Modelos de negocio y análisis

Por: Natalie Berenice Díaz Acevedo

Como ya lo estudiamos con anterioridad, un modelo de negocio o también llamado diseño de negocios, es
la “descripción de la forma en que una organización crea, captura y entrega valor, ya sea económico o social”
(Alcaraz, 2011, p. 38).

Cuando se comienza a desarrollar una idea debemos volverla real en un molde o una plantilla, a lo que
podemos llamar moldearla. El modelo que elijamos depende de la idea, además de ser una decisión personal.
A pesar de esto, hay modelos que se recomiendan dependiendo de que el problema o la solución sean
conocidos o no.

Los modelos recomendados en función del problema y la solución son los siguientes:

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sistema impreso, electrónico, magnético, incluyendo el fotocopiado, la fotografía, la grabación o un sistema de recuperación de la información, sin la autorización por escrito
de la Universidad Virtual del Estado de Guanajuato.
 Tabla 1. Tipos de modelos de negocio (Garzozi, R., Messina, M., Moncada, C., Ochoa, J., Ilabel, G., y Zambrano, R., 2014, p. 37).

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A pesar de que existen diversos modelos de negocios, el que más se utiliza en el ambiente emprendedor es
el modelo CANVAS. Este modelo fue diseñado por Alexander Osterwalder e Yves Pigeneur.

Para Osterwalder y Pigeneur (2012) un modelo de negocio es una herramienta conceptual que, mediante un
conjunto de elementos y sus relaciones, permite expresar la lógica mediante la cual una compañía intenta
ganar dinero generando y ofreciendo valor a uno o varios segmentos de clientes.

Este modelo plantea la construcción y análisis de las relaciones entre nueve bloques fundamentales, que
constituyen la lógica acerca de cómo una empresa puede generar dinero mientras cubre las cuatro áreas
principales de un negocio: clientes, oferta, infraestructura y viabilidad financiera.

La generación de este tipo de modelo de negocio se plantea como una alternativa ventajosa para los
emprendedores como tú, pues permite el cambio y la actualización del plan de negocios mediante estudios
más fáciles y sencillos.

Los bloques del modelo CANVAS son los siguientes:

Figura 1. Modelo de negocio CANVAS (Osterwalder y Pigeneur, 2012).

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 a) Clientes
Se trata de la identificación de los segmentos de clientes para conocer los elementos comunes que
permitan a una empresa o negocio concebir acciones para la atención, oferta y creación de valor
adecuadas para ellos. Las preguntas claves para este bloque son ¿para quién se crea valor?,
¿cuáles son los clientes más importantes? (Osterwalder y Pigeneur, 2012).

b) Propuesta de valor
Se propone encontrar una mezcla o combinación de elementos tales como calidad, velocidad de
servicio, atención, que sean fácilmente identificables por el cliente, y que permitan ganar su
confianza y lealtad. Se responden a interrogantes como ¿cuál problema de los clientes se está
resolviendo?, ¿qué valor se les proporciona?, ¿qué necesidades se satisfacen? o ¿qué servicios y
productos se ofrecen a cada segmento de clientes? (Osterwalder y Pigeneur, 2012).

c) Canales de distribución y comercialización.

En este se debe definir a través de qué medios, a los que se denominan canales, la empresa es
capaza de comunicarse con el cliente y dar a conocer su propuesta de valor. Se responden
preguntas como: ¿Qué canales prefieren los clientes? ¿Cuáles producen los mejores resultados?
¿Cuáles son más rentables? ¿Cómo deben ser combinados? Todo esto con el objetivo de crear una
estrategia de comunicación efectiva (Osterwalder y Pigeneur, 2012).

d) Relación con el cliente

Se encarga de la definición del tipo de relación que se debe establecer con cada segmento de
clientes. Estas relaciones pueden ser muy personales, impersonales o automatizadas, y dependerán
del segmento de clientes que se desea atender (Osterwalder y Pigeneur, 2012).

Estas relaciones están motivadas en factores como la necesidad de obtener nuevos clientes, generar
lealtad en ellos o lograr un incremento significativo y sostenido de las ventas.

e) Fuentes de ingresos
Toda empresa debe recibir ingresos como retribución al valor del producto o servicio que se le
brinda a los clientes, y por el que ellos están dispuestos a pagar. Los ingresos permiten a una
empresa sostenerse y crecer con el tiempo. Entre las fuentes de ingresos se incluyen las
transacciones, suscripciones, licencias, alquiler entre muchas otras.

En este caso se deben resolver preguntas como ¿qué valor están dispuestos a pagar los clientes?,
¿por qué pagan actualmente?, ¿cómo pagan?, ¿cómo les gustaría pagar? (Osterwalder y Pigeneur,
2012).

