta categoría de proyectos se subclasifica en producción de
Producción de bienes
bienes primarios o segundarios.
Áreas de Estos pueden ser proyectos en el área de servicios básicos
Producción de servicios
Inversión (salud, educación), distribución, financiamiento, etc.
Los proyectos de investigación pueden ser en ciencias
investigación
exactas o en ciencias aplicadas.
Proyectos de inversión de Son aquellos que se realizan con fines de lucro, es decir
Beneficios que capital buscan la rentabilidad de la inversión.
persiguen Son aquellos que buscan satisfacer una necesidad social
Proyectos sociales
más no la rentabilidad de la inversión.
Aquellos que solo involucran el desarrollo de la Ingeniería de
Proyectos I
Proyecto, en cualquier fase: Conceptual, Básica o detalle.
Aquellos que involucran, además de la Ingeniería de
Alcance de los Proyecto IP
Proyecto, la Procura de Materiales.
servicios al Aquellas que además de la Ingeniería y la Procura de
cliente Proyecto IPG Materiales, incluye en su alcance la gerencia de
construcción.
Son llamados proyectos “Llave en Mano”, ya que incluye en
Proyectos IPC
el alcance la ejecución de todas sus fases.
Tabla Nº 1.1 Tipología de los proyectos

Según Clasificación Observaciones

Son aquellos proyectos que se realizan para garantizar la
Impacto en la Mantenimiento de la
disponibilidad y confiabilidad de la planta, así como la
capacidad de capacidad existente
calidad del producto, como por ejemplo paradas de plantas.
diseño Mejoramiento de la Son aquellos proyectos que se realizan para mejorar la
capacidad o calidad eficiencia de la planta o para instalar una nueva unidad de
del proceso producción.
Generalidades de los proyectos 5

Son aquellos proyectos que persiguen la instalación de

Instalación de nuevas
nuevas líneas de producción cuando se requiere diversificar
líneas de producción
el mercado.
Innovación tecnológica
Cuando los cambios tecnológicos y el crecimiento del
o construcción de una
mercado, impulsan la construcción de una nueva planta.
nueva planta.
Cuando el proyecto es rutinario, y existe suficiente
Bajo
información para estar seguro de los resultados.
Grado de
Cuando el proyecto es rutinario, pero se tiene cierto grado de
complejidad y Mediano
incertidumbre.
riesgo
Cuando el proyecto tiene alto grado de incertidumbre por
Alto falta de información y alto grado de complejidad (Proyecto
nuevos).
Tabla Nº 1.1. Tipología de los proyectos (Continuación)

Fuente: Elaboración propia

Normalmente existen una relación muy estrecha entre la envergadura del proyecto o categoría, su complejidad
técnica, el volumen de recursos necesarios y el tiempo requerido para ejecutarlo.

En la figura No. 1.2 se observa esta relación donde se evidencia que la complejidad del proyecto es directamente
proporcional a la inversión y el tiempo requerido para su ejecución.

Figura Nº 1.2. Categorías secuenciales y complejidad de los proyectos

Fuente: Briceño, Pedro. Administración y dirección de proyectos. Un enfoque integrado. 1996. Pág. 46

1.5. Fases y etapas del proyecto

Existen varios enfoques para visualizar las fases y etapas del proyecto, dependiendo del autor o de la empresa
en particular que lo desarrolla.

 Enfoque tradicional:

El enfoque tradicional y el más común es aquel que expresa que el proyecto tiene cuatro fases:

 Ingeniería: que corresponde al diseño del proyecto desde su conceptualización hasta el diseño
definitivo, incluyendo la elaboración de los planos “as built” para registrar los cambios ocurridos en
el diseño una vez finalizada la construcción de la obra. Esta fase se divide a su vez en cuatro
etapas: Ingeniería conceptual, básica, de detalle y de terreno; las cuales tiene un comportamiento
 6 Capítulo I

secuencial durante el desarrollo del proyecto debiendo generarse un “efecto cascada” en la

contribución de las etapas anteriores a la siguiente, tal como se visualiza en la figura No. 1.3.

Figura Nº 1.3.- Desarrollo secuencial de la ingeniería de proyecto

Fuente: Briceño, Pedro. Administración y dirección de proyecto. Un enfoque integrado. 1.996. Pág. 19
 Procura: es aquella que se encarga de la compra de materiales y equipos requeridos tanto para la
construcción del proyecto, como para su instalación.
 Construcción: se refiere a la ejecución en sí de la obra, es decir, a la materialización del proyecto, desde las
obras preliminares hasta su arranque y puesta en marcha.
 Operación: que corresponde a la integración de los productos del proyecto a la organización matriz. Una vez
recibidas las instalaciones, primero alcanzar y estabilizarse dentro de la capacidad de diseño en el plazo más
apropiado, para posteriormente buscar eficiencia técnica y económica.

