Tomo 3

Manuales Prácticos para la Gestión Municipal
TOMO III
Inicio de la Gestión:
Agenda para los
Primeros Cien Días
Arq° Alvaro Ugarte Ubilla
Instituto de Investigación y Capacitación Municipal

Asociación Promoción y Capacitación para el Desarrollo – PROMCAD
“...tendiendo puentes a la descentralización”

índice
Prólogo........................................................................................................................ 9
Presentación........................................................................................................... 11
Introducción............................................................................................................. 13
CAPÍTULO I.
CONSIDERACIONES PRELIMINARES
1.1 Reflexiones sobre el proceso de descentralización ......................................... 19

1.2 Preparándose para asumir el Gobierno Local............................................... 23
1.3 Coordinación previa con el Concejo Municipal........................................... 24
1.4 Ceremonia de juramentación de cargos...................................................... 26
1.5 Inicio de la gestión: Plan de los Cien Días.................................................. 28
1.6 Inicio de las acciones administrativas......................................................... 30
CAPÍTULO II
EL CONCEJO MUNICIPAL: SU MISIÓN Y ORGANIZACIÓN
2.1 Primera sesión ordinaria de Concejo........................................................... 35

2.2 Contenido de posibles temas de la Agenda.................................................. 37
2.3 Recomendaciones adicionales.................................................................... 40
2.4 Comisión para implementar recomendaciones de la transferencia................... 41
2.5 Información a la ciudadanía desde el inicio de la gestión............................... 42
CAPÍTULO III.
PARTICIPACIÓN VECINAL: LA ESENCIA DE LA DESCENTRALIZACIÓN
3.1 Fijar políticas sobre la participación vecinal ................................................ 47

3.2. Dotar de facilidades para el público antes que nada...................................... 48
INICIO DE LA GESTIÓN: AGENDA PARA LOS PRIMEROS CIEN DÍAS
3.3 Promover el conocimiento del interno municipal......................................... 50

3.4 Simplificación administrativa ................................................................... 51
3.5 Fortalecer mecanismos de concertación y coordinación................................ 52
3.6 Instalar el nuevo Consejo de Coordinación Local Distrital............................ 53
3.7 Instalar el nuevo Consejo de Coordinación Local Provincial.......................... 53
3.8 Convocar a los delegados de las juntas vecinales........................................... 54
3.9 Presupuesto Municipal Participativo.......................................................... 54
3.10 Sistema Nacional de Inversión Pública - SNIP............................................. 55
3.11 Sistema Integrado de Administración Financiera - SIAF................................ 56
CAPÍTULO IV.
Inicio de una buena gestión: Organizar la municipalidad
4.1 Adecuación al Plan de los Cien Días ......................................................... 61

4.2. Evaluar la organización municipal............................................................. 62
4.3 Conocer la organización municipal............................................................ 63
4.4 Organizar la municipalidad...................................................................... 64
4.5 Designación de puestos de confianza.......................................................... 65
4.6 Gestión Financiera.................................................................................. 68
4.7 Algunas recomendaciones para la gestión.................................................... 71
CAPÍTULO V.
INSTRUMENTOS DE GESTIÓN: NECESARIOS E IMPRESCINDIBLES
5.1. Desarrollo y consolidación de instrumentos de gestión................................. 77

5.2. Instrumentos de gestión local................................................................... 77
5.3. Instrumentos de gestión institucional......................................................... 79
CAPÍTULO VI.
RELACIONES DEL GOBIERNO LOCAL: RECOMENDACIONES
GENERALES
6.1 Recomendaciones particulares para el Alcald@............................................ 87

6.2 Biblioteca básica en el despacho del Alcald@............................................... 90
6.3 Prácticas de comportamiento personal........................................................ 91
6.4 Relación con los Regidor@s...................................................................... 93
6.5 Relaciones con otras autoridades y representantes......................................... 94
6.6 Relaciones con otros ámbitos de gobierno................................................... 95
ÍNDICE
6.7 Relaciones con entidades cooperantes....................................................... 96

6.8 Relaciones con los adversarios políticos..................................................... 98
6.9. Recomendaciones para l@s Regidor@s...................................................... 98
6.10 Los regidor@s: prácticas de comportamiento personal................................. 102
CAPÍTULO VII.
EXPERIENCIAS EXITOSAS: VIEJAS IDEAS PARA NUEVAS IDEAS
7.1 Experiencias en la gestión del desarrollo.................................................... 105

7.2 Experiencias diversas.............................................................................. 111
CAPÍTULO VIII.
ANEXOS: UTILIDADES PARA LA GESTIÓN
Anexo N° 1: Marco conceptual del desarrollo......................................................... 117

Anexo Nº 2: Comentarios al principio de subsidiariedad............................................ 125
Anexo N° 3: Sobre las comisiones de regidores.......................................................... 127
Anexo N° 4: Problemática y estrategias para recaudo de rentas.................................... 129
Anexo N° 5: Reglamento Interno del Concejo: Municipalidad Provincial de Acomayo.... 135
Anexo N° 6: Ejemplo: simplificación administrativa................................................. 143
Anexo N° 7: Conceptos sobre la estructura orgánica municipal................................... 145
Anexo N° 8: Modelo de esquela de invitación para reunión previa............................... 149
Anexo N° 9: Medidas y Estrategias para los 100 primeros días de gobierno................... 151
BIBLIOGRAFÍA......................................................................................................... 153
Prólogo
Markus Rosenberger
Representante en el Perú
de la Fundación Konrad Adenauer
El año 2002, frente al inminente Proceso de Transferencia de la gestión entre las

autoridades que ese año concluirían su mandato y las autoridades electas que ini-
ciarían un nuevo gobierno local en el periodo 2003-2006, el Instituto de Investiga-
ción y Capacitación Municipal - INICAM, se apoyó una vez más a la cooperación
bilateral entre Perú y Alemania, presente en las últimas décadas, para iniciar la pu-
blicación de la serie de Manuales Prácticos para la Gestión Municipal – Proceso de
Transferencia de Gobierno Local.
Este nuevo proceso de transferencia de gobiernos locales, que se inicia una vez más
luego del proceso electoral, también es una nueva oportunidad para la cooperación
alemana y su compromiso con el principio básico de la ayuda para la autoayuda,
en tres áreas prioritarias. Entre ellas, actividades para la Modernización del Estado,
que incluye el apoyo a su reforma estructural y orgánica, que es el camino hacia la
Descentralización.
Como representante de la Fundación Konrad Adenauer, vemos con satisfacción y

saludamos iniciativas como ésta que nos permiten contribuir con el proceso de des-
centralización en el Perú, que en los últimos años ha generado importantes cambios
en la estructura del poder político con la creación de gobiernos regionales y la crea-
ción de mecanismos de participación de la ciudadanía en los procesos de decisiones
de gobiernos y en la fiscalización de la gestión.
Estamos convencidos que estos manuales serán de la mayor utilidad para las nuevas
autoridades y los funcionarios de los gobiernos locales que inician su gestión el 1° de
enero del 2007, como sucedió en la transferencia de gobiernos locales 2002-2003,
y felicitamos al Instituto de Investigación y Capacitación Municipal-INICAM, por
su valiosa contribución con el proceso de descentralización en el Perú.
Presentación
Dr. Jorge Del Castillo Gálvez

Presidente del Consejo de Ministros
Para las autoridades regionales y locales recientemente elegidas, el inicio de su ges-

tión constituye un gran reto, cuyos resultados deberán responder a la confianza
depositada por los electores.
La gestión de los Gobiernos Regionales y Locales implica no sólo conocimientos

técnicos, administrativos y capacidad de gerencia, sino que por ser también una
actividad política, las autoridades deben tener capacidad de articulación con los
distintos actores sociales: los ciudadanos, las organizaciones sociales, los gremios, las
empresas, las instituciones del sector público, entre otras. Más aún, los ciudadanos
no sólo esperan de sus autoridades una gerencia honesta y eficiente, sino que de-
mandan de ellas el liderazgo para conducirlos hacia el desarrollo y mejores niveles
de vida.
Como quiera que en los últimos años se han producido muchos cambios en la
normativa que regula la gestión pública, las autoridades que asumen la gestión para
este nuevo período, incluso las reelectas, tienen el reto adicional de adaptarse a las
nuevas condiciones.
Es por ello, que con el propósito de ayudar a las autoridades y funcionarios que asu-
mirán la gestión el 1° de enero del 2007, el Proyecto “Programa de Fortalecimiento
de Capacidades para el Proceso de Descentralización –CAPRODES”, ejecutado
por la Presidencia del Consejo de Ministros con el auspicio de la Agencia Española
de Cooperación Internacional, se ha sumado con mucho entusiasmo al esfuerzo de
INICAM de continuar con la publicación de su serie de Manuales Prácticos para
la Gestión Municipal, iniciada en el año 2002. Se agrega además una versión de su
Tomo III “Inicio de la Gestión-Agenda para los Primeros Cien Días”, especialmente
preparada para los Gobiernos Regionales.
12 INICIO DE LA GESTIÓN: AGENDA PARA LOS PRIMEROS CIEN DÍAS
Al poner a disposición de las autoridades electas esta publicación, esperamos con-

tribuir a la gestión exitosa de ambos niveles de gobierno regionales y locales, para
beneficio de los ciudadanos y del fortalecimiento de la democracia en el Perú.
Introducción
Ing° Carlos Lazarte Hoyle

Presidente del Consejo Directivo
Promoción y Capacitación para el Desarrollo
El Instituto de Investigación y Capacitación Municipal fue creado en 1983, por la

Asociación Promoción y Capacitación para el Desarrollo - PROMCAD, con el fin
de apoyar la gestión de los gobiernos locales y la descentralización, en el contexto
del retorno a la democracia representativa y de los retos que ello implicaba. Con
este propósito se han desarrollado diversas actividades de capacitación, de asistencia
técnica y publicación de textos de ayuda a la gestión de autoridades y funcionarios
de los gobiernos locales de los más diversos lugares del Perú y, desde entonces, INI-
CAM se ha consolidado como uno de los testigos y actores más representativos del
fortalecimiento de capacidades de los gobiernos locales y la descentralización.
En este sentido, el 2002, continuando con la publicación de textos, INICAM inició

una nueva serie de publicaciones denominada “Manuales Prácticos para la Gestión
Municipal”, cuya principal característica es la sencillez del lenguaje y el tratamiento
práctico de los procesos y normas vigentes, prescindiendo del análisis teórico –muy
importante para foros académicos, pero poco práctico para la gestión- con el fin de
orientar de manera directa las acciones que deben realizar autoridades y funciona-
rios para el cumplimiento de sus funciones.
Para las autoridades que concluyeron su mandato el 31 de diciembre del 2002 y

debían entregar a las nuevas autoridades la información de activos y pasivos corres-
pondiente a la institución que dejaban, se publicó el Tomo I “Balance y Cierre de
la Gestión”. Para las autoridades electas y que iniciaron su gestión el 1° de enero del
2003, encontraron en el Tomo II: “Procedimientos y Formatos para la Transferen-
cia” la información necesaria para recibir ordenada y adecuadamente la institución
municipal que estará a su cargo. Asimismo, se pensó en que muchas nuevas autori-
dades y funcionarios se enfrentarán a una serie de dudas e interrogantes para iniciar
su gestión; para ellos se publicó el Tomo III “Inicio de la Gestión: Agenda para los
Primeros Cien Días”, con comentarios y recomendaciones prácticos.
Para resolver conflictos y desencuentros institucionales se publicó el Tomo IV.

“Herramientas para la Construcción de Diálogo y Consenso”. Un instrumento de
participación ciudadana, sin duda muy importante, es el Presupuesto Participativo
que permite a los vecinos una acción directa en la priorización de los fondos de
inversión municipales según sus necesidades. Para acompañar este proceso se publi-
có el Tomo V “El Presupuesto Participativo Municipal”. Esta serie de manuales se
seguirá incrementando con nuevas publicaciones en función de las necesidades de
la gestión municipal y las modificaciones normativas.
El marco normativo y la institucionalidad de soporte a la descentralización, en los

últimos años sufrió importantes modificaciones a partir de la Ley de Bases de la
Descentralización, la Ley Orgánica de los Gobiernos Regionales, Ley Orgánica Mu-
nicipalidades, Ley de Demarcación y Organización Territorial, Ley de Transparen-
cia a Acceso a la Información, Ley Marco de Presupuesto Participativo, Ley Marco
de Promoción de la Inversión Descentralizada, Ley del Sistema de Acreditación de
los Gobiernos Regionales y Locales. Asimismo, se creó el Sistema Integrado de Ad-
ministración Financiera-SIAF, el Sistema Nacional Inversión Pública-SNIP.
Estamos ad-portas de la transferencia e inicio de nuevas gestiones municipales y

el ciclo se repite con importantes modificaciones respecto a la transferencia 2002-
2003, ello ha planteado la necesidad de publicar una segunda edición modificada de
la Serie de Manuales Prácticos para la Gestión, que recojan la nueva normatividad
que regirá sus mandatos.
En tal sentido, felicitamos la iniciativa del Instituto de Investigación y Capacitación

Municipal-INICAM y saludamos la colaboración que han brindado la Embajada
de la República Federal Alemana, la Fundación Konrad Adenauer-KAS, el Servicio
Alemán de Cooperación Social Técnico-DED y el Centro Internacional de Migra-
ción y Desarrollo-CIM de la Agencia Alemana para la Cooperación Técnica-GTZ,
a la primera edición. Asimismo, saludamos la colaboración que brindan el Progra-
ma de Fortalecimiento de Capacidades para el Proceso de Descentralización-CA-
PRODES de la Agencia Española de Cooperación Internacional, el Programa mar-
co de lucha contra la pobreza en las zonas urbano marginales de Lima-PRÓPOLI
con fondos de la Unión Europea y el Ministerio de la Mujer y el Desarrollo Social
– MIMDES y la Fundación Konrad Adenauer-KAS a la publicación de la segunda
edición revisada.
Unas palabras
del autor...
Arq° Alvaro Ugarte Ubilla

Director Ejecutivo de INICAM
El conocimiento es un proceso colectivo de intercambio de información teórica y

práctica; de aprendizajes y de experiencias. Por ello, las recomendaciones, adverten-
cias, ideas prácticas, así como vivencias propias y de terceros que se han escrito en este
libro, merecen unas palabras de reconocimiento y gratitud a las personas con quienes
hemos compartido esfuerzos por impulsar el proceso de descentralización y consoli-
dación de la democracia.
Asimismo, por sus aportes y comentarios orientados a mejorar el contenido y presen-

tación del manual quiero expresar mi reconocimiento especial a:
• Patricia Cáceres, Codirectora del Proyecto CAPRODES-AECI
• Angie Watanabe, Especialista en proyectos del Programa APODER-COSUDE
• Julio Guerra, Responsable del Programa Igualdad de Oportunidades-PRÓPOLI
• Marco Gandolfo, Asesor del Programa AGORAH
• Percy Erazo, Consultor de CARE- PERÚ
Va también, un reconocimiento especial a las personas que han compartido sus expe-
riencias y recomendaciones para esta segunda edición:
• Ernesto Herrera, Ex Congresista de la República
• Carlos Valencia, Alcalde de la Municipalidad Provincial del Cusco
• Lombardo Mautino, Alcalde Municipalidad Provincial de Huarás
• Estuardo Díaz, Alcalde de la Municipalidad Provincial de El Santa
• Roxana Rocha, Consultora legal especialista en gestión pública
• William Ruiz, Gerente Municipal de la Municipalidad Provincial de Cajamarca.
Finalmente, es preciso reconocer a las instituciones que con su auspicio hicieron posi-
ble la producción y publicación de esta edición. De igual manera, renuevo el agradeci-
miento a quienes participaron en este manual en su primera edición, el año 2002.
En este Capítulo, les alcanzamos algunos conceptos generales muy bre-
ves así como, recomendaciones que es conveniente tener en considera-
ción antes del inicio de la lectura del manual.
Una vez que las autoridades electas reciban sus credenciales de parte del
Órgano Electoral Correspondiente, deben comenzar a realizar oficial-
mente una serie de acciones encaminadas a tomar posesión del cargo
y organizar su participación en el gobierno local, sea como parte del
equipo oficial o de la oposición.
CAPÍTULO I
consideraciones
preliminares
También deseamos señalar que la publicación de este Manual constituye la ocasión

propicia para rendir un particular homenaje a las nuevas autoridades del sexo feme-
nino, elegidas el 19 de noviembre del año 2006, y que están presentes en un número
cada vez mayor en la política y el desarrollo del país.
Para actuar con equidad de género en el Perú, debiéramos dirigirnos a las autorida-
des ediles como señoras y señores. Por ello, para evitar una mayor complicación en
la lectura de este manual, utilizaremos sólo las expresiones “Alcald@s” y “Regidor@s”, y
sabrán que lo queremos es decir de manera simplificada: Señoras Alcaldesas y Seño-
res Alcaldes, así como Señoras Regidoras y Señores Regidores.
1.1> REFLEXIONES SOBRE EL PROCESO

DE DESCENTRALIZACIÓN
a. Un acelerado proceso democrático
Desde que se retornó a la democracia representativa hace 26 años, y con ella a la

elección democrática de autoridades locales, la gestión municipal ha tenido un de-
sarrollo creciente y constante, a pesar de lo que se diga de las municipalidades, sus
autoridades y funcionarios.
Este desarrollo de la gestión local ha sido acompañado de sucesivos procesos nor-

mativos orientados al perfeccionamiento de los instrumentos de gestión y de los
procesos administrativos, y al involucramiento de la sociedad civil. En los últimos
cuatro años, la cantidad y tipos de cambios en la normativa y la concepción muni-
cipal, han superado largamente lo avanzado en los 22 años precedentes, esto obliga
a las autoridades a conocer rápidamente las normas vigentes y actualizarse para su
correcta y oportuna aplicación.
Las normas no deben ser ni verse como una barrera a la gestión, sino como instru-
mentos ordenadores, los cuales deben ir perfeccionándose y adecuándose a la gran
heterogeneidad de las municipalidades en el Perú y a sus particulares enfoques y
necesidades del desarrollo.
b. Institucionalización de la participación vecinal
El cambio más importante de todos es sin duda la institucionalización de la parti-

cipación ciudadana en las decisiones de gobierno y en la fiscalización de la gestión.
Al mismo tiempo, hoy las municipalidades son más que simples prestadoras de ser-
vicios públicos, son órganos de gobierno local y, como tales, deben resolver asuntos
sociales, económicos, ambientales e institucionales.
El Alcald@ no está solo, gobierna con los vecinos, le guste o no le guste; de ese
modo, la ejecución del presupuesto requerirá de proyectos que cuenten con facti-
bilidad otorgada por las “OPIs,”y además los vecinos le pedirán cuentas del cum-
plimiento de los planes de gobierno y del buen uso de los fondos públicos. El reto
es sin duda grande, pero los beneficios de una gestión democrática son mayores.
Por tanto, la gestión del desarrollo local ya no es sólo responsabilidad de las muni-
cipalidades, sino que es compartida con los ciudadanos, lo que significa que el anti-
guo estilo de gestión municipal, donde el Alcald@ llegaba con su Plan de Gobierno
“bajo el brazo” y decidía qué obras iba a realizar en su gestión, ya no se aplica más.
Ahora el planeamiento del desarrollo local y la priorización de las inversiones con
fondos municipales son procesos participativos, cuyo cumplimiento será garantiza-
do por los comités de vigilancia, quienes, a su vez, informarán a la sociedad.
c. Igualdad entre hombres y mujeres1
La igualdad de género significa la aceptación y valoración por igual de las diferen-

cias entre mujeres y hombres y los distintos papeles que juegan en la sociedad y
sus diferencias en relación con clase, opinión política, religión, etnia, raza y orien-
tación sexual.
1 En el Capítulo V Equidad de Género en el Presupuesto Participativo Municipal de la Serie de Manuales Prácticos para la
Gestión Municipal, Tomo V: El Presupuesto Participativo Municipal, Ediciones 2005 y 2006 publicado por INICAM y KAS,
se desarrollan algunas recomendaciones y estrategias para a inclusión más activa de la mujer en la gestión local. También
se puede encontrar información en: www.inicam.org.pe en la sección publicaciones.
CAPÍTULO I - CONSIDERACIONES PRELIMINARES 21
¿Qué respalda a los Gobiernos Locales en esta tarea?

Los principales instrumentos internacionales y nacionales que respaldan a los Go-
biernos Locales en equidad de género son:
◆ La Declaración Universal de los Derechos Humanos, formulada el 10 de di-

ciembre de 1948. Consagra el derecho a la igualdad entre hombres y mujeres en
sus consideraciones y en el Artículo 16°
◆ Declaración del Milenio, formulada el 8 de septiembre del año 2000, Con-

sagra el derecho a la igualdad de oportunidades para hombres y mujeres en el
apartado I; valores y principios en el inciso 6, apartado III; el desarrollo y la
erradicación de la pobreza en el inciso 11, apartado V, y los Derechos humanos,
democracia y buen gobierno recogidos en el inciso 20.
◆ Declaración Final del Congreso Fundador de Ciudades y Gobiernos Locales

Unidos. Se realiza en París, el 5 de mayo del 2004, reafirmando los compro-
misos de la Declaración Mundial sobre “Las mujeres en los gobiernos locales”
adoptada en Arare en noviembre de 1998; y consagrando la participación de las
mujeres y la igualdad de género en el inciso 35.
◆ El Acuerdo Nacional, en su Décimo Primera Política de Estado plantea la “pro-

moción de la igualdad de oportunidades sin discriminación”.
◆ La Constitución Política, de 1993, en su artículo 191°, reformado mediante Ley

N° 27680, dicta que “La Ley establece porcentajes mínimos para hacer accesible la
representación de género, comunidades nativas y pueblos originarios en los Con-
cejos Regionales. Igual tratamiento se aplica para los Concejos Municipales”.
◆ El Proyecto de Ley de Igualdad de Oportunidades con Equidad de Género, que

establece que la igualdad de oportunidades con equidad de género al ser una
política de Estado tiene el carácter transversal e intersectorial.
◆ La Ley Orgánica de Gobiernos Regionales (Ley N° 27867, modificada por la

Ley N° 27902 del 01/01/03), señala: “las condiciones de equidad son un com-
ponente constitutivo y orientador de la gestión regional. La gestión regional
promociona, sin discriminación, igual acceso a las oportunidades y la identifica-
ción de grupos y sectores sociales que requieran ser atendidos de manera especial
por la gestión regional”.
d. La descentralización no es sólo más recursos
A menudo descentralización significa para autoridades y vecinos solamente el in-

cremento de los recursos y competencias que transfiere el gobierno nacional2 a las
municipalidades y la reivindicación de viejos anhelos locales.
Lógicamente, en una época donde el prestigio de los Alcald@s y la administración

municipal está tan venido a menos, esta transferencia de recursos a las municipali-
dades les interesa a los vecinos sólo en tanto significa la posibilidad de que la muni-
cipalidad realice más obras de infraestructura urbana o rural.
En realidad, el incremento de recursos es un aspecto complementario, es impor-

tante informar a la ciudadanía que la descentralización tiene por objeto que los
vecinos tomen parte en dos acciones fundamentales: participar en las decisiones del
gobierno local y regional y, al mismo tiempo, fiscalizar el uso eficiente y correcto
de los recursos públicos en la gestión pública de los tres niveles de gobierno, para el
cumplimiento de estas decisiones.
Somos un pueblo que tradicionalmente ha cedido sus obligaciones y derechos al

Estado, tanto al Poder Ejecutivo como al Legislativo, esperando que “El Estado” lo
resuelva todo, ésta actitud debe cambiar, porque tanto la sociedad como el Estado
tienen responsabilidades definidas.
Debemos tener presente, que el desarrollo se basa en la articulación equilibrada de

los aspectos sociales, ambientales y económicos. En este marco, la participación del
Estado es consecuencia de la institucionalidad creada por la sociedad para apoyar
sus actuaciones (Ver Anexo N° 1), y donde la actuación del Estado se basa en el
Principio de Subsidiariedad (Ver Anexo N° 2).
e. El uso adecuado de los recursos públicos
Otro aspecto fundamental que las autoridades deben tener en cuenta es que los
recursos públicos, que comprenden a trabajadores, el patrimonio, los bienes pú-
blicos y los recursos financieros, no son de propiedad de las autoridades ni de los
funcionarios, sino que pertenecen a cada uno de las y los peruanos y a ellos y a ellas
se debe dar cuenta de su uso adecuado.
2 El Poder Ejecutivo tiene tres ámbitos o niveles de gobierno: el gobierno nacional (también le dicen gobierno central), los
gobiernos regionales y los gobiernos locales. Equivocadamente se suele llamar el Estado al gobierno nacional, pero los tres
ámbitos de gobierno son parte del Estado.
En este sentido, autoridades y funcionarios deben recordar y hacerle recordar a la

población que el uso de los recursos es exclusivamente para atender las necesidades
priorizadas por la sociedad en los planes de desarrollo, y no para beneficio muni-
cipal en modo alguno y menos para beneficio de la agrupación política que fue
elegida por los ciudadanos para el gobierno local.
Por esta razón las autoridades y población deben tener presente que las obras y los
servicios municipales son parte del cumplimiento de sus obligaciones de gobierno.
El pueblo no tiene que darle gracias a las autoridades por las obras que realizan ni
por los servicios que prestan, es suficiente con sólo reconocerlo y felicitarles por el
deber cumplido. Para eso han sido elegidos.
1.2> PREPARÁNDOSE PARA ASUMIR

EL GOBIERNO LOCAL
a. Formulación del plan de inicio de la gestión
Una vez que sea proclamado Alcald@ debe formular un diagnóstico rápido de la si-
tuación de la localidad y de las principales necesidades de la población, establecien-
do las acciones importantes y las urgentes. En base a esta información el Alcald@
preparará los fundamentos del “Plan de los Cien Días”, que podría presentar en su
discurso, al asumir el cargo durante la ceremonia de juramentación (Ver 1.5 Inicio
de la Gestión: Plan de los Cien Días3)
b. Diagnóstico preliminar de la situación institucional
Mediante el Proceso de Transferencia, las nuevas autoridades deben recibir infor-

mación hasta el 31 de diciembre del 2006 sobre la situación en que se encuentra
la municipalidad. No obstante, recomendamos que cuando haya sido proclamado
como Alcald@ por el respectivo Jurado Electoral, en coordinación con las autori-
dades vigentes, encargue a sus colaboradores un diagnóstico rápido, el cual permita
conocer el estado real de la institución, para ir preparando las medidas que se to-
marán oportunamente, en los primeros meses de su gestión. Esta información debe
presentarse en la primera Sesión del Concejo Municipal y a la ciudadanía en el
primer informe de gestión.
3 Nota del autor: Se escucha con frecuencia la medida de cien días como una expresión de “cortísimo plazo” y tiene esa
connotación, aunque es un periodo referencial pueden ser unos días o semanas más, lo importante es que sean medidas
y acciones urgentes para la coyuntura e impulso del nuevo gobierno. La expresión “El Plan de Cien Días” la escuchamos
por primera vez al arquitecto Fernando Belaúnde en 1963, al inicio de su primer gobierno, que por cierto, marcó un nuevo
estilo de gestión.
c. Criterios para organizar su equipo de trabajo
Cuando llega el momento de organizar su equipo de colaboradores, el Alcald@ casi

siempre se siente obligado a designar como funcionarios en los cargos de confianza
del nuevo gobierno a amigos y colaboradores de la campaña. En este punto tan deli-
cado, somos muy enfáticos en recomendar una selección de colaboradores en base a
sus cualidades morales, capacidades técnicas y a su experiencia, en particular con el
primer equipo, que la población interpretará como el estilo de gestión del nuevo go-
bierno, además de las responsabilidades y las consecuencias de errores cometidos.
Una reflexión: ¿Estarían sus amigos o socios políticos dispuestos a ocupar su lugar
si es sancionado y enviado a prisión por las faltas que ellos cometieron? No se olvi-
de que usted es el responsable de la municipalidad. Si alguien le pasa la factura por
haberlo acompañado y apoyado en la campaña, no es su amigo, es una persona in-
teresada en aprovecharse del cargo que usted ahora ocupa. Si usted hace una buena
gestión tendrá muchos amigos más que le aplaudirán y no le pasarán facturas.
d. Tomar conocimiento de las principales leyes y normas
Se recomienda al Alcald@ Regional revisar la Constitución Política, la Ley de Bases

de la Descentralización, la Ley Orgánica de Gobiernos Regionales, la Ley de De-
marcación y Organización Territorial, la Ley de Transparencia y Acceso a la Infor-
mación y, especialmente, la Ley Orgánica de Municipalidades y la Ley Marco de
Presupuesto Participativo.
Así mismo, la Ley Marco de Promoción de la Inversión Descentralizada, la Ley del

Sistema de Acreditación de los Gobiernos Regionales y Locales y las principales nor-
mas vigentes y tener a mano algunos ejemplares de estas leyes. (ver 6.1 Biblioteca
Básica del Alcald@).
El Alcald@ debe cumplir la ley igual que todos los ciudadanos, por ello debe tener
en consideración los cambios importantes en la legislación que se han dado en los
últimos años, los cuales han profundizado los procesos de participación ciudadana
y el desarrollado muchos mecanismos regulatorios y de control, los cuales deberán
conocer para evitar incurrir en faltas u omisiones.
1.3> COORDINACIÓN PREVIA CON

EL CONCEJO MUNICIPAL
Después de recibir las credenciales que lo acreditan como Alcald@ de su provincia o

distrito, le recomendamos tomar la iniciativa de promover una base de gobernabili-
dad municipal con el apoyo de un Concejo Municipal integrado y concertador para

el beneficio del pueblo. Para este propósito, como primera acción, se recomienda
convocar a una reunión informal con todos los Regidor@s electos para generar los
primeros acercamientos y acuerdos.
a. Invitación
Para ello, se sugiere una esquela o una nota de invitación a todos los Regidor@
s electos reconocidos por el Órgano Electoral correspondiente y que han recibido
sus credenciales, para realizar una primera reunión de coordinación. (Ver Anexo 8.
Modelo de esquela de invitación)
La esquela debe indicar el propósito de la reunión, el lugar, el día y la hora e incluir

una agenda con los temas sugeridos para tratar en dicha reunión. Estos se tratarán
de manera informal o no oficial y no constituyen Acuerdos de Concejo, tan sólo
un intercambio de expectativas y propuestas que gustarían impulsar durante su
gestión.
b. Temas a tratar
Los Regidor@s electos deberían abordar los siguientes temas:
◆ Presentación.- Oportunidad de conocerse y conocer sus expectativas personales

y las iniciativas que tratarán de impulsar durante su gestión para cumplir las
promesas electorales. Es un buen momento para pisar tierra y comenzar a eva-
luar las prioridades, y la posibilidad de llevarlas a cabo.
◆ Consensos.- Tratar de encontrar los temas en común –aunque sea uno- y coor-
dinar las primeras acciones antes de la posesión del cargo.
◆ Comité de Transferencia.- Esta es una buena ocasión para nombrarlo. La

transferencia es sólo un acto administrativo con el fin de trasladar la adminis-
tración y establecer una línea de corte entre el gobierno saliente y el entrante
para dejar bien definidas las responsabilidades, es conveniente que se incluyan
Regidor@s de los diversos grupos políticos4.
◆ Comisiones.- Si existe disposición, en particular de la “oposición”, a discutir la

conformación y presidencias de las comisiones, también es un buen momento.
4 Para cualquier precisión consultar el “Tomo II Procedimientos y Formatos para la Transferencia” de los Manuales de
Transferencia de Gobierno Local, donde se explica detalladamente el procedimiento.
1.4> CEREMONIA DE JURAMENTACIÓN

DE CARGOS
La juramentación es el acto que formaliza y legaliza la toma de posesión de cargo,

que acredita a las nuevas autoridades. Se realiza el Día 1° de enero del 2007. No es
un evento de celebración de un triunfo, sino un acto de compromiso con el pueblo
que lo eligió. Por ello, hay detalles que recomendamos tomar en cuenta:
a. Principales invitados a la ceremonia
◆ Autoridades presentes en la localidad o representantes del Poder Ejecutivo, del

Judicial y del Poder Legislativo.
◆ Autoridades elegidas del Gobierno Regional.
◆ Representantes de instituciones locales (universidad, colegios y escuelas, iglesias,
colegios profesionales, cámaras de comercio, periodismo y otras).
◆ Representantes de organizaciones de la sociedad civil y de los diferentes espacios
locales de concertación.
◆ Autoridades de la gestión saliente que participaran en la ceremonia y coordina-
ran los actos protocolares. Se invitará a alcald@ y Regidor@s del gobierno local
salientes para que ocupen lugares de honor.
◆ Incluso se sugiere invitar a los adversarios políticos. Este acto puede ayudar a
promover la cohesión social.
b. Actividades Protocolares
◆ Siendo el nuestro un país mayormente católico, es una buena opción iniciar el

día con una Misa oficiada por el párroco local.
◆ Luego, dirigirse al local de la Municipalidad o a la plaza principal si se desea
hacer el acto con amplia participación vecinal.
◆ Realizar la ceremonia de juramentación, de acuerdo con el protocolo previa-
mente acordado con las autoridades salientes.
c. Recomendaciones Importantes
◆ Es recomendable evitar celebraciones fastuosas que den la equivocada impresión

que las autoridades nuevas realizarán una gestión de derroche. Aunque las cele-
braciones sean financiadas con el dinero de Alcald@ y los Regidor@s, hay que
tener en cuenta que el pueblo pensará que es con fondos municipales.
◆ Asímismo, si después de la juramentación, quienes resultaron favorecidos con el
voto local desean celebrar –con toda justicia- es conveniente evitar el consumo
excesivo de licor, porque sentaría un mal precedente ante la población y un mal

ejemplo para los jóvenes, aunque ésta sea una costumbre establecida y un deseo
natural.
◆ Cuando se trata de la Municipalidad Provincial de la ciudad capital del depar-
tamento, se recomienda tener en consideración que también se realizarán las
ceremonias de juramentación del nuevo Gobierno Regional y de los alcaldes
distritales, por lo que sería muy apropiado realizar un acto conjunto –promo-
viendo la concertación-
d. Programa sugerido
◆ Himno Nacional
◆ Himno Local
◆ Discurso de término de gestión a cargo del Alcald@ saliente.
◆ Acto de Juramentación del Alcald@ electo.
◆ Acto de Juramentación de los Regidor@s ante el Alcald@
◆ Discurso del Alcald@ electo, dirigido a la ciudadanía.
◆ Registro de la ceremonia en el Libro de Actas de la Municipalidad.
◆ Brindis.
Recomendaciones adicionales para la ceremonia:
◆ Procurar que asista el Alcald@ saliente y permitirle un retiro con dignidad.