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 f) Recursos clave
Para lograr que un negocio opere y genere valor son necesarios diversos recursos como talento
humano, infraestructura, conocimiento o dinero. La identificación de estos recursos es un
componente fundamental del modelo de negocio, para la determinación de las posibles fuentes de
financiamiento del proyecto emprendedor (Osterwalder y Pigeneur, 2012).

g) Actividades clave
El éxito de la idea de negocio se da gracias a ciertas actividades sin las cuales jamás se podría
brindar el valor prometido a los clientes. Estas acciones, que son las más importantes del negocio,
deben ser identificadas claramente para que se puedan realizar como se debe en la empresa. Estas
actividades varían dependiendo del modelo que se está construyendo o innovando (Osterwalder y
Pigeneur, 2012).

h) Sociedades clave
A pesar de que se tengan muchas ventajas competitivas, ninguna empresa es capaz de sobrevivir
aislada, por lo cual el negocio deberá resolver preguntas tales como ¿con quién debe estar aliado?,
¿cuáles son los proveedores clave?, ¿quiénes son sus socios?, ¿qué recursos clave recibe de los
socios?

Una vez resueltas estas dudas, será claro para el modelo de negocio, qué tipo de asociaciones y
alianzas se deben establecer para lograr el éxito (Osterwalder y Pigeneur, 2012).

i) Estructura de costos
Poner en marcha un negocio implica incurrir en gastos para el adecuado funcionamiento del modelo
propuesto. La creación de valor y las operaciones de entrega, soporte y servicio, tienen costos
asociados que deben ser identificados y clasificados (Osterwalder y Pigeneur, 2012).

En esta etapa se debe preguntar ¿cuáles son los costos de los recursos clave y de las actividades
clave?, ¿cuáles son los costos inherentes al modelo propuesto?

Para ejemplificar este modelo te sugiero revisar la siguiente imagen acerca de cómo sería el modelo
CANVAS, aplicado a la entrega de juguetes por parte de los Reyes Magos.

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 Figura 2. Aplicación del Modelo CANVAS.

Análisis de procesos y del valor agregado

Como emprendedor podrás auxiliarte de diversos análisis para facilitar el desarrollo y evaluación del
modelo de negocios, los más conocidos son:

- Análisis FODA (Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas)

Para iniciar con la identificación de oportunidades que puede tener un emprendedor, debe conocerse a
profundidad el concepto de análisis FODA.

El análisis FODA es una de las herramientas que provee de los insumos necesarios al proceso de planeación
estratégica, pues provee de información necesaria para la implantación de acciones, medidas correctivas y
generación de nuevos o mejores proyectos. Para realizar dicho análisis se requiere de un proceso para su
implementación.
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 Paso 1. Cuadro de análisis FODA

El proceso de análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas considera los factores
económicos, políticos, sociales y culturales que representan las influencias del ámbito externo y que inciden
sobre su quehacer interno; ya que potencialmente, pueden favorecer o poner en riesgo, el desarrollo de una
empresa o el logro de los objetivos.

Para identificar estos factores tenemos que definir cada uno de los conceptos:

• Fortalezas. Son los recursos o ventajas INTERNAS competitivas sostenibles y positivas, que
la organización puede utilizar para alcanzar sus objetivos.

• Oportunidades. Factores o elementos EXTERNOS y positivos, no controlables por la

organización, que generan posibilidades importantes que la empresa puede aprovechar.

• Debilidades. Son las limitantes, áreas de oportunidad, desventajas INTERNAS y negativas,

que le impiden a la organización alcanzar sus objetivos.

• Amenazas. Factores o elementos EXTERNOS y negativos, no controlables por la

organización que la colocan en una posición de riesgo.

Figura 3. Identificación de factores del análisis FODA (Secretaría de Economía, 2010).

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 Paso 2. Jerarquización del análisis FODA

La jerarquización del análisis FODA es un mecanismo de apoyo que da respuesta a la necesidad de atender
con orden lo importante, haciendo una distinción entre lo urgente y lo importante. Esto se hace cuando ya se
tiene la información de cada elemento del análisis FODA.

Una vez que se tienen los factores, habrá que ordenar las fortalezas desde la más importante hasta la menos
importante; y así sucesivamente con el resto de los elementos del análisis FODA.

Figura 4. Jerarquización de factores (Secretaría de Economía, 2010).

Paso 3. Matriz de estrategias FODA

La matriz nos permite determinar los principales elementos de fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas. Posteriormente lo que se debe hacer es determinar cómo afecta cada uno de los elementos del
FODA. Después de obtener una relación lo más exhaustiva posible, se ponderan y ordenan por importancia
cada uno de puntos del análisis FODA, a efecto de quedarnos con los que tienen mayor importancia para el
proyecto.