La secuencia del enfoque tradicional puede observarse gráficamente en la figura Nº 1.4

Figura Nº Fases del proyecto. Enfoque tradicional

Fuente: Elaboración propia

Analizando en detalle cada fase del proyecto se observa que cada una de ellas tiene un objetivo específico y
posee actividades propias. En la tabla Nº 1.2 se muestra el contenido de cada fase del proyecto.

FASE ACTIVIDADES PRODUCTO FINAL

Generalidades de los proyectos 7

 Definición del objetivo del proyecto  Rentabilidad preliminar del

 Estudio de opciones proyecto.
 Definición del alcance  Memorándum bases de diseño
Ingeniería  Desarrollo del estimado de costos clase IV
 Lista de equipos mayores
Conceptual  Preparación del memorándum base de
¿Por qué se diseño  Documentos de licitación
requiere el  Preparación del plan preliminar de ejecución ingeniería básica.
proyecto?  Contratación de la ingeniería básica  Plan de ejecución preliminar
 Análisis económico
 Optimización del diseño (selección de la  Estudio de prefactibilidad
opción óptima).

 Elaboración de la ingeniería básica (planos y  Especificaciones y planos de

especificaciones civiles, eléctricas, diseño básicos.
Ingeniería mecánicos e instrumentación).
 Plan maestro de ejecución
Básica
 Completación de las especificaciones y
¿Qué se requiere del  Indicadores económicos
planos de diseño.
proyecto? definitivos.
 Cotizaciones de equipos mayores y de largo
tiempo de entrega.

Fase Actividades Producto final

 Documentos de licitación
 Requisiciones de renglones de largo tiempo siguiente fase.
Ingeniería de entrega.
 Estudio de factibilidad
Básica  Desarrollo del estimado de costos clase II
¿Qué se requiere del  Estudio de seguridad y protección ambiental
proyecto?  Contratación de ingeniería de detalle
 Análisis económico definitivo

 Análisis y educación de la información básica  Especificaciones y planos de

 Preparación de especificaciones y planos construcción.
aprobados para la construcción.  Listas definitivas de materiales y
Ingeniería  Preparación de requisiciones de materiales y equipos.
de detalle apoyo a procura en el proceso de adquisición  Procura de materiales de largo
¿Cómo se requiere de equipos mayores que requieren tiempo de entrega y equipos
el proyecto? aprobación de planos del fabricante. mayores.
 Elaboración del plan de ejecución del  Plan de ejecución del proyecto
proyecto  Estimado de costo de
 Elaboración del estimado de costos clase I construcción.

Ingeniería  Complementación de la Ingeniería de

de terreno Detalles en todas aquellas situaciones de
O de campo deficiencia en los planos de diseño o  Planos “as built” o “como
cambios obligados durante la construcción. construido”
¿Cómo quedó
el proyecto?  Elaboración de planos definitivos

Tabla Nº 1.2. Fases del proyectos

Fase Actividades Producto final

8 Capítulo I

 Cotizaciones  Equipos y materiales en el

 Ordenes de compras depósito del proyecto.
Procura  Requisiciones
¿Con qué hacer  Inspección
un proyecto?  Tráfico
 Nacionalización
 Almacenamiento

 Recibo de materiales y equipos en el  Proyecto construido (probado y

sitio de la obra. rectificado).
 Preparación del sitio  Entrega del proyecto y firma del
 Ejecución en campo finiquito.
 Seguimiento y monitoreo de la ejecución  Informe de cierre del proyecto
Construcción  Completación física o mecánica de la
¿Cómo hacer obra.
el proyecto?  Control de seguimiento de calidad y de
SHA (Seguridad, Higiene y Ambiente).
 Pruebas y ajustes operacionales.
 Entrega provisional y definitiva de la
obra
 Desmovilizaciones de recursos

Operación  Puesta en operación.  Operación y evaluación continua

¿Cómo funciona  Análisis del cumplimiento de las de los resultados.
el proyecto? expectativas.

Tabla No. 1.2. Fases del proyectos (continuación)

 Enfoque alternativo

Otro enfoque, es el que plantea el autor Pedro Briceño, el cual lo denomina enfoque alternativo, donde las fases
del proyecto son analizadas desde el punto de vista de la actividad dominante o principal que se efectúa en un
periodo de tiempo, independiente de la fusión de que se trate (ingeniería, construcción, etc.). Desde este punto de
vista el autor divide el proyecto en una etapa inicial de estudio y evaluación, una segunda etapa de planificación del
proyecto, una tercera etapa de ejecución y control y por último, la puesta en marcha, previamente a la operación, y
plantea que cada etapa requiere ser estudiada, planificada, ejecutada y controlada en detalle.