◆ De acuerdo con la norma vigente el Alcald@ electo debe Juramentar ante el Pri-
mer Regidor@. Si éste acepta ceder su privilegio, también puede juramentar ante
la autoridad local del Poder Judicial, aunque tendría mayor significado cívico si se
hace ante un vecino notable o un representante local de prestigio.
◆ En municipalidades rurales sería mejor que el Alcald@ jure ante el presidente de
la organización comunal más representativa del distrito.
◆ El Alcald@, luego de juramentar, toma juramento a cada uno de los Regidor@es
◆ Es recomendable que el Alcald@ pronuncie un discurso corto, con las primeras
acciones que se tomarán. No es bueno repetir promesas electorales ni formular
opiniones referentes a las autoridades salientes.
◆ Para registrar la ceremonia en el libro de Actas, el Secretario General debe haberlo
legalizado con anterioridad.
◆ Para el brindis se recomienda una ceremonia con mucha participación del pueblo,
pero muy austera, lo cual es todo un reto. Esto reforzará la imagen democrática y
que son los vecinos los que han ganado las elecciones.
1.5> INICIO DE LA GESTIÓN:

PLAN DE LOS CIEN DÍAS
El Alcald@, como conductor político del gobierno local, debe comenzar su gestión
con la ejecución del “Plan de Cien Días” presentado en la ceremonia de juramenta-
ción para solucionar la problemática local encontrada al ser elegido para el cargo. El
Plan debe considerar por un lado , las acciones relacionadas con el “frente externo”,
es decir, lo relacionado con la función fundamental de la municipalidad, que es la
gestión del desarrollo del municipio5 y la atención de los servicios públicos locales,
y por otro lado, las acciones del “frente interno”, es decir, la organización de la
municipalidad.
El Plan de los Cien Días debe tener presente el plazo y sólo debe proponer lo que
realmente se podrá concretar en esos tres meses. Existen actividades que se pueden
concluir en 100 días y otras que sólo pueden iniciarse. Por ejemplo, para solucionar
la “Dotación del Servicio de agua en el Sector A” se requiere el estudio de factibili-
dad de la obra priorizada, lo que podría demorar seis meses o más, pero la licitación
del estudio y la adjudicación de la buena pro puede demorar 40 días. En este caso, la
acción a comprometer en el Plan de los Cien Días podría ser la contratación e inicio
de los estudios de factibilidad de “Dotación de Servicio de agua del Sector A”.
En cambio, si el problema que más aqueja a la localidad es la existencia de un mer-

cado sucio y desordenado, donde las condiciones, calidad e higiene de los alimentos
que allí se venden está cuestionada, el Alcald@ sí puede prometer ordenar y limpiar
el mercado dentro de los cien días y comprometerse a resolver el funcionamiento
de los servicios internos que producen el caos en un tiempo mayor, según la carac-
terísticas del problema.
La ciudadanía espera del nuevo Alcald@ decisión para liderar soluciones a los pro-
blemas más urgentes. Por ello, el “Plan de los Cien Días” es un instrumento políti-
co –en el sentido amplio de la palabra- y marcará el estilo de gestión de las nuevas
autoridades. Si comienza bien su gestión, adquirirá fama de buen Alcald@, si lo
hace mal, le costará mucho recuperarse
5 Se denomina Municipio al territorio de la provincia o el distrito, que comprende la población, las instituciones, la infra-
estructura, equipamiento, bienes y servicios. Se diferencia de otros municipios, por aspectos culturales, étnicos, sociales,
económicos, ambientales y por las actividades que realiza. La institución del gobierno local es la municipalidad.
a. Gestión del desarrollo local
Para el cumplimiento de su propuesta de gobierno, el Alcald@ debe establecer las

políticas que le permitirán liderar el desarrollo local para generar empleo y mejorar
las condiciones de vida local.
Estas políticas se orientan a la organización social, económica, política y adminis-

trativa del territorio, la estructura social, marginalidades, índices de pobreza, des-
nutrición, las actividades económicas que se desarrollan en el municipio, gremios
empresariales y artesanos. De esta manera, la población debe sentir o percibir que
las nuevas autoridades se están ocupando de promover el desarrollo local.
b. Gestión de los servicios públicos locales6
Evaluar la situación de los asuntos que son más importantes y más urgentes de
resolver en la localidad y priorizar los asuntos de “cortísimo plazo”
◆ Saneamiento, salubridad y salud: presencia de focos contaminantes, funcio-
namiento de postas médicas, enfermedades y epidemias
◆ Programas de Apoyo Social: Vaso de Leche, Comedores Populares, Clubes de
Madres y otros. El Concejo debe establecer el “Comité del Vaso de Leche7 y otros
Programas de Apoyo Social”
◆ Situación de los Servicios Municipales: Aseo de calles, recolección de la ba-
sura y manejo adecuado de residuos, abastecimiento de alimentos, seguridad
ciudadana, alumbrado público y transporte urbano.
◆ Situación de la infraestructura: Existencia y estado de conservación y man-
tenimiento de las vías, caminos, accesos y escaleras, instalaciones educativas,
redes de alcantarillado, instalaciones de venta de bienes y servicios, instalaciones
deportivas y de recreación, y parques.
◆ Ejecución de Obras: Proyectos en ejecución, proyectos en liquidación, suspen-
didos y programados.
En los municipios distritales y de centro poblado, con mayor presencia rural, en

los primeros cien días de gestión, se recomienda visitar a todas las comunidades de
su jurisdicción para dialogar con sus dirigentes, para que prioricen sus problemas
y acuerden formas de cooperación.
6 Ley Orgánica de Municipalidades- LOM, Título V Las Competencias y Funciones Específicas de los Gobiernos Locales,
Capítulos I y II, artículos 73° al 96°. Los servicios públicos se señalan en el artículo 73° y se desarrollan en los siguientes.
7 Leer la Ley Nº 27470 publicada el 3 de Junio de 2001 y sujetarse a ella
c. Estilo de gobierno eficiente
A partir de las acciones de “cortísimo plazo” y de su capacidad de impulsar acciones

efectivas, el nuevo gobierno local establecerá una línea o estilo de gobierno que lo
caracterizará en adelante. Es muy importante lograr resultados desde el comienzo de
la gestión, por lo cual no debe abarcar muchos temas. Si sólo puede hacerse cargo
de un tema en los cien primeros días, seleccione el más importante y hágalo bien,
obtenga resultados que le den credibilidad al resto de su gestión. Es decir, trate de
meter los goles desde los primeros minutos.
Si no hay problemas urgentes o críticos que el Alcald@ deba resolver rápidamente,

entonces debe reconocer que la gestión anterior cumplió su misión al menos en
esto y tiene una buena oportunidad de priorizar lo más importante, lo cual debe
establecer a partir de las acciones mas importantes del Plan de Desarrollo estratégico
y de los proyectos priorizados en el Presupuesto Participativo. Si la nueva gestión,
inicia de manera eficiente su trabajo, probablemente recibirá una mejor actitud de
los vecinos.
1.6> INICIO DE LAS ACCIONES

ADMINISTRATIVAS
a. Declaración Jurada de bienes y rentas
El Alcald@ debe presentar su Declaración Jurada de Bienes y Rentas ante el Conce-

jo y remitir un memorando a los Regidor@s, recordándoles que también deben pre-
sentar su Declaración Jurada, dentro de los primeros 15 días de gestión, de acuerdo
con la Ley Nº 27482 del 15 de Junio de 2001. Es responsabilidad del Alcald@
-como titular de pliego- que todos cumplan con esta obligación. Si un Regidor@
no da respuesta al memorando de solicitud para que presente su declaración, deberá
llevarlo como tema de agenda a la siguiente Sesión de Concejo y buscar Acuerdo de
Concejo que obligue al omiso. Caso contrario, el Secretario General debe quedar
autorizado a comunicar por escrito a auditoría interna para que actúe de acuerdo
a la ley.
b. Disponer una política de austeridad en el gasto
Especialmente los referidos a viáticos, pasajes, gasolina y caja chica. Verificar que
estos montos se ajusten a una realidad. La caja chica no debe ser manejada por el
tesorero, de preferencia asignarla a la Jefatura de Abastecimiento, reglamentando y
limitando su uso.
Quien o quienes administren la caja chica deben tener arqueos permanentes, sor-
presivos y con una periodicidad que no exceda de un mes. El uso de fondos de caja
chica deben estar normados por una Resolución de Alcaldía que indique: nombre
del funcionario responsable, cantidad del fondo, máximo pago por vez y gastos
autorizados.
c. Presentar al Concejo el Presupuesto aprobado el para año 2007
Al asumir el nuevo gobierno local, se contará con el Presupuesto Municipal para el

ejercicio 2007, aprobado por Acuerdo de Concejo en 2006 y formulado mediante
el proceso de Presupuesto Participativo. El Alcald@ debe requerir el “Documento
del Presupuesto Participativo” con el fin de estudiarlo y presentar al Concejo los
alcances y limitaciones del Presupuesto 2007 con el que se iniciará la nueva gestión
municipal.
Tener presente que, el proceso del presupuesto participativo ha tenido como re-
sultado la identificación y aprobación en forma conjunta con la sociedad civil de
proyectos de inversión, por lo que sería conveniente que los Alcald@s distritales
(cuando corresponda) y representantes de la sociedad civil, que serán los futuros
miembros del Consejo de Coordinación Local, estén presentes en la sesión del con-
sejo regional, para ser informados y retomar acciones correspondientes al proceso
del presupuesto participativo 2007 y al inicio del presupuesto participativo 2008.
El Alcald@ debe poner en la agenda de la primera sesión del Concejo Municipal la
presentación del Presupuesto Municipal 2007 y distribuir copias con la convoca-
toria a los Regidor@s, para que éstos conozcan sus alcances y limitaciones. En esta
sesión, se debe aprobar una Ordenanza Municipal actualizando a los miembros del
Consejo de Coordinación Local, de acuerdo a la Ley8
d. Acordar el sueldo de Alcald@ y dieta de Regidor@s
La Ley sólo permite modificaciones en el sueldo del Alcald@ y la dietas de los Regi-
dor@s dentro de los tres primeros meses del primer año de gestión; a partir de abril
está prohibido y se arriesgan a una sanción y la devolución de lo indebidamente
cobrado. El Acuerdo de Concejo que establece el sueldo de Alcald@ y las dietas de
los Regidor@s debe ser publicado bajo responsabilidad del Concejo.
El monto de las dietas debe estar de acuerdo con las reales posibilidades económicas
8 Verificar la ley 28212, en especial el artículo 39˚. Igualmente el decreto supremo N˚ 046-2006-PCM, que fija la URSP
para el ejercicio 2007; el Decreto de Urgencia N˚ 020-2006; complementado por el Decreto de Urgencia N˚ 021-2006 que
dictan normas de auteridad y racionalidad para el gasto público.
de la municipalidad. Se recomienda a las autoridades tener presente, además de

los recursos de la municipalidad, las condiciones de la economía local, de manera
que la población sienta que los montos aprobados corresponden con el trabajo que
realizarán y al tiempo que le dedican, así como con la realidad local.
e. Remitir a cada Regidor@ un compendio de normas principales
También recomendamos –de manera especial- remitir9 por escrito a los Regidor@
s una carpeta con las principales normas, ya que un adecuado conocimiento de la
normatividad por parte de los Regidor@s ayudará en la gestión del Alcald@ y evi-
tará discusiones sin sustento.
Para que los Regidor@s conozcan sus funciones y atribuciones, y puedan contribuir
a través del Concejo, es importante que comprendan a plenitud los alcances y las
limitaciones de sus campos de acción.
Algunas veces los regidores, por desconocimiento de las normas cometen errores,
entorpecen la gestión o sienten que no se les da el tratamiento correcto a su cargo
y función, sin perjuicio de la responsabilidad solidaria que adquieren en determi-
nados casos.
Con el deseo y voluntad de apoyar el desarrollo local y cumplir sus funciones de

fiscalización, a veces los Regidor@s pretenden a involucrarse en asuntos administra-
tivos. En algunos casos, incluso, llegan a enviar órdenes escritas a los funcionarios o
solicitar dinero en caja para gastos diversos. Ello no solamente atenta contra el or-
den de la buena administración; sino que además, está prohibido expresamente por
la Ley, constituyendo causal de vacancia del cargo y cuando no, denuncia penal.
El rol de los Regidor@s es fiscalizador y normativo, no deben asumir funciones

ejecutivas ni administrativas. Sin embargo, los Regidor@s también participan en
la gestión del desarrollo mediante sus iniciativas y propuestas, informando objeti-
vamente a la ciudadanía, convocando a la participación ciudadana y recogiendo las
necesidades de los vecinos para discutir todo ello en el Concejo Municipal
9 Si ha sido re-electo y tiene acceso a recursos municipales, este compendio lo puede enviar junto con la esquela de invitación
a la reunión informal de coordinación previa, sino solicite al Alcald@ en funciones remitir el compendio a los regidor@s
electos. Si no obtiene colaboración, una vez en el cargo distribuya el compendio lo antes posible
Aquí se tratan aspectos relacionados con las Sesiones de Concejo Mu-
nicipal, las primeras, sesiones, los temas de la Agenda, organización del
Concejo Municipal, formación de Comisiones de Regidor@s y, en ge-
neral se recomiendan algunas acciones y actividades pertinentes para
estos primeros cien días de gestión.
CAPÍTULO II
el concejo municipal:
su misión
y organización
2.1> PRIMERA SESIÓN ORDINARIA

DE CONCEJO
a. Consideraciones previas
La primera Sesión del Concejo se iniciará con la instalación del Concejo, la lectura
del Acta de Transferencia de la Gestión; la discusión del Plan de Desarrollo Concer-
tado y el Presupuesto Participativo y, en función a ello, la definición de la Políticas
Prioritarias del Concejo. Para este efecto, el Alcald@ presentará el diagnóstico10 de
la situación de la municipalidad en cuanto a la cantidad y calidad de los recursos
humanos, financieros, patrimoniales y logísticos de la municipalidad.
Una vez que las nuevas autoridades tengan una idea más clara de la situación al
inicio de su gestión, podrán proceder con la organización del Concejo en Comi-
siones de Regidor@s, para lo cual deben tener en cuenta lo señalado en el punto c.
Organización del Concejo. Criterios, de este mismo acápite.
Si se llevó a cabo la reunión informal con los Regidor@s, convocada por el Al-
cald@, para ponerse de acuerdo en los puntos iniciales de la nueva administración,
estas acciones resultarán muy fáciles y probablemente hará muy poca discusión
o confrontación. Ello, marcará la pauta de un Concejo Municipal Concertador,
donde ganarán políticamente, tanto los representantes del gobierno como los
miembros de la oposición. ¡Éste, sin duda, es un gran reto!
10 Para ello, previamente, el Alcald@ debe disponer la verificación y ajuste del diagnóstico preliminar presentado con el
“Plan de los Cien Días” para presentar un diagnóstico preciso de la municipalidad. Aunque se supone que mediante el
proceso de transferencia, las nuevas autoridades fueron informadas de la situación de la municipalidad, es probable que
esta información sea incompleta y no refleje la real situación de la institución municipal.
En caso de no haberlo hecho, se puede suspender la sesión por un tiempo pru-

dente (por ejemplo para almorzar o continuar al día siguiente) con el objetivo de
que los Regidor@s se reúnan informalmente para intercambiar opiniones e iniciar
conversaciones para ponerse de acuerdo sobre los puntos principales. No es bueno
demorar demasiado para realizar la primera sesión ordinaria, es mejor convocarla
antes de transcurridos los primeros diez días útiles.
Si el clima político del Concejo es apropiado, el Alcald@ podría presentar al Gerente

Municipal y los demás funcionarios designados para ocupar los cargos de confianza
y sería mejor aún que los proponga para que el Concejo decida. Este gesto dará
legitimidad a los funcionarios y mayor cohesión política al Concejo Municipal.
b. Convocatoria a la primera Sesión de Concejo Municipal
¿Quién debe hacerlo? El Secretario General, por encargo del Alcald@, convoca con
48 horas de anticipación a Sesión de Concejo. En la convocatoria se debe indicar
claramente el día, la hora, el lugar donde se reunirá el Concejo y la Agenda de los
temas que se tratarán.
Para la primera Sesión de Concejo, el Secretario General debe haber legalizado el

Libro de Actas; en esta reunión se define y distribuyen las Comisiones y se designan
los presidentes de cada comisión, la cual es aprobada en la primera Sesión de Con-
cejo.
c. Contratar o designar Secretario General
Si no se cuenta con Secretario General y existe la plaza, se nombrará mediante una

Resolución de Alcaldía; si no existe plaza para Secretario General, la función es
asumida por el Administrador, como encargado o el propio Alcald@. De conside-
rarlo conveniente, el Concejo puede encargar a un Regidor@ que asuma el cargo de
Secretario del Concejo percibiendo solo dieta, sin remuneración.
De preferencia, el Secretario General debe ser abogado con amplios conocimientos

de la administración pública, porque participa en las Sesiones de Concejo, donde
debe intervenir con voz (no le corresponde voto) cuando un acuerdo de Concejo
viola una norma legal. El Secretario General es el encargado del sistema de adminis-
tración documentaria de la municipalidad.
d. Organizar el Concejo Municipal. Criterios
El Concejo se estructura en Comisiones, cada una de las cuales tiene una función
CAPÍTULO II - EL CONCEJO MUNICIPAL: SU MISIÓN Y ORGANIZACIÓN 37
específica en relación con las acciones de la Municipalidad y las políticas previamen-

te definidas en la sesión de instalación en función del Plan de Gobierno. De esta
manera encontraremos similitud entre la estructura del Concejo y la estructura de
la Municipalidad. No es la mejor opción que las Comisiones se formen en función
de los temas o áreas que cada Regidor@ desea encargarse.
Es recomendable que la Comisión de Fiscalización de los Actos Administrativos y

del Alcald@, incluya Regidor@s de oposición y mejor aún que sea presidida por
uno de ellos. La oposición detectará mejor manejos administrativos inadecuados
que un Regidor@ del “partido de gobierno” que por amistad podría pasar por alto.
La fiscalización, a la larga, beneficia al Alcald@ más que a la oposición porque se
previenen errores que después pueden imputarse al Alcald@ o al propio Concejo.
Una gestión sin malos manejos, puede ser garantizada por el Alcald@, pero sólo
puede ser “acreditada” por la oposición.
e. Posibles temas de Agenda en las Primeras Sesiones del Concejo
Salvo que en la localidad exista un problema o una emergencia que deba ser aten-
dida prioritariamente, los temas a tratar preferentemente en la primera Sesión de
Concejo y siguientes, preferentement podrían ser:
◆ Acta de Transferencia de la Gestión
◆ Plan de Desarrollo Estratégico Concertado y otros instrumentos
◆ Presupuesto 2007 y Finanzas Municipales
◆ Estructura del Concejo y organización de Comisiones
◆ Revisión del Reglamento Interior del Concejo - RIC
◆ Remuneraciones del Alcald@ y dietas de Regidor@s
◆ Acciones Legales relacionadas con la Municipalidad
◆ Situación Institucional de la Municipalidad
◆ Otros que se proponga
2.2> CONTENIDO DE POSIBLES TEMAS

DE LA AGENDA
a. Acta de Transferencia de la Gestión
Es un Informe de la situación y las condiciones en las que se recibe e inicia la gestión

Municipal, la cual contiene las recomendaciones de la Comisión de Transferencia,
que pueden dar lugar a la discusión y a la aparición de temas del día que serán ma-
teria de acuerdos oportunamente.

El Concejo debe conformar una Comisión para Implementar las acciones derivadas
del Acta de Transferencia de la Gestión y ésta debe dar cuenta a la ciudadanía en
noventa días, según ley.
b. Plan de Desarrollo Estratégico Concertado y otros instrumentos
◆ Encargar al Gerente Municipal una rápida evaluación de los planes que establece
la ley, verificar su existencia, aprobación, vigencia, etc. y a partir de allí la formu-
lación de un Plan de Acción para los siguientes tres meses.
◆ El Gobierno Local entrante debe analizar los alcances de los distintos planes,
para tomar conocimiento de la acciones en curso y evaluar cómo incorporar sus
propuestas y los compromisos establecidos con la población.
◆ Revisar el Plan Operativo Anual y contrastar las acciones que se deben reali-
zar e iniciar durante el año 2007 con los recursos disponibles y otras acciones
importantes, y establecer las prioridades condicionadas a la gestión de recursos
adicionales.
◆ Presentar esta información al Concejo e invitar a los otros grupos políticos a
integrar sus aportes11 más significativos, a fin de enriquecer el Plan de Desarrollo
Local concertado. (ver Capítulo V Instrumentos de Gestión).
c. Presupuesto 2007 y Finanzas Municipales
El Alcald@ presentará al Concejo el “Documento del Presupuesto Participativo”

con el fin de discutir los alcances y limitaciones del Presupuesto 2007, aprobado por
Acuerdo de Concejo en 2006, con el que se iniciará el ejercicio 2007. Asímismo, se
debe discutir el estado de las finanzas municipales.
d. Estructura del Concejo y Organización de Comisiones
El Concejo se rige por el Reglamento Interno del Concejo (RIC) en el que se detalla
la estructura del Concejo, su organización en comisiones, funciones y atribucio-
nes y sus procedimientos. Cada Concejo ajusta su RIC a sus políticas. Se aconseja
nombrar una Comisión Especial para revisar el RIC vigente y proponer los ajustes
necesarios. (ver Anexo Nº 5, como ejemplo a considerar RIC de la Municipalidad
de Provincial de Acomayo).
11 El Plan es un conjunto organizado -en el tiempo y en el espacio- de decisiones que las autoridades y la población tomarán
conjuntamente, sobre las acciones que el gobierno local ejecutará: Estas decisiones no le corresponde tomarlas ni a la
oficina de planificación ni a la de desarrollo urbano ni de obras; el papel de estas últimas es sólo ejecutarlas. Por tanto esta
se debe formar el Comité de Actualización del Plan de Desarrollo Local, el cual puede tener la asesoría de los profesionales
y técnicos correspondientes.
e. Dietas de los Regidor@s y Remuneración del Alcald@
La LOM establece que los Regidor@s perciben dieta y que el/la Alcald@ no percibe
dieta sino que recibe una remuneración, que debe fijarse en el primer trimestre
del primer año de gestión y que los montos deben estar en función de los ingresos
municipales (LOM, art. 12°). El Acuerdo de Concejo debe ser publicado bajo res-
ponsabilidad del Concejo.
f. Acciones Legales relacionadas con la Municipalidad
Requerir a la Procuraduría Pública Municipal la información de las acciones legales

en curso, tanto de las acciones contra la Municipalidad promovidas por terceros,
como las acciones legales promovidas por la Municipalidad contra terceros, con el
fin de coordinar las medidas correspondientes. Poner mucha atención a los plazos de
estos procesos, porque se puede perder una acción legal por omisión de la parte interesada
o vencimiento del plazo establecido por Ley.
g. Situación Institucional de la Municipalidad
Informe sobre la organización municipal y las condiciones en las que ésta se encuen-
tra, precisando las capacidades técnicas de los recursos humanos y el potencial ope-
rativo, financiero y logístico de la municipalidad, así como las capacidades técnicas
externas existentes en la localidad. Este informe debe ser presentado al Concejo, de
preferencia por el Gerente Municipal, y en el caso de que no lo tenga, el funcionario
responsable de ejecutar las acciones municipales.
Entre otros, deben tratarse los temas relacionados con: i) Saneamiento, salubridad y
salud; ii) los Programas de Apoyo Social; iii) Situación de los Servicios Municipales;
iv) Situación de la infraestructura y; v) Ejecución de Obras, que se mencionan en
el acápite 1.5, pero con la finalidad de plantear medidas y acciones de desarrollo
permanentes, sin perjuicio de las acciones de emergencia que se hayan iniciado por
el Plan de Cien Días.
En las municipalidades distritales y de centro poblado, básicamente rurales, los

problemas más importantes están relacionados con gestión de aspectos sociales y
económicos, más que con servicios públicos urbanos. En la mayoría de las ocasio-
nes las necesidades de las comunidades que no están cerca de la municipalidad, tie-
nen que ver con equipamiento de salud y educativo, así como infraestructura vial
y de riego. Por ello, los funcionarios deben visitar las comunidades para evaluar las
necesidades con sus dirigentes. (Ver Capítulo VII experiencias exitosas: viejas ideas
para nuevas ideas, casos de Huancavelica y Cajamarca)
2.3> RECOMENDACIONES ADICIONALES
a. Fortalecer el trabajo en Comisiones
El trabajo principal de los Regidor@s y por lo tanto del Concejo debe darse, princi-
palmente, a través de las Comisiones, las cuales deben analizar en profundidad los
temas encargados por el Concejo y llevar a éste las conclusiones con argumentos
económicos, sociales, técnicos, legales y políticos. Esto permitirá al Concejo arribar
a conclusiones debidamente fundamentadas y tomar decisiones más adecuadas.
b. Limitar a dos Sesiones Ordinarias de Concejo al mes
Es opinión generalizada de la población que las autoridades ven la municipalidad

sólo como una fuente de ingresos. Si bien la ley establece que se pueden desarrollar
hasta cuatro sesiones al mes con dieta pagada, sólo exige un mínimo de dos sesiones
por mes, acuerdo que debería adoptar el Concejo y, en caso de necesidad, convocar
a una Sesión Extraordinaria. Este será un gesto muy positivo que la población re-
conocerá al Concejo.
c. Participación de los principales funcionarios
Los gerentes o jefes de área y el asesor legal pueden asistir a las Sesiones de Concejo,
para informar cuando les sea solicitado sobre aquello que esté en discusión. Igual-
mente, ayuda a la administración a compenetrarse con las políticas del Concejo. No
obstante, algunos temas, por su carácter político o delicado, pueden ser tratados en
sesión reservada hasta su solución.
d. Invitar a vecinos calificados a las Sesiones de Concejo
Es una sana práctica que permite la fiscalización ciudadana aunque sea sin voz
y sin voto y es una muestra de una gestión transparente que permite mejorar la
relación con los vecinos. La invitación la puede hacer el Alcald@, o el Concejo
Municipal por mayoría simple. Permitirá también que el Consejo de Coordinación
Local (CCL) conozca cómo se desarrollan las sesiones y la actitud de la “oposición”
por razones políticas, frente a las iniciativas del Alcald@ para atender los intereses
vecinales.
e. Presentar al Concejo ante las Instituciones Locales
El Secretario General debe cursar comunicaciones presentando al Alcald@ y a los Regi-

dor@s ante las instituciones públicas o privadas con presencia en la localidad. Es bueno
conocer la lista de Alcaldes Provinciales, Distritales y de Centro Poblado Menor de la

jurisdicción y realizar reuniones periódicas con ellos para informarles de los propósitos de
la nueva administración. Asimismo, averiguar de ellos sobre sus lugares de procedencia.
f. Registro de nuevas firmas
Encargar al Secretario General, si no lo ha realizado aún, que se cursen las comu-

nicaciones necesarias a los Bancos solicitando por escrito la documentación para
registro de firma del nuevo Alcald@ y la anulación de las firmas correspondientes a
la administración anterior. El cambio de firmas de la administración se debe realizar
cuando se definan los funcionarios que ocuparán los cargos de confianza.
g. Invitar a las autoridades de las municipalidades distritales
El Concejo Provincial debe conocer a los Alcald@s y Regidor@s distritales electos y

el Concejo Distrital a los Alcald@s y Regidor@s de Centro Poblado Menor designa-
dos en su jurisdicción, con la finalidad de conocerse y realizar reuniones periódicas
conjuntas para informarles de los propósitos de la nueva administración. Asimismo,
averiguar sobre sus lugares de procedencia.
h. Información de la Ejecución presupuestal
El Alcald@ debe informar trimestralmente al Concejo, lo relativo a la ejecución del

presupuesto, enviando copia de tal informe a la Contraloría General de la Repú-
blica. Para este propósito, el Tesorero municipal prepara el informe y lo envía a la
Comisión de Finanzas del Concejo para el dictamen correspondiente y posterior
aprobación o improbación del Concejo Municipal.
2.4> COMISIÓN PARA IMPLEMENTAR

RECOMENDACIONES DE LA
TRANSFERENCIA
a. Designación de miembros
Si la Comisión de Transferencia realiza observaciones sobre la gestión anterior, éstas

deben constar en el Acta de la Transferencia. De ser el caso, se debe nombrar una
Comisión Especial que se encargue de implementar las recomendaciones que hu-
bieran formulado los miembros de la Comisión de Transferencia para subsanar tales
observaciones, en un plazo de 90 días. Si no hubo transferencia por cualquier razón,
informar de este hecho a la Contraloría General de la República.
2.5> INFORMACIÓN A LA CIUDADANÍA

DESDE EL INICIO DE LA GESTIÓN
Las municipalidades disponen de diversos medios para informar a los vecinos: pe-
riódicos, radio, televisión, vitrinas municipales o en pizarras en mercados y plazas.
Hoy también se dispone del internet y la municipalidad podría tener su página web
o su portal informativo. Sería una práctica muy saludable y de un gran impacto po-
lítico hacia los vecinos que la municipalidad presente informes periódicos. Al inicio
de la gestión se recomienda:
a. Difusión del Acta de Transferencia
Durante los quince días posteriores al término del proceso de transferencia. De esta
manera la población estará informada sobre las condiciones en las que recibe la mu-
nicipalidad e inicia su gestión. Si el Alcald@ es re-electo tiene un plazo de diez días
para informar sobre la situación de la Municipalidad (Ley Nº 26997).
b. Informe intermedio de avance
Sería una buena señal, a los sesenta días, el informar a la ciudadanía sobre el avance
de las medidas para el levantamiento de las recomendaciones estipuladas en el Acta
de Transferencia
c. Informe de los Primeros Cien Días
Un hito importante para cerrar este proceso y continuar con un informe de las
acciones emprendidas por el Gobierno Local y las metas logradas en relación con el
Plan de los Cien Días será la presentación del Informe de los Primeros Cien Días de
Gestión. Este reporte informará sobre la Implementación de las Recomendaciones
del Acta de Transferencia, el resultado de las medidas adoptadas, la situación de los
procesos, en qué dependencia del Estado o de la municipalidad se encuentran, etc.
d. Informes periódicos
Una vez que la población se acostumbre a recibir informes, puede continuar con
los informes trimestrales o de acuerdo a la cantidad de trabajo o la necesidad de
mantener informados a los vecinos. En casos especiales se puede usar boletines ex-
traordinarios. Las publicaciones tienen también un costo que debe evaluar la mu-
nicipalidad.
e. Contenido de los informes
Informar a la ciudadanía objetivamente,12 de modo simple y claro, sobre la evo-

lución de las finanzas, del patrimonio, de los servicios, de las obras programadas,
en curso y ejecutadas. También, informar sobre la situación laboral, número de
trabajadores nombrados y contratados, explicación de la relación entre los trabaja-
dores existentes y las funciones que se deben desempeñar; la calidad y cantidad del
personal profesional para las funciones requeridas y medidas estructurales para la
organización.
f. Recomendaciones
◆ No es su función juzgar a las autoridades salientes. Sin embargo, si se detectan

errores o acciones inadecuadas de autoridades o funcionarios relacionados con
la anterior gestión, se debe informar a la instancia pertinente y dar las facilidades
para las investigaciones de acuerdo con las leyes vigentes. Tenga en cuenta que
dejan de ser rivales políticos y pasan a ser parte del pueblo al que usted ha jurado
servir. De nuevo como parte de la ciudadanía, tiene la obligación y derecho de
participar en las decisiones de su gobierno y de fiscalizar su gestión.
◆ Para disminuir la desconfianza y falta de credibilidad en la institución munici-
pal, se deben tomar medidas para garantizar la transparencia, fortaleciendo la
relación entre ciudadanía y la institución, promoviendo la participación de la
población principalmente en las decisiones de gobierno local, participando en
las sesiones de Concejo.
12 El propósito no debe ser hablar mal de las autoridades salientes, sino informar del potencial y de las posibilidades reales
para resolver los problemas existentes, la población debe saber lo que realmente puede esperar de su gobierno local y no
ofrecer lo imposible
Negar la participación de los vecinos sería como hacer una fiesta y no
dejar que entre el dueño del santo. El propósito de la gestión muni-
cipal es promover el desarrollo local y atender las necesidades de los
vecinos; por esto, la mejor forma de saber sus prioridades, es hacer que
los ciudadanos tomen las decisiones, a través de las diversas formas de
participación.
CAPÍTULO III
participación vecinal:
la esencia de la
descentralización
3.1> FIJAR POLÍTICAS SOBRE LA