La matriz FODA nos indica cuatro estrategias alternas conceptualmente distintas. En la práctica, algunas de
las estrategias se pueden llevar a cabo de manera simultánea. Para esto se generan cuatro conjuntos de
variables.

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 Figura 5. Matriz FODA (Secretaría de Economía, 2010, p. 119).

1. La estrategia FO (maxi-maxi). A cualquier institución le agradaría estar siempre en la situación donde

pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades, y aplicar esta estrategia. Tales
instituciones podrían echar mano de sus fortalezas, utilizando recursos para aprovechar la
oportunidad del mercado para sus productos y servicios.

2. La estrategia FA (maxi-mini). Se basa en las fortalezas de la institución que puedan aminorar con las
amenazas del medio ambiente externo. Su objetivo es maximizar las primeras mientras se minimizan
las segundas. Esto, sin embargo, no significa necesariamente que una institución fuerte tenga que
dedicarse a buscar amenazas en el medio ambiente externo para enfrentarlas. Por lo contrario, las
fortalezas de una institución deben ser usadas con mucho cuidado y discreción.

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 3. La estrategia DO (mini-maxi). Tienen por objetivo minimizar las debilidades y maximizar las
oportunidades. Una institución podría identificar oportunidades en el medio ambiente externo, pero
tener debilidades organizacionales que le eviten aprovechar las ventas del mercado.

4. La estrategia DA (mini-mini). En general, el objetivo es el de minimizar tanto las debilidades como las
amenazas (Secretaría de Economía, 2010, p. 119).

Una vez que se tengan identificados estos factores, se debe de identificar la situación donde se pueda
trabajar a partir de las fortalezas, para aprovechar las oportunidades. Si tienen debilidades lucharán para
sobreponerse a ellas y convertirlas en fortalezas. Si encaran amenazas, las solucionarán para poder
enfocarse en las oportunidades.

Analisis de la industria y del mercado

El estudio de mercado constituye el punto de

partida para la determinación de la viabilidad del
proyecto. En esta etapa se ‘sale a ver’ qué está
sucediendo en el mercado, investigando puntos
de venta, competencia, clientes y productos o
servicios sustitutos.

Con el estudio de mercado se trata de averiguar

la respuesta del mercado ante un producto o
servicio, con el fin de plantear la estrategia
comercial más adecuada. Se pretende saber
quiénes y cuántos se interesarían en el producto,
cuánto dinero estarán dispuestos a pagar por él,
quiénes ofrecen productos similares, qué
características tienen tales productos y qué
interés genera en el público.
Figura 6. Digital marketing; Photo-Mix (2016)

La investigación de mercados es la herramienta que ayuda a la toma de decisiones en el área de marketing

y en otras áreas de la empresa. Estas decisiones deben buscar la satisfacción del cliente, para lograrlo, es
necesario conocer sus necesidades y cómo pueden utilizarse. La investigación de mercados se utiliza como
una herramienta valiosa en la obtención de dicha información.

Según Alcaraz (2011) existen cuatro puntos básicos para iniciar con la investigación de mercados:

1. Tamaño del mercado. Se debe buscar, de manera objetiva y con base en fuentes de
información confiable, cuántos clientes posibles puede tener la empresa, donde están y
quiénes son. Para ello se requieren determinar algunos detalles de los futuros clientes, como
edad, sexo, estado civil, ingreso mensual, entre otras cosas. Esto quiere decir que se debe
establecer el segmento de mercado al que se va a dirigir la empresa.

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 2. Consumo aparente. Identifica el número de clientes potenciales, así como un estimado del
consumo que harían del producto o servicio que la empresa ofrece, a partir de sus hábitos
de compra.

3. Demanda potencial. Si se cuenta con un cálculo del consumo aparente actual del mercado,
será mucho más fácil determinar el consumo potencial del producto o servicio que ofrece la
empresa, simplemente se proyecta el crecimiento promedio del mercado en el corto,
mediano y largo plazo.

4. Participación de la competencia en el mercado. Este punto tiene una gran influencia en las
decisiones que tomará la empresa para determinar sus actividades de marketing. Para
conocer esta participación es recomendable identificar a los principales competidores en el
área geográfica que se va a cubrir, y cuáles son sus principales ventajas.

Es necesario conocer en forma directa al cliente, sobre todo los aspectos que tienen que ver con el producto
o servicio, como su opinión, el precio que está dispuesto a pagar, colores y formas de envase y empaque.
Para ello se recomienda hacer un estudio de mercado por medio de una encuesta o entrevista.