Éste se visualiza en la figura Nº 1.5

Generalidades de los proyectos 9

Figura Nº 1.5. Desarrollo de proyectos – Enfoque alternativo

Fuente: Briceño, Pedro. Administración y dirección de proyectos. Un enfoque integrado. 1996

 Enfoque PDVSA
No obstante, PDVSA en su guía de Gerencia para Proyectos de Inversión de Capital (GGPIC), desarrollada
en el año 1998, como resultado de un estudio de las mejores prácticas mundiales en la ejecución de los
proyectos:
 Definición y desarrollo: esta fase se divide en tres etapas:
 Visualizar: donde se identifican los proyectos que se requieren para el cumplimiento de los planes
estratégicos del negocio.
 Conceptualizar: donde se selecciona la mejor opción(es) y se logra una mejor estimación para
evaluar la conveniencia o no del proyecto.
 Definir: donde se realiza la definición completa del alcance, el diseño básico del proyecto y se cumple
con todo los requerimientos para obtener la aprobación del presupuesto para su ejecución.
 Ejecución: la cual incluye dos etapas:
 Implantar: que corresponde a la materialización del plan de ejecución del proyecto (PEP), que incluye
el desarrollo de la ingeniería de detalle, la procura de materiales y la construcción, hasta la
completación mecánica. Usualmente esta etapa es contratada a empresas externas.
 Operar: donde a través del registro de datos operacionales se analiza si se está cumpliendo con las
expectativas del negocio.
Este enfoque, que puede ser visualizado gráficamente en la figura No. 1.6, es el resultado de la nueva tendencia
mundial de dividir el proyecto en dos fases: la fase de definición, conocida como Front End Loading (FEL) y al fase
de implantación.

Figura Nº 1.6. Fases del Proyecto – Enfoque PDVSA

Fuente: PDVSA, Guía de gerencia para proyectos de inversión de capital (GGPIC), 1998
10 Capítulo I

La definición del Frot End Loading (FEL), es el proceso que garantiza la generación de toda la información
requerida por el proyecto en sus fases iniciales, para asegurar la ejecución de la ingeniería de detalle y la
construcción de forma expedita y con el mínimo número de cambios o retrabajo.
El éxito de un buen proyecto depende en gran medida de la buena definición que se realice del mismo, que los
errores u omisiones que se comentan en esta fase ocasionará errores, retrabado, tiempo adicional de ejecución y
costos mayores a los que inicialmente se habían estimado. Según este enfoque, en la medida que se reduzca el
grado de incertidumbre del proyecto al obtener una definición más precisa del proyecto, habrá mayores
probabilidades de éxitos en cuanto al cumplimiento de los programas y del presupuesto.
Por el contrario, si el proyecto pasa la fase de ejecución con fallas en su definición requerirá de numerosos
cambios de alcance y no alcanzará su objetivo ni en el tiempo previsto ni con los costos estimados.
En la siguiente figura se muestran las fases del proyecto tal como fueron concebidas en las GGPIC. En la parte
intermedia, se definen en forma general, los productos y conceptos desarrollados en cada una de esas fases, junto
con los niveles de estimación de costos realizado en cada momento.(Ver figura Nº 1.7).

Figura Nº 1.7.- Proceso de ejecución de proyectos

Fuente: PDVSA, Guía de gerencia de proyectos de inversión de capital, 1998

En la parte inferior, se indica cómo participan los actores que intervienen en la ejecución de proyecto y dos hitos
muy importantes: la aprobación de los fondos para realizar la ejecución del proyecto y la completación mecánica del
mismo.
Cabe resaltar que el proceso de ejecución del proyecto requiere de la participación de muchos individuos y/u
organizaciones donde cada quien tiene deberes y responsabilidades distintos pero es necesario que sean
desarrollados de manera armónica y en la secuencia correcta.
La posibilidad de influir sobre los costos y tiempos de ejecución de un proyecto, son mucho mayores durante la
fase de definición y desarrollo, que en la fase de ejecución (implantación y operación); puesto que los desembolsos
son relativamente mínimo en la primera fase, mientras que en la segunda son significativos ya que en ésta se
construye y se pone en operación la instalación. Como se puede observar en la figura Nº. 1.8.
Generalidades de los proyectos 11

Figura Nº 1.8.- Curva de oportunidades de reunión de costo/programación en un proyecto

Fuente: PDVSA, Guía de gerencia de proyectos de inversión de capital, 1998

La solución a esta problemática es prender a gerenciar con anticipación los resultados, antes de que se
comprometan la mayoría de los fondos del proyecto; por ello las compañías de clase mundial para asegurarse de
poder ejercer la mayor influencia sobre los parámetros del proyecto, incluyen dentro de sus mejores prácticas la
realización de una evaluación del grado de definición del proyecto (FEL índex); el cual busca garantizar que un
proyecto no le sea asignado presupuesto hasta tanto no logre un buen grado de definición.
Una buena definición conduce sin falta a una menor variación en términos de costo, tiempo y características de
operación, por ende contribuye a una mayor satisfacción del dueño, mejoras en la relaciones con la comunidad y
sobre todo motivación entre los participantes del proyecto por el éxito alcanzado.

1.6. Gerencia de proyectos

El instituto de gerencia de proyectos (PMI) la define, en el conjunto de conocimientos de gerencia de proyecto

(PMBOK), como la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas para proyectar actividades que
concuerden con los requerimientos del proyecto, y estos es logrado a través del uso del grupos procesos, tales como:
iniciación, planificación, ejecución, control y clausura o cierre, los cuales se solapan e interactúan a lo largo del
proyecto. Estas conexiones están ilustradas en la figura Nº. 1.9, donde se observa que los grupos de procesos de la
gerencia de proyectos están relacionados por resultados que ellos producen, es decir, el resultado o producto final de
uno frecuentemente se convierte en el inicio o entrada de otro. Los otros grupos de procesos centrales, se encuentran
entrelazados, ya que la planeación proporciona a la ejecución un plan del proyecto documentado, además provee la
actualización documentada del plan según el proceso del proyecto. La figura Nº 1.10 ilustra como los grupos de
procesos se solapan y varían dentro de una fase.

Figura Nº 1.9. Enlaces entre grupos de procesos en una fase

Fuente: www.pmi.org, PMBOOK Capítulo III. Procesos en la gerencia de proyectos
12 Capítulo I

Figura Nº. 1.10 Solapamiento de los grupos de procesos en una fase

Fuente: www.pmi.org, PMBOOK Capítulo III. Procesos en la gerencia de proyectos

Finalmente, las interacciones entre los grupos de procesos también se solapan durante las fases de ejecución de
un proyecto, ya que el cierre de una fase proporciona la entrada de iniciación de la fase siguiente. Por ejemplo, el
cierre de la fase de diseño requiere que el cliente acepte el documento de diseño, el cual define la inscripción del
producto para la fase subsiguiente de implantación. Esta interacción está ilustrada en la figura Nº 1.11.

Figura Nº 1.11. Interacción entre fases

Fuente: www.pmi.org, PMBOOK Capítulo III. Procesos en la gerencia de proyectos

Administrar ó gerenciar un proyecto es llevar a cabo el proceso administrativo que contempla cinco etapas:
planificar, organizar, integrar, dirigir y controlar los recursos asignados al proyecto con el fin de lograr un objetivo.

La gerencia de proyectos es la responsable de poner de acuerdo a todos los actores que participan bajo un
ambiente armonioso de entendimiento común, proporcionar a tiempo los recursos necesarios y comprometer a cada
persona involucrada en el proyecto a hacer su mejor esfuerzo para la culminación exitosa de la obra.

Los recursos que la gerencia de proyecto deberán administrar son de distinta índole: económicos, mano de obra,
materiales, equipos e instalaciones y tiempo; además de la información que se genere durante la ejecución del
mismo.

El objetivo que persigue la gerencia de proyectos es precisamente alcanzar el uso efectivo y eficiente de dichos
recursos, de manera que el objetivo pueda ser alcanzado logrando la satisfacción plena de todos los requerimientos
del cliente, es decir:

 Dentro del plazo estimado

 Dentro del presupuesto asignado
 Cumpliendo las normas de seguridad, higiene y ambiente (SHA)
Generalidades de los proyectos 13

 Cumpliendo las especificaciones técnicas exigidas por el cliente

 Manteniendo excelentes relaciones entre el personal involucrado y en completa armonía con los factores
ambientales cambiantes.

En conclusión administrar o gerenciar un proyecto es lograr alcanzar los parámetros de costo, tiempo y calidad
exigidos por el cliente manteniendo un ambiente armonioso y favorable. (Cartay, 1998)

Lamentablemente, los beneficios no pueden obtenerse sin superar diversos obstáculos que la gerencia de
proyectos debe enfrentar, entre los cuales se encuentran (Briceño, Páez y Ravelo, 2000):

 Complejidad del proyecto

 Exigencias especiales del cliente y/o cambios de alcance
 Cambios organizacionales
 Riesgos del proyecto y del entorno
 Cambios de tecnología
 Ingeniería pobremente desarrollada
 Planes y estimados de costo imprecisos
 Falta de capacidad ejecutora

Para superar estos obstáculos y lograr el uso más eficiente de los recursos disponibles la gerencia debe controlar
las principales variables de éxito (tiempo, costo y calidad), mediante tres herramientas básicas:

 Cronograma: es la representación gráfica que permite visualizar en qué momento se tiene programada la
ejecución de cada actividad y su duración, y constituye el elemento fundamental para el control de la variable
tiempo, garantizado que el proyecto se ejecute en el tiempo ideal.

 Presupuesto: es el documento donde se encuentra el estimado del costo total del proyecto y de las
diferentes actividades que lo conforman, y constituye el elemento fundamental para el control de la variable
costo. El control del recurso financiero en el proyecto, contribuye a que éste se ejecute al costo adecuado, lo
que implica que se utilizaron racionalmente los materiales, equipos y personas en la ejecución de las
actividades.

 Especificaciones: son las características técnicas que deberán cumplir los productos de ingeniería (planos,
listas de materiales, etc.) e instalaciones que se generen durante la ejecución del proyecto, para satisfacer las
demandas del cliente; y constituyen la herramienta que tiene la gerencia de proyecto para el control de la
calidad con la que se están realizando las actividades.

“El gerente debe saber cuándo hacer más énfasis en planificación o control de cada uno de los parámetros y
negociar entre ellos para garantizar la satisfacción de todos los actores, acción que en múltiples ocasiones
implica desmejorar en un área para mejorar en otra… Una creencia común en el mundo de los proyectos es
la imposibilidad real de lograr controlar las tres variables, es decir, culminar en el tiempo, con el presupuesto
y con la calidad programada. En base a esto la gerencia del proyecto tendrá que negociar continuamente
entre las tres vertientes del triángulo” (Palacios, 1998).
14 Capítulo I

Figura Nº. 1.12. Variables y herramientas de la gerencia de proyectos

Fuente: Palacios, Luís. Principios esenciales para realizar proyectos. Un enfoque latino, UCAB, Caracas, 1998

1.7. Conocimientos requeridos para administrar un proyecto

Los conocimientos requeridos para administrar un proyecto se clasifican en: conocimientos administrativos y
conocimientos técnicos. Los conocimientos administrativos a su vez se clasifican en dos:

 Conceptuales: que se refieren a los conocimientos teóricos requeridos para entender en qué consiste cada
una de las etapas del proceso administrativo: planificación, organización, dirección y control; y la habilidad
para comprender la organización del proyecto como un sistema capaz de diferenciar e integrar los distintos
recursos que intervienen en la ejecución de las actividades (humanos, materiales, etc.), y en equilibrio con el
ambiente.

 Humanos: que se refieren a los conocimientos que se requieren para entender el comportamiento humano y
lograr resolver los problemas interpersonales que puedan presentarse durante la ejecución del proyecto,
evitando así un impacto negativo de los mismos en los resultados esperados.

Los conocimientos técnicos se refieren al conocimiento que debe tener el administrador del proyecto sobre el tipo
de tecnología, maquinaria y métodos requeridos para la ejecución de cada uno de los trabajos que componen el
proyecto.

La combinación de estos conocimientos varía según el nivel jerárquico que ocupe dentro de la estructura
organizativa del proyecto la persona que realiza actividades administrativas; se pueden identificar tres niveles de
gerencia, como se ilustra en la figura Nº 1.13:

Figura Nº 1.13. Niveles jerárquicos en la administración de un proyecto

Fuente: Elaboración propia
Generalidades de los proyectos 15

En la alta gerencia debe prevalecer el conocimiento administrativo, ya que este nivel es el responsable de la toma
de decisiones y no está vinculado directamente con la ejecución de las actividades; en la gerencia inferior debe
prevalecer el conocimiento técnico ya que es la responsable directa de la ejecución y calidad de los trabajos. La
variación porcentual en los conocimientos requeridos para administrar un proyecto dependiendo del nivel jerárquico
que se ocupe se observa en la figura Nº 1.14.

Figura Nº 1.14 La mezcla del conocimiento en función del nivel administrativo

Fuente: Adaptación Cartay, Iván. Planificación y control de proyecto. (1998)

1.8. Planificación de proyectos

La planificación constituye uno de los procesos de la gerencia de proyecto a través del cual se elabora el plan
de ejecución del proyecto, y su utilidad dependerá de la exactitud de la información generada en este proceso.

El proceso de planeación tal como se visualiza en al figura Nº 1.15, según la guía PMBOOK del Instituto de
Gerencia de Proyecto (PMI), involucra un núcleo de procesos que tienen dependencias claras que requieren ser
ajustadas esencialmente en el mismo orden en la mayoría de los procesos y que se repiten en cualquier etapa del
proyecto; por ejemplo, la definición de actividades precede a su programación y a la estimación de costos. Además,
involucra procesos de facilitación que son dependientes de la naturaleza del proyecto, y son ejecutados
intermitentemente mientras sea necesario durante la planeación del proyecto, más no son opcionales.

El núcleo del proceso incluye algunos procesos de planeación tales como:

 Planeación del alcance: se debe desarrollar un informe sobre el alcance como las bases de futuras
decisiones del proyecto.

 Definición del alcance: consiste en subdividir el proyecto en pequeñas partes y componentes más
manejables
 Definición de actividades: identifica las actividades específicas que deben ser ejecutadas para producir las
diferentes partes del proyecto.
 Secuencia de las actividades: identifica y documenta la interactividad de las dependencias
 Estimación de la duración de las actividades: estima el número de períodos de trabajos que se
necesitarán para la realización de las actividades individuales.
 Desarrollo de horarios de trabajos: analiza la secuencia de actividades, duración de actividades y los
recursos requeridos para crear los horarios de trabajos del proyecto.
 Planeación de los riesgos de la gerencia: incluye cómo estimar y planear los riesgos de la gerencia en un
proyecto.
 Planeación de los recursos: determina cuáles son los recursos (personas, equipos, materiales, etc.) y qué
cantidades de cada uno deberían ser usados para ejecutar las actividades del proyecto.
16 Capítulo I

 Estimación de los costos: desarrolla una aproximación (estimada) de los costos de los recursos requeridos
para completar las actividades del proyecto.
 Presupuesto de costos: asigna el costo estimado total en paquete de trabajos individuales
 Desarrollo del plan del proyecto: toma los resultados de todos los procesos de planeación anteriores, y los
coloca dentro de un conveniente y coherente documento.

Dentro de los procesos de facilitación se incluyen:

 Planeación de la calidad: identifica cómo los estándares de calidad son relevantes para el proyecto y cuáles
determinan su satisfacción.

 Planeación organizacional: identifica, documenta y asigna los roles del proyecto, responsabilidades y
reporta las interrelaciones.
 Adquisición del personal: adquiere los recursos humanos necesarios para trabajar en el proyecto
 Planeación de las comunicaciones: determina la información y comunicaciones requeridas para recabar la
información que se necesita cuando se necesite y cómo se obtendrá.
 Identificación del riesgo: determina cuáles riesgo son probables de afectar el proyecto y documenta cada
una de sus características.
 Análisis cualitativo de los riesgos: ejecuta un análisis cualitativo de los riesgos y estima sus implicaciones
para los objetivos del proyecto.
 Análisis cuantitativo de los riesgos: mide la probabilidad e impacto de los riesgos y estima sus
implicaciones para los objetivos del proyecto.
 Planeación de la respuesta de los riesgos: desarrolla los procedimientos y técnicas para incrementar las
oportunidades y reducir las amenazas de riesgo para los objetivos del proyecto.
 Planeación de procura: determina qué adquirir, cuánto y cuándo
 Planeación de solicitación: documenta los requerimientos del producto e identifica las fuentes potenciales

Como puede observase, la planeación constituye una de las fases del proceso administrativo a través de la cual
se desea sistematizar por adelantado lo que se quiere hacer, ordenado lógicamente las actividades, definiendo cómo
se relacionan entre ellas, asignando recursos requeridos y nombrando a los responsables en función a las estrategias
de ejecución con el fin de ejecutar el proyecto en el menor tiempo y costo posible.
Generalidades de los proyectos 17

Figura Nº 1.15. Relaciones entre el proceso de planeación

Fuente: www.pmi.org PMBOOK. Capítulo 3. Procesos en la gerencia de proyecto
Una fórmula o metodología útil para planificar proyectos de darle respuesta a las siguientes interrogantes:

Actividades han de ejecutarse?

¿Qué: Función cumple mi unidad respecto a la actividad?
Cantidad y/o calidad exige esta actividad?
¿Por qué: Es necesario ejecutar esta actividad?
Es necesario seguir cierta secuencia de actividades?
¿Cuándo:
Se debe comenzar la actividad?
¿Dónde:
Se ejecutarán las actividades?
¿Quién:
Realizará la actividad?
¿Cómo:
Realizar la actividad?

Al darse respuesta a estas interrogantes se puede lograr un plan de trabajo siguiendo los siguientes pasos:

1. Analizar el trabajo a ejecutar

2. Dividir el trabajo en operaciones o elementos constituyentes
3. Arreglar la secuencia lógica de las actividades
4. Estimar los recursos requeridos para cada trabajo (horas hombres, materiales, tiempo, equipos, etc.)
5. Integrar los recursos en el tiempo
6. Determinar las necesidades de adiestramiento
7. Señalar en qué punto y a quién se le deben dar las instrucciones y directrices

8. Hacer previsiones para verificar el progreso del proyecto y hacer las rectificaciones en la programación
que fuesen necesarias.
18 Capítulo I

Estos ocho pasos comprenden el proceso de la planificación: diagnóstico, programación, discusión y decisión, y
ejecución y control. (Cartay, 1998).

Una forma más sencilla de visualizar las etapas de la planificación consiste en (Briceño, Páez y Ravelo, 2000):

 Definir situación la actual: ¿Dónde estoy?

 Delinear la situación deseada: ¿A dónde quiero ir?
 Formular la estrategia: ¿Cómo voy a ir?

1.9. Plan de ejecución del proyecto (PEP)

Como resultado de la planificación del proyecto se obtiene el plan de ejecución que servirá de base para llevar
el control del mismo. Dicho plan contempla todos los aspectos que se muestran en la figura Nº 1.16.

Figura Nº 1.16. Plan de ejecución de un proyecto

Fuente: Adaptación de cartay, Iván. Planificación y control de proyectos. (1985)

“El plan de ejecución de un proyecto es la piedra angular sobre la que se sustenta el alcance del proyecto, los
programas de ejecución, los presupuestos de costo y la metodología de control”. (Cartay, 1998)

Como se observa en la figura Nº 1.16, el desarrollo del plan de ejecución contempla las siguientes etapas:

1. Descripción de productos y necesidades, la cual consiste en tener una clara descripción del proyecto y su
alcance, de los trabajos a ejecutar y de los servicios requeridos. La claridad que se tenga de dichas necesidades
determinará la exactitud de los planes, ya que de no considerarse algún trabajo requerido para el logro de los
objetivos del proyecto ocasionará desviaciones durantes su ejecución. Estos requerimientos deben ser claramente
establecidos en reuniones realizadas entre el cliente (dueño del proyecto) y el adjudicatario (empresa ejecutora del
proyecto), para evitar cambios innecesarios y malos entendidos, y poder así satisfacer las necesidades técnicas y
administrativas del cliente en el lapso de tiempo establecido.
2. Elaboración de la estructura analítica del proyecto (EAP), consiste en dividir o desagregar el trabajo total del
proyecto (objetivo final) en objetivos más específicos (objetivos secundarios) hasta llegar a un nivel de
desagregación suficientemente pequeño (actividades o tareas) para permitir el control adecuado sin crear una
carga administrativa difícil de manejar. Esta herramienta también es conocida como estructura Detallada de
Trabajo (EDT) o Work Breakdown Structure (WBS), y permite darle respuesta al QUÉ: en qué consiste el proyecto
y qué debe hacerse para lograr sus objetivos.
En esta etapa también se debe definir el sistema de codificación que se utilizará para identificar a cada uno de los
elementos contenidos en la estructura analítica, el cual servirá como elemento integrador de la base de datos del
sistema de información del proyecto.
En esta base de datos se registran los datos reales de la variable de control tales como: horas hombre, tiempo,
costo y avance físico, los cuales son necesarios para evaluar la situación del proyecto e informar a la gerencia a fin
de que ésta pueda realizar una toma de decisiones rápida y oportuna.
3. Elaborar la estructura organizativa del proyecto, es decir, el arreglo e interrelaciones de las partes
componentes y de las personas que participarán en el proyecto. En esta etapa se deben definir las relaciones de
Generalidades de los proyectos 19

subordinación y autoridad, y los niveles de jerarquía que existirán, indicando quién ocupará cada uno de estos
cargos. Con esta etapa se le da respuesta al “QUIËN debe hacerlo y a QUIËN reportárselo”, considerando que
para definir a quién se le asignará cada tarea, se deberá considerar la complejidad de las mismas, dado que las
personas seleccionadas deberán contar con los conocimientos requeridos y las cualidades necesarias para ejecutar
las tareas asignadas.
4. Integrar la estructura analítica del proyecto con la estructura organizativa, elaborado la matriz tarea -
responsabilidad, donde cada función queda identificada con el trabajo por el cual es responsable. Esta integración
entre ambas estructuras permite establecer QUIÉNES participarán en la ejecución de cada una de las actividades
y la forma de participación:

a) En cuanto al grado de responsabilidad, si es primaria o secundaria

b) En cuanto al tipo de tarea que realiza, si ejecuta del trabajo, es supervisor directo, toma decisiones, si
solo es consultado o se le forma el resultado, etc.
5. Elaborar la red del proyecto y la asignación de recursos, en esta etapa se representa a través de una red la
secuencia lógica de ejecución de las actividades requeridas para lograr el objetivo del proyecto y se definen el tipo
y cantidad de recursos necesarios para ejecutarlas, así como la forma en que estos serán utilizados.
Esto permite dar respuesta al CÓMO debe ejecutarse las actividades en cuanto a su orden de ejecución y CÓMO
se utilizarán los recursos asignados al proyecto.
6. Elaborar el cronograma de ejecución o diagrama de Gantt, el cual permite visualizar en forma gráfica la
programación de las actividades a ser ejecutadas. Con este paso se le da respuesta a CUÁNDO será ejecutada
cada una de las actividades definidas en la red del proyecto, y permite generar el programa maestro y los
subprogramas del proyecto.

7. Elaborar el presupuesto cronológico de costo y avance físico, esta etapa consiste en estimar el costo de cada
una de las actividades del proyecto para determinar el presupuesto total requerido y la forma en que éste será
consumido a lo largo del tiempo, para la cual deberá elaborarse el flujo de caja del proyecto y la curva S de costo y
de horas hombre. También incluye la elaboración de la curva S de avance físico, para determinar el porcentaje de
progreso acumulado que debe alcanzar el proyecto en cada uno de los períodos requeridos para su ejecución.

Esto permite dar respuesta a CUÁNTO cuesta el proyecto, CUÁNTOs recursos económicos y CUÁNTAS horas
hombres se estiman consumir en cada período, así como también, CUÁNTO debe ser el avance físico alcanzado a lo
largo del tiempo.

En el plan de ejecución del proyecto también debe incluirse el plan de medición de calidad para garantizar la
calidad del trabajo realizado para resguardar la integridad de los trabajadores y preservar el ambiente.

Toda esta información debe ser incluida en el manual del proyecto, instrumento que resume en la forma
clasificada el resultado de la planificación.

1.10 Importancia de la planificación de un proyecto

La planificación es un componente esencial del manejo de un proyecto y su importancia radica en que es el

medio más importante para:
 Organizar el trabajo a ejecutar
 Decidir quién, qué, cuándo, cómo y por qué se realizará cada trabajo
 Determinar los recursos requeridos
 Asignar los recursos en el tiempo
 Asignar y definir responsabilidades
 Integrar los trabajos de todas las organizaciones involucradas
 Establecer sistemas eficientes de comunicación
 Coordinar las actividades y el personal
 Estimar tiempo de iniciación y determinación
 Manejar sucesos y cambios inesperados
 Proporcionar las bases para la delegación de autoridad y el control presupuestario y financiero
Finalmente, y ante todo, una planificación efectiva ayuda a completar el proyecto en menos tiempo y a menor
costo que en cualquier otro caso. (Cartay, 1998).
20 Capítulo I

Como puede verse la planificación conlleva a una serie de ventajas, pero su utilidad dependerá de la seguridad de
las estimaciones o previsiones, ya que la mayoría de los planes están basados en un conjunto de condiciones
supuestas, de pronósticos y estimaciones, y solo serán útiles en la medida en que estos sean correctos, es decir, si
los planes realizados no se ajustan a lo que realmente están ocurriendo en la ejecución del proyecto, estos no
servirán como patrón de control, en cuyo caso es preferible replanificar el mismo.

Lo antes expuesto conlleva a concluir que para que los planes realizados sean efectivos deben tener:

 Seguridad de las estimaciones, tanto de costo, tiempo y recursos

 Flexibilidad, para incorporar los cambios que puedan presentarse durante la ejecución del proyecto
 Costo razonable, para lo cual se requiere evitar un excesivo nivel de detalle o desagregación de modo
que se pueda llevar a cabo el seguimiento y control del proyecto sin papeleo excesivo, flexibilidad para el
trabajo del supervisor y un nivel rígido donde sea necesario.

Preguntas y problemas

1. Defina qué es un proyecto y dé ejemplos

2. Explique cómo intervienen los elementos involucrados en un proyecto para el logro de su objetivo
3. ¿Cómo se clasifica el ambiente en el que se desarrollan los proyectos?
4. En un proyecto social, qué variable ambiéntales deben considerarse para lograr su objetivo. ¿Cómo varía esta
respuesta si el proyecto fuese privado?.
5. Mencione las características de los proyectos
6. ¿Cómo se clasifican los proyectos?. De un ejemplo de cada tipo
7. Diferencie los distintos enfoques que existen para realizar las fases y etapas de un proyecto, e investigue otros
enfoques, por ejemplo del Project Management Institute (PMI).
8. ¿Qué es el Front End Loading (FEL) y cómo influye su definición en la ejecución del proyecto?
9. Explique la curva de oportunidades de reducción de costo – Programación en un proyecto. (Figura Nº 1.8)
10. ¿Qué es la gerencia de proyecto y cuál es su importancia?
11. ¿Qué conocimientos se requieren para administrar un proyecto y cómo varían según la posición que se ocupa
dentro de la organización del proyecto?
12. ¿Defina qué es la planificación del proyectos?
13. Explique los procesos de la planificación y cómo estos se relacionan.
14. Explique: ¿Qué es el plan de ejecución del proyecto y cómo se elabora?

15. ¿Cuál es la importancia de la planificación?