PARTICIPACIÓN VECINAL
La participación y control vecinal es un derecho de la población13 que le permite

decidir en el gobierno municipal, sobre la priorización de sus necesidades y las
inversiones públicas, al mismo tiempo que fiscalizar la gestión. Aunque parezca
contradictorio, sólo una adecuada fiscalización les evitará a los Alcald@s cometer
errores y a los funcionarios realizar manejos inadecuados que posteriormente pue-
den traducirse en suspensión, vacancia o pero aún, en denuncias y juicios contra el
Alcald@ y el Concejo.
La participación responsable, coherente y eficiente de la población, sólo es posible

a través de la participación representativa de la población organizada. Por ello, el
Concejo debe establecer las políticas y normas municipales para promover y regular
la participación ciudadana. Estas se deben definir con participación del CCL.
a. Reglamentar la participación vecinal
Constituir una Comisión Especial de Regidor@s que se encargue de formular la

Ordenanza de Participación Ciudadana, en el marco de las leyes vigentes, definien-
do políticas en materia de:
◆ Temas, formas y oportunidades en los que participa la población
◆ Organización y Ejes temáticos de la Mesa de Concertación
◆ Procedimientos de Participación Ciudadana
◆ Constitución de Juntas Vecinales
13 Ver Título VIII, capítulos I, II y III, artículos 111° al 122° de la Ley Orgánica de Municipalidades.
Los temas en los que se deben reglamentar los procesos participativos son:
◆ Formulación del Plan de Desarrollo Concertado
◆ Formulación del Plan Operativo y Presupuesto Anual
◆ Presupuesto Participativo
◆ Iniciativas legislativas a nivel regional
◆ Asociacionismo Territorial.
◆ Fiscalización Periódica de la Gestión Pública Regional
◆ Audiencias públicas y rendición de cuentas.
b. Consejo de Coordinación Local
Durante el primer trimestre, se debe tomar contacto con miembros del Consejo de
Coordinación Local, del Consejo de Vigilancia, con los presidentes de los comités
pro-mejoramiento y con los representantes de las asociaciones locales de la sociedad
civil, con el propósito de presentarse a los miembros del Concejo y así establecer un
régimen de comunicación directa, sistemática y franca.
c. Difusión de las Finanzas Municipales
Por mandato de Ley, se debe publicar trimestralmente el estado de ingresos y egre-

sos del presupuesto municipal. Además de estar publicado en un portal municipal,
debe colocarse en la vitrina municipal, donde todos puedan ver esta información.
3.2> DOTAR DE FACILIDADES PARA

EL PÚBLICO ANTES QUE NADA
Estas facilidades deben ser de información, orientación, comodidades, buen trato,

cortesía, etc. Es muy común ver en las instituciones públicas que las comodidades
están a disposición del trabajador municipal y que el público debe permanecer de
pie en sus largas esperas, sin un lugar amplio y definido donde se ubique.
a. Política de buen trato al vecino
La primera acción del Alcald@ será implantar una cultura del buen trato al vecino,
con la cortesía que éste merece y recibir las mayores facilidades. Estas acciones,
tienen muy bajo costo, pero un efecto muy significativo en la población, y se distin-
guirá como el alcald@ que está al servicio del público.
CAPÍTULO III - PARTICIPACIÓN VECINAL: LA ESENCIA DE LA DESCENTRALIZACIÓN 49
b. Información sobre trámites y procedimientos
El público necesita saber con claridad ¿Cómo comenzar y dónde continuar? Des-
cribir cada uno de los pasos y si algún procedimiento se interrumpe o es denegado,
¿Qué debe hacer? ¿Dónde reclamar, o dónde le explicarán? Esta información debe
constar en el TUPA, pero además se debe directamente.
c. Orientación y responsabilidades
Publicar en el hall de la municipalidad un diagrama donde se especifique adecua-

damente el nombre y ubicación de las oficinas, así como los nombres de los funcio-
narios responsables de éstas, de manera que un vecino pueda quejarse o informar si
una persona lo atendió inadecuadamente.
d. Brindar facilidades y confort
Dotar de facilidades de estacionamiento14 al vecino o promover el paso cercano de

líneas de transporte público. Disponer de asientos si tienen que esperar dentro de
la municipalidad y además sombra si tiene que hacerlo afuera, abrigo si el clima es
frío, ventilación si es caluroso. Reglamentar y facilitar el expendio de alimentos y
bebidas si los vecinos deben hacer colas, facilidad para arrojar desperdicios, servicios
higiénicos limpios, etc.
e. Aprovechamiento de las instalaciones
Permitir que algunas instalaciones de la municipalidad, puedan ser usadas en forma

gratuita por organizaciones locales que las requieren para acciones comunales no
lucrativas o su uso rentado para actividades de tipo comercial, con tarifas justas,
como forma de generar rentas a la municipalidad.
f. Informativo de trámite documentario
Instalar Pizarras Municipales o medios de comunicación15 local como radios o dia-

rios para informar del expediente, la situación y la oficina responsable. Estas Piza-
rras Municipales colocadas en los mercados pueden servir para difundir información
sobre pedidos y ofrecidos de empleo, con una tarifa simbólica o auspicio de alguna
empresa local.
14 Si acredita haber realizado un trámite en la municipalidad, debe ser gratuito

15 La Municipalidad de Huancavelica tenía un servicio de información de trámites por la radio local tres veces por semana
que logró un alto raiting de audiencia.
3.3> PROMOVER EL CONOCIMIENTO

DEL INTERNO MUNICIPAL
a. La Luna Municipal16
La municipalidad es como la luna: tiene una cara siempre visible y otra siempre ocul-
ta. La mayoría de los vecinos sólo ve la cara visible a través de la calidad y costo de los
servicios que recibe, pero desconoce el costo interno de la municipalidad, referida a
la organización de la municipalidad y sus costos de operativos. Esta percepción que
parece natural y lógica hasta cierto punto, debe corregirse para que el vecino conozca
el esfuerzo que realizan las autoridades y funcionarios para cumplir su misión.
Las municipalidades deben hacer el esfuerzo de informar a los vecinos, pero en

términos sencillos de modo que no los aburra y promover que el vecino se interese
por la gestión. Esta mayor vinculación, debe generar una mejor disposición de par-
ticipar en la gestión del vecino y también menos resistencia a la hora de cumplir con
los tributos. El desarrollo es un producto del esfuerzo colectivo, pero, se basa en la
información y transparencia. El cuadro siguiente nos ilustra este fenómeno.
16 N. del A. Lamentablemente, no recordamos el origen de este gráfico, aunque lo valoramos por su utilidad didáctica.
3.4> SIMPLIFICACIÓN ADMINISTRATIVA
a. Comisión de Simplificación Administrativa
El Concejo debe nombrar una Comisión de Simplificación Administrativa inte-

grada por un Regidor@ que fiscalice, el Gerente Municipal (o el Administrador) y
el Gerente o Jefe del área, vinculada con el trámite, con el fin de impulsar en 90
días el Primer Proceso de Simplificación Administrativa. Esta comisión debe tener
el apoyo de especialistas (en administración, contabilidad, proyectos, obras y leyes)
externos a la municipalidad. Es muy difícil que las autoridades y los propios fun-
cionarios puedan ser objetivos cuando son parte del problema. Para ello, el proceso
debe considerarse como un proyecto y contar con el financiamiento necesario.
b. Causas y efectos de la burocratización
Al verificar los trámites, se debe tener en cuenta los siguientes criterios:

◆ Trámites rigurosos, con excesivos controles y requisitos, no evitan que se come-
tan actos ilegales, más bien los provocan y encubren.
◆ Trámites extensos, con muchas instancias, promueven la corrupción, diluyen la
responsabilidad y cada paso es una posible corrupción.
◆ Trámites complicados propician que el vecino cometa errores, pierda tiempo
valioso, haga acciones innecesarias y auspician “tramitadores”
◆ Trámites costosos injustificadamente17 predisponen al vecino a pagar al fun-
cionario una porción de la tarifa de manera que “ambos se beneficien”.
◆ Venta de documentos que la municipalidad produce, para generar ingresos in-
curren en infracción18 y generan malestar al vecino.
◆ Impunidad, por falta de sanciones ante inconductas en los trámites, promueven
indiferencia en el funcionario y reclamos de los vecinos.
c. Recomendaciones para la simplificación administrativa
◆ Mínima discrecionalidad.- El resultado de un trámite no debe depender de la

opinión del funcionario; éste, sólo debe verificar el cumplimiento de requisitos,
para lo cual, los trámites, normas y requisitos deben estar perfectamente defini-
dos.
◆ Simplicidad.- El trámite debe tener la menor cantidad de pasos posible, por lo
tanto hay que reducir al mínimo los requisitos exigidos al vecino.
17 La ley señala que las tarifas por trámites no deben exceder el costo efectivo del servicio.
18 Muchas municipalidades hacen esto para generar ingresos adicionales, pero el costo de producir el plano ya se pagó con
su ejecución, y no hay razón para cobrar al vecino una información regulatoria que es obligación municipal difundirla y
aplicarla.
◆ Confianza.- Si se aplica el principio de presunción de veracidad, el vecino asu-

me la responsabilidad por el trámite que realiza. Pero, si se detecta un engaño, la
sanción debe ser inmediata y ejemplar al infractor.
◆ Responsabilidad.- Cuando un trámite requiere el aval de un profesional exter-
no, éste asume solidariamente con el recurrente la responsabilidad por la vera-
cidad de la información y cumplimiento de las normas vigentes. Si se incurre
en falsedad se le aplicarán las sanciones previamente establecidas y debidamente
difundidas. (Ver Anexo N° 6 Ejemplo de Simplificación Administrativa)
3.5> FORTALECER LOS MECANISMOS DE

CONCERTACIÓN Y COORDINACIÓN
La Ley de Municipalidades19, establece como instrumento de gestión contar con el

asesoramiento del Consejo de Coordinación Local en el ámbito provincial y en el
ámbito distrital, así como con las juntas de delegados vecinales como instancias de
coordinación. Su participación se regula por lo establecido en las leyes, las políticas
de participación vecinal establecidas por el Concejo y por los instrumentos de go-
bierno a través de los cuales participan.
a. Verificación y evaluación de los Instrumentos de Gestión
El Alcald@ Distrital debe verificar que el Plan de Desarrollo Municipal Concertado

y su Presupuesto Participativo, han sido aprobados por el Concejo Municipal Dis-
trital y elevado al Concejo Provincial para su incorporación en el Plan de Desarrollo
de la Provincia.
Del mismo modo, el Alcald@ Provincial debe verificar que el Plan de Desarrollo
Municipal Concertado y su Presupuesto Participativo, han sido aprobados y eleva-
dos al Consejo de Coordinación Regional para su incorporación al Plan de Desa-
rrollo Regional Concertado.
Si todo o una parte de este proceso no se ha cumplido, el Alcald@ debe disponer

las medidas para organizar su ejecución y cumplimiento de las normas y al mismo
tiempo debe informar de ello al Concejo y a través de éste a la ciudadanía, para
convocarla según la acción que corresponda.
9 Ley Orgánica de Municipalidades, Título VII, Capítulos I-IV, artículos del 97° al 110°
3.6> INSTALAR EL NUEVO CONSEJO DE

COORDINACIÓN LOCAL DISTRITAL
a. Registro de Organizaciones
Abrir el Registro de Organizaciones de la Sociedad Civil y convocar a las organiza-

ciones sociales de base, comunidades campesinas y nativas, asociaciones, organiza-
ciones de productores, gremios empresariales, juntas vecinales y cualquier organiza-
ción reconocida, con el fin que elijan y acrediten sus nuevos representantes.
b. Reconocimiento del nuevo CCLD
Emitir una Ordenanza Municipal reconociendo como nuevos integrantes del

CCLD 2007 y convocar a sus integrantes para la sesión de instalación.
c. Convocatoria
Convocar a los Alcaldes de Centros Poblados del Distrito, cuyo mandato de cuatro
años desde su creación esté vigente. En los casos que éste haya concluido, convocar
a elecciones de acuerdo con las normas vigentes20 sobre el tema. Convocar también
a los representantes de las organizaciones de la sociedad civil.
d. Instalación
Constituido el CCLD, se procede a su instalación y se toman los acuerdos co-

rrespondientes, respecto al Plan de Desarrollo Municipal Concertado, el proceso
2007del Presupuesto Participativo y la fecha de la próxima Sesión Ordinaria del
CCLD, entre otros.
3.7> INSTALAR EL NUEVO CONSEJO DE

COORDINACIÓN LOCAL PROVINCIAL
a. Registro de Organizaciones
Abrir el Registro de Organizaciones de la Sociedad Civil y convocar a las organiza-

ciones sociales de base, comunidades campesinas y nativas, asociaciones, organiza-
ciones de productores, gremios empresariales, profesionales, universidades, juntas
vecinales y cualquier otra forma de organización de nivel provincial reconocida, con
el fin que elijan y acrediten a sus nuevos representantes.
20 Ley Orgánica de Municipalidades, Título X, Capítulos I, artículos del 128° al 135°

b. Reconocimiento del nuevo CCLP
Emitir una Ordenanza Municipal reconociendo como nuevos integrantes del CCLP
2007, al Alcald@ y los Regidor@s provinciales elegidos para el periodo 2007-2010,
a los Alcaldes Distritales y a los nuevos representantes de las organizaciones sociales
reconocidas.
c. Convocatoria
Convocar a los Alcaldes Distritales y a los representantes de la sociedad civil que ha-
yan sido elegidos para el periodo 2007-2008 a la sesión de instalación del CCLP.
d. Instalación
Constituido el CCLP, se procede a su instalación y se toman los acuerdos corres-

pondientes; entre ellos, respecto al Plan de Desarrollo Municipal Concertado, el
proceso del Presupuesto Participativo 2007 y la fecha de la próxima Sesión Ordi-
naria del CCLP.
3.8> CONVOCAR A LOS DELEGADOS DE

LAS JUNTAS VECINALES
a. Presentación
Invitar a los Delegados de las Juntas Vecinales a una reunión en el Concejo a fin
que se conozcan con el Alcald@ y los nuevos Regidor@s y el Concejo los conozca
a ellos.
b. Necesidades e Iniciativas
El propósito es conocer tanto sus iniciativas de desarrollo como sus principales

necesidades vinculadas con éstas. Ello permitirá establecer una línea de diálogo y
cooperación y mejorará la voluntad de los vecinos hacia la municipalidad.
3.9> PRESUPUESTO MUNICIPAL PARTICIPATIVO
a. Revisión
Revisar el Presupuesto Municipal para el ejercicio 2007, aprobado por Acuerdo de

Concejo en 2006 y formulado mediante el proceso de Presupuesto Participativo y
que constituye instrumento anual de gestión21 El presupuesto de inversiones esta-

blece las obras a ejecutar y los recursos comprometidos y no puede ser modificado
porque constituye un acuerdo con la comunidad.
No obstante, es necesario saber en qué condiciones se iniciará la gestión, es decir,

el presupuesto de gastos corrientes, compromisos existentes, pagos pendientes, etc.,
con la finalidad de establecer los ajustes que se pueden hacer. La adecuación de la
estructura orgánica de la municipalidad, también se reflejará en el presupuesto de
funcionamiento.
b. Evaluación
Se debe verificar los programas y proyectos en ejecución, acciones y disponer lo ne-

cesario para el cumplimiento de lo programado en los meses siguientes. El Alcald@
debe requerir el “Documento del Presupuesto Participativo” con el fin de estudiarlo
y presentar al Concejo, los alcances y limitaciones del Presupuesto 2007 con el que
se iniciará la nueva gestión municipal.
c. Conclusiones y Recomendaciones
Los cambios que sea necesario realizar se deben poner en la agenda de la primera
Sesión del Concejo. Es mejor distribuir un juego de copias del Presupuesto Muni-
cipal 2007 para distribuirlas junto con la convocatoria, con el fin de que el Concejo
también conozca sus alcances y limitaciones.
3.10> SISTEMA NACIONAL DE INVERSIÓN

PÚBLICA - SNIP
Es uno de los temas que resultará más controversial para la gestión municipal. Ha
sido establecido por Ley22 para garantizar que los recursos públicos se utilicen ade-
cuadamente. Los Proyectos de Inversión Pública –denominados PIPs- para ser in-
cluidos en el presupuesto participativo deben contar con la viabilidad otorgada por
la Oficina de Programación de Inversiones -denominada OPI- de la municipali-
dad.23 La factibilidad de un proyecto pueden tardar varios meses o más.
21 Ley Orgánica de Municipalidades, Título IV, Capítulo I, artículo 53°

22 Ley 27293 del 9 de julio del 2000. Reglamento aprobado por Decreto Supremo 167-2002-EF. Se puede consultar el portal
del MEF: www.mef.gob.pe/DGPM/snipnet.php donde encontrará los formatos y anexos para los proyectos de inversión
pública y complementado por Decreto Presidencial 61-2001 junio 2001Decreto 83 – 2003, Funcionamiento del SNIP.
23 RM. N° 372-2004-EF/15. La RD N° 009-2006-EF/68.01 aprueba el Contenido Mínimo Especial de Perfil para posproyec-
tos de Inversión contenidos en el anexo 4 del Decreto de Urgencia N° 029-2006.
a. Situación de proyectos
Verificar y hacer seguimiento a los proyectos que están en gestión, en el marco de

los procesos establecidos en el SNIP para asegurar su conclusión.
b. Oficina de Programación de Inversiones - OPI
Una de las principales acciones a emprender por el Alcald@ es verificar el funcionamiento

de la OPI, porque no podrá ejecutar inversiones sin la factibilidad dada por esta oficina, y
los procedimientos establecidos. Ya no basta con integrar un proyecto en el PIA, es nece-
sario dar el nombre de la idea del proyecto y un monto estimado de la inversión.
c. Cartera de especialistas en formulación de proyectos
Conformar un equipo de consultores especializados en desarrollo de proyectos de

inversión. Si no cuenta con profesionales idóneos para esta tarea, hay que identificar
consultores que puedan prestar este servicio a la municipalidad.
d. Banco de Proyectos de Inversión Pública
Desarrollar proyectos de Inversión y constituir el Banco de Proyectos de Inversión

(PIPs) para que sean presentados en el Presupuesto Participativo y en la municipa-
lidad. Para ello, debe mantener el Aplicativo Informático del Banco de Proyectos
(BP) que es la herramienta que permite almacenar, actualizar y publicar las Fichas
de Registro, haciendo posible, de esta manera, la interacción informática entre las
Unidades Formuladoras (UF), las Oficinas de Programación e Inversiones del sector
(OPI) y la Dirección General de Programación Multianual del Sector Público del
Ministerio de Economía y Finanzas (DGPM).
3.11> SISTEMA INTEGRADO DE

ADMINISTRACIÓN FINANCIERA - SIAF
Es una herramienta24 para ordenar la gestión administrativa de los Gobiernos Loca-

les,25 simplificar sus tareas en este ámbito y reducir los reportes que elaboraban así
24 El 28 de Noviembre de 2003 se publicó en el Diario Oficial El Peruano la Ley N° 28112, “Ley Marco de la Administración
Financiera del Sector Público”, que en su Artículo 2° señala que los Gobiernos Locales y sus respectivas entidades descen-
tralizadas están sujetos al cumplimiento de dicha Ley y de las leyes, normas y directivas de los sistemas confortantes de la
Administración Financiera del Sector Público.
25 En el 2006 la DNTP ha emitido la Directiva Nº 002-2006-EF/77.15 15 “Directiva de Tesorería para Gobiernos Locales
correspondiente al Año Fiscal 2006”, incluyendo otros 133 GLs, pasando a 739 los GLs que están utilizando este módulo.
La Directiva Nº 013-2005-EF/77.15 “Directiva de Tesorería para Gobiernos Locales correspondiente al Año Fiscal 2005”,
que oficializa el uso del SIAF-GL para el registro de los Gastos e Ingresos de 606 municipios. La Directiva Nº 002-2006-
EF/77.15 “Directiva de Tesorería para Gobiernos Locales correspondiente al Año Fiscal 2006”, que oficializa el uso del
SIAF-GL para el registro de los Gastos e Ingresos de 133 municipios adicionales a los seleccionados en el 2005.
como el tiempo dedicado a la conciliación.
a. Componentes
El Sistema recoge la normatividad vigente de cada uno de los Órganos Rectores y de

Control y promueve las buenas prácticas, el orden en el uso de recursos públicos, la
rendición de cuentas y la transparencia. El SIAF-GL cuenta con cuatro módulos:
◆ Presupuestario (Formulación, Modificaciones, Asignación Mensual);
◆ Ejecución Presupuestal – Tesorería: a) Registro administrativo de fases del gasto
y; b) Registros contables
◆ Contabilización de Operaciones y Elaboración de los EE. FF y
◆ Rentas - Catastro
b. Incorporación al SIAF
Para incorporarse hay que realizar las siguientes actividades:

◆ Capacitación al personal administrativo en temas referidos a manejo presupues-
tal, contabilidad, tesorería y normatividad en procesos de compras y adquisicio-
nes del Estado, entre otros, a fin de garantizar la calidad de registro SIAF.
◆ Redefinición de procedimientos básicos del Municipio como la asignación Pre-
supuestal Mensual.
◆ Calendario mensual en base a un Comité de Caja, estableciendo topes de gasto,
de acuerdo a previsión real de ingresos.
◆ Proceso crítico de migración de datos de Rentas del sistema actual al Módulo de
Recaudación SIAF – GL.
◆ Mesa de atención para absolver consultas (o uso de línea 0800)
◆ Apoyo de Control de Calidad in situ.
◆ Soporte Técnico para atender a los GL en la operación del Sistema.
La incorporación al SIAF puede ser voluntaria u obligatoria por Ley. Estas acciones
se encargarán al Gerente Municipal y al Gerente Administrativo, bajo responsabi-
lidad, pero el Alcald@ y el Concejo deben estar informados de sus implicancias. El
SIAF ordena la administración y no permite registros o acciones erróneas porque el
sistema las rechaza, pero también impide la improvisación o creatividad, obligando
a las autoridades y funcionarios a hacer una gestión más ordenada.
En este capítulo damos algunas pautas respecto a la evaluación de la es-
tructura orgánica de la municipalidad y su reestructuración, la designa-
ción de puestos de confianza, la gestión financiera, y finalmente algunas
recomendaciones generales para una buena gestión municipal.
Pero, el punto de partida está en definir el problema más importante

que debe resolver y las acciones que debe organizar para atender a los
vecinos en los primeros cien días de la gestión. La organización de la
municipalidad debe estar en función de estas acciones.
CAPÍTULO IV
inicio de una buena

gestión:
organizando
la municipalidad
4.1> ADECUACIÓN AL PLAN DE LOS CIEN DÍAS
a. Conociendo el interno municipal
El Alcald@, con la presentación del “Plan de Cien Días” estableció algunas líneas
de acción que comprometerán al funcionamiento municipal. Para ello, en función
de estas políticas y del Diagnóstico Institucional formulado, debe plantear un Plan
Institucional de Cien Días en el frente interno, orientado a reconocer, evaluar y
reorganizar la municipalidad.
Pero a diferencia del Plan del frente externo que tiene que ser enérgico para actuar
frente a los problemas críticos de la ciudad o centro poblado, en el frente interno el
Alcald@ conseguirá mejores resultados teniendo una actitud considerada hacia los
trabajadores, pero al mismo tiempo con autoridad; debe poner mucho énfasis en
tener una radiografía rápida y precisa de las fortalezas y debilidades institucionales,
Un Alcald@ siempre debe tener en consideración que la gestión local no comienza

con su llegada al gobierno local, sino que otros estuvieron en el cargo antes que él
y que alguien continuará después que se haya ido.
El gobierno local es como una carrera de postas donde la autoridad que llega al
gobierno recibe el “testimonio” de la autoridad que culmina, debe hacer su mejor
esfuerzo durante su carrera y entregar de la misma manera a su relevo. No es su
función evaluar al que corrió antes ni preocuparse cómo lo hará el que sigue, esa
es tarea de otros y la evaluación de cómo cumplió su cometido será decidida por la
sociedad.
4.2> EVALUAR LA ORGANIZACIÓN MUNICIPAL
En función de la propuesta de gobierno para los primeros cien días, es que debe
reestructurar la organización municipal. Por eso debe hacer un diagnóstico o re-
conocimiento de la situación municipal, en términos de personal –nombrado y
contratado- del equipamiento operativo, de las capacidades logísticas y, en especial,
de la situación financiera.
a. Situación Financiera
Evaluar la disponibilidad financiera para el pago de salarios, prestación de servicios,

pago a proveedores, financiamiento de las obras, etc.
b. Situación Contable
Solicitar un informe al contador municipal o a la oficina de presupuesto, para esta-

blecer la situación de los ingresos, del endeudamiento, de las obligaciones a corto
plazo, de la disponibilidad de recursos y del déficit, si lo hubiese.
c. Situación de obras y proyectos de inversión
Determinar el estado de avance de obras de infraestructura no terminadas, sobre los

anticipos y el cumplimiento de los contratos respectivos.
d. Situación de gestiones
Tomar conocimiento y, de ser conveniente, reanudar gestiones pendientes en otras

instituciones.
e. Situación de trámites
Completar el trámite de los expedientes inconclusos, de acuerdo a la importancia

de los asuntos.
f. Situación del Personal
Visitar las diversas unidades administrativas e informarse de la nómina de personal

y de lo que hace cada uno. Criterios a considerar:
◆ Evaluación laboral.- El Alcald@ debe tener presente que iniciará la gestión con
tres tipos de personal: i) trabajadores antiguos en la condición de nombrados; ii)
los trabajadores bajo la modalidad de Servicios No Personales y; iii) los amigos
CAPÍTULO IV - INICIO DE UNA BUENA GESTIÓN: ORGANIZANDO LA MUNICIPALIDAD 63
y colaboradores de la campaña, algunos de los cuales tendrán expectativas de

puestos de trabajo. Se debe aplicar estrategias para ganar al personal estable a la
nueva gestión.
◆ Evaluación personal.- El Alcald@ debe de tener una rápida evaluación previa
del personal con que cuenta antes del 1 de enero. Se recomienda una reunión
informal con los trabajadores para establecer contacto con ellos antes de asumir
su mandato. Lo puede hacer mientras toma la información general de cada
área.
◆ Cargos de confianza.- Se debe designar con cuidado al personal de confianza
para soporte de la gestión. Los más importantes son: el Gerente Municipal, el
Asesor Legal y el Secretario del Concejo; el Gerente de Administración y los
gerentes de los Órganos de Línea.
4.3> CONOCER LA ORGANIZACIÓN MUNICIPAL
Un buen Alcald@ no es el que se encierra en sus oficinas de modo inaccesible, mien-

tras más difícil sea llegar al Alcald@ más distantes estarán los problemas y su gestión
será más vulnerable. La gestión debe ir acompañada con el diálogo permanente con
los trabajadores, tratando de conocerlos cada vez más. Para este fin, se recomienda
realizar un taller de planeamiento prospectivo26 institucional con participación de
las autoridades, los gerentes y los jefes, le tomará dos o tres días, pero será de mucha
utilidad.
a. Presentación del Concejo
Realizar una reunión del Concejo con los nuevos funcionarios y luego con todo el
personal. Deje espacio para que se presenten los Regido@s, es importante que los
trabajadores conozcan las políticas, objetivos y metas del nuevo gobierno, para acer-
carlos mutuamente e involucrarlos. No produce ningún efecto positivo iniciar con
el típico mensaje: “ahora las nuevas autoridades y funcionarios sí van a hacer bien
el trabajo “o” con las nuevas autoridades no se van a cometer los mismos errores,
etc., Tenga la seguridad que ese mensaje ya se lo han dicho autoridades anteriores
al comenzar su gestión.
b. Conociendo al personal
La entrevista es lo mejor para escuchar, conocer y evaluar al personal y comprender

los problemas de funcionamiento. Si es reelect@, la reunión debe tener un enfoque
evaluativo.
26 Este tipo de acciones sólo funcionan con un facilitador externo, con experiencia en planeamiento estratégico y manejo de
dinámicas grupales. Se recomienda contratarlo.
En las municipalidades grandes es deseable que el Alcald@ se reuna con los funcio-
narios de mayor nivel y experiencia, tras lo cual y con el concurso de ellos, planificar
reuniones con las distintas áreas. En las municipalidades pequeñas con menos de 30
a 40 trabajadores, especialmente las rurales, se recomienda entrevistarse con cada
uno de los trabajadores.
c. Promoviendo la confianza del personal
Los trabajadores esperan ser respetados y motivados, inicie el contacto escuchando

lo que le tienen que decir, pídales sugerencias para mejorar la gestión local y tome
nota, que se sientan escuchados, si alguien le propone algo escúchelo con atención
y agradezca el comentario. Nunca debata con los trabajadores en reuniones abiertas
y menos con grupos grandes.
No actúe con soberbia porque causa rechazo, indiferencia y una resistencia pasiva y
sutil que tardará en comprender, pero que aletargará la institución. Los trabajadores
esperan autoridades humanas pero decididas, que saben exactamente qué hacer,
por lo tanto, esté prevenido: le tomarán examen permanentemente. Usted debe
anticiparse y saber del tema que va a tratar con el funcionario o trabajador. Si lo
sorprenden con algo que realmente ignora, no trate de aparentar que sabe impro-
visando una respuesta, puede encerrar una trampa. Es mejor preguntar, el Alcald@
no tiene por qué saberlo todo.
4.4> ORGANIZAR LA MUNICIPALIDAD
El Alcald@ electo debe prepararse para cumplir sus promesas. Esto significa que la
organización debe estar en condiciones de ser utilizada para el cumplimiento de los
planes de desarrollo local. La municipalidad debe ser organizada con este fin inicial,
partiendo de la siguiente división estructural.
a. El Órgano Político
Constituido por el Concejo y el Alcald@. Este órgano es el que tiene el poder,

toma decisiones de gobierno y dispone las acciones a desarrollar. Es responsable
de proporcionar los contenidos de los planes que ejecuta con asesoría del Órgano
Técnico.
b. El Órgano Operativo
Constituido por la Gerencia Municipal, la Administración, las dependencias de lí-

nea como Obras, Proyectos, Servicios sociales, etc. Es el encargado de implementar

los acuerdos y decisiones del Concejo y ejecutar los programas, proyectos y acciones
comprendidas en los Planes.
c. El Órgano Técnico
Es el encargado de ayudar al Órgano Político en la formulación de los planes y mo-

nitorea el cumplimiento de la programación y del presupuesto municipal, reporta
al Órgano Político sobre la ejecución de éstos, así como la racionalización de los
recursos. Funciona como una Secretaría Técnica y es el cerebro de la organización.
d. El Órgano de Control y Fiscalización
Es el encargado de velar por el cumplimiento de las normas y el funcionamien-

to municipal honesto. La responsabilidad del control político recae en el Concejo
Municipal y la responsabilidad legal y funcional, Auditoría Interna, que depende
funcionalmente de la Contraloría.
e. El Órgano Consultivo
Es esencialmente el Consejo de Coordinación Local -distrital y provincial-, los

CCLs y los Delegados Vecinales. Su función es participar en los procesos de Plani-
ficación y Presupuesto Participativo.
4.5> DESIGNACIÓN DE PUESTOS

DE CONFIANZA
Son los puestos denominados “claves” porque el resultado ejecutivo de la gestión

dependerá del desempeño de los funcionarios designados para ocupar dichos cargos
de confianza, por tanto, se debe definir previamente el perfil ocupacional de cada
cargo. Los funcionari@s deben ser seleccionados para desempeñar las actividades
que desarrollará la municipalidad, y sus cualidades personales deben estar de acuer-
do con los requerimientos del puesto.
Para ello, INICAM recomienda buscar profesionales expertos en gestión municipal o

gestión pública, no llenar la Municipalidad de gente nueva, por lo menos al inicio de la
gestión y sin tener un ordenamiento claro de las finanzas. Se debe racionalizar la munici-
palidad y hacerla fuerte para que pueda ser más eficiente y eventualmente contar con más
gente. La municipalidad necesita más músculos, es decir gente productiva27, si se llena de
gente no necesaria es como un gordo que sube de peso, adquiere grasa.
27 Mario Rosales en “Los Secretos del Buen Alcalde” Asociación Chilena de Municipalidades, 1996
a. Secretario General
Sus acciones están vinculadas con las actividades del Concejo y la Alcaldía. Elabora
las Actas de Sesiones, Acuerdos, Resoluciones, etc. También es responsable de la
imagen municipal y difusión de las acciones municipales. Debe llevar el Registro y
Archivo de la documentación oficial de Concejo y la Alcaldía. El perfil es el de una
persona ordenada, con criterio y leal. Este cargo lo puede desempeñar un abogado
o un administrador.
b. Secretario Técnico
Sus acciones están vinculadas con la elaboración y monitoreo de los planes y la ad-
ministración del presupuesto. Es la persona que trabajará muy cerca al Alcald@ y lo
ayudará en su decisiones, por lo que debe tener información oportuna y veraz de la
gestión. Es el vínculo entre el Alcald@ y el Gerente Municipal y debe proporcionar
información importante al Órgano Operativo.
Por la posición que ocupa y la información que maneja está en la posición idónea
para proponer el mejor uso de los recursos humanos y materiales. En la conducción
de la Secretaría Técnica, se requiere tener experiencia en gestión pública. El perfil
es el de una persona creativa, con dominio de matemática y lógica, y nociones de
economía y administración.
c. Gerente Municipal
Es la cabeza del Órgano Operativo. Está encargado de ejecutar y dar cumplimiento

a las decisiones que contienen los planes. (Es mejor si no es amigo del Alcald@).
Coordina las actuaciones de los diferentes órganos de línea y apoyo de la muni-
cipalidad; es el encargado de organizar la prestación de los servicios municipales.
La gestión por gerencia difiere de la gestión por dirección porque el primero debe
lograr metas con iniciativa y creatividad, el segundo sólo cumple directivas.
En este puesto, se requiere una persona ejecutiva, con buenos conocimientos de

gerencia y administración de recursos, pero también, aunque no tan profundos, se
requiere que tenga conocimientos de manejo de personal, de administración y de
ingeniería. Para Gerente Municipal, se debe preferir a personas con experiencia en
gestión y gerencia. Si se cuenta con un buen gerente pero sin experiencia en gestión
pública, tratar que esté acompañado de un administrador con experiencia y que el
gerente municipal tenga en cuenta sus recomendaciones.
d. Administrador
Es la persona que tendrá el manejo de los recursos humanos, materiales y logísticos.

Manejará las cuentas y el patrimonio. Para este puesto se debe buscar una persona
con experiencia en administración, contabilidad, gerencia, economía u otras ramas
afines, pero de preferencia que conozca la normatividad y procedimientos de la
administración pública.
e. Órgano de línea: Prestación de servicios públicos y sociales
Este puesto, dependiendo del tamaño de la municipalidad, será una Gerencia con
varias Subgerencias o jefaturas. Debe ser ocupada por personas con liderazgo y ca-
pacidad de gerencia. Se encargarán de la prestación de servicios públicos y sociales;
requerirá de una persona con capacidad de relacionarse con la población, de articu-
lar sus propuestas y llevar a cabo acciones participativas.
f. Órgano de Línea: Desarrollo Físico o Territorial
Del mismo modo, este puesto, dependiendo del tamaño de la municipalidad, pue-
de ser una Gerencia con varias Subgerencias o jefaturas. Las acciones son de desa-
rrollo físico, donde se requiere un especialista en gestión y ejecución de obras, para
el desarrollo de la infraestructura pública, con conocimiento de ordenamiento y
control urbano. Se deben ejecutar las obras de ejecución, reparación, mantenimien-
to u otras que hayan decidido las autoridades y la población.
g. Asesor Legal
El asesor debe ser un abogado con conocimiento de la gestión pública y específi-

camente la normativa municipal. De preferencia debe estar a tiempo completo. El
Asesor Legal debe firmar un contrato por el que asume la responsabilidad de sus
actos expresamente, debe entregar una declaración jurada que acredite pleno cono-
cimiento de la normatividad de la gestión pública. Si no es a tiempo completo debe
tener establecidas horas obligatorias para visar documentos un día de la semana
determinado.
h. Asesor de Alcaldía
Es un cargo poco necesario. Ganan honorarios por servicios profesionales que pocas
veces están presupuestados. Cuando se supera el plazo de ley, se contravienen las
normas al respecto, por mayor permanencia en el cargo de los tiempos autorizados
para estas modalidades de contratación. Por otro lado, asumen una función ejecuti-
va paralela al Alcald@ y no son responsables por sus actos.
i. Secretaria de Alcaldía
Contratar o asignar una secretaria de confianza. Debe ser una persona capacitada
para el cargo, fiel a su encargo y a la persona del Alcald@, de absoluta reserva en los
trámites y gestiones del despacho, aún con los Regidor@s y funcionarios. Sólo repor-
ta al Alcald@ y no está autorizada a transferir órdenes verbales de trascendencia.
j. Evaluar a los jefes de cada área
Muchas veces el personal idóneo ha sido movido del cargo por razones políticas de
la gestión anterior o por considerar puestos claves. Otras veces se retira personal
idóneo con la equivocada idea de reemplazarlo por alguien de confianza, pero una
buena gestión debe buscar eficiencia y no complicidad.
Las municipalidades distritales pequeñas y rurales, generalmente no cuentan con

el personal adecuado por insuficiencia presupuestal o porque en el distrito no exis-
ten profesionales o técnicos en las distintas materias municipales, lo que lleva a sus
alcald@s a ser más creativos en el cumplimiento de las normas.
Por la misma razón, deben evitar salirse de los márgenes de la ley. Aunque pueden
adecuar procedimientos y normar, a través de las ordenanzas que tiene rango de
ley en asuntos de su competencia. Tratar de consultar siempre la validez de sus
iniciativas. A través de la internet, pueden tener acceso a muchas instituciones que
pueden asesorarlos, incluyendo las instituciones normativas.
4.6> GESTIÓN FINANCIERA
Es probable que, al iniciar su gestión, la nueva administración pueda encontrarse

sin recursos financieros para la prestación de los servicios públicos, tales como la
recolección de la basura, el pago de planillas, el pago de obras en ejecución, para el
pago de tarifas de los servicios, de combustible, etc.
a. ¿Qué hacer si no hay recursos?
Un Alcald@ tiene las siguientes opciones:

1. Gestionar un sobregiro al Banco de la Nación que será descontado a fin de mes contra
el desembolso del FONCOMÚN. Esta medida permite financiar gasto corriente.
2. El endeudamiento, pero además de que toma un tiempo generalmente muy lar-

go para atender las urgencias, sólo es aplicable para ejecutar obras o para gastos
de capital.
3. Impulsar un programa de Fiscalización Tributaria, iniciar revisando las bases de
datos disponibles en la municipalidad y cruzar información entre ellas.
4. Tomar medidas para el desarrollo del área de rentas.
5. Evaluar la posibilidad de recurrir a la venta de bienes.
b. Medidas de emergencia
Exponer al Concejo el problema financiero y tomar los siguientes Acuerdos:

◆ Primero: Declarar a la municipalidad en Estado de Emergencia y Austeridad.
◆ Segundo: Facultar al Alcald@ a tomar las medidas necesarias para potenciar la
capacidad financiera de la municipalidad.
◆ Tercero: Decretar una declaración masiva de impuesto predial y confrontarla
con la base de datos de la municipalidad. Ello dará ingresos rápidos,
pero sólo coyunturales.
◆ Cuarto: Iniciar una campaña de fiscalización tributaria, de cobranza y de co-
branzas coactivas .
Estas medidas no suelen ser muy populares, por lo cual deben hacerse al inicio de la
gestión, cuando todavía se cuenta con cierta aceptación política.
En las municipalidades rurales y de centro poblado, donde la población no tiene

costumbre de pagar tributos, será extremadamente difícil iniciar una “cultura” de
pago de tributos, en especial si no ven la contraprestación clara de la municipali-
dad.
Sin embargo, una forma de cobrar tributos es llegar a acuerdos con las comu-
nidades y suscribir convenios de ejecución conjunta de obras priorizadas por la
comunidad.
En este convenio, la comunidad aporta materiales locales y mano de obra no ca-

lificada y la municipalidad aporta bienes y servicios no disponibles en la comu-
nidad. Para ello, aprobar un Fondo de Apoyo a Comunidades, con el reglamento
correspondiente.
c. “Sinceramiento” de las Cuentas
Antes de concluir los cien primeros días de gestión, debe ordenar las cuentas y pre-
parar una evaluación sobre los avances en ese término. Es decir, tener las cuentas
claras para programar los pagos pendientes y otros en el presupuesto, para depurar
cuentas por cobrar, devengados, estados financieros, etc.
d. Desarrollar el Área de Rentas
◆ Actualizar las normas y procedimientos de fiscalización y cobranzas, sobre todo,

en términos de lograr eficiencia y eficacia en los procedimientos y trámites.
◆ Capacitar al personal de Rentas en particular y a las diferentes áreas de la muni-
cipalidad, en general, verificando la coordinación entre los diversos procesos.
◆ Desarrollar Manuales de Procedimientos Internos, iniciando los de esta área.
e. Medidas de Urgencia
◆ Dictar un Decreto de Urgencia, basado en la situación financiera, para la ad-

quisición de gasolina, para la operación de los servicios y ejecución de obras. La
compra de gasolina, normalmente debe hacerse mediante licitación.
◆ Frente a la insuficiencia de recursos financieros y las deudas pendientes se debe
establecer un orden en el pago de compromisos. Este orden debe considerar en
primer lugar los pagos al personal. Es muy importante establecer un vínculo de
cooperación entre los trabajadores y el Concejo y, en especial, con el Alcald@.
◆ Aplicar un Plan de Recaudación Tributaria en sesenta días. Evaluar las buenas
y malas prácticas de la gestión de rentas para proyectar las medidas correctivas.
(ver Anexo N° 4 “Diagnóstico de la Recaudación de Rentas Municipales, del
estudio realizado para el PRGU, Banco Mundial).
g. Recomendación
Fortalecer la conciencia tributaria y JAMAS DECRETAR UNA ANMISTIA
TRIBUTARIA, porque de esta manera se está promoviendo una cultura de no
pago de tributos; más bien: anunciar que durante su gestión no dará ninguna
amnistía y estar decidido a cumplirlo. Sólo así conseguirá que los vecinos paguen
sus tributos, de lo contrario, se premia al evasor y al moroso, e indirectamente se
castiga al que sí cumple con el pago de sus tributos. Finalmente si la población
tiene la seguridad que se dictarán nuevas amnistías tributarias, tampoco se acoge a
la actual y el efecto es el contrario: la gente paga cada vez menos.
4.7> ALGUNAS RECOMENDACIONES

PARA LA GESTIÓN
a. Comunicación: La clave del éxito
◆ Si es posible, tener una hora de radio contratada o por convenio tres veces por
semana. La persona encargada de las relaciones públicas debe informar sobre lo
que viene desarrollando la municipalidad, incluyendo detalles, como los acuer-
dos del Concejo, ordenanzas, trámites presentados por los vecinos, partidas de
matrimonio y defunción, edictos, etc.
◆ De acuerdo con la Ley cada sesenta días se debe informar sobre lo que se viene
realizando, cuánto dinero se va gastando en cada obra, cuánto dinero ha ingre-
sado por recursos propios, por transferencias de fondo municipal, por canon u
otro. No debe descuidar este aspecto.
◆ Publicar el balance. Aunque el vecino no esté capacitado para entender un resu-
men de ganancias y pérdidas, la publicación lo tranquiliza por la transparencia
de la gestión que representa.
◆ Las visitas del Alcald@ a cada sector, los viajes por trámites y sus resultados,
permiten al vecino conocer la labor que se viene desarrollando.
b. Seleccionar correctamente las obras
◆ Además de las obras priorizadas en el presupuesto participativo, los Alcald@s se

disponen de un presupuesto para obras. Reunirse con los vecinos, en cada sector
previamente escogido para el trabajo, para auscultar las necesidades pendien-
tes.
◆ Los vecinos escogerán muchas obras, algunas imposibles de realizar, pero con
una buena explicación del escaso presupuesto disponible se debe priorizar aque-
llas más necesitadas y que se ajusten a las posibilidades.
◆ Promover la ejecución de obras de desarrollo o de apoyo a las actividades de
desarrollo de la población. Algunas de estas obras tienen que ser materia de
presupuestos multianuales, por ejemplo, obras de agua y desagüe, aunque no se
ven a la luz del día, son las más útiles para el vecino.
◆ El Alcald@ debe procurar visitar a los vecinos para evaluar si la obra ejecutada,
satisface las expectativas o necesidades de este servicio.
◆ El Concejo debe tener presente que una buena gestión no es salir satisfecho por
la inteligentes obras que se programaron, es más bien, ejecutar las obras que el
pueblo necesita.
c. Como optimizar los presupuestos municipales
◆ Convencer al vecino que la mano de obra no calificada, permite agrandar el

presupuesto para mejores y mayores resultados.
◆ Hablar con franqueza al poblador, explicándole de cuánto dinero se dispone y
cuánto le puede tocar a su barrio o comunidad y pedir su ayuda para tenerlo
como aliado.
◆ Gestionar la asesoría del Sector correspondiente para diseñar modelos de Aulas
y Postas Médicas y establecer la cantidad de materiales de construcción necesa-
rios.
◆ El poblador puede aportar adoquines, construir cimientos y otros bajo la direc-
ción de un maestro de obras contratado por ellos; la municipalidad aporta los
materiales y la supervisión de obra.
◆ Buscar cooperantes para obras coordinadas cuyos recursos se sumen a lo presu-
puestado por el Concejo.
◆ Tocar las puertas de la empresa privada para aunar esfuerzos.
d. A quienes beneficiar con las obras
◆ Cuando orientamos obras pequeñas podemos beneficiar a todas las comunida-

des o barrios, a los centros poblados, a los anexos, sin distinción. La presencia
del Alcald@ en la selección de las obras es imprescindible para ayudarlos a elegir
lo adecuado y para mantener contacto directo. Las obras de mayor envergadura
deben gestionarse con el Gobierno Regional o el Gobierno Central.
◆ Descentralización significa entender, que no sólo la capital del distrito o de la
provincia, es el ámbito municipal. Todos los pobladores tienen derecho a mejo-
rar su infraestructura y recibir atención.
e. Promoviendo la economía local
◆ Es absolutamente cierto que una localidad puede mejorar su desarrollo comer-

cial, agropecuario, industrial, turístico, si el gobierno local procura los esfuerzos
para ello; en particular, identificando las necesidades de las pequeñas y micro
empresas locales para articularlas con las ofertas de servicios empresariales que
ofrecen instituciones nacionales e internacionales.
◆ Los comerciantes y productores locales generalmente tienen muy poco acceso
a fuentes de información y desconocen muchas de las oportunidades derivadas
del desarrollo de la competitividad y las cadenas de producción. La Municipa-
lidad puede hacer mucho por ellas ayudándolas a organizarse para promover el
asociativismo empresarial y captar los beneficios disponibles en el mercado, en
particular de la cooperación internacional.
◆ Otro de los aspectos que representa oportunidades de apoyo técnico y financie-

ro está en los proyectos referentes a la rentabilización de la gestión ambiental y
la producción no contaminante. Existen diversas líneas de cooperación técnica
y financiera sobre el tema de protección ambiental.
En este capítulo nos referiremos a los principales instrumentos de ges-
tión que deberían contar las municipalidades normalmente. Como es-
tamos en una coyuntura de cambio de gobierno, en los primeros días
las autoridades y funcionarios de la Municipalidad deben revisar los
instrumentos con los que cuentan y comenzar a poner orden y actuali-
zarlos, para una mejor gestión.
CAPÍTULO V
instrumentos
de gestión:
necesarios
e imprescindibles
5.1> DESARROLLO Y CONSOLIDACIÓN

DE INSTRUMENTOS DE GESTIÓN
Los instrumentos de gestión son documentos técnicos - normativos, que contienen

disposiciones técnico – administrativas que sirven para organizar a la municipali-
dad. En los 100 primeros días, seguramente, no se va a poder reformular o elaborar
todos los instrumentos de gestión, sin embargo se necesita un diagnóstico de la
situación de estos documentos y comenzar la reformulación o elaboración de los
más importantes para el arranque de la gestión.
a. Evaluación de los Instrumentos de Gestión
Encargar la recopilación de todos los instrumentos de gestión existentes, revisarlos

y tener un breve diagnóstico para formular una propuesta de actualización o elabo-
ración, incluyendo el presupuesto para este fin.
b. Asesoría de expertos
Formular los Términos de Referencia para contratar instituciones o consultores es-

pecializados para la actualización o elaboración de los instrumentos de gestión. Se
recomienda encargar esta tarea a un Comité de Actualización de Instrumentos de
Gestión, para el monitoreo de la ejecución. Es recomendable que los funcionarios
de las áreas involucradas participen como observadores y provean información.
5.2> INSTRUMENTOS DE GESTIÓN LOCAL
De las competencias y funciones específicas de los Gobiernos locales28 se pueden

destacar los instrumentos con los que debe contar la municipalidad para ejercer
dichas competencias. Los hemos agrupado en instrumentos municipales de gestión
local –para acciones orientadas hacia la comunidad- e instrumentos de gestión ins-
titucional –orientados al fortalecimiento de sus capacidades.
Los principales Instrumentos de Gestión Local son:

◆ Plan de Desarrollo Municipal Concertado - PDC
◆ Presupuesto Participativo Municipal - PPM
◆ Plan Inicial de Apertura - PIA
◆ Plan de Acondicionamiento Territorial Provincial
◆ Plan de Desarrollo Urbano
◆ Plan de Desarrollo Rural
◆ Plan de Desarrollo de Asentamientos Humanos
◆ Plan Integral de Desarrollo Sustentable
◆ Plan de Renovación Urbana
◆ Esquema de Zonificación de Áreas Urbanas
◆ Catastro Municipal
Algunos de estos instrumentos han sido incorporados por la legislación en los últi-
mos cuatro años, por lo que tienen gran vigencia y mucha atención de las institu-
ciones de control. Su alta importancia proviene de la incorporación de la sociedad
civil en la gestión, lo que les otorga alta sensibilidad ante los vecinos.
a. Plan de Desarrollo Municipal Concertado (PDC)
Con un horizonte razonable de diez años, es el primer referente para la gestión local
de la Municipalidad. Comprende una visión de futuro declarada entre las autori-
dades y la comunidad, la misión que debe asumir la municipalidad y los objetivos
estratégicos, que se expresan en ideas de inversión o proyectos.
b. Presupuesto Participativo Municipal (PPM)
Se formula y ejecuta anualmente, está constituido por el presupuesto de las ideas de

inversión municipal -priorizadas por la municipalidad y la sociedad civil- a través
de los Consejos de Coordinación Local.
28 Ley Orgánica de Municipalidades, Título V, VI, VII, VIII, Artículos 73° al 122°
CAPÍTULO V - INSTRUMENTOS DE GESTIÓN: NECESARIOS E IMPRESCINDIBLES 79
Es muy importante que los ciudadanos comprendan que el Presupuesto Partici-

pativo (PP) nace del Plan de Desarrollo Concertado (PDC) y que debe ser el ins-
trumento financiero del Plan. La ley establece que los proyectos que se debatirán
en el presupuesto participativo deben haber sido considerados previamente y estar
declarados en el PDC.
c. Plan de Gobierno Municipal (4 años)
Este documento no está en las normas, pero expresa los lineamientos y acciones
prioritarias y los compromisos asumidos por el gobierno local con la comunidad
durante la campaña electoral. Comprender las metas a lograr y sobre todo el modo
de concretarlas.
d. Actualización del Plan Inicial de Apertura (PIA)
A partir del Plan de Gobierno inscrito con la Candidatura y actualizado con las
principales ofertas de la campaña y el Plan de Desarrollo Concertado aprobado, por
el anterior gobierno municipal, se debe formular el Plan Inicial de Apertura.
e. Plan de Desarrollo Económico Local
Este plan debe incluir el saneamiento financiero, el mejoramiento de la prestación

de servicios, como base para iniciar el proceso de modernización de la gestión; pero,
de manera especial, fortalecer la promoción del desarrollo económico local.
La coyuntura tiene que ver con competitividad, globalización, desarrollo económi-

co, lucha contra la pobreza. Por esto se debe promover la inversión en la localidad
con incentivos, por ejemplo la exoneración del pago de estacionamiento a los ve-
cinos del distrito en Lima Metropolitana, la información empresarial en ciudades
intermedias o la promoción del asociativismo de productores en distritos rurales.
En general, buscar mecanismos que propicien la condensación local de los exceden-
tes económicos.
f. Otros Instrumentos
Entre los instrumentos tradicionales tenemos los siguientes que pese a no haber sido
actualizados y resultar anacrónicos, están legalmente vigentes y deben desarrollarse.
En cualquier caso tienen utilidad para el ordenamiento institucional.
5.3> INSTRUMENTOS DE GESTIÓN

INSTITUCIONAL
La gestión local ha sido incluida gradualmente en dos sistemas de gestión pública

relativamente nuevos, los cuales junto con los existentes para la administración pú-
blica29 ordenan la administración financiera y las inversiones públicas.
Estos sistemas son:

◆ El Sistema Integrado de Administración Pública – SIAF, y el
◆ Sistema Nacional de Inversión Pública – SNIP
Otros instrumentos de gestión tienen la finalidad de ordenar el frente interno de la

Municipalidad y deben ser cuidadosamente observados tanto por las autoridades y
los funcionarios municipales.
Los principales instrumentos de gestión institucional, son:

◆ Plan de Desarrollo Institucional Municipal
◆ Plan Operativo Institucional – POI
◆ Reglamento Interno del Concejo – RIC
◆ Reglamento de Organización y Funciones - ROF
◆ Manuales de Organización y Funciones – MOF
◆ Cuadro de Asignación de Personal – CAP
◆ Presupuesto Analítico de Personal – PAP
◆ Texto Único de Procedimientos Administrativos – TUPA
◆ Plan de Desarrollo de Capacidades
◆ Manuales de Procedimientos Internos
◆ Manejo de Caja Chica
◆ Para la toma de inventarios
◆ Para la calificación de multas
◆ Para el manejo de programas y proyectos
◆ Reglamento Interno de la Policía Municipal
◆ Margesí de Bienes Municipales
a. Plan de Desarrollo Institucional Municipal
Es parte de la Reestructuración Organizacional, con el propósito que la estructura

orgánica tenga correspondencia con el Plan de Gobierno. Si éste, se hace después
de los tres primeros meses, se pierde el paso y la inercia anterior de la organización
se consolidará.
29 Sistemas más antiguos como el de la Contaduría Nacional, el Presupuesto Público, entre otros, siguen vigentes.
b. Reglamento Interno del Concejo (RIC)
Este documento constituye las reglas de juego de los miembros del Concejo Muni-
cipal y deberá ser reformado y contener las atribuciones y funciones de los miem-
bros del Concejo, del Alcald@ y de los Regidor@s, así como debe incluir el regla-
mento de las Comisiones de Regidor@s. La Determinación de las Comisiones de
Regidor@s se realizará en base a los objetivos institucionales, que deben guardar
relación con la estructura organizativa municipal.
c. Reglamento de Organizaciones y funciones - ROF
Una vez realizado el diagnóstico básico de la organización municipal, se evaluará

la necesidad de realizar una reorganización municipal; de ser necesario este proceso
deberá ser iniciado durante esta etapa.
El reglamento recogerá la estructura orgánica de la Municipalidad, adecuada a las

circunstancias y las propuestas del gobierno municipal. El ROF es un instrumento
que expresa cómo se debe organizar la Municipalidad, describiendo la estructura
hasta el nivel de órganos.
d. Manuales de Organización y Funciones – MOF
Corresponde elaborar un Manual por cada oficina, sin embargo algunos consultores
prefieren desarrollar un Manual para toda la Organización Municipal. Los Manua-
les de Organización y Funciones (MOF), desarrollarán las funciones hasta el nivel
de cargo.
e. Cuadro de Asignación de personal - CAP
Documento que ordena las necesidades de cargos (puestos de trabajo) que una en-
tidad requiere para funcionar adecuadamente durante un determinado período. El
CAP debe establecer la necesidad teórica de puestos de trabajo para cada área y los
que son ocupados realmente.
f. Presupuesto Analítico de Personal - PAP
Son documentos en los cuales se considera el presupuesto para los servicios especí-
ficos de personal permanente y del eventual, en función de la disponibilidad presu-
puestal y el cumplimiento de las metas de los sub-programas, acciones y/o proyectos
de cada programa presupuestario. Este instrumento es muy útil en la etapa de la
formulación de presupuesto.
g. El Texto Único de Procedimientos Administrativos – TUPA
En este documento se especifican todos los procedimientos administrativos o trámi-

tes establecidos por la gestión municipal. En él se detalla el tiempo de duración, las
oficinas o dependencias que intervienen, los derechos que irroga cada uno de ellos y
los requisitos para el trámite. El TUPA se aprueba una vez al año y se publica para
que entre en vigencia y para el conocimiento de los vecinos.
h. Formar Comité del Vaso de Leche
Leer la Ley Nº 27470 publicada el 3 de Junio de 2001 y sujetarse a ella. Exigir el

reglamento de organización y funciones y aprobarlo por Concejo. Proponer que el
Concejo nombre a un Regidor@ veedor de las sesiones del comité, de preferencia
un Regidor@ de oposición.
i. Proponer un nuevo Registro Público de Proveedores
Si bien debe entregarse el beneficio de la duda a la gestión anterior, es mejor con-

vocar públicamente, a todos los proveedores, para que se inscriban o realicen una
reinscripción que amplíe el número de postores. Este acto da confianza a los pro-
veedores locales y permite recaudar un poco de fondos.
j. Formar Comité de Adquisiciones
De acuerdo al Manual de Organización y Funciones, seleccionar un comité que

esté, por lo menos, conformado por el Gerente Municipal, el Jefe de Abastecimien-
tos, el jefe de la Oficina de Obras o Ingeniería, por el Contador General, o Tesorero,
en municipalidades de servicio contable externo.
Deben sesionar bajo la presencia de uno o máximo dos Regidor@s, debidamente

autorizados para estos efectos mediante acuerdo de consejo, en calidad de veedores
delegados al acto, al igual que el auditor interno, quienes firmarán las actas sólo en
calidad de observadores, pudiendo incluir anotaciones que consideren pertinentes.
Los proveedores asistentes deberán ser incluidos en el acta, y de ser posible exigir la
firma de todos ellos al finalizar el acto. Todos sin excepción deberán ser convocados
por el jefe de abastecimientos por escrito con cargo firmado, tres días antes del acto
como mínimo. La presencia de un notario o del fiscal de prevención del delito es
aconsejable.
El Alcald@ no debe participar en estas sesiones a fin de evitar las suspicacias y ma-
ledicencias.
En las municipalidades distritales el comité podrá estar integrado por el gerente

municipal si lo hubiera o el administrador, conjuntamente con el contador, el
tesorero o el funcionario de mayor nivel de la municipalidad.
Se recomienda a las municipalidades distritales rurales y de centro poblado, for-

mular su Reglamento de Adquisiciones en función de sus posibilidades y limita-
ciones y solicitar opinión al CONSUCODE.
Igualmente se le recomienda al Alcald@ no participar en estas sesiones para evitar

suspicacias.
En esta sección, incluimos algunas recomendaciones de carácter general
que pueden ser útiles para el Alcald@ y los Regidor@s, tanto en los
temas específicos que aquí se señalan, como en una visión distinta de la
Municipalidad, sus autoridades, funcionarios y de manera especial, una
perspectiva diferente de la gestión del desarrollo, teniendo presente que
la población es el objeto fundamental de la gestión pública.
Esperamos que se sientan orgullosos y honrados de haber sido elegidos

por su pueblo para ponerse a su servicio. Ser un servidor público debe
ser un honor.
CAPÍTULO VI
relaciones del
gobierno local
recomendaciones
generales
6.1> RECOMENDACIONES PARTICULARES

PARA EL ALCALD@
Estamos en una época donde los ejemplos de ineficiencia y malos manejos de los
recursos del Estado parecen ser el común denominador de la gestión pública. Este
desprestigio es aún mayor en las municipalidades.
Sin embargo, ello no quiere decir que los servidores municipales son peores que los
funcionarios de los ministerios ni otras dependencias del Estado; lo que sucede es
que la actuación de las autoridades, funcionarios y trabajadores municipales está
más expuesta a la fiscalización de la población por su cercanía a ella. Una razón más
para descentralizar el país.
No obstante, esta situación exige a las autoridades, funcionarios y trabajadores mu-

nicipales una mayor probidad y cautela. Existe un dicho: “no basta con ser honrado,
también hay que parecerlo”. Por ello deben tomar más precauciones que las norma-
les, porque muchas autoridades encontrarán una normatividad muy complicada y
estarán expuestos a cometer errores involuntarios.
a. Tener cuidado con lo que se firma
En Política y, en general, en cualquier acción pública30 “uno es dueño de lo que calla

y es esclavo de lo que dice” y peor aún cuando lo dice por escrito. Cuantos menos
documentos firme el Alcald@, minimiza sus responsabilidades ante los inevitables
excesos de las auditorías o de la suspicacia vecinal.
30 Nos referimos a cualquier acción que una expone ante el público, aunque esta puede ser privada o para el Estado. Por
ejemplo, un deportista, un rector, una autoridad, un funcionario, etc.
b. Preservar la legalidad sobre la autoridad
Cuando el Alcald@ imparte una orden escrita, debe incluir una nota al pie del
memorando que diga: “proceder siempre y cuando se ajuste a ley” y deberá estar
previamente visado por el asesor legal.
Las Resoluciones de Alcaldía deben estar visadas previamente por los funcionarios
responsables, además del Asesor Legal.
Las Resoluciones de Concejo deben mencionar la fecha, las páginas del Libro de
Actas y deben estar firmadas también por el Secretario General.
c. Exigir solicitud escrita para documentos que firma el Alcald@
La normatividad vigente establece una serie de informes que deben ser remitidos a
otros organismos del Estado para el control de la gestión. Cuando un funcionario
presente al despacho de Alcaldía un informe para su firma, debe solicitarlo por es-
crito y con la anotación: “este documento se sujeta a ley.” Debe acompañarse de una
breve justificación y la anotación que ha sido hecho, revisado o evaluado, por quien
presenta la solicitud.
En otras palabras, el funcionario asume responsabilidad de los documentos que

presenta al Alcald@. Especialmente los que están dirigidos a Planificación, y Presu-
puesto y Contabilidad. La copia va al archivo personal del Alcald@.
d. Crear un archivo personal de todo lo que se firma
En todos los casos, debe existir una copia adicional de todo documento firmado
por el Alcald@, con firmas en original del asesor legal y funcionarios, el cual será
trasladado al domicilio particular del burgomaestre para su archivo personal (nece-
sariamente fuera de la municipalidad).
Esta práctica resulta de primera importancia cuando el titular del pliego es some-
tido a una investigación; administrativa interna, por hallazgos de auditoria; o judi-
cial. No se debe confiar excesivamente en nadie. Frente a los hallazgos de auditoría
o investigaciones judiciales, todo el mundo saca el cuerpo, y es típica la frase, “El
Alcald@ me lo ordenó”.
e. Ley de Adquisiciones y Contrataciones del Estado
Mediante memorando, el Alcald@ debe remitir a cada funcionario, jefe de área,

CAPÍTULO VI - RELACIONES DEL GOBIERNO LOCAL RECOMENDACIONES GENERALES 89
copia de esta ley para que se sujeten a su contenido en todos sus actos. Asimismo,
disponer que todos los funcionarios presenten ante su despacho, una declaración
jurada de conocer la ley y de respetarla en todos sus extremos.
Copia de este memorando y de la declaración jurada, debe ser trasladada al archivo

personal del Alcald@ en un lugar fuera de la municipalidad a fin de proteger sus
intereses.
Si bien el Alcald@ no evita en forma absoluta su responsabilidad, es un documen-

to importante que acredita sus disposiciones escritas hacia los funcionarios para
cumplir con la normatividad, y evita en investigaciones posteriores, que los jefes o
funcionarios, pretendan desvirtuar sus responsabilidades con el argumento de que
el Alcald@ les ordenó una acción incorrecta.
f. Evitar, en lo posible, firmar cheques
Los cheques, de preferencia, deben ser firmados por el Administrador y el Tesorero.

En Municipalidades pequeñas donde hay muy poco personal, y si no queda más re-
medio, firmará el Alcald@, pero debe firmar con alguien más. Evitar firmar cheques
solo, el control del Alcald@ no radica en la firma de cheques sino en las decisiones
del gasto, pero siguiendo los procedimientos administrativos normados.
g. No autorizar un vale provisional de caja
No firmar cheques o autorizar por escrito un “vale provisional de caja”. El funcio-

nario, proveedor o beneficiario temporal del vale provisional, libera su responsabi-
lidad cuando el titular de pliego firma este documento. Tampoco debe hacerlo la
secretaria del Alcald@.
h. Informe de Auditoria Interna sobre procesos administrativos en curso
Muchos Alcald@s se ven involucrados en procesos administrativos y a veces pe-

nales por no concluir los procesos administrativos en curso o no cumplir con las
recomendaciones de los hallazgos encontrados por la contraloría o auditor externo.
Auditoria Interna debe conformar de inmediato la Comisión de Procesos Adminis-
trativos encargada de esta acción, en coordinación con el asesor legal y cumplir con
los plazos que la ley exige.
i. Solicitar auditorias anuales
Es prudente y aconsejable solicitar por escrito a la Contraloría General de la Repú-

blica la realización de la auditoría anual correspondiente. Si la Contraloría responde

que no tiene disponibilidad, debe de solicitar una auditoría externa convocada por
la misma Contraloría. Esto exige prever fondos en el presupuesto para estos fines.
Es un grave error esperar la acción fiscalizadora de Estado y no tomar acción directa,

ya que las consecuencias es mejor afrontarlas mientras uno está en el gobierno, con
acceso a todos los documentos de gestión, y con la gente bajo responsabilidad en los
cargos correspondientes. Por otro lado, la auditoría ayuda para encontrar las fallas
administrativas y permite tomar las medidas para corregirlas.
j. La Contraloría General de la República.
Instituciones como ésta, tienen como finalidad garantizar el uso de los recursos
públicos del Estado y sus funcionarios se rigen por las leyes y los procedimien-
tos establecidos. Sin embargo, la naturaleza del trabajo genera excesos en algunos
funcionarios. Los hallazgos de Contraloría abundan por la necesidad de garantizar
también la seguridad de los propios auditores, que seguramente serían implicados
por supuesta complicidad en el caso de descubrirse algo que se les pasó.
Por muy injusto que parezca, los sistemas de fiscalización funcionan así. Ello lleva a
muchas autoridades a afirmar que las auditorías se practican con voluntad negativa
y que los auditores tienen que encontrar algo para justificar su trabajo, y nunca
guardan una proporción que sea favorable a la gestión, sin tener en cuenta, en mu-
chos casos, lo esforzado que haya sido el trabajo.
Lamentablemente, la calidad de la gestión no tiene nada que ver con las faltas o
errores administrativos, porque sino se podría decir que “no importa que se hagan
malos manejos de los recursos si es que se hace una buena gestión”. Esta percepción
equivocada ha llevado a prisión a algunos Alcald@s y funcionarios municipales.
Por ello, es necesario cumplir con las acciones recomendadas y es preferible ser más
cuidadoso de lo normal para “prevenir antes que curar”.
6.2> BIBLIOTECA BÁSICA EN EL DESPACHO

DEL ALCALD@
a. Principales textos de consulta legal
El Alcalde debe tener una biblioteca de consulta a la mano y actualizarla con las
leyes que se expiden constantemente.
Una biblioteca básica debe contener las siguientes Leyes:

◆ Constitución Política del Perú
◆ Ley de Bases de la Descentralización N° 27783
◆ Ley de Reforma Constitucional del Capítulo XIV Nº 27680
◆ Ley de Participación y Control Ciudadanos Nº 26300
◆ Ley Orgánica de los Gobiernos Regionales N° 27683
◆ Ley Orgánica de Municipalidades Nº 27972
◆ Ley que modifica la Ley Orgánica Nº 27469
◆ Ley de Normas Complementarias- Vaso de Leche Nº 27470
◆ Manuales y Guías Prácticas para la Gestión Municipal
◆ Ley de Demarcación y Organización Territorial
◆ Ley de Transparencia y Acceso a la Información
◆ Ley Marco de Presupuesto Participativo
◆ Ley Marco de Promoción de la Inversión Descentralizada
◆ Ley Sistema de Acreditación de Gobiernos Regionales y Locales
◆ Ley General del Presupuesto de la República ( Según cada año)
◆ Ley de Normas de Contrataciones y Adquisiciones del Estado
◆ Directiva Nº 005-82-INAP-DNR D. S. Nº 002-83-PCM del 31-1-83
Además de ésta, en el Tomo II de esta serie de Manuales Prácticos para la Gestión

Municipal señalamos otros textos de consulta.
6.3> PRÁCTICAS DE COMPORTAMIENTO

PERSONAL
a. Sectorizar nuestro ámbito de acción
Un buen trabajo, requiere de una estrategia definida en cuanto a las visitas que
debemos realizar a todo el territorio que involucra nuestra gestión. La presencia del
Alcald@ desde el inicio, es absolutamente necesaria, si buscamos realizar una buena
administración.
Cada centro poblado, comunidad, barrio o anexo tiene una necesidad y algo que
aportar. Si es a nivel provincial, coordinar con los alcald@s distritales las visitas a sus
comunidades, y si estos no acceden, superarlos y hacerlo igualmente. Resulta muy
bueno conseguirse un mapa y marcar los lugares y rutas que se visitan. No olvidar a
nadie, especialmente escuelas y colegios, públicos y privados.
b. Notas sobre el comportamiento público del Alcald@
◆ No usar vidrios polarizados en el vehículo, que el vecino los vea transitando. De

preferencia hacerlo a pie, saludando y comentando con el vecino o comerciante

asuntos del día a día.
◆ Si alguien desea presentar una queja, escucharlo y tratar de resolver su problema.
No rodearse de miembros de seguridad, estos ahuyentan a nuestros vecinos. Si
usted siente que le hacen perder el tiempo, no tiene vocación de servicio y se ha
equivocado de actividad.
◆ No caminar en grupos muy grandes, basta estar acompañado por un personal
administrativo o un Regidor@. A veces hacerlo solo, resulta de gran ventaja
porque los acerca más a la comunidad.
◆ Jamás asistir con un grupo de funcionarios municipales o Regidor@s a un lugar
público para cenar o tomar licor. Lo primero que piensa el vecino, es que están
utilizando fondos públicos, es decir, sus impuestos.
◆ Nunca brindar con licor delante de niños en una ceremonia, un festejo escolar o
inauguración protocolar. No podemos combatir el alcoholismo dando mal ejemplo.
◆ Acercarse a los niños y dejar que ellos se acerquen; la conversación con el Al-
cald@ siempre será un comentario favorable que ellos trasladarán a sus casas.
◆ De ser posible, que nunca los encuentre alguien con una copa en la mano, me-
nos frente a un fotógrafo; las otras autoridades los respetarán más.
◆ La vestimenta del Alcald@ debe ser la de un representante del pueblo y al pueblo
le gusta sentirse bien representado. Es un error pensar que vestir mal los acercará
más. Procurar vestirse limpio, bien peinado (los hombres bien afeitados)
◆ Ser modesto en sus actitudes, no buscar la notoriedad innecesaria, por ejemplo, no
reír en voz alta, que la risa vociferante nunca llame la atención hacia una autoridad.
◆ Si son agasajados con un almuerzo o cena, que el plato de ustedes no sea mejor ni más
grande que el de los demás. Compartan el exceso con algunos niños presentes.
◆ No acepten alimentos de regalo después de una visita. Transmitir al pueblo que
ustedes están cumpliendo su obligación como cualquiera y por lo tanto, no debe
haber lugar para regalos. Si insisten tratar de repartirlo a las mujeres y niños.
◆ Dedicar un tiempo en las reuniones públicas para hablar y dar a conocer a los
vecinos de sus derechos constitucionales y las obligaciones del Estado.
c. Actitud de liderazgo del Alcald@ en la Administración
◆ Un buen Alcald@ no debe gritar o proferir groserías. Debe ser enérgico y justo,
esto significa la capacidad de sancionar una mala acción y también la de felicitar
por una buena, por pequeña que sea. Los trabajadores esperan un reconoci-
miento por su trabajo, aunque parezca difícil de creer, esto a veces es más impor-
tante que la misma remuneración. Los psicólogos denominan a esta conducta
“la motivación por el logro”.
◆ En la medida de lo posible, cada día visitar por unos minutos un área adminis-
trativa. No encerrarse en el despacho. A veces es mejor atender una reunión con
determinado jefe, en la oficina de éste, y de paso revisar su sección y conversar

con el personal.
◆ Formar un Comité de Gestión integrado por los principales funcionarios, con
quienes debe reunirse periódicamente. Por ejemplo, los lunes para tratar los te-
mas de la agenda semanal, distribuir las tareas, fijar responsabilidades, establecer
metas y definir los plazos de las tareas.
◆ Es muy importante establecer un mecanismo de seguimiento de los acuerdos
del Comité de Gestión, donde se definirán el indicador de cumplimiento de
la tarea. De igual manera para el seguimiento de las órdenes impartidas por el
Alcald@
◆ Dar espacio para que los funcionarios tomen la iniciativa al momento de asumir
las responsabilidades. La pregunta “¿Cómo lo hacemos?” es muy útil. Usted
se quedará sorprendido por la voluntad de apoyo y la cantidad de aportes que
puede recibir de sus colaboradores.
6.4> RELACIÓN CON LOS REGIDOR@S
a. Grupos de Regidor@s
La relación con los Regidor@s es siempre un tema delicado. El Concejo Municipal

estará integrado por tres clases de Regidor@s: los del “oficialismo” que en teoría lo
apoyarán, los de la “oposición” que en teoría son sus adversarios y tratarán de llevar-
le la contraria, y un tercer grupo integrado por Regidor@s “independientes”, que
no son de su lista política, pero, por afinidad o simpatía no estarán decididamente
en contra de la gestión y, en teoría su voto será de conciencia.
b. Ganarse a la “Oposición”
En la práctica se puede trabajar bien, tanto con los Regidor@s del oficialismo como
con los de la oposición, todo dependerá del trato y las posibilidades de realización
que cada cual tenga. No olvidar que cada Regid@r tiene al menos una propuesta
que espera alcanzar. Esto no significa convertir al Concejo en un mecanismo de
transacciones políticas sino en un espacio de gobierno concertado de desarrollo
local.
c. Regirse por las normas
Los Regidor@s deben regirse por las normas. Parte de su función es promover y
exigir que los Regidor@s a que cumplan con la ley, para lo cual les debe facilitar
toda la información necesaria, para que conozcan adecuadamente sus atribuciones
y limitaciones, así como sus derechos y deberes. Toda información que soliciten a la
administración debe ser dirigida al Alcald@, y éste debe de inmediato disponer que
se le entregue. No permitir órdenes y contraórdenes de quienes no están facultados
por ley para ejercerlas.
6.5> RELACIONES CON OTRAS AUTORIDADES

Y REPRESENTANTES
a. La justicia sobre la amistad
Este es un tema delicado, en el cual debe procurarse un trato cordial y amable, con
base en el respeto mutuo. La amistad que tiene un Alcald@ con otra autoridad,
puede impedir que se haga justicia con un poblador, y nunca se debe olvidar, que la
municipalidad se debe al pueblo y no debe intervenir en asuntos que perjudiquen
a su población. Se debe coordinar con los fiscales y policía asuntos de prevención,
inspección y sanción, pero respetando a cada poder, tanto como haciendo respetar
la voluntad e intereses del ciudadano.
b. Respeto mutuo e independencia de poderes
Otras autoridades, en especial las que tienen la más altas jerarquías en la localidad,
como las del Poder legislativo, y el Poder Judicial, el Ministerio Público, las Fuerzas
Armadas, la Policía, las Dependencias Sectoriales, la Universidad, los Colegios Pro-
fesionales, Gremios diversos, Agrupaciones Sociales y Comunidades Campesinas,
se merecen el mismo respeto que el Alcald@, y cada ceremonia, en especial las de
carácter oficial, tienen sus protocolos que deben ser respetados para promover la
sinergia del trabajo en conjunto donde cada cual tiene sus responsabilidades y un
papel que desempeñar.
c. Respeto a los acuerdos pre-existentes
Para consolidar la institucionalidad y fortalecer los procesos democráticos, es nece-

sario dar continuidad a la gestión del desarrollo por parte de la propia municipali-
dad así como de su relación con otras instituciones. Ello supone y exige el respeto
de los acuerdos pre-existentes por parte de las nuevas autoridades. No obstante, si
hubiera razones para revisar los acuerdos, esto debe hacerse con la mayor altura y
con plena justificación de motivos. Un acuerdo que no cumple la Ley no puede ser
sostenido.
6.6> RELACIONES CON OTROS ÁMBITOS

DE GOBIERNO
a. Con el Gobierno Nacional
Sea con autoridades de dependencias sectoriales establecidas en la localidad o, even-

tualmente, con un Ministro se deben adoptar actitudes que faciliten la ejecución
ordenada de las competencias compartidas para ayudarse mutuamente, por ejemplo
con la Policía Nacional del Perú.
Al mismo tiempo, tratar que comprendan la realidad y prioridades locales para fa-
cilitar el diseño de los programas que aún retienen y ejecutan para lograr un mejor
impacto local.
b. Con el Gobierno Regional
El Consejo de Coordinación Regional establece la participación y la coordinación

de los Alcald@s provinciales en los Planes Concertados y el Presupuesto Participati-
vo Regionales. De hecho, los Planes Regionales deben incorporar los contenidos de
Planes Provinciales. Sin embargo, la falta de claridad en las competencias regionales
y municipales pueden propiciar la rivalidad por una mayor presencia política.
Sería un buen gesto que el Concejo Municipal Provincial invite al President@ Re-
gional y a sus Consejer@s a una visita y Sesión Solemne para luego intercambiar los
argumentos de colaboración mutua. Si el Gobierno Regional extiende la invitación,
también debe asistir el Concejo o Alcald@.
c. Entre las Municipalidades
De la misma manera, el Concejo Municipal Provincial y el Concejo Municipal Dis-

trital deben visitarse y coordinar esfuerzos. El Consejo de Coordinación Provincial
Distrital, incorpora a los alcaldes distritales y el Consejo de Coordinación Distrital
a los Alcaldes de Centro Poblado. Ello facilitará la mutua relación y la coordinación
sinérgica de las acciones y los recursos municipales.
El Concejo Municipal Provincial debe reunirse con el Concejo Municipal Distrital,

para que los Alcalde@s y los Regidor@s se conozcan mutuamente y se planeen
acciones conjuntas. Del mismo modo, los Concejos Distritales y los Concejos de
Centro Poblado.
d. Promover el asociativismo municipal
La Municipalidad debe promover el Asociativismo Municipal, particularmente

ahora que han sido electos los gobiernos regionales con base en una Ley Orgánica
de Gobiernos Regionales que les asigna bastantes competencias, muchas de las cuá-
les están también en el campo municipal.
La Asociación de Municipalidades debe fortalecer las Asociaciones Regionales,

que deben constituir contrapeso de los gobiernos regionales. Además, es necesario
constituir y desarrollar una Asamblea Nacional integrada por los presidentes de las
Asociaciones Regionales y constituya un mecanismo corporativo de relación con
los Gobiernos Regionales, porque si cada municipalidad realiza gestiones en forma
individual se va a debilitar el conjunto de éstas.
Este órgano será una herramienta importante en la gestión de recursos y de coope-

ración técnica, sea nacional o internacional. En especial, tomando en consideración
que las instituciones bilaterales y multilaterales de cooperación técnica y financiera,
priorizan y promueven el asociativismo regional de municipalidades.
El asociativismo municipal es particularmente importante entre las municipali-

dades distritales, las municipalidades rurales y las de centro poblado. El principio
bíblico “la unión hace la fuerza” es perfectamente aplicable en términos de desa-
rrollo de capacidades, de optimización de los recursos y la reivindicación de las
demandas locales.
6.7> RELACIONES CON ENTIDADES

COOPERANTES
a. Identificar su presencia y actividades
Existen en el Perú varios organismos de apoyo a la gestión municipal, más allá de la

obligación que tiene el gobierno central para hacerlo. Hay embajadas que apoyan
en obras de infraestructura, otros organismos dependen de las mismas embajadas
con fondos cooperantes. Asimismo, existen Organizaciones No Gubernamentales
(ONG), organizaciones religiosas y otras civiles filantrópicas.
Para tener contacto con ellas, debemos seguir los siguientes pasos:
◆ Identificar cuál de ellas está actualmente trabajando en la jurisdicción.
◆ Invitar a todas las que ya trabajan en la zona a una reunión en la municipalidad
para que informen qué es lo que están haciendo.

◆ Visitar en sus oficinas a aquellas organizaciones en las que se cree descubrir una
buena acción y averiguar cuál puede ser el tema para aunar esfuerzos.
b. Gestiones con la cooperación
Es poco útil viajar a la capital para buscar financiamiento para obras o certámenes si
antes no se cuenta con un proyecto de lo que se quiere hacer. En esta etapa es mejor
escribir una carta, o investigar por Internet las áreas en las que podrían cooperar y
los requisitos que exigen para hacerlo.
Es bueno ser prudente con el apoyo y los acuerdos con las ONG. Debe buscarse la
confluencia de los intereses municipales con sus intereses. Antes de comprometerse
a auspiciar diversos eventos, que aparentemente cuentan con el interés31 del perso-
nal municipal, es preciso realizar un diagnóstico de necesidades de capacitación y
priorizar las acciones en función de éste.
Hay varias instituciones religiosas y filantrópicas, algunas ONG’s, otras empresa-

riales y otras que dependen de embajadas, que aportan dinero para ejecución de
obras, con las cuales se puede coordinar la programación de recursos del presupues-
to municipal para compartir gastos. Siempre se obtienen más resultados cuando
el cooperante descubre la intención del gobierno local de participar con esfuerzo,
mano de obra y/o dinero.
No todas las ONGs ofrecen lo mismo ni tienen los mismos objetivos. Priorizan
temas muy variados como consolidación de la democracia, reforma del Estado,
desarrollo local, descentralización, compensación social, desarrollo ambiental, desa-
rrollo con enfoque de género, etc.
c. La Agencia Peruana de Cooperación Internacional - APCI
Es la institución adscrita al Ministerio de Relaciones Exteriores, responsable de es-

tablecer las políticas y protocolos con la cooperación internacional, Es recomen-
dable dirigirse a APCI para solicitar información sobre las fuentes y modalidades
de cooperación. Así podrá saber dónde puede obtener cooperación para el finan-
ciamiento de obras, proyectos, dotación de personal, asistencia técnica, pasantías,
equipamiento, etc.
31 Muchos funcionarios y trabajadores buscan obtener las certificaciones de los cursos para acumularlas en su legajo perso-
nal, pero a veces ni siquiera asisten, lo cual no beneficia ni a la municipalidad ni al trabajador.
6.8> RELACIONES CON LOS ADVERSARIOS

POLÍTICOS
a. Juntos pero no revueltos
Hay un grupo de vecinos que jamás comulgará con el que gobierna, no importa lo
que haga. Es porque simplemente no los quieren, y mayormente, porque aspiran a
ocupar sus puestos. Son minorías disconformes que buscan un protagonismo local
a costa de la autoridad elegida. Frente a estas actitudes, es preferible responder con
grandeza. Agradecerles siempre sus cuestionamientos y no insultarlos en respuesta.
Por el contrario, dar las explicaciones al vecino sobre lo que se cuestiona y darse el
tiempo de vez en cuando para asistir a programas radiales adversos. En la mayoría
de los casos la información que posee el periodista, es superficial y fácil de rebatir.
Las dependencias sectoriales del Gobierno Nacional con sede en el municipio, tam-
bién tienen objetivos institucionales que cumplir y no necesariamente buscarán
concertar acciones con el gobierno municipal. Hoy, en teoría, serán dependientes
de los nuevos Gobiernos Regionales, por lo cual el panorama político y la gestión
del desarrollo será muy complicada y competitiva y, en muchos casos de confronta-
ción. Es preferible buscar espacios independientes, porque cada nivel de gobierno
tiene sus competencias y prioridades. Pero, en el país hay tanto que hacer, que los
réditos políticos alcanzarán para todos si se buscan acuerdos donde participen todos
“juntos, pero no revueltos”. Un Alcald@ debe ser un buscador incansable de bene-
ficios a favor de su comunidad.
6.9> RECOMENDACIONES PARA

L@S REGIDOR@S
a. Cometarios previos
La gestión municipal y la misma legislación son eminentemente “Alcaldistas”, por

lo que muchas veces se deja de reconocer el rol del Concejo en una buena gestión.
Donde Alcald@ y Regidor@s han sabido conjugar sus enfoques y prioridades en
torno al interés por la sociedad, se han dado buenas gestiones municipales.
La actuación de los Regidor@s, de manera general, presenta las siguientes características:

◆ La mayoría de los Regidor@s, tiene la concepción equivocada de que su labor
debe ser exclusivamente fiscalizadora.
◆ ¿Cómo debe actuar un Regid@r? Aparte de las funciones y competencias que
la legislación les confiere, los Regidor@s deberían asumir un papel similar a los
miembros del Directorio de una Empresa, que también incluye el de fiscaliza-

dor, podrán hacer un aporte mayor para conducir el rumbo y las acciones de esa
empresa llamada Municipalidad.
◆ En cuanto a su posición frente a la gestión, hay dos posiciones: una, denomi-
nada oficialista, generalmente de apoyo incondicional a la Alcaldía; y la otra,
simplemente opositora, muchas veces destructiva de todas las iniciativas del Al-
cald@.
◆ Los Regidor@s deben recordar que han sido elegidos por los ciudadanos del
pueblo para apoyar y fiscalizar el planeamiento y la gestión del desarrollo local,
y no para apoyar consignas partidarias ni del oficialismo ni de la oposición.
◆ ¿Cómo apoya un Regid@r el planeamiento del desarrollo local? Participando
en el debate de las propuestas del Plan, para enriquecerlas y aprobarlas. En este
debate deben promover la participación de los representantes de la sociedad civil
organizada.
◆ ¿Cómo fiscaliza un Regid@r la gestión del desarrollo local? La fiscalización no se
refiere sólo al manejo de recursos financieros, también es el uso del equipamien-
to y servicios de la municipalidad. Sin embargo, nos parece más importante fis-
calizar los compromisos de los planes, sobre todo si se aprobó con participación
vecinal.
◆ El buen criterio de los Regidor@s también debe servir para evitar obras muy
costosas frente al beneficio a la población.
◆ Los Regidor@s muestran una marcada tendencia a involucrarse en asuntos ad-
ministrativos, contra lo dispuesto en las normas y creando problemas en la ges-
tión y orden municipal.
◆ ¿Qué puede hacer un Regid@r frente a la administración? La ley es muy clara:
un Regid@r no debe tomar parte activa en la administración municipal. Ni
siquiera se puede dirigir directamente a los funcionarios para solicitar infor-
mación y menos cursar un memorando para dar órdenes o gestionar cualquier
asunto, pues ello puede ser causal de suspensión. Debe establecerse el procedi-
miento para que un Regid@r solicite información o haga un pedido específico
en el Reglamento Interno del Concejo, el RIC.
b. Apoyo a la gestión
La crítica constructiva para corregir un problema es una solución cuando se presen-

ta por el camino adecuado para su discusión. La suma de esfuerzos colectivos dentro
del Consejo permitirá una buena gestión que beneficiará a todos, sobre todo a los
ciudadanos. Guerras internas por razones políticas o de antagonismo personal no le
hacen bien a nadie, al final, el pueblo evaluará al Concejo en su conjunto y destaca-
rá el aporte individual de aquellos que hayan visto trabajando, y no de aquellos que
solo se ocuparón de poner trabas y críticar.
c. Reuniones de coordinación entre Regidor@s electos
En cuanto el Jurado Nacional de Elecciones haya concluido con la proclamación de

los ganadores; es decir, procedido a establecer los nombres y cupos de Regidor@s elec-
tos, el Alcald@, debe convocar a todos para una reunión general que permita princi-
palmente, conocerse e iniciar las coordinaciones a la cual se debe asistir sin equívoco.
Es altamente conveniente que también asistan los Redidor@s de la oposición, si

no lo hacen, después no tendrán autoridad moral para decir que no se les toma en
cuenta, deben buscar su espacio en la gestión de gobierno.
d. Integrar la Comisión de Transferencia
La responsabilidad ante organismos públicos, sobre lo que se recibe, es del Concejo

en pleno, y no sólo del grupo de la mayoría. Por ello, otros Regidor@s deben ser
seleccionados para atender esta transferencia en asuntos específicos.
Mientras que el comité respectivo recibe los informes sobre transferencia de asuntos
contables, los Regidor@s previamente seleccionados para cada área, deben preocu-
parse principalmente del margesí de bienes, estado de obras realizadas, documentos
de gestión, personal y situación legal. Los resultados de esta evaluación deben ser
firmados por la gestión saliente en el acta de transferencia correspondiente, ante
presencia de notario o fiscal. Cuando no se ha entregado o encontrado estos infor-
mes ello debe constar en acta.
e. Preparar ceremonia de transferencia
El Teniente Alcald@ y un grupo de Regidor@s deben de ocuparse de la ceremonia

protocolar de transferencia, hacer las invitaciones correspondientes a autoridades y
público en general. Encargar la fábricación de las medallas del cargo.
f. Participar como veedores en comités
Autorizados por el Concejo, en forma rotativa, los Regidor@s deben participar

como veedores en los Comités de Vaso de Leche, Adquisiciones y Contrataciones,
Auditorias y otros, con la facultad de anotar en acta su opinión, cuando no se ha
procedido de acuerdo a ley e informar al Concejo.
g. Seguimiento a los acuerdos de Concejo
Es importante que, individualmente o por intermedio de su comisión, fiscalice el

cumplimiento de los acuerdos del Concejo para que éstos no sean obviados por la
administración o por el vecino. La buena gestión depende de buenos acuerdos y de
su puesta en práctica.
h. Conformar comisiones de trabajo
Trabajar en equipo facilita la gestión y une esfuerzos. El ideal es que vayan a la pri-
mera sesión de Concejo con este tema resuelto, a fin de discutirlo y aprobarlo. Las
comisiones básicas que deben existir son:
◆ Planeamiento y finanzas
◆ Administración
◆ Asuntos Sociales
◆ Asuntos Económicos
◆ Asuntos Territoriales
i. Criterios
Por supuesto que puede haber otras comisiones, pero sólo si son necesarias y en fun-
ción de las acciones de la Municipalidad. Debe tenerse en cuenta que las comisiones
no son para satisfacer expectativas del Regidor@ en cuanto a su vocación o simpatía
por algún tema: las comisiones se deben formar para apoyar el planeamiento y fis-
calización de la gestión Municipal. Lo contrario sería como “poner la carreta delante
de los bueyes”.
◆ En primer lugar, por lo dicho, la composición y estructura del Concejo debe

guardar simetría o armonía con la composición y la estructura de la Organiza-
ción Municipal. Lógicamente, una vez definidas las comisiones, los Regidor@s
podrán escoger las comisiones que desean integrar, de acuerdo con sus aptitudes
e intereses políticos.
◆ En segundo lugar, es necesario definir previamente cuáles serán las comisiones
que se formarán, al menos al inicio de la gestión, ya que, posteriormente puede
surgir la necesidad de conformar nuevas comisiones, en función de situaciones
específicas y no previstas.
◆ En tercer lugar, se debe definir el número máximo de Regidor@s que tendrá
cada comisión y el número máximo y mínimo de Comisiones que cada Regi-
dor@ podrá integrar de manera ordinaria; esta restricción no debe regir para los
casos de comisiones especiales.
◆ En cuarto lugar, establecer un mecanismo para que los Regidor@s puedan de-
cidir cuál o cuáles comisiones desean integrar como miembros, y cómo defi-
nir cuanto hay demasiados Regidor@s para unas comisiones y muy pocos para
otras. Estos temas son un insumo para la elaboración del RIC. En el Anexo N°
3 se desarrollan aspectos concernientes a las distintas comisiones del Concejo.
6.10> LOS REGIDOR@S: PRACTICAS DE

COMPORTAMIENTO PERSONAL
a. Contacto con los vecinos
¿Cómo puede un Regidor@ conocer las inquietudes y reclamos de los vecinos, si

no está cerca del pueblo? El contacto con el vecino es principalmente para escuchar
y para proponer la solución del problema al Alcald@ o al Concejo. Cuando el
problema no tiene solución, el vecino debe conocer las razones por las cuales no se
puede resolver.
b. Relaciones con los funcionarios, empleados y obreros
◆ Al Regidor@ deben verlo como a un amigo que puede llevar a instancias más
altas la solución a sus problemas administrativos y no como a una autoridad que
tiene el propósito de encontrar faltas y sancionar a funcionarios y trabajadores.
◆ Tampoco deben verlo como alguien que anda buscando información para difi-
cultar la gestión. No obstante, si hay problemas o malos manejos, el Regidor@
está en obligación de conocerlo y transmitirlo al Alcald@ o al Concejo para su
rectificación o solución.
◆ Solicitar al Alcald@ que se les entregue un informe no atenta contra una buena
administración, y mantiene la línea de respeto y autoridad necesaria para una
buena gestión. Usar los caminos establecidos evita confusión de la administra-
ción.
◆ Cualquier acción que un Regidor@ deba realizar por encargo del Concejo y
que signifique la utilización de los servicios o los recursos humanos, logísticos,
o financieros, debe ser solicitada al Alcald@ previamente. Nunca un Regidor@
debe solicitar por iniciativa propia estos bienes o servicios y menos aún hacerlo
por escrito, porque la Ley lo prohíbe.
◆ Los acuerdos de Concejo o la intermediación del Alcald@ como titular de plie-
go es más efectiva y disminuye las fricciones o quejas, que la crítica abierta al
personal; sobre todo le resta autoridad al jefe de área cuando éste vocifera, y se
pretende ejercer indebidamente la autoridad concedida por la población.
Aquí mencionamos experiencias de algunos Alcald@s que por resul-
tar interesantes, pueden ser inspiradoras de ideas similares o distintas
de parte de las nuevas autoridades municipales. Lo remarcable de este
capítulo es que estas experiencias constituyen testimonios de cómo se
va consolidando la descentralización, con el esfuerzo de sus líderes y a
pesar de los tiranos que buscan acaparar el poder.
CAPÍTULO VII
lecciones
aprendidas:
viejas ideas para
nuevas ideas
7.1> EXPERIENCIAS EN LA GESTIÓN

DEL DESARROLLO
En los capítulos precedentes, nos hemos referido a cuestiones del planeamiento y

la gestión municipal en los primeros cien días. En este capítulo queremos poner en
su conocimiento las experiencias llevadas a cabo en otras municipalidades, que no
tratan de constituir recetas para la gestión, sino simplemente referentes, que por ser
exitosos pueden resultar inspiradores de la iniciativa municipal en la gestión local
y proporcionan ideas que pueden ser adaptadas convenientemente a la realidad e
intereses de cada municipio, punto de partida y apoyo para la gestión ambiental.
Los ejemplos, muestran casos de gestiones realizadas a partir de acciones ordenadas

y coordinadas por sus agentes, bajo el liderazgo del Concejo Municipal. Tal vez, en
la mayoría de los casos prevalezca la imagen de los Alcald@s que lideraron dichos
procesos, pero hay que tener en cuenta también el compromiso de los Regidor@
s, que creyeron que valía la pena apoyar la iniciativa y se comprometieron con los
resultados a lograr. De otro lado, debemos señalar que en todos los casos, también
se contó con Regidor@s y funcionari@s que pusieron piedras en el camino, pero a
ést@s es mejor no mencionarles.
a. Municipalidad Provincial de Ilo
Probablemente, el aporte más importante de la Municipalidad de Ilo al desarro-

llo municipal sea la visión de largo plazo con la que se impulsó la propuesta de
desarrollo local. Desde 1981 hasta el 2002, es decir a lo largo de siete períodos
gubernamentales, se fue construyendo en la ciudad de Ilo una de las experiencias de
gestión municipal más importantes y creativas en el Perú, bajo el gobierno local de
la misma agrupación política. El Planeamiento Participativo, iniciado hace más de
veinte años32 en la Municipalidad Provincial de Ilo, es una experiencia exitosa que

se caracteriza por haber concienciado a la población de participar en los procesos
de desarrollo local.
La primera parte de la gestión se orientó a captar la atención de los vecinos en un

tema de común interés como la contaminación ambiental, y lideró un accionar
colectivo contra la empresa minera Southern Perú Copper Corporation, bajo el
lema “Desarrollo sí, humos no”. En una segunda etapa pasaron “de la protesta a
la propuesta”. Estas acciones han facilitado los procesos de organización vecinal
promovidos por la municipalidad. Una de las características más importantes de
estos procesos fue la implantación de una cultura participativa con conciencia am-
bientalista; aplicando esta política han formulado el Plan Integral de Desarrollo
Sustentable en el que los Comités de Gestión, participan activamente en la identifi-
cación y priorización del 40% de las inversiones. También se impulsaron programas
municipales de vivienda de carácter participativo.
Entre los factores que han posibilitado esto destacan: la vigencia de una visión de
futuro compartido, el liderazgo democrático, la institucionalización de los actores
locales, la existencia de canales de participación y concertación flexibles, y una ciu-
dadanía activa, la continuidad en el tiempo de los principales ejes estratégicos de
desarrollo y la búsqueda de alternativas innovadoras de gestión del desarrollo.
El primer Alcald@ que lideró este proceso fue el Dr. Julio Díaz Palacios, reelecto
dos veces en el cargo y luego elegido Diputado de la República. Posteriormente, el
Sr. Ernesto Herrera Becerra, reelecto tres veces, le dio continuidad a la propuesta
política local para el desarrollo local. Ambos, en distintos momentos, presidieron
la Comisión de Descentralización del Congreso.
b. Municipalidad Provincial de Cajamarca
La gestión del desarrollo local fue liderada por la Municipalidad, promoviendo la

formación de la Mesa de Concertación, constituida por seis ejes temáticos. Con la
participación de los distintos agentes del desarrollo, se formuló el Plan de Desarro-
llo Sustentable, con un importante acento en los temas de protección ambiental.
Un elemento de este sistema participativo de gestión fue la conformación de Mu-

nicipalidades Vecinales en barrios urbanos de la ciudad de Cajamarca y Municipali-
dades Delegadas en el área rural. En lugar de la designación de Alcald@s delegados,
como está previsto en la ley, se realizaron elecciones para la elección por voto directo
32 Este proceso se inició con la reinstauración del municipalismo al finalizar la dictadura militar en 1980.
CAPÍTULO VII - EXPERIENCIAS EXITOSAS: VIEJAS IDEAS PARA NUEVAS IDEAS 107
y universal, lo que le dio mucha legitimidad al proceso.
De esta manera, una política explícitamente orientada a una mayor participación de

la comunidad a través de estos Alcald@s delegados, logró a su vez la participación de
algunos vecinos. De esta manera la participación amplió, probablemente de manera
impensada, la generación de una masa crítica de colaboradores en la gestión muni-
cipal, mucho mayor a lo imaginado.
Quien lideró este proceso fue el Ing° Luis Guerrero Figueroa, quien además fue re-
electo una vez como Alcald@ Provincial de Cajamarca y fue Presidente de la Asocia-
ción del Municipalidades del Perú-AMPE. Posteriormente fue elegido Congresista
de la República y hoy integra la Comisión de Fiscalización del Congreso.

c. Municipalidad Distrital de La Capilla de Asia (Cañete)
En 1994, mediante el programa denominado “Capacitación en Servicio”33, INICAM

formuló el Plan Urbano de la ciudad La Capilla de Asia. El enfoque metodológico
prevé la elaboración de este instrumento, con la participación de los participantes del
taller que, durante una semana recopilaron y procesaron la información local, para
formular el diagnóstico, las propuestas y la reglamentación, en particular la ambien-
tal, en la que la población puso mucho énfasis. Al concluir el evento, la población
adoptó la costumbre de realizar cabildos abiertos para la discusión de las prioridades
locales y establecer el orden de los proyectos para el uso de los escasos recursos.
Los proyectos priorizados fueron: la construcción de la pista de acceso desde la

autopista al centro poblado, la feria de productos locales junto a la autopista, el
desarrollo de parques y la biblioteca local. El Alcald@ fue el Sr. Armando García
Guasaquiche, quien no se reeligió. Probablemente, lo más destacable en esta expe-
riencia, es que la población comprendió que tiene el poder de decidir y fiscalizar el
cumplimiento de sus decisiones. Por ello, merece destacarse que la población hizo
suyo el Plan Urbano y exigió al Alcald@ sucesor su implementación.
d. Municipalidad Provincial de Huancavelica
El enfoque de esta gestión municipal fue territorial y por tanto buscó la atención de
las diferentes comunidades de la provincia, no se circunscribió sólo a la ciudad. Para
ello impulsó un “Programa de Apoyo a Comunidades y Barrios”.
33 Este es un curso de capacitación práctica en planeamiento urbano, para centros poblados no mayores de diez mil habi-
tantes. Se realizó con el auspicio de IULA e INICAM y participaron los funcionarios de las municipalidades de la provincia.
Tuvo una duración de una semana y son los participantes quienes recopilan y procesan la información local y formulan las
propuestas del plan incluyendo la normatividad correspondiente.
Este programa, después del primer año de ejecución, se convirtió en el mejor ins-
trumento para seleccionar obras, contactar directamente con los vecinos, fomentar
la participación vecinal, conocer en profundidad la jurisdicción de la Provincia,
coordinar con los Alcald@s Distritales, y así ejecutar una gran cantidad de obras.
Para ello, se creó la oficina de Apoyo a Comunidades (dos personas). Una persona
acompañaba al Alcald@, para darle trámite formal al acuerdo de la comunidad con la
Municipalidad a partir de las solicitudes de obra propuestas por la población y darles
el trámite correspondiente; en este acuerdo la comunidad se comprometía a realizar
ciertas partes de la obra y poner el aporte en mano de obra y materiales locales.
La segunda persona, con especialidad en proyectos y construcción, verificaba con

el Departamento de Obras de la municipalidad, la cantidad de materiales y otros,
necesarios para su ejecución; se encargaba del despacho de materiales, coordinando
con personal de almacén, y supervisaba la ejecución de las obras. Para ello, pre-
viamente el Concejo en su presupuesto general había aprobado una partida anual
global de recursos ascendente a quinientos mil soles y se designó a la comisión
responsable. El Programa consideraba una afectación presupuestal en cinco partes
iguales de 100,000 soles entre los meses de mayo a setiembre, considerando ya que
esos meses permitían un mejor aporte comunitario en sus tiempos de mano de obra.
Concluida la obra, total o parcial, se extendía la conformidad e inmediatamente el
departamento de obras entregaba su informe de valorización ejecutada.
Con esa cantidad de dinero pudieron realizar más de trescientas pequeñas obras por
año, que consistieron en: locales comunales, comedores para club de madres, aulas,
postas médicas, techados de templos, bañadero de animales. Asimismo, pequeñas
lozas deportivas, reservorio de agua, instalación de tubería de agua, canales de irri-
gación, red secundaria de electricidad, instalación de antenas parabólicas, trochas
carrozables, dotación de bandas de guerra para colegios, dotación de utensilios de
cocina para clubes de madres, entre otros.
Otro programa que resulta interesante mencionar, en la misma municipalidad, es el

de limpieza del cauce del río con la participación de los estudiantes escolares. Ante
diversas solicitudes de donación de una computadora para cada colegio, la munici-
palidad propuso donar una “aula computarizada” de 20 equipos por considerar que
una computadora no resolvería más necesidades administrativas que educativas. A
cambio de ello, durante un año, los alumnos de 16 centros distribuyeron folletos
de educación sanitaria y civismo en los centros. El financiamiento de este programa
se realizó con recursos municipales (25%) y otras fuentes de cooperación técnica.
En este programa la municipalidad, además de donar las computadoras asumió la
instalación y capacitación; los padres de familia fueron responsables de la adecua-
ción del aula y la dotación de seguridad (rejas, etc.) y los profesores condujeron la
recolección y disposición de los desperdicios.
El Programa de Parques Infantiles, tuvo su inspiración y necesidad en el hecho

que todos los niños necesitan desenvolver su fuerza motora para crecer más sanos
y adecuadamente. Se eligieron tres modelos estándar de juegos: un tobogán, un
columpio para tres personas y un sube y baja para cuatro niños, por cada una de las
doscientas comunidades existentes en la provincia. Los diseñó la municipalidad en
base a tubos y planchas de fierro, cadenas, madera y soldadura.
Cuando el distrito contaba con un taller de soldadura, los materiales básicos se

desplazaban al taller para generar trabajo al lugareño y facilitar su traslado a la co-
munidad cercana; los comuneros construyeron los cimientos y obras de albañilería.
El programa tuvo un éxito por su gran cobertura con una baja34 inversión y una
gran aceptación social, sobre todo infantil.
En muchos casos, la imaginación de autoridades y funcionarios permite convertir

una necesidad en oportunidad. Por ello son experiencias exitosas35. Sin embargo,
se debe tener el cuidado necesario para cumplir con los procedimientos estableci-
dos en la normatividad vigente, a fin de no incurrir en actos de malversación y de
otro tipo de faltas involuntarias. El ahorro logrado mediante estos programas fue
reinvertido en obras menos vistosas como obras de saneamiento. El Alcald@ que
impulsó estas iniciativas fue el Sr. Federico Salas Guevara Schultz, quien también
fue reelecto.
e. La Municipalidad Distrital de San Pedro de Lurín
Situada en la provincia de Lima, constituye una de las últimas áreas de expansión

urbana de la ciudad de Lima. Está conformada por básicamente cinco asentamien-
tos: Nuevo Lurín Km. 40 (Zona A), Lurín Cercado (Zona B), Los Huertos de Lurín
(Zona C), Julio C. Tello (Zona D) y Villa Alejandro (Zona E). Sus autoridades
decidieron impulsar un modelo descentralizado, a partir de la existencia de estos
cinco pueblos con organizaciones e identidades bastante definidas y diferenciadas,
lo cual se consolidó instituyendo en cada zona un Comité Local de Administración
Municipal (CLAM).
INICAM en convenio con la Municipalidad de San Pedro de Lurín, realizó diag-

nósticos y propuestas participativas, en cada zona, con apoyo de los CLAM. Luego,
34 La inversión de todo el programa fue de ciento ochenta mil soles.

35 Alguna vez alguien dijo: “La diferencia entre la genialidad y la locura está dada por el éxito logrado”.
en cada zona se estableció una Agencia Municipal, cada una de las cuales está
constituida por una Unidad de Rentas y cinco Unidades de Línea: Obras, Policía
Municipal y Serenazgo, Servicio Social, Limpieza Pública y Supervisión.
Cada Agencia tiene un Comité de Gestión Integrado por el Administrador de la

Agencia, el Presidente del CLAM y un Regidor@ designado al efecto. Este Comité
es responsable de la planificación, programación y administración de la zona corres-
pondiente, de gestionar la recaudación, de priorizar las obras y brindar los servicios,
logrando de esta manera un gran acercamiento con los vecinos.
Esta política propicia -en teoría al menos- una mayor conciencia tributaria, desde
que en el poblador sabe que a mayor recaudación en la zona hay mayor inversión.
De lo recaudado, el 60% es de libre disponibilidad en la zona, el resto pasa a la caja
central para obras integrales del distrito. Para llegar a este diseño se llevó a cabo
el Plan Integral de Lurín, con técnicas totalmente participativas. Se realizaron los
diagnósticos y el análisis de la problemática en cada zona, a partir de lo cual se for-
mularon las propuestas que, al ser consolidadas, dieron lugar al Plan de Desarrollo
Distrital.
A partir de éste –utilizando las mismas técnicas y una adaptación del Planeamien-
to Estratégico- se formuló el Plan de Acondicionamiento Territorial del distrito y
finalmente el Plan Urbano.36 El propósito de ambos planes fue realizar el ordena-
miento territorial, combinando adecuadamente las necesidades económicas de la
población, que demandaba la instalación de más fábricas, con la protección de las
últimas áreas de calidad ecológica remanentes en el Valle de Lurín, que además de
la necesidad de protegerlas por sí mismas, se trataba de rescatar su potencial para la
Gestión Ambiental Rentable.
Actualmente, se ha suscitado una controversia que surge de las discrepancias sobre

el uso de los terrenos, ya que hay varias fábricas instaladas, con las cuales se ha acor-
dado un tratamiento de protección ambiental, crecimiento restringido y tratamien-
to paisajista (60% de área libre de muros de seto vivo, entre otros), pero de otro
lado, existen organizaciones ambientalistas que han tomado posiciones radicales y
desconocen todo acuerdo, en un momento de alta sensibilidad por el tema. Cree-
mos que esto debe solucionarse procurando soluciones en función de las demandas
de los diversos actores; se debe proteger el ambiente, pero sin paralizar por ello la
acción económica local, y viceversa la acción económica no puede ser pretexto para
36 El Autor fue responsable de la formulación de ambos Planes, hasta su aprobación por el Concejo Municipal de Lurín en
1988. Las posteriores modificaciones a los planes, que son motivo de actuales controversias no son responsabilidad del
autor del presente.
depredar zonas con valor ecológico. El Alcald@ Distrital que apoyó esta propuesta,
desde 1996, fue el Licienciado Oswaldo Weberhofer, reelecto una vez.
f. Municipalidad de Santiago de Surco
Uno de los distritos más grandes de Lima con fuertes contradicciones. Por un lado
zonas residenciales modernas con altos estándares de urbanización y por otro lado
zonas sin servicios, ocupación irregular del suelo y problemas de propiedad, hacina-
miento y otros problemas alrededor de un “cercado” antiguo y descuidado. Frente a
ello el Alcalde Carlos Dargent Chamot inició un proceso de modernización del mu-
nicipio y de la municipalidad, lo que le permitió ser reelecto en tres oportunidades
consecutivas. Como parte de las acciones de modernización, realizó un programa
de renovación urbana y saneamiento de la propiedad, cuyo componente principal
fue la alta participación de la población y la inversión mínima.
A cargo del programa estuvo la socióloga Elizabeth Sánchez -con el respaldo de los
regidores Enrique Martinelli y Héctor Sakuma- quién basó su estrategia en la for-
mación de lideresas, en su mayoría, quienes a su vez comprometieron los vecinos a
partir de buscar la identificación con el distrito y al mismo tiempo convencerlas que
sólo con el esfuerzo colectivo lograrían mejores condiciones de vida. La recupera-
ción de espacios urbanos y su puesta en valor, generó no sólo el cambio de la imagen
de estos sectores sino que incremento su valor urbano y propició nuevas inversiones
y actividades económicas.
Al ser obras sencillas –aunque no fáciles- como obras de construcción a cargo de las
mujeres, colocación de adoquinado, adecuación de pasajes peatonales, tratamiento
de parques y jardines, etc., motivaron el interés de otros sectores y la incorporación
progresiva de nuevas juntas de renovación urbana. Los principales proyectos fueron
de apertura y recuperación de vías, obras de agua y alcantarillado; cercos y adoqui-
nados (con el programa “A trabajar urbano) y formalización de la propiedad de 921
lotes matrices en área rústica y privada a través de habilitaciones de oficio.
7.2> EXPERIENCIAS DIVERSAS
Además de las experiencias específicas detalladas, hay otras iniciativas, tal vez de
menor envergadura, pero paradigmáticas al fin. Esta parte recoge algunas de las
mejores prácticas municipales que fueron premiadas en el concurso organizado por
el Consorcio integrado por Swisscontact, OIT e INICAM y el Sector encargado de
la Promoción de la PyME –en este caso el Ministerio de Trabajo y Promoción del
Empleo, que reemplazó en el Consorcio al Ministerio de Industria- desde 1995.
El Programa Municipal del Desarrollo Económico Local -PROMDE, que ejecuta

INICAM, promueve que la Municipalidad constituya el vaso comunicante entre la
demanda y la oferta de servicios empresariales y cooperación técnica y financiera
nacional e internacional.
Esto significa que la municipalidad tome contacto con sus microempresarios y pro-
mueva el desarrollo empresarial y ser un facilitador de los procesos económicos,
cadenas productivas, eslabonamientos empresariales, etc., manejando políticas de
ambientales.
En este Concurso de Mejores Prácticas Municipales, participaron 19 municipali-

dades entre las asociadas al programa, de las que podemos destacar algunas de las
prácticas más importantes por sus iniciativas y resultados:
◆ Municipalidad Provincial de Acomayo, Cusco; iniciativa de competitividad

local y promoción empresarial. La Municipalidad asumió la promoción del Cir-
cuito Turístico “Cuatro Lagunas” y, en concertación con agencias de turismo,
dependencias del Estado, ONGs locales, y comunidades campesinas, se priorizó
la provisión del equipamiento turístico, entre otros. Alcald@ Alipio Ramos Vi-
llares y el promotor local Ernesto Viscardo, y como contraparte local la ONG
Guamán Poma de Ayala.
◆ Municipalidad Provincial de Juanjuí, San Martín. Se trabajó en la organi-

zación de los productores citricultores de la zona para promover el desarrollo
integral a partir de una mejor gestión empresarial de los productores locales
bajo el liderazgo municipal y en concertación con los agentes y dependencias
del desarrollo local.
Por una parte, se ha logrado el mejoramiento de las condiciones de negociación

y productividad local y, por otra, se ha logrado la articulación de los terrenos
agrícolas, con los terrenos semirústicos y urbanos, en el marco del planeamiento
urbano. Alcald@ Wilson Pérez Iglesias y el Promotor Miguel Ruiz Zavaleta, Jefe
de la Oficina de Desarrollo Empresarial.
◆ Municipalidad Distrital de San Jerónimo, Cusco. Esta iniciativa estuvo orien-

tada a promover un proyecto participativo de mejoramiento y ampliación de la
plaza ferial para convertir el Mercado de “Vinocanchón”, en el eje del desarrollo
económico del sur del valle y proponer una estructura física aceptada por los
consumidores y vendedores. En la propuesta participaron una serie de Comités
Locales y dependencias municipales. El campo ferial Vinocanchón además de
la venta de productos, ofrece puestos de consumo de comida típica. Alcald@
Policarpo Ccorimanya Zúñiga y el Promotor Porfirio Urquizo Vásquez, y como

contraparte local la ONG Guamán Poma de Ayala.
En el caso de municipalidades distritales, municipios rurales y de centro poblado,

existen experiencias en diversas instituciones que pueden ser consultadas a través de
internet. Un de ellas es www.apoder.org
Este último capítulo contiene una miscelánea de textos que compren-
den desde aspectos conceptuales, investigaciones, modelos de comuni-
caciones, reglamentos, etc. que esperamos que efectivamente sean útiles
para su gestión.
ANEXO 1
MARCO CONCEPTUAL
DEL DESARROLLO37
1. Desarrollo Existen innumerables formas de definir el desa-

rrollo, pero más que la definición nos interesa
El PNUD38 define el Desarrollo Humano como analizar las relaciones que el proceso genera (ver
un “proceso de ampliar la gama de opciones de Gráfico Nº 1). En este sentido, establecemos que
las personas, brindándoles mayores oportunidades el desarrollo de una comunidad o nación, es con-
de educación, atención médica, ingresos y empleo, secuencia del desarrollo de sus tres componentes
abordando el espectro total de opciones humanas, fundamentales: la población, la economía y el
desde un entorno físico en buenas condiciones ha- ambiente, siempre que la interacción y las rela-
cia libertades económicas y políticas” Cualquier ciones entre éstos sea equilibrada y sinérgica. Para
dimensión del desarrollo debe concurrir con el regular y articular estos procesos la sociedad ha
desarrollo humano que debe ser el centro de toda creado el componente complementario: la insti-
acción de la sociedad. tucionalidad.
37 Abstracción desarrollada por el autor de este Manual desde 1990, se presentó en artículos en diversas revistas sobre
desarrollo local. También en el Módulo Gestión del Desarrollo Local. Plan de Moquegua. INADUR 2002. Alvaro Ugarte
38 PNUD- Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo.
En todo proceso de desarrollo, la población se sas locales, a cambio de lo cual la economía le

asienta en un territorio o ambiente donde puede proveerá tributos al valor agregado, recursos hu-
obtener una adecuada calidad de vida y la satis- manos y tecnología.
facción de sus necesidades, a partir de las ven-
tajas comparativas y competitivas que le ofrece. 2. Desarrollo local
En este territorio se realizan acciones económi-
cas que generan ingresos y desarrollo tecnológi- El desarrollo local es concebido como la puesta en
co a la población, así como la oferta de puestos marcha de políticas, programas y proyectos como
de trabajo. La población provee sus capacidades instrumentos útiles para mejorar las condiciones
humanas39 y acumula, en forma de inversiones y de vida de la población y la productividad urbana
ahorro, los excedentes económicos de los ingresos en un territorio, al que podemos definir como el
obtenidos. espacio que una comunidad utiliza y adecua para
la realización de las diversas acciones que motiva-
El componente económico realiza inversiones ron su asentamiento en dicho ámbito.
en el mejoramiento y adecuación del ambiente
o territorio para obtener mayores facilidades para Algunos pobladores llevan a cabo acciones agrí-
tales acciones económicas. El ambiente40 provee colas, ganaderas, pesqueras, artesanales, mineras,
facilidades y recursos naturales, así como las fa- etc.; otros vecinos realizan acciones de transfor-
cilidades de la infraestructura construida por el mación de productos básicos, otras acciones de
hombre para su desempeño económico. comercialización, de prestación de servicios a las
acciones económicas del lugar, como comercia-
El ambiente provee calidad de vida a la población lización de productos y suministros, transporte,
en términos de los medios y condiciones nece- entre otros.
sarios para satisfacer sus necesidades y obtener
niveles adecuado de confort; por su lado, la po- Los sectores de la población que realizan accio-
blación debe procurar la conservación y la pro- nes productivas, generalmente construyen sus
tección del ambiente, tanto el ambiente natural, viviendas próximas al área de trabajo, o sea en
como el artificial. el área rural y de manera dispersa. Los que reali-
zan acciones de transformación o de producción
La institucionalidad es el conjunto de organiza- industrial, por lo general se establecen cerca de
ciones y leyes establecidas por la sociedad para la materia prima o del mercado según les con-
regular los procesos y las relaciones entre los di- venga, y también en función de condicionantes
versos grupos que la integran. En este sentido tecnológicas42. En cambio quienes ofrecen bienes
corresponde a la institucionalidad41 promover las y servicios, como mercados, escuelas, tiendas,
acciones económicas en particular de las empre- etc. prefieren establecer sus acciones de manera
39 Algunos prefieren llamarle “Capital Social”

40 Clasificamos el ambiente en dos categorías: ambiente natural, que se caracteriza por no haber sido alterado por el hombre
y, por el otro lado el ambiente artificial, constituido por la infraestructura y las modificaciones realizadas al medio
41 En el caso del ambiente local la institucionalidad está representada por la municipalidad, las leyes de aplicación local, las
acciones que realizan y su cultura y tradiciones.
42 Cuando Mr. Watt inventó la máquina de vapor, muchas fábricas se instalaron junto a ríos, alejados de las ciudades, lo que
motivó que posteriormente tuvieran que proveer viviendas y servicios a los obreros, junto a las fábricas.
CAPÍTULO VIII - ANEXOS: UTILIDADES PARA LA GESTIÓN 119
concentrada, donde los puedan localizar los com- ción de alianzas entre territorios. No basta que el
pradores. gobierno haya sido electo para que sea considera-
do como democrático. Para ello necesita además,
Para este efecto, construyen caminos, puentes, cumplir con ciertas reglas de juego universalmen-
servicios, para el acarreo de la producción, redes te aceptadas y permitir la participación ciudada-
de servicios básicos de agua, desagüe, electrici- na en las decisiones y en la gestión del territorio.
dad, etc. viviendas, centros de acopio, abasteci-
miento y de comercialización, locales de comer- a. Se desarrolla con base en el protagonismo
cialización, locales educativos, centros de salud, de la comunidad local.- La integración de
de recreación, etc., lo que a la larga constituyen las colectividades locales y de sus miembros,
los centros poblados. permite recuperar la capacidad de autonomía
del territorio, fortalecer la autoestima de sus
El ámbito local, entonces, está conformado por habitantes, llevar a cabo iniciativas solidarias
el espacio ocupado por los vecinos concentra- y compartir mayores niveles de responsabili-
dos en un centro poblado o una ciudad, donde dad colectiva.
la población habita y realiza diversas acciones
económicas urbanas; pero también comprende b. Se apoya en el gobierno local.- SSegún vo-
el territorio rural circundante donde realiza ac- ceros del Banco Interamericano de Desarro-
ciones productivas que proveen de productos a llo43 una de las características más importan-
la población. tes de América Latina en los últimos años ha
sido la descentralización de sus decisiones y
En este sentido y de acuerdo con el esquema de de las políticas fiscales que se llevan a cabo en
desarrollo, antes descrito, estas relaciones tam- la región. “En 1980 –dice Eduardo Rojas– se
bién se aplican al ámbito local, donde la institu- elegía a los Alcald@s por votación directa en
cionalidad está compuesta por la municipalidad solo tres países de la región. En 1997, estas
como gobierno local, las dependencias públicas elecciones directas se realizaron en 17 de los
establecidas en la localidad, los agentes económi- 26 países miembros prestatarios del banco;
cos y organizaciones comunitarias y PYMEs. en seis países más, los Alcald@s fueron de-
signados por concejos municipales electos”.
3. Características del Agrega el citado documento, que se observa
Desarrollo Local también en los países de la región un progreso
significativo en la descentralización del gas-
El Desarrollo Local se basa por lo menos en 5 to público que hoy corresponde a un 15%
características específicas. Estas características del gasto total. Ello no obstante, el error en
ponen énfasis en el gobierno democrático, en la el que incurren los gobiernos locales es creer
organización comunitaria, en la planificación del que la solución de los problemas de fondo,
desarrollo, en la concertación de agentes, en la que traban el desarrollo de un país, ha de ve-
gestión integrada del territorio y en la construc- nir principalmente desde arriba, gracias a las
43 Ver: “Promover el Desarrollo Local con incentivos adecuados”, de Eduardo Rojas, Revista Desarrollo Social, BID, NY, Nov.
1999.
políticas nacionales, canalizadas por los orga- balización sería una oportunidad sólo para
nismos sectoriales del gobierno central. territorios de niveles medios de desarrollo do-
tados de capacidades estratégicas relevantes.
c. Se basa en el principio de “Subsidiarie- Ello coloca en primer término, la necesidad
dad”.- Los modelos de desarrollo vigentes se de llevar a cabo una reflexión profunda acerca
fundan en una relación vertical entre Estado de las posibilidades y límites reales de desa-
y sociedad que no valora la participación y los rrollo local en contextos determinados que es
aportes de la sociedad civil, actuando muchas necesario estudiar caso por caso.
veces de espaldas a ésta. En contraposición a
este modelo vigente, ha sido planteado otro 4. Rol de las
modelo basado en el principio de subsidiarie- Municipalidades en el
dad, que permite precisar el propósito y los Gobierno Local
límites de la intervención del Estado en for-
ma subsidiaria a la actuación de la sociedad La Constitución Política del Estado establece y
civil, así como las instituciones y las normas reafirma que las municipalidades provinciales y
creadas por la sociedad para apoyar, articular distritales, y las delegadas conforme a ley, son el
y regular su desarrollo. órgano de gobierno local y que ejercen sus com-
petencias en forma descentralizada en el territorio
d. Tiene sentido solo en el marco de una de la República, lo cual significa que no tienen
visión global del desarrollo regional.- Si dependencia política, económica y administrati-
bien es fundamental reforzar el intercambio va en el ámbito de sus competencias.
al interior de los territorios locales, el pensa-
miento y la acción encaminadas al cambio no Sin embargo, aunque no están sujetas a subordi-
pueden limitarse a la escala local. Es indis- nación a las autoridades o dependencias del go-
pensable pensar en formas convenientes de bierno nacional y futuros gobiernos regionales,
articulación entre territorios diferentes y en en la práctica dependen de las transferencias que
la promoción de alianzas capaces de trans- se realizan a través del Fondo de Compensación
formar lo local en global. Pero es preciso tam- Municipal, FONCOMÚN, y están sujetos a las
bién conservar una imagen nacional del te- disposiciones y normas emanadas por el Gobier-
rritorio porque ella permite diseñar políticas no Nacional o el Congreso de la República, lo
sustentables de distribución espacial. que en muchos casos significa grandes limitacio-
nes.
e. Es factible en determinadas condiciones
socio económicas.- José Arocena en el texto Las Municipalidades que representan al vecinda-
“El desarrollo local ante lo global”44, plantea rio, como instancia de gobierno y parte del Esta-
que existen diversas visiones que intentan do, están presentes al menos en 1818 distritos,
explicar las posibilidades de desarrollo local lo que le da una representatividad en la cuarta
en el contexto de la globalización. Ninguna parte de los más de siete mil centros poblados
de ellas pasa por alto el hecho de que la glo- que existen en el país. Los Alcald@s y Regidor@s
44 En: “Desarrollo Local”, Esan / Usaid, 1999. Pp. 68 y siguientes.

son elegidos por sufragio directo, por un período las autoridades y vecinos acuerden el monto
de cuatro años. de los tributos y que éstos correspondan a la
prestación efectiva de los servicios, de manera
La municipalidad debe asumir competencias en que –como en cualquier economía- sólo se
el aspecto social, en el aspecto económico y en el realicen los gastos e inversiones45 que la po-
aspecto ambiental, para lo cual debe reforzar el blación esté en condiciones de sufragar y que
aspecto Institucional Municipal. En este sentido, realmente desee hacerlo.
la municipalidad debe actuar de manera combi-
nada en relación con estos componentes del desa- Una adecuada calidad de vida de la pobla-
rrollo local, buscando consolidar y equilibrar las ción exige a la municipalidad, por un lado,
relaciones entre estos, en cuanto a la generación la disminución de las marginalidades locales,
de condiciones para el desarrollo local. de manera que no haya vecinos sin acceso
a la vivienda, el agua, el empleo, la educa-
a. En cuanto al Desarrollo Social de la ción, etc. y, de otro lado, proveer los bienes
Población y servicios públicos que requiere, como co-
El gobierno local es responsable de procurar municaciones, transporte, comercialización y
que la población tenga una adecuada calidad abastecimiento de alimentos y otros bienes,
de vida, lo cual comienza con el respeto y redes de servicios, seguridad, etc. Ni la dismi-
promoción de la cultura y tradiciones locales nución de las marginalidades ni la provisión
como reconocimiento de la identidad de un de bienes y servicios tienen que ser gratuitos
pueblo y el sustento de su evolución. A partir ni asumidos por el gobierno local, ni en su
de la gestión del gobierno local, la población costo ni en su prestación.
debe reconocer, en primer lugar su autori-
dad y su rol y, por lo tanto, le corresponde b. En cuanto al Desarrollo de la Economía
interesarse por la gestión y debe participar El gobierno local debe articular los procesos
en ella, no sólo brindando recursos o aportes económicos, de tal manera que los ingresos
como tradicionalmente se suele restringir a la y desarrollo tecnológico que genera la acción
participación, sino en la priorización de las económica lleguen a todos los individuos de
decisiones de gobierno local, para que las aula población y, al mismo tiempo, debe procu-
toridades sepan qué esperan los vecinos, rin- rar que ésta aporte las capacidades de sus re-
dan cuenta de sus actos y realicen un manejo cursos humanos y sus excedentes económicos
financiero en forma transparente. al sostenimiento y desarrollo de la economía.
En segundo lugar, la población debe pagar los La municipalidad debe liderar a los actores
tributos correspondientes a la gestión muni- económicos de la población de manera que
cipal, donde el conjunto de tributos corres- ésta aporte al desarrollo de la economía los
ponda al costo de la provisión de bienes y valores y capacidades de sus recursos huma-
servicios del gobierno local. Lo ideal sería que nos, por un lado; y, verificar que existan las
45 Este presupuesto local, no incluye las inversiones de los agentes económicos privados ni las inversiones programadas por
entes públicos con propósitos diferentes a las decisiones vecinales, como obras de infraestructura, estratégicas, etc. que
afectan al ámbito local, cuyo financiamiento proviene del presupuesto nacional.
condiciones necesarias para que sus exceden- El esfuerzo económico local -adecuadamente
tes económicos sean retenidos en la economía regulado-, a través de sus inversiones, apoyará
local, por ejemplo la construcción o adquisi- la gestión y prestación de servicios a la colec-
ción de viviendas, la instalación de negocios, tividad. La empresa privada, por definición
establecimiento de las familias a partir del y derecho, busca obtener beneficios legíti-
desarrollo de las instalaciones educativas, de mos.47 Una gestión adecuada por parte de la
salud, de bienes y servicios etc. municipalidad en la promoción del desarro-
llo económico local, así como la construcción
En este sentido, la municipalidad es responde infraestructura, será importante para que
sable de promover el desarrollo económico los vecinos cumplan mejor con el pago de sus
local. Para ello, identificará las cadenas pro- tributos y encuentren estímulos para invertir
ductivas y las necesidades de los agentes eco- sus excedentes en la localidad.
nómicos para mejorar su actuación, proveer
de la infraestructura, equipamiento y servicios c. En cuanto al Desarrollo del Ambiente
públicos, así como generar las condiciones ne- Los agentes económicos requieren de un
cesarias para atraer más inversión. Para ello, es ambiente apropiado que les ofrezca ventajas
necesario diseñar y aplicar políticas que pro- comparativas y competitivas para el desarro-
muevan y, a la vez, delimiten la actuación de llo de sus acciones económicas, para asentarse
los agentes económicos y su articulación con allí y obtener los beneficios esperados. Pero,
otros procesos económicos, lo que constituirá al mismo tiempo, deben realizar inversiones
el marco para la identificación de un proyecto para acondicionar el territorio, en función de
local de desarrollo que reconozca y consolide sus necesidades empresariales.
su identidad como base de su desarrollo.
Muchas acciones económicas explotan los re-
En este contexto, el sistema económico no cursos naturales que ofrece dicho ambiente.
sólo aportará los tributos establecidos por el La clave del desarrollo pasa por que estos re-
gobierno, también aportará recursos huma- cursos no se agoten con una acción que pue-
nos calificados que se insertarán en diversas da generar desarrollo o empleo durante diez
acciones, y recursos financieros,46 que le per- o veinte años, porque al agotarse el recurso
mitirán realizar una mejor gestión. Al go- cesará la acción empresarial, y así la oferta de
bierno local le corresponde, bajo el principio bienes y servicios, desarrollada en función de
de la preservación del interés y bien común, esta acción, quebrará o se extinguirá.
regular los procesos económicos locales para
procurar la generación de ingresos pero, al El rol del gobierno local es aquí fundamen-
mismo tiempo, buscando la equidad y solida- tal, no sólo para evitar la depredación de los
ridad para evitar las marginalidades. recursos naturales, sino para garantízar que
46 Además de las inversiones propias de las Acciones económicas privadas, pueden financiar diversas obras públicas bajo el
concepto de privatización y concesión de bienes y servicios públicos, liberando del recursos del presupuesto
47 Producto de tendencias mundiales que predominaron en los años setentas, el Estado asumió un papel empresarial en la
economía y en la provisión de bienes servicios que por definición corresponden a la empresa privada. Hoy la “Economía
de Mercado” defiende y preconiza y legitima esta tesis.
el ambiente siga ofreciendo sus capacidades darios o colaterales.

y recursos físicos en recursos y facilidades,
tanto para la acción económica como para el Actualmente, este tributo es recolectado por
logro de una calidad de vida adecuada para la el gobierno nacional, y un elevado porcentaje
población. del mismo, alrededor del 60% del total, es
utilizado para financiar el funcionamiento
Para el sustento de la economía local48 la mu- de oficinas administrativas en la capital y el
nicipalidad debe impulsar procesos de mejo- resto, totalmente atomizado, es repartido en-
ramiento del ambiente y rentabilizar la plus- tre todas las municipalidades aunque en su
valía generada por las mejoras introducidas49 territorio no se realice ninguna acción con-
en el territorio, las cuales deben ser utilizadas taminante. Es decir, se le está dando un uso
en beneficio colectivo50 para continuar mejo- distinto para el que fue creado.
rando el ambiente y las mejores condiciones
de vida que la población requiere. d. En cuanto al Desarrollo Institucional
Municipal
Frente a acciones de explotación de recursos La municipalidad, como órgano de gobierno
naturales no renovables –como la minería- o local, tiene como función ejercer el gobierno
a la realización de acciones contaminantes - local para satisfacer las necesidades de los ve-
como la industrial o la portuaria- con genera- cinos y proveerles, en términos generales, de
ción de daños irreversibles al ambiente en el adecuadas condiciones de vida. Para ejercer
corto plazo51, se ha establecido el canon. Este esta función debe contar con recursos huma-
es un tributo aplicado a las utilidades empre- nos, económicos y logísticos, así como una
sariales, que deben dejar en la localidad quie- organización, instrumentos y procedimientos
nes obtienen lucro a través de tales acciones que le permitan cumplir con dicha función.
que afectan al ambiente. Por ello para definir la calidad y característi-
cas que debe tener la institución municipal,
La idea es que este recurso permita, en primer es preciso definir las funciones que desarro-
término preservar el ambiente, pero si ello no llará.
es posible, compensar el deterioro ocasiona-
do, generando otras acciones económicas que Para consolidar adecuadamente el aspecto
sustituyan a la acción extinta y, a partir de institucional y desempeñar las funciones que
estos recursos, generar mecanismos para ob- le competen las municipalidades, éstas de-
tener una compensación a los efectos secun- ben tener una organización con los recursos
48 Entendida, no sólo como la economía de las municipalidad, sino también del municipio y de la capacidad del gobierno
local, que le permita asumir la gestión del territorio y proveer a los vecinos de lo que éstos demandan.
49 Aquí se presenta la polémica sobre los derechos de rentabilizar libremente la plusvalía generada mediante procesos de
desarrollo físico. La legislación reconoce el derecho de la transacción entre dos miembros de la sociedad, para beneficio
exclusivo de ellos sobre un bien privado.
50 En el país lamentablemente esta plusvalía ha sido rentabilizada mayormente por los grupos económicos, que son los que
en la práctica han conducido el crecimiento y expansión de las ciudades a través de los procesos de urbanización con
escaso control y planeamiento.
51 Si los daños no fueran reversibles en el largo plazo, constituyen daño permanente y la acción que lo genera no debe
permitirse.
medios e instrumentos apropiados y estar en numerosas instituciones locales que deben

función a las acciones que sus planes y polí- ser fortalecidas para que participen de las
ticas han priorizado, por tanto no se puede decisiones del gobierno local, pero al mis-
establecer de una organización modelo, ya mo tiempo lo fiscalicen adecuadamente. La
que la mejor organización será la que mejor institucionalidad local es de distintos tipos y
responda a la implementación de los planes propósitos. La gremial formada para atender
y cumplimiento d sus funciones. Es en este asuntos sectoriales que el sistema no ha re-
sentido que debe reconsiderarse una estructu- suelto, organizaciones territoriales para pro-
ra organizacional diseñada a partir de las fun- mover, organizaciones consultivas como las
ciones que corresponde desempeñar a cada Mesas de Concertación, organizaciones pro-
instancia de la municipalidad. motoras como las ONGs. La Municipalidad
debe organizar su participación en torno al
Hacia el exterior de la institución, existen Plan de Desarrollo Estratégico Local.
ANEXO 2
COMENTARIOS AL PRINCIPIO
DE SUBSIDIARIEDAD
El Estado es una institución creada por la sociedad para apoyarla en la organización y la reglamenta-
ción de las acciones que ésta realiza en busca del desarrollo. Por ello, debe entenderse que el desarrollo
no es función principal del Estado sino de la Sociedad y que el Estado debe actuar fundamentalmente
como facilitador, teniendo como marco de referencia y regulación de su actuación, el Principio de
Subsidiariedad, el cual se basa en cuatro postulados básicos:
a) El Estado interviene en asuntos de la socie- de sus capacidades de resolver los asuntos ve-
dad civil sólo cuando ésta no puede aten- cinales.
derlos y resolverlos por sí misma y sólo
tanto y cuánto como sea necesario c) Cuando el nivel competente no tiene las
capacidades, las funciones y competencias
El auge de los modelos estatistas, hacia fina- las asume el nivel inmediato superior
les de los años sesenta no sólo se expresaron
en la destrucción del último medio siglo de Aquellas acciones que estén por encima de
inversión privada en agricultura, industria, las capacidades de la sociedad civil o de los
minería, servicios, etc., sino que, al mismo gobiernos locales, o cuya atención demande
tiempo, se relevó a la sociedad de cumplir su crear capacidades a costos excesivos, deben ser
rol en la gestión del desarrollo en general. El asumidas por dependencias de mayor nivel y
rol del Estado -en tanto subsidiario- debe ser que cuenten con las capacidades y los recursos
complementario a la actuación de los agentes –humanos, técnicos, logísticos- necesarios.
económicos y a los intereses de la sociedad. Esta sustitución de las capacidades locales no
Su papel es regulador y promotor; debe co- significa, sin embargo, que se lo sustituya en
rregir las distorsiones del sistema, procurar la la decisión local sobre las prioridades.
compensación social, apoyar la construcción
de la infraestructura para el desarrollo, etc., d) Cuando un nivel superior de gobierno in-
en el ámbito nacional e internacional. terviene en forma subsidiaria, debe crear
las condiciones necesarias para que quien
b) Cuando interviene el Estado debe hacerlo tiene las competencias, asuma la función
el nivel más cercano a la población según en el menor plazo posible
sus competencias
Al asumir funciones por subsidiariedad, es
Este rol corresponde a las municipalidades, necesario realizar un esfuerzo adicional jun-
las que por su cercanía a la población cono- to con la prestación del servicio, con miras
cen mejor los problemas y las necesidades de a crear las capacidades en la localidad, para
los vecinos y su acción es más rápida y eco- que asuman sus responsabilidades tan pronto
nómica. Dada su heterogeneidad, las compe- como sea posible, al menor costo local. Ob-
tencias que éstas pueden asumir dependerán viamente, la actuación de organismos con
mayores capacidades, en un análisis de costo/ ser menos costoso que crearlas, pero es más
beneficio, redundará en favor de las econo- costoso a la larga traer capacidades baratas
mías locales, pero sólo en el corto plazo, por- foráneas cuando las capacidades locales están
que traer capacidades foráneas baratas, puede en condiciones de asumir la función.
ANEXO 3
SOBRE LAS COMISIONES

DE REGIDOR@S
Propuestas y Seguimiento de Ordenanzas y Edic- Esta Comisión filtra las propuestas vecinales, las
tos: las iniciativas individuales de Regidor@s y de los Regidor@s y el Alcald@ con miras a selec-
las iniciativas colectivas de las comisiones, deben cionar obras para el siguiente año y preparar las
llegar al Concejo con su exposición de motivos, bases para el presupuesto anual de gestión. Se pre-
su viabilidad legal, estadística de población bene- ocupa que se preparen inicialmente los perfiles de
ficiada, propuesta final de Acuerdo de Concejo. proyectos y posteriormente sus expedientes. Re-
Por ello, esta comisión se encarga de evaluar las cibe informes mensuales a solicitud del Alcald@,
propuestas, identificar sus carencias y ayudar a para evaluar permanentemente la evolución del
resolverlas. presupuesto municipal.
El Concejo debe contar con las Comisiones de La Comisión de Administración debe ocuparse
Regidor@s necesarias, que le permitan cumplir de los asuntos referentes a los Sistemas Adminis-
su función. Los nombres de las Comisiones pue- trativos. La Contaduría General y la Contralo-
den variar de acuerdo con las preferencias de cada ría General de la República, la contabilidad y la
Concejo, pero los temas prioritarios son los que ejecución presupuestal, el manejo de la Tesorería,
se indican. Existen dos tipos de comisiones: Per- los Sistemas de Abastecimiento, Adquisiciones y
manentes y Especiales Contrataciones. Por otro lado, debe velar por el
adecuado cumplimiento de los acuerdos, fisca-
Comisiones Permanentes orientadas a la pro- lizándolo tanto al interior de la administración,
moción y fiscalización de la gestión municipal y como su ejecución y cumplimiento en la calle.
que guardan armonía con la organización muni- Fiscaliza la correcta aplicación de los sistemas na-
cipal. cionales de administración pública y las normas
sobre la Ingresos y Egresos (gastos y rentas), los
La Comisión de Planeamiento y Finanzas debe informes contables, de tesorería, abastecimiento
ocuparse de asuntos referentes a: y de personal.
◆ Plan de Desarrollo Estratégico de la Provincia
o Distrito La comisión de Asuntos Sociales debe ocuparse
◆ El Plan de Acondicionamiento Territorial y de los asuntos referentes a la prestación de ser-
Plan Urbano vicios sociales, como el Vaso de Leche, Come-
◆ El Plan Operativo Anual dores Populares, entre otros. Ve asuntos relacio-
◆ Debe conocer, opinar y aprobar el Presupues- nados con todo aquello que tenga que ver con
to Municipal la expresión cultural de su localidad, servicios a
◆ Debe vigilar que el presupuesto se cumpla y la comunidad como bibliotecas, capacitación,
se utilice conforme lo aprobado eventos. Coordina con las autoridades educativas
◆ También evalúa los informes sobre el uso ra- lo referente a la atención de la educación local.
cional de los recursos Igualmente sobre sistemas de Salud, DEMUNA
y otros como:
◆ Participación Vecinal: relaciones con las or- impacto ambiental, en el marco de la acción eco-
ganizaciones sociales, información a los ciu- nómica. También ve asuntos referentes a Turismo
dadanos, intermediación con otras institu- y Artesanía.
ciones, promoción del desarrollo local y su
participación activa en la gestión municipal. La comisión de Asuntos Territoriales debe ocu-
◆ Apoyo a las comunidades o barrios: es el pro- parse de los asuntos referentes a la prestación de
grama descentralista por excelencia. Apoya al los servicios públicos, la construcción y manteni-
Alcald@, al personal administrativo y a los miento de la infraestructura y el equipamiento.
vecinos en identificación y ejecución de pe- Protección del ambiente y prevención de desas-
queñas obras. El 99% de las municipalidades tres naturales. Ordenamiento y Control Urbano
carecen de este programa. ◆ Obras Públicas: visita a las obras programa-
◆ Instrumentos de gestión y atención al vecino: das, revisa su avance y deficiencias, uso de
de gran importancia en el primer año de traba- maquinaria, coordinación con otros sectores
jo, ya que ordena la administración y permite de la administración pública para obras y
cumplir con las leyes normativas. Se encarga apoyos. Servicio de limpieza pública.
de proponer al concejo la reestructuración ◆ Control de Obras Privadas.
o aprobación de estos documentos, velando
que la administración cumpla con preparar- Comisiones Especiales.- Generalmente tienen
los para luego revisarlos antes de su ingreso a carácter temporal y están orientadas a tratar te-
concejo. Fiscaliza la atención adecuada a los mas de coyuntura, de emergencia o especializa-
trámites vecinales y propone soluciones para dos. Al inicio de la gestión las comisiones espe-
la agilización de trámites. ciales pueden ser:
◆ Implementación de las recomendaciones de
La comisión de Asuntos Económicos debe la Transferencia
ocuparse de los asuntos relacionados con el de- ◆ Revisión del Plan y la Políticas de gobierno y
sarrollo de la pequeña y micro empresa, y de las de gestión
acciones en general. Promoción de las acciones ◆ Comisión de Políticas de Participación Ciu-
económicas y supervisión de los proyectos con dadana
ANEXO 4
PROBLEMÁTICA Y ESTRATEGIAS
PARA RECAUDO DE RENTAS52
1. En la definición de la problemática del re- nicipalidad identifica los diversos problemas que
caudo de rentas concurren dos variables: de una u otra forma influyen en la generación
a. El potencial de recaudo, entendido como de ingresos propios, estableciendo relaciones de
la cantidad de rentas que la Municipalidad causa y efecto, de manera tal, que se construye un
puede recaudar como consecuencia del in- “árbol de problemas” cuyo tronco está represen-
cremento por crecimiento vegetativo de la tado por el problema central que en este caso es:
población, por incorporación de evasores y
de contribuyentes morosos, sub-valuadores y La recaudación de rentas en la Municipalidad
omisos, y por tributos dejados de recaudar en es inferior a la que podría ser
los ejercicios aún no prescritos; y
A partir de la identificación del problema se iden-
b. El potencial institucional, entendido como el tifican las principales causas que lo originan y a
esfuerzo de la Municipalidad en el aprovecha- su vez, en “cascada”, las causas de las causas, hasta
miento de su capacidad organizativa, orienta- llegar al origen de cada una de ellas, con lo que se
do a lograr la mayor eficiencia, eficacia y efec- habrá construido las raíces del problema central.
tividad en la administración y recaudación de En el análisis se identifican, asimismo, los efectos
sus rentas. de estos problemas.
Para determinar el potencial tributario local, es 2. Formulación de objetivos

necesario conocer la base económica local, no Concluido el análisis de los problemas, sus causas
sólo para conocer la respuesta que se puede espe- y efectos, éstos se expresan en forma de solución,
rar de la población, en cuanto al pago de tributos, es decir, en la condición que los factores debieran
sino en relación con las capacidades locales de de- concurrir en el funcionamiento municipal para
sarrollo económico, acumulación de excedentes y que el problema central no exista o sea modifica-
otros indicadores del desarrollo económico local. do a la situación deseada, cuyo tronco se convier-
te en el objetivo central que debe lograrse:
De esta manera, el esfuerzo municipal y las polí-
ticas que se apliquen serán consecuentes con las La recaudación de rentas se ha incrementado
reales posibilidades económicas de la población en función de su potencial
en su conjunto, de participar efectivamente en la
generación de rentas para dar sustento a la ges- De esta forma, las causas de los problemas, ex-
tión de la Municipalidad. presadas en forma de la condición esperada, se
convierten en los objetivos a lograr para llegar al
El análisis del esfuerzo institucional de una Mu- objetivo central. Los efectos que genera el proble-
52 Estudio de Caso aplicado a la Municipalidad de Nuevo San Juan, con base en el estudio realizado por encargo de TUB-
SA-TYPSA-GYM en el Estudio contratado por el Banco Mundial en 1998. Los autores de este texto son el CPC Ricardo
Vidaurre Aguayo y el Arq° Alvaro Ugarte Ubilla.
ma expresados en la condición esperada, pasan ción, así como la impunidad; debe incluir las
a constituir elementos de verificación del logro consecuencias penales junto con mecanismos
del objetivo o indicadores de cumplimiento de de defensa y justicia.
tarea.
iii) Planeamiento.- La gestión se debe regir por
3. Diseño de estrategias un plan estratégico debidamente divulgado,
La estrategia se formula en consideración a los con objetivos claros y tareas definidas.
objetivos que presentan mayor viabilidad de ser
logrados. La viabilidad se establece a partir de di- iv) Autonomía.- Administrativa y financiera,
versas variables, que, en virtud de la naturaleza con un porcentaje preestablecido del recaudo
del problema, son i) Importancia; ii) Costo; iii) para su funcionamiento.
Impacto político; iv) Financiamiento; y v) Pla-
zo. v) Estructura Orgánica.- Debe tener control
sobre el registro de contribuyentes, la recau-
Recomendaciones dación, la fiscalización, la cobranza coactiva y
la presentación de juicios contenciosos.
1. POLÍTICAS
vi) Recursos humanos.- Es fundamental contar
La función de recaudo es en sí misma de difí- con ejecutivos que conduzcan la gestión de
cil ejecución por cuanto está dirigida a captar la rentas con el temple necesario, capaces, moti-
contribución financiera de los vecinos, cuya na- vados, imaginativos y dedicados.
tural renuencia se apoyará en cualquier resquicio
de inseguridad del sistema; más aun en el ámbito vii) Infraestructura.- Se debe disponer oportu-
municipal, es donde existen mayores debilidades. namente del equipo de cómputo -hardware y
La eficiencia en la gestión de rentas se apoya en un software- y materiales de trabajo -formularios
conjunto de postulados53 en los que la sinergia de de valores de cobranza- necesarios.
sus factores es determinante en la consolidación
de la gestión y que constituyen las políticas que viii) Procedimientos.- Tan sencillos, que la ma-
son recomendadas: yoría pueda cumplir sin errores, democráti-
i) Político.- Apoyo explícito y real, en el trá- cos, que no dependan del funcionario -no
mite de normas legales sin intervención en discrecionales- que faciliten el pago -red ban-
aspectos técnicos de recaudo, asistencia a caria, retenciones, anticipos- etc.
operativos de control, y respaldo público al
recaudo. ix) Difusión.- El conocimiento y la transparen-
cia sobre el sistema de rentas es fundamental;
ii) Legislativo.- Legislativo.- El Código Tributa- la difusión debe tener carácter informativo,
rio debe contener procedimientos ejecutivos motivador y coercitivo, aplicado bajo planes
que permitan combatir la evasión y defrauda- estratégicos.
53
Basados en las conclusiones de las QUINTAS JORNADAS NACIONALES DE TRIBUTACION, realizadas el 23 y 24 de
Octubre de 1995, en Lima. Asociación Fiscal Internacional (IFA) Grupo Peruano; SUNAT; CONFIEP.
2. ESTRATEGIAS menos favorable para confirmar la viabilidad del

objetivo.
Del análisis realizado a los problemas y las alter-
nativas de solución, se han inferido los objetivos De acuerdo con los índices consignados en la Ta-
que permitirían incrementar los ingresos tributa- bla de Valoración de Estrategias aplicados a los ob-
rios aprovechando el potencial fiscal de la muni- jetivos establecidos, estos obtienen un conjunto de
cipalidad. Ahora es preciso aplicar una estrategia juicios valorativos estructurados en relación con
para lograrlos, ello implica, identificar las accio- las definiciones operacionales de cada una de las
nes y realizar un análisis valorativo de éstas para variables y justificados en la correspondiente pun-
establecer la oportunidad, mecanismos y condi- tuación aplicada. Ello constituye un mecanismo
ciones en las que concurren en esta estrategia. objetivo de análisis de la viabilidad para la cons-
trucción de un plan con objetivos a corto, media-
Para la formulación de las estrategias se evalúa la no y largo plazo, con indicadores referenciales de
viabilidad de los objetivos, en la forma prevista las otras variables.
en el método. La viabilidad se establece -tenien-
do en consideración la naturaleza del problema- Por ejemplo, sí la matriz nos señala, que un objeti-
a partir de las siguientes variables: vo es de importancia determinante, relativamente
costoso, una medida con efecto político adverso,
◆ Importancia.- Define la implicancia de un con financiamiento accesible, y que es una medida
objetivo o acción en el logro del objetivo in- aplicable en el largo plazo. Debemos interpretar
mediato superior y los efectos generales que aunque la medida será políticamente adversa,
◆ Costo.- Define la implicancia del esfuerzo de ya que no costará mucho y se pueden obtener los
la Municipalidad para la consecución del ob- recursos financieros, de todas maneras deben rea-
jetivo, bajo un análisis de beneficio/costo de lizarse las acciones para que se ejecute en el largo
tal esfuerzo. plazo, por su naturaleza determinante en el logro
◆ Impacto político.- Establece como paráme- del objetivo.
tro la evaluación de las consecuencias políti-
cas y por tanto el grado de compromiso de las Evidentemente, aquí entra la interpretación de los
autoridades en lograr el objetivo. autores del estudio, que no excluye la interpreta-
◆ Financiamiento.- Define las posibilidades ción de los ejecutores del Proyecto, de la Unidad
reales de lograr financiamiento para alcanzar de Coordinación del Proyecto, ni de las propias
el objetivo o ejecutar las acciones conducen- autoridades interesadas. Al mismo tiempo estas
tes a éste. matrices precisan los requerimientos y condicio-
◆ Plazo.- Establece la oportunidad más proba- nantes de la implementación de los objetivos, de
ble y conveniente para la ejecución de las ac- modo tal, que la formulación del objetivo “aterri-
ciones del objetivo; es al mismo tiempo una za” en la forma y en los medios con los que se va a
variable dependiente de las otras variables. materializar. De la interpretación estratégica de los
objetivos analizados, encontramos cinco acciones
Los valores asignados a las variables van de 5 a 1 que –en conjunto- permitirán el aprovechamien-
en función de su mayor incidencia positiva, don- to del potencial de rentas de la Municipalidad,
de 5 representa la condición más favorable y 1 la la sostenibilidad de las medidas en el tiempo y la
sostenibilidad en la generación de las rentas como beneficios, la programación y las calificaciones de

mecanismo financiero. éstos. La interpretación de los resultados mate-
máticos se conjuga con el criterio del lector.
2.1. Valoración estratégica de las bases
de datos. 2.2. Valoración estratégica de los
Procedimientos de Recaudo
La valoración de ambos objetivos que concurren
en la viabilidad del objetivo general, los índices Aplicando el método descrito, este objetivo ge-
combinados entre sí, califican que contar con in- neral, como consecuencia de la valoración de los
corporar al 90% de los contribuyentes omisos en objetivos que lo conforman, es “muy importante,
las bases de datos de contribuyentes, es un “Ob- de costos moderados, con favorable efecto políti-
jetivo muy importante, de costos moderados, sin co, de financiamiento accesible y ejecución en el
efecto político relevante, de financiamiento acce- corto plazo”. En el análisis del Recaudo de Ren-
sible y de ejecución en el corto plazo”, si se apli- tas, los objetivos componentes se califican como:
can las medidas recomendadas oportunamente.
Para ello es necesario: 2.2.1. Aplicar correctamente los procedimientos
de cobranza, es un “objetivo determinante,
2.1.1 Incrementar el número de contribuyentes de costos algo moderados, sin efecto polí-
inscritos formales; a partir de un estudio tico, financiamiento muy accesible, ejecu-
de factibilidad, un registro predial con el ción en el corto plazo.
90% de los contribuyentes omisos; promo-
ver que los vecinos cumplan las normas y 2.2.2. Disponer de los recursos necesarios para
contar con un adecuado Catastro Urbano. potenciar y facilitar la acción, es un objeti-
Con la aplicación de los índices contenidos vo importante, de costos algo moderados,
en la Tabla de Valoración Estratégica a estas sin efecto político, financiamiento accesi-
metas, el objetivo incrementar el número ble, ejecución en el corto plazo.
de los contribuyentes inscritos adquiere
una viablidad, calificada como “objetivo 2.2.3. Actualizar y perfeccionar los recursos huma-
de condición importante, de costos mode- nos, es un objetivo muy importante, de bajos
rados, sin efecto político, financieramente costos, sin ningún efecto político, financia-
accesible y de ejecución en el corto plazo”. miento fácil, ejecución en el corto plazo.
2.1.2 Mientras tanto, con un procedimiento 2.3. La respuesta del contribuyente.

análogo, fiscalizar la información de los
contribuyentes se califica como “objetivo Mejorar la conciencia vecinal en el cumplimiento
de importancia determinante, de poco cos- de sus obligaciones de pago, es un objetivo muy
to, de impacto político desfavorable, de fácil importante, de costos moderados, favorable efec-
financiamiento, y de corto plazo”. to político, financiamiento accesible, ejecución
en el corto plazo, tal como se expresa en las Es-
En cuanto a las Bases de Datos, se detallan los trategias en cuanto a la Respuesta del Contribu-
objetivos, las acciones, los requerimientos, los yente. Tiene el siguiente sustento:
2.3.1. Disminuir la resistencia al pago en la po- área de Rentas, de para dar sustento a las medidas
blación, es un objetivo muy importante, de cos- de corto plazo, mientras se adecuan las bases de
tos moderados, favorable efecto político, finan- datos y se organiza una mejor atención al vecino,
ciamiento accesible, ejecución en el corto plazo. mientras se organiza la creación de un Sistema
de Administración de Rentas – SAR, para un
2.3.2. Mejorar el pago de contribuyentes de desarrollo de la función de recaudo de rentas en
poca o ninguna solvencia, es un objetivo impor- forma sostenible.
tante, de costo moderado, impacto político muy
favorable, de financiamiento relativamente accesi- 3.1 Reestructuración del Área de Rentas
ble, ejecución en el cortísimo plazo.
Esta acción se basa en la realización de un diag-
2.4. Síntesis nóstico, para revisar y ajustar los procedimientos
actuales en función de las políticas establecidas y
Los tres objetivos generales, en cuanto a las ba- con miras a su futura incorporación al Sistema de
ses de datos, los procedimientos de recaudo y la Administración de Rentas.
gestión de una favorable respuesta del contribu-
yente, son objetivos cuya materialización es de 3.2 Adecuación de las bases de datos
mediano y largo plazo pero tienen acciones que
deben iniciarse en el corto plazo y en algunos ca- Es la parte inicial del proceso. Se inicia por el
sos en forma inmediata. estudio de factibilidad en el que se establece una
evaluación de beneficio/costo del registro predial,
Tal es el caso del estudio de factibilidad, de la que normalmente debe ser mayor a 1.5 para
bajo costo, de financiamiento relativamente fá- que se justifique su ejecución. Se coordinan los
cil, sin impacto político y cuya importancia es procedimientos de actualización de la informa-
determinante, por cuanto, es el punto de partida ción que se procesa en las diferentes áreas de la
de las demás acciones. Asimismo, es de muy fácil Municipalidad, como licencias de sub división,
implementación un programa orientado a me- construcción, de funcionamiento, etc., de mane-
jorar el trato y la atención al vecino, no cuesta ra que se actualice permanentemente la informa-
nada y tiene un efecto político altamente favora- ción predial. A partir del estudio de factibilidad
ble. y las recomendaciones estratégicas que en éste se
precisen se inicia el registro de las propiedades
3. METAS que no están inscritas en las bases de datos. El
registro debe iniciarse por las zonas donde la po-
En función al análisis precedente se establecen sibilidad del recaudo de rentas es mayor; es decir
las metas, las que actúan en conjunto para lo- en zonas acción económica de mayor densidad.
grar el efecto deseado de incrementar el recaudo,
en función del potencial de rentas; fundamen- 3.3. Creación del Sistema de Administración
talmente, del impuesto predial como base para de Rentas – S.A.R.
financiar una mejor prestación de servicios a la
comunidad. Las metas fijadas tienen como pro- Ha quedado establecido que para realizar una efi-
pósito actuar en varios frentes: potenciar la actual ciente gestión de rentas, es necesario contar con
una organización apropiada, lo que representa vo documentario, bienes y recursos. En el ínte-

la creación de un Sistema de Administración rin, debe haberse consolidado el registro predial
de Rentas, que considere el aprovechamiento como base para el catastro urbano.
de todos los recursos institucionales de la Mu-
nicipalidad, pero, superando las debilidades es- 3.5 Mejora en la respuesta de los vecinos
tructurales que presenta. Ello implica el diseño
de un ente con personería jurídica distinta a la Esta es una acción que se realiza sistemática y es-
Municipalidad, pero políticamente dependiente tacionalmente, según la naturaleza de las accio-
de ella. Implica el diseño de una organización in- nes programadas: la evaluación de la gestión de
terna con adecuados procedimientos de recaudo, las diferentes áreas dos veces al año, en el segundo
y procedimientos internos orientados a la eficien- y quinto bimestre; la Planificación y Control del
cia del funcionamiento y de operación. Presupuesto Municipal, se realiza todos los años
a partir del mes de septiembre; al inicio de cada
3.4 Proceso de transferencia del Área semestre se realiza el diseño de políticas de buen
de Rentas al SAR. trato y facilidades a los vecinos y evaluación de
resultados, como parte de una actitud institu-
Una vez logrados los objetivos de corto plazo, cional, firmemente respalda por las autoridades
orientados al fortalecimiento institucional de y funcionarios, durante todo el año; la imple-
la capacidad de recaudo, cuando ya esté debi- mentación de un Programa de Asistencia Social,
damente constituido y operando el SAR, debe orientado a evaluar los casos de insolvencia crí-
implementarse un proceso de transferencia del tica e insolvencia crónica para buscar soluciones
personal seleccionado, la información, el acer- estructurales y definitivas.
ANEXO 5
REGLAMENTO INTERNO DEL CONCEJO

MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE ACOMAYO
(Ejemplo de la estructura de un RIC. Éste variará de acuerdo con las comisiones y procedimientos
que se acuerden, el tamaño de la Municipalidad y otras particularidades)
EDICTO N°
El Alcald@ de la Municipalidad de Acomayo
POR CUANTO:
El Concejo Municipal Provincial de Acomayo en Sesión Extraordinaria de fecha aprobó el siguiente

EDICTO:
Artículo 1.- Apruébese el Reglamento Interno del Concejo provincial de Acomayo, el mismo que
consta de 04 títulos, 59 artículos y dos disposiciones complementarias, con el siguiente texto:
REGLAMENTO INTERNO DEL CONCEJO PROVINCIAL DE ACOMAYO
I. INTRODUCCION constituyen el máximo órgano de la Municipa-

lidad.
Artículo 1.- El presente Reglamento tiene por
objeto normar el régimen interior del Concejo Artículo 3.- El Concejo ejerce funciones norma-
Provincial de Acomayo, precisando entre otros tivas, administrativas y de fiscalización.
aspectos: Las funciones normativas las ejerce dictando,
a) La competencia que la Ley les señala, como modificando o derogando ordenanzas, edictos y
máximo órgano de gobierno: acuerdos conforme a Ley.
b) El ámbito de las atribuciones de sus miem- Las funciones de fiscalización, las desempeña
bros. a través de comisiones investigadoras o mediante
c) Las Sesiones del Concejo y la formalidad a la acuerdos, en que dispone que la administración
que deben señirse. de la Municipalidad le informe sobre aquellos
d) El funcionamiento de las comisiones internas asuntos que demandan su intervención.
permanentes de trabajo. Las funciones administrativas se cumplen ex-
pidiendo Resoluciones cuando deba pronunciar-
se en primera o segunda instancia administrativa
TITULO I sobre peticiones, reclamaciones o apelaciones
DISPOSICIONES GENERALES de interés particular sea individual o colectivo.
Cuando el Concejo expide Resolución en se-
Artículo 2.- El Concejo Provincial de Acomayo, gunda instancia, agota la vía administrativa y sus
es un cuerpo colegiado integrado por el Alcald@ decisiones sólo pueden ser impugnadas en la vía
y siete Regidor@s elegidos conforme a Ley y judicial.
TITULO II C. DEL TENIENTE ALCALD@

DE LOS MIEMBROS DEL CONCEJO
Artículo 8.- El Teniente Alcald@ es el Regidor@
A. EN GENERAL que siguió al Alcald@ en su propia lista electoral.
Le corresponde asumir la Alcaldía cuando se pro-
Artículo 4.- Son miembros del Concejo Alcald@ duce la vacancia de esta por las causas previstas
y los siete Regidor@s. en la Ley.
Artículo 5.- Se consideran miembros hábiles del Artículo 9.- El Teniente Alcald@, reemplaza
Concejo al Alcald@ y Regidor@s que estén en transitoriamente al Alcald@, en caso de licencia
condiciones de desempeñar las funciones para las o impedimento temporal. Si el Teniente, tuviese
que fueron elegidos. impedimento temporal para desempeñar la Al-
caldía, el cargo lo asumirá el Regidor@ que de-
Se consideran inhábiles a los miembros del Con- signe el Concejo.
cejo que:
a) Se encuentren enfermos. D. DE REGIDOR@S
b) Estén gozando licencia por tres meses.
c) Se encuentren suspendidos en el ejercicio de Artículo 10.- Los Regidor@s tienen las siguien-
sus funciones por incapacidad física o mental tes obligaciones:
por un período de 03 meses. a) Proponer proyectos de ordenanzas, edictos y
d) Se encuentren fuera de la Provincia por un acuerdos.
período de más de 30 días y menos de 03 me- b) Integrar las comisiones permanentes o espe-
ses. ciales que designe el Concejo.
c) Concurrir a las Sesiones del Concejo y votar
Artículo 6.- Los miembros del Concejo son res- en todos los asuntos que se proponga al cuer-
ponsables individualmente por los actos violato- po edilicio, a menos que se trate de cuestiones
rios de la Ley que practiquen en el ejercicio de sus en la que deba inhibirse por tener interés per-
funciones y del cargo. Son solidariamente res- sonal en el asunto puesto a debate.
ponsables por las Resoluciones y Acuerdos adop- d) Ejercer función de fiscalización y vigilancia
tados por el Concejo, que sea violatorios de la de los actos de la administración municipal.
Ley, al menos que salven expresamente su voto. e) Cumplir las acciones administrativas que
delegue el Alcald@ o el Concejo Municipal
B. DEL ACALDE mediante acuerdo.
f ) Representar al Alcald@ en los actos, ceremo-
Artículo 7.- El Alcald@ es el personero Legal de nias y ante los organismos que esta determi-
la Municipalidad, le corresponde ejercer las fun- ne.
ciones ejecutivas del Gobierno Local. Sus atri-
buciones, funciones y preeminencias son las que Artículo 11.- Toda investigación y vigilancia de
establece el Art. 192° de la Constitución Política, los actos de la administración municipal, que
Arts. 17° y 47° de la Ley Orgánica de Municipa- efectúen los Regidor@s serán previamente puesta
lidades y las demás leyes y normas concordantes. en conocimiento del Alcald@, así como de los
Regidor@s que presidan la comisión, cuyas áreas Artículo 17.- A la hora señalada en la citación,
de servicios puedan ser motivo de investigación el Alcald@ dispondrá que el Secretario General
o fiscalización. Para ello, deberá dirigirse por pase lista.
escrito al Alcald@, por intermedio del Gerente
Municipal, tramitará de inmediato el pedido a Si no se alcanzara el quórum, se volverá a pa-
fin de que los funcionarios o personas jurídicas sar lista 15 minutos más tarde. Si en esta segunda
sometidas a la jurisdicción municipal respondan ocasión tampoco se reuniera el quórum de Ley, el
por escrito los pedidos, bajo su responsabilidad. Secretario General, asentará en el libro de actas
la constancia respectiva, indicando los nombres
Artículo 12.- El Gerente Municipal deberá reci- de los concurrentes, de quienes se encontraban
bir y tramitar el resultado de las inspecciones que con licencia o impedidos o de quienes hubieran
realizarán los Regidor@s, en su función de fisca- faltado injustificadamente. Si hubiera quórum, el
lización, con el fin de que se apliquen las medidas Alcald@ o quien preside, abrirá la sesión. No po-
correctivas que corresponden. drá un Regidor@, durante las sesiones, asumir la
representación de otro ausente para formular en
TITULO III DE LAS SESIONES su nombre declaraciones, pedidos o propuestas
de ninguna naturaleza.
A. EN GENERAL
Artículo 18.- El Alcald@ puede llamar a tomar
Artículo 13.- Las Sesiones del Concejo son Or- parte en la sesión a las personas dependientes o
dinarias, Extraordinarias y Solemnes. Todas ellas no de la Municipalidad, que puedan proporcio-
son públicas. El Alcald@ puede decidir que de- nar informaciones o expresar opiniones que ayu-
terminados asuntos se traten en forma reserva- den al Concejo a adoptar decisiones más conve-
da, atendiendo a su naturaleza, a menos que dos nientes.
tercios de los concurrentes decidan que la sesión
continúe siendo pública. Artículo 19.- El acta de la sesión, se aprueba en
la misma fecha de su realización, y si hubiese ob-
Artículo 14.- El Alcald@ convoca a Sesión y es- servaciones estas deben constar en acta.
tablece la agenda de la misma. El Secretario Ge-
neral, por orden del Alcald@ cita a los Regidor@s DE LAS SESIONES ORDINARIAS
mediante esquelas y si es necesario, por cualquier
otro medio de difusión. Artículo 20.- Las sesiones ordinarias se deben
realizar por lo menos cada 15 días.
Artículo 15.- El quórum para las sesiones ordi-
narias y extraordinarias se constituyen con más Artículo 21.- En las sesiones ordinarias, se obser-
de la mitad de los miembros hábiles. vará la siguiente secuencia:
a) Despacho
Artículo 16.- El Alcald@ preside las sesiones. En b) Informes y pedidos
caso de licencia o impedimento, el Teniente Al- c) Orden del día, y
cald@ y por ausencia o impedimento de este últi- d) Lectura y aprobación del Acta del día
mo, lo hará el Regidor@ que designe el Concejo.
DESPACHO INFORMES Y PEDIDOS
Artículo 22.- En la estación de Despacho, se Artículo 26.- En la estación de informes y pedi-

pondrá en conocimiento del Concejo la legis- dos, los Regidor@s podrán dar cuenta de las ges-
lación relativa a la administrativa municipal, tiones que les hubiese encargado el Concejo o de
de acuerdo a su jerarquía y a la documentación aquellos asuntos relacionados con las funciones y
constituida por: atribuciones que les señale la ley que consideren
◆ Oficios deben ser puestos en conocimiento del Concejo.
◆ Proyectos de ordenanzas, edictos y acuerdos Podrán formular, asimismo, los pedidos que esti-
◆ Informes y dictámenes de comisiones men convenientes sobre asuntos que requieran el
◆ Pedidos e informes de Regidor@s pronunciamiento del Concejo.
◆ Informes de la Administración y
◆ Otros documentos Artículo 27.- Los informes serán breves y con-
cretos y no excederán de 5 minutos, de acuerdo
En esta estación no admitirá debate. a su importancia o en el caso que origine debate
el Alcald@ dispondrá que pase al orden del día,
Artículo 23.- Leído los documentos puestos a cuando se trate de informe o dictamen de una co-
Despacho o distribuido a los Regidor@s, el Al- misión, lo efectuará su presidente o el Regidor@
cald@, o quien presida ordenará el trámite que designado por él. Si hubiera dictamen en mino-
se debe dar a cada uno de ellos y pondrá a debate ría, lo efectuará quien lo suscriba.
aquellos que podrían requerir inmediato pro-
nunciamiento del Concejo. El autor o uno de los Artículo 28.- Los Regidor@s presentarán sus pe-
autores en caso de ser varios podrá fundamentar didos por escrito por intermedio de la Secretaría
su propuesta en un lapso que no excederá de 5 General, por lo menos un día antes de la fecha de
minutos. la sesión. El Alcald@, dispondrá el trámite que
se debe dar a cada uno de ellos y pondrá a consi-
Artículo 24.- Admitidos a debates pasarán a las deración del concejo los que podrían requerir su
comisiones para informe o dictamen. Cuando inmediato pronunciamiento.
la naturaleza del asunto o la urgencia del caso
lo requiera, se podrá dispensar el trámite de co- Los pedidos que extraordinariamente se for-
misiones. No podrá exonerarse el trámite de co- mule en el curso de la sesión, se expondrán bre-
misiones los asuntos que afecten las rentas de la ve y concretamente y versarán sobre asuntos de
Municipalidad. competencia del concejo. El Alcald@ decidirá
admite a debate en la orden del día.
Artículo 25.- Los proyectos de Resoluciones,
Acuerdos, Ordenanzas o Edictos que cuenten Artículo 29.- El Alcald@ dispondrá que los in-
con informe o dictamen de comisión o los que formes o pedidos sobre los que el Concejo deba
hubieran sido dispensados del trámite de comi- adoptar acuerdo pasen a la orden del día, en la
siones pasarán a la orden del día para su discusión que se producirá su fundamentación y debate.
y votación. Los asuntos que por su naturaleza, requieran co-
nocimiento de antecedentes, informes técnicos o no retira sus palabras el Concejo invitará al ofen-
versen sobre materia contenciosa, pasará a infor- sor a retirarse de la sala. Seguidamente el Con-
mes de comisiones. cejo adoptará la sanción de acuerdo al grado de
la falta. En caso que el Regidor@ se resistiese a
Artículo 30.- Esta estación tendrá una duración retirarse de la sala se suspenderá la sesión por un
máxima de 30 minutos, vencidos los cuales se pa- cuarto intermedio. Si persistiera el Regidor@ en
sará a la orden del día, durante ella, no se admiti- no retirarse de la sala, se solicitará el apoyo de la
rá debates. Los informes o pedidos que quedará fuerza pública para su desalojo.
pendientes se tratarán en próxima sesión.
Artículo 35.- Ninguna intervención durará más
ORDEN DEL DIA de 5 minutos, salvo la primera del ponente que
podrá durar hasta 10 minutos. Sin embargo, la
Artículo 31. En la estación orden del día, se de- naturaleza del asunto lo hiciera conveniente, el
batirá y votará solamente los asuntos señalados Alcald@ puede autorizar un tiempo adicional al
en la agenda y los que durante la sesión hubieran Regidor@ que lo solicitará.
pasado a esta estación. El Alcald@ señalará el or-
den en que se debatirán, de acuerdo a su natura- Artículo 36.- El Alcald@ evitará que el debate
leza o urgencia. derive a asuntos diferentes del que se está tratan-
do. Asimismo, podrá dar por agotado el debate,
Artículo 32.- Durante la orden del día, los Regi- si considerase que el asunto ha sido lo suficien-
dor@s fundamentarán sus dictámenes, informes temente analizado. Igualmente, por propia ini-
y pedidos que hubieran sido consignados en la ciativa o a pedido de algún Regidor@ podrá dis-
agenda o hubieran pasado a esta estación. poner que se suspenda el debate de algún asunto
que podrá tratarse en la siguiente sesión.
Artículo 33.- Durante el debate ningún Regi-
dor@, podrá intervenir más de dos veces, excepto Artículo 37.- Se podrá presentar por escrito mo-
el autor del proyecto, dictamen o pedido, úni- ciones por orden del día, exclusivamente relacio-
camente para formular aclaraciones o responder nadas con los asuntos del debate. Las mociones
preguntas sobre ellos. Si los autores fuesen varios del orden del día requieren fundamentación.
Regidor@s, designarán a uno para la sustenta-
ción. VOTACIONES
Las intervenciones se referirán solamente a los Artículo 38.- Las votaciones se realizarán en la
asuntos en debate y no se admitirá diálogo entre estación del orden del día, salvo las que no re-
los Regidor@s, y se dirigirán siempre al Alcald@ quieran debate previo.
o a quien dirija la sesión.
Artículo 39.- Las votaciones se harán levantan-
Artículo 34.- Si en la discusión se profieren fra- do la mano o por cédulas.
ses o gestos ofensivos, inadecuados o inconve-
nientes, el Alcald@ llamará al orden al ofensor y Artículo 40.- Para que haya Resolución o acuer-
de ser el caso le pedirá el retiro de las palabras, si do válido, se requiere el voto conforme con más
de la mitad de los concurrentes, salvo que la Ley Artículo 43.- Las convocatorias para sesiones
exija un número mayor. extraordinarias se realizarán por lo menos con 24
horas de anticipación por escrito, por lo que se
Artículo 41.- El Alcald@ únicamente tiene el deberá tomarse en cuenta para contar el quórum
voto dirimente sólo en casos de empate. El Regi- correspondiente.
dor@ que preside la sesión, no pierde su derecho
a votar y en caso de empate tendrá doble voto a SESIONES SOLEMNES
menos que se encuentre desempeñando la alcal-
día conforme el Art. 8. Artículo 44.- Las sesiones solemnes se celebran
en las oportunidades siguientes:
Artículo 42.- El Alcald@ puede determinar que a) El 23 de Febrero de cada año, en ocasión de
el tratamiento de un determinado punto de la la creación política de la Provincia de Acoma-
agenda sea diferido. Asimismo, antes que se ago- yo.
te la agenda puede suspender la sesión, para que b) El 28 de Julio para conmemorar el aniversario
continúe en fecha posterior. Agotada la agenda, de la Independencia Nacional.
el Alcald@ o quien presida levantará la sesión con c) En fechas que acuerde el Concejo, para rendir
lo cual concluirá esta y no podrá reabrirse. homenaje a personalidades o conmemorando
hechos gloriosos o trascendentes.
SESIONES EXTRAORDINARIAS
Las sesiones solemnes se dedicará exclusiva-
Artículo 42.- Las sesiones extraordinarias las mente a los homenajes para los cuales se las con-
convoca el Alcald@ y se realizan: voca y en ellas no se requiere el quórum legal.
a) Cuando la urgencia e importancia determine DEL ACTA

su convocatoria.
b) Cuando lo soliciten la tercera parte de los Artículo 45.- El Secretario General extenderá el
miembros de concejo exponiendo los moti- acta de todas las sesiones, en la que constará un
vos de la solicitud. resumen de los debates y el texto de los acuerdos.
c) Dentro de los primeros días de cada año, para El acta de las sesiones solemnes se extenderá sola-
aprobar la memoria anual y la cuenta general mente cuando el Alcald@ lo disponga.
del ejercicio anterior.
d) Para la aprobación del presupuesto municipal Artículo 46.- En el acta se registrará el integro
o sus modificaciones. de las Resoluciones y acuerdos que adopte el
e) Para acordar el otorgamiento de condecora- Concejo y de las Ordenanzas y los Edictos que
ciones. expida. Se podrá agregar las intervenciones de los
miembros del concejo que así lo soliciten para
En las sesiones extraordinarias sólo se podrán que quede constancia del sentido de su voto o su
tratar los asuntos que son materia de la convoca- opinión sobre determinado asunto. Para su vali-
toria. dez el acta será suscrita por el Alcald@, el Secreta-
rio General y los Regidor@s asistentes.
DE LAS RECONSIDERACIONES Las comisiones permanentes abarcan las prin-

cipales áreas de la Municipalidad, y son:
Artículo 47.- Las ordenanzas, edictos y acuer-
dos del Concejo podrán ser reconsiderados a pe- a) Comisión de Servicios Técnicos (Obras y Pro-
tición por escrito de cualquiera de sus miembros, yectos)
debiendo presentarse el petitorio en una sesión b) Comisión de Servicios Sociales y Educación,
ordinaria dentro de los 15 días hábiles posterio- Cultura, Recreación, Deporte.
res al acuerdo municipal. Cuando un acuerdo, c) Comisión de Servicios Comunales y Munici-
ordenanza o edicto esté en flagrante violación de pales (Registro civil, limpieza, mercado, ce-
disposiciones legales, podrá modificarse en cual- menterio, comercio y atención campesina).
quier tiempo posterior a su acuerdo, para este d) Comisión de Economía, Planificación, Presu-
efecto, será necesario dictamen legal y sustenta- puesto y Administración.
ción por escrito del miembro del concejo muni- e) Comisión de Salud Ambiental, Ecología y Par-
cipal que solicite la reconsideración. ticipación Vecinal.
f ) Comisión de Transportes y Comunicaciones.
Artículo 48.- Para ser admitida una reconsidera- g) Comisión de Asuntos legales y Defensoría del
ción se solicita el voto de la mayoría de los miem- Niño y Adolescente “DEMUNA”.
bros del concejo municipal, cuando se produjera
este hecho, el acuerdo que se considera cuando se Artículo 51.- Las comisiones se reúnen con las
produjera este hecho, el acuerdo que se conside- frecuencias que los asuntos sometidos a su estu-
ra quedará en suspenso hasta que se restituya sus dio o dictamen lo requieran, pero cuanto menos
términos o se anule el mismo. Por casos de fuerza una vez cada 15 días.
mayor, el Alcald@, puede ordenar al Secretario
General comunique a los miembros del concejo Las deliberaciones de las comisiones y los
la suspensión de la Sesión Ordinaria o Extraordi- acuerdos que adopten constarán en libro especial,
naria, con 12 horas de anticipación exponiendo autorizado por el Secretario General del Concejo.
los motivos de la suspensión.
Artículo 52.- Las comisiones pueden invitar a
TITULO IV participar en sus deliberaciones, con voz y sin
DE LAS COMISIONES PERMANENTES Y voto, a los funcionarios empleados y obreros de
ESPECIALES la Municipalidad, a los contratistas y concesiona-
rios de la misma y a los directivos y empleados.
Artículo 49.- Las comisiones de Regidor@s, son
órganos consultivos del concejo. Su objetivo es Artículo 53.- Pueden formarse comisiones es-
realizar los estudios que le encomiende el con- peciales para tratar asuntos específicos, y si un
cejo, formular propuestas y dictámenes sobre los asunto pasa a estudio o informe de dos o más
asuntos que corresponden a su rama de acción. comisiones, podrá reunirse en forma conjunta.
Artículo 50.- Las comisiones de Regidor@s son Artículo 54.- Son funciones de las comisiones
permanentes y especiales. permanentes:
a) Proponer a la Alcaldía y al Concejo las disposi- constituye determinará con precisión el encargo
ciones necesarias para mejorar los servicios de y plazo de la comisión.
la Municipalidad.
b) Evaluar el plan de trabajo de un área, efectuar Artículo 56.- El número de integrantes de las
inspecciones, recabar informes sobre las ac- comisiones, así como la conformación de sus
ciones de un área determinada y proponer al nuevos miembros serán establecidos por acuer-
concejo y al Alcald@ que dispongan las me- do del Concejo a propuesta del Alcald@, en la
didas convenientes. primera sesión ordinaria que el Concejo celebre
c) Proponer los proyectos de ordenanzas, edictos, cada año.
acuerdos y resoluciones de concejo.
d) Dictaminar los pedidos y proposiciones de los Un Regidor@ puede integrar hasta tres comi-
Regidor@s y las iniciativas de los vecinos. siones permanentes y sólo puede presidir una. El
Concejo puede aprobar excepciones a esta regla.
Ninguna comisión en su conjunto, ni sus in-
tegrantes pueden adoptar decisiones e imponer- DISPOSICIONES COMPLEMENTARIAS
las a los servidores de la Municipalidad.
Primera.- Es de aplicación en los casos no pre-
Artículo 55.- Las comisiones especiales se crean visto por el presente reglamento, lo dispuesto por
por acuerdo del Concejo, para asuntos específi- la Ley Orgánica de Municipalidades.
cos que no corresponden a ninguna de las co-
misiones permanentes o que su importancia o Segunda.- Derógase las disposiciones que se
brevedad así lo requieran. El acuerdo que las opongan al presente reglamento interno.
POR TANTO MANDO SE PUBLIQUE Y CUMPLA
SECRETARIO GENERAL ALCALD@

ANEXO 6
EJEMPLO: DE SIMPLIFICACIÓN
ADMINISTRATIVA
TRÁMITE NORMAL: ◆ Planos de Instalaciones Sanitarias redes de

distribución y aparatos, cortes con indica-
Este tipo de trámite se aplica para obtener Licen- ción de montantes, otros. Escala no menor
cia de Obra para Edificaciones Nuevas, aplicable de 1:75. Detalles de servicios higiénicos en
en ciudades urbanas y donde generalmente hay escala conveniente (tres juegos)
colegios profesionales. Los requisitos son: ◆ Fotografías a color para mostrar su relación
con las edificaciones vecinas y el entorno
◆ Formulario Único Oficial Parte I (por tripli- ◆ Memoria Justificativa (exigible para toda
cado y hoja de trámite correspondiente) al obra mayor de cuatro pisos o más de mil m2
cual debe adjuntar: y áreas de reglamentación especial) Relación
◆ Copia literal de dominio o copia del Título sucinta de las consideración funcionales, for-
de propiedad. En terreno urbanizado adjun- males, tecnológico-ambientales, constructivas
tar declaración del urbanizador y profesional, y de adecuación al entorno urbano. Firmada
sobre el lote, área y aportes. y sellada por el arquitecto proyectista.
◆ Comprobante de pago cancelado del Dere- ◆ Estudio de impacto ambiental (cuando las
cho de Revisión normas vigentes lo requieran)

◆ Certificado de Parámetros Urbanísticos y
Edificatorios vigente (12-18 meses) Trámite: El expediente pasa a la Comisión Téc-
◆ Plano de Localización y Ubicación y Cuadro nica Calificadora de Proyectos, según orden de
de Áreas (según modelo aprobado) ingreso y está integrada por arquitecto o ingenie-
◆ Planos de Arquitectura: Plantas cortes y ele- ro nombrado por la municipalidad, que la presi-
vaciones a nivel de plano de obra con indi- de, más delegados de los colegios profesionales,
cación de ejes de trazo y replanteo. con indi- calculista, ingenieros sanitario y eléctrico.
cación de cotas, curvas de nivel, entre otros.
Escala no menor de 1:75 (tres juegos) La comisión verifica si cumple con el Reglamen-
◆ Planos de Estructuras: cimentación, capaci- to Nacional de Construcciones y Reglamento de
dad portante, juntas sísmicas. Casos especia- Zonificación. Es la segunda y última instancia de
les. Especificaciones técnicas. Estudio de Sue- recurso de apelación (y tiene 10 días para fallar).
los a criterio de la comisión. Escala no menor
de 1:75 (tres juegos) Primero se revisa arquitectura, luego estructuras,
◆ Planos de Instalaciones Eléctricas, Mecáni- etc. cada uno de estos profesionales tiene el de-
cas Electromecánicas y Especiales: salidas de recho de observar y dar un no conforme a la es-
alumbrado, interruptores, tomacorrientes, pecialidad del proyecto. Cuando esto sucede los
circuitos y demás elementos. Diagrama de vecinos o profesionales vinculados tratan de lle-
tableros y especificaciones técnicas. Escala no gar a un acuerdo con el especialista o la comisión
menor de 1:75. Detalles en escala convenien- en su conjunto. Una vez aprobado, deben cotizar
te (tres juegos) el derecho por dar la licencia, que es distinto al
derecho por revisar y aprobar el expediente Entrega de la Licencia de Construcción en el

mismo acto.
TRÁMITE SIMPLIFICADO: Propuesta para
obtener una Licencia de Construcción: El trámite no debe durar más de 30 minutos.
Requisitos: Al entregar la Licencia el empleado informará al

◆ FUO Formulario Único Oficial parte 1 vecino que no puede iniciar obras antes de 72
◆ Comprobante de pago cancelado del derecho horas, que es el plazo que la municipalidad tiene
de Licencia de Construcción para realizar la inspección ocular y pedir a Regis-
◆ Copia literal de dominio o copia del Título tros Públicos la conformidad de la propiedad.
de propiedad.
◆ Fotografías a color para mostrar su relación Si la obra comete infracciones contra el Regla-
con el entorno mento Nacional de Construcciones o el Regla-
◆ Estudio de impacto ambiental mento de Zonificación vigente, la Municipalidad
◆ Carta de responsabilidad solidaria del propie- debe proceder a la demolición de los elementos
tario y el profesional proyectista sobre la obra arquitectónicos materia de la infrAcción. El veci-
a ejecutar no infractor pagará una multa por la infrAcción,
más los costes por la demolición y eliminación
Trámites: del desmonte. El profesional responsable será in-
habilitado de ejercer por un año la primera vez,
Presentar la carpeta con los requisitos en la ven- por cinco la segunda y definitivamente la tercera.
tanilla específica. El vecino podrá demandar al profesional infrac-
tor por engaño y la municipalidad le brindará
El receptor verifica la existencia de los requisitos. soporte legal al efecto. El profesional quedará
exonerado de cualquier sanción si demuestra
De estar conformes los requisitos, el receptor lle- que sus recomendaciones estuvieron dentro de
na a mano el formato de la Licencia y obtiene las normas y el propietario las modificó y podrá
la firma del responsable de obras (si no está el demandar al propietario por cualquier perjuicio
responsable firma otro funcionario). ocasionado por el incidente.
ANEXO 7
CONCEPTOS SOBRE LA ESTRUCTURA

ORGÁNICA MUNICIPAL
La municipalidad, como órgano de gobierno lo- tos apropiados y estar en función a las Acciones
cal, tiene la función de ejercer el gobierno local que sus planes y políticas han priorizado, por
para satisfacer las necesidades de los vecinos y tanto no se puede establecer de una organización
proveerles, en términos generales, de adecuadas modelo, ya que la mejor organización será la que
condiciones de vida. Para ejercer esta función mejor responda a la implementación de los pla-
debe contar con recursos humanos, económicos nes y cumplimiento de sus funciones. La estruc-
y logísticos, así como una organización, instru- tura organizacional debe ser diseñada a partir de
mentos y procedimientos que le permitan cum- las funciones que desempeñará cada instancia de
plir con dicha función. Por ello para definir la la municipalidad.
calidad y características que debe tener la insti-
tución municipal es preciso definir las funciones En términos generales son tres las instancias de
que desarrollará. una organización; esta trilogía funcional de la mu-
nicipalidad, comprende la instancia política o de
Para consolidar el aspecto institucional y desem- gobierno; la instancia técnica o de asesoría y moni-
peñar las funciones que le competen las muni- toreo; y la instancia operativa o de ejecución. Cada
cipalidades, éstas deben tener una organización instancia tiene funciones y un papel específico y
que cuente con los recursos medios e instrumen- como tal requiere sus instrumentos de gestión.
La principal diferencia de esta concepción parte Sus funciones están previstas en la Ley Orgá-
del hecho que el planeamiento es una Acción de nica de las Municipalidades LOM: Aprueba
naturaleza política, mientras que la gestión es de y controla los planes, programas y proyecto
naturaleza técnica. Por lo tanto, corresponde54 de desarrollo local. Dicta, modifica y derogas
a la población establecer las prioridades de las ordenanzas y edictos municipales. Aprueba el
acciones que contendrán los planes, sean estas presupuesto anual y la creación de empresas
transmitidas directamente, a través de las auto- municipales, entre otros. El Alcald@, es el
ridades (Alcald@ y Concejo) o interpretadas por personero legal de la Municipalidad, convo-
las autoridades. En cualquier caso, es en el Con- ca y preside sesiones, promulga ordenanzas,
cejo o en la Alcaldía donde se toman las decisio- ejecuta los acuerdos del Concejo y los planes
nes sobre las acciones a ejecutar las cuales deben de desarrollo local. Propone al Concejo orde-
ser el contenido de los planes; la contradicción nanzas, edictos y acuerdos y dicta decretos y
surge cuando los técnicos –con la mejor voluntad resoluciones. Además es la cabeza del aparato
y el mayor conocimiento- se arrogan decisiones y de la organización municipal.
sobre las prioridades –técnicas- y la plasman en
los planes. b. Órganos de Gestión.- Como Secretaría
General, Relaciones Públicas, Imagen insti-
ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA tucional, etc, que son dependencias político
ORGÁNICA MUNICIPAL administrativas de la Alcaldía y el Concejo.
1. Instancia Política o de Gobierno c. Órganos Consultivos.- Cuya función es

emitir opinión vinculante o no dependiendo
a. Órganos Ejecutivos.- Son las autoridades de la política municipal, en los asuntos del
quienes toman las decisiones para ejercer el gobierno municipal, tales como priorización
gobierno municipal e imparten las instruccio- de necesidades, administración de recursos
nes correspondientes a los órganos operativos etc. estas dependencias suelen ser el Conse-
con el asesoramiento de los órganos técnicos. jo Consultivo, integrado por la Asamblea de
Estos son el Concejo Municipal y el Alcald@. Alcald@s, instituciones públicas y privadas y
El Concejo Municipal, es el máximo órgano que asesoran y orientan la política de la mu-
de gobierno y representa a la Municipalidad, nicipalidad; las Mesas de Concertación, de
esta presidido por el Alcald@ e integrado por composición similar a los anteriores, especial-
el conjunto de Regidor@s cuyo número varía mente para asuntos temáticos; Juntas de Ve-
de acuerdo a la ley. Tiene como función la cinos (de naturaleza territorial) y las Organi-
legislación y la fiscalización. No desempeña zaciones Vecinales (de naturaleza funcional),
funciones ejecutivas ni administrativas. etc.
54 Esto no es un eufemismo en tanto existen experiencias de gestión participativa donde la municipalidad cuenta con me-
canismo de consulta. En la mayoría de los casos son las autoridades las que interpretan las prioridades vecinales y en oros
muchos las autoridades buscan realizar sus proyectos personales.
2. Instancia Técnica o de Asesoría y de las acciones económicas, en especial de la

Monitoreo pequeña y micro empresa, identifica sus ne-
cesidades y ayuda a la organización y forma-
d. Órganos Asesores.- Cuyo papel es brindar lización; brinda información sobre oferta de
a las autoridades la información técnica y asistencia técnica en desarrollo empresarial y
estadística de la gestión. Sus funciones son: la relaciona con la demanda de las empresas.
i) de Asesoría Legal de la gestión municipal; ◆ Facilita trámites y procedimientos relaciona-
ii) de Secretaría Técnica, en el monitoreo y dos con apertura y funcionamiento de nego-
evaluación de las acciones de las instancias cios. Controla el cumplimiento de las normas
ejecutivas, de aporte de información para el sobre sanidad y seguridad de los estableci-
planeamiento y la gestión, y articula lo po- mientos.
lítico con lo técnico; iii) de Planificación de ◆ Gestión del desarrollo social, promueve el
los diferentes instrumentos; iv) de monitoreo desarrollo de Acciones culturales locales y la
de la ejecución del Presupuesto Municipal, y; consolidación de las tradiciones locales; iden-
v) de Racionalización, diseña la organización, tifica las necesidades de la población marginal
en términos de la provisión y distribución de a los bienes y servicios urbanos, el acceso al
los recursos municipales para la operación de equipamiento e infraestructura y adecuadas
las distintas áreas, monitorea y racionaliza la condiciones de vida, así como al empleo e in-
utilización de los recursos; etc. gresos económicos.
◆ Promueve la organización de la población
3. Instancia Operativa o de Ejecución para su atención mediante programas de
compensación social, así como programas de
e. Órganos de Línea.- Bajo el liderazgo y con- autoayuda y la autogeneración empleo tem-
ducción del Gerente Municipal y sus geren- poral.
tes, ejecutan las disposiciones emanadas del
Concejo y la Alcaldía para el cumplimiento f. Órganos Técnicos.- Son los responsables
de los Planes aprobados. Las dependencias de generar las condiciones necesarias para
(según el nombre dado en cada municipali- que la municipalidad cumpla sus funcio-
dad) tiene las responsabilidades siguientes: nes. La dependencia de las Rentas, genera
◆ Gestión del desarrollo físico, construcción de ingresos tributarios y no tributarios para el
la infraestructura y equipamiento urbano, en funcionamiento de la organización y las in-
forma directa o por concesión; ordenamiento versiones municipales; Catastro, recopila y
del territorio de acuerdo con el Plan, vialidad, sistematiza la información local de los bie-
tránsito, transporte, comercio. nes urbanos y la propiedad. Informática,
◆ Realiza el control de las obras privadas, otor- desarrolla el soporte necesario para optimi-
gamiento de licencias, aprobación de pro- zar la función de todas las dependencias de
yectos, etc.; protección y preservación del la municipalidad.
ambiente