Se puede concluir que el estudio de mercado será la base de todo el proyecto, pues permitirá obtener la
información necesaria para una mejor toma de decisiones.

- Análisis financiero

Los estados financieros son resúmenes de resultados de las diferentes operaciones económicas de la
empresa, en un periodo determinado o en una fecha específica en el futuro. El objetivo de elaborar dichos
estados es que el empresario visualice desde el principio, hacia donde lo conducen todos los esfuerzos que
realiza en el negocio, además de elaborar información que sirva para la toma de decisiones.

Los estados financieros se proyectan a partir de otro estado financiero, que es el flujo de efectivo, pues ofrece
información básica que permite elaborar los dos estados clave, para determinar la salud financiera futura de
la empresa:

• Estados de resultados
• Balance general

- Estados de resultados

Son el instrumento que mide la rentabilidad de una empresa e informa las operaciones que se realizan en la
misma, en un periodo determinado. Puede calcularse para cualquier tipo de empresa, lo que cambia de una
a otra son las cuentas que se incluyen (Secretaría de Economía, 2010).

Existen algunos formatos comunes para cada tipo de empresa, y se presentan a continuación:

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Formato para el estado de resultados de una empresa comercial

Ventas brutas
- Devolución sobre ventas
- Descuento sobre ventas

= Ventas netas
Costo de ventas
Inventario inicial
+ Compras brutas
- Devolución sobre compras
- Descuento sobre compras
+ Flete sobre compras
= Compras netas
- Inventario final
= Costo de ventas

= Utilidad bruta
- Gasto de operación
Gasto por honorarios
Gasto por depreciación
Gasto por servicios públicos
Nóminas
Materiales
Mantenimiento
Total de gastos de operación

= Utilidad antes de financieros e impuestos

+ Ingresos por interés
- Gasto por interés
+/- Costo integral de financiamiento
= Utilidad antes del ISR
- ISR (34% de la utilidad antes del ISR)

= Utilidad (o perdida) neta

- Balance general

El balance general presenta la situación del negocio en un momento particular. Es un instrumento que
muestra, a una fecha determinada, cuáles son los activos, pasivos y capital contable. Hace transparente la
situación financiera de la empresa. El balance es indispensable para ubicar la salud financiera de la empresa
(Secretaría de Economía, 2010).

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Las cuentas de balance se clasifican de acuerdo con su liquidez, es decir, según la rapidez con que pueden
convertirse en efectivo. Es importante recalcar que las clasificaciones de la estructura contable, activo, pasivo
y capital, forman la contabilidad básica o la llamada ecuación básica.

La ecuación básica contable es la siguiente:

Tabla 2. Ecuación básica contable (Secretaría de Economía, 2010).

El formato común que se utiliza para el balance general es el siguiente:

Tabla 3. Formato de balance general (Secretaría de Economía, 2010).

Indicadores financieros

Los indicadores financieros son instrumentos que se utilizan para evaluar los resultados de las operaciones
del negocio, y toman como base los estados financieros proyectados.

Los indicadores son muchos y muy variados, pero los de uso más común son los siguientes:
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 - Índice de liquidez
- Prueba de ácido
- Razones de endeudamiento
- Razones de eficiencia y operación (rotación de activos, rotación de inventarios, etc.)
- Rentabilidad (sobre ventas, activos, capital, etc.)
- Punto de equilibrio
- Valor presente neto
- Tasa interna de retorno

Las fórmulas de estos indicadores son:

Tabla 4. Fórmulas de indicadores financieros (Secretaría de Economía, 2010).

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 Referencias
Alcaraz, R. (2011). El emprendedor de éxito (4ª. ed.). México, D.F., México:
McGraw Hill.

Garzozi, R., Messina, M., Moncada, C., Ochoa, J., Ilabel, G., y Zambrano, R. (2014).
Planes de negocios para emprendedores. Recuperado de
http://ru.dgb.uas.edu.mx:8080/jspui/bitstream/DGB_UAS/137/1/Plan-de-
Negocios-para-Emprendedores-CC-BY-SA-3.0.pdf

Osterwalder, A., y Pigeneur, Y. (2012). Generación de modelos de negocios.

Madrid, España: Deusto.

Secretaría de Economía. (2010). Manual del emprendedor: Jóvenes

emprendedores. México, D.F.: Autor.

Referencias de imágenes
Digital marketing, Photo-Mix (2016) https://pixabay.com/es/marketing-digital-
emarketing-1725340/

Bibliografía
Dirección General de Vinculación y Emprendedurismo [DFVyE]. (2009). Manual del
emprendedor (5ª. ed.) Guadalajara, Jalisco, México: Gobierno de Jalisco.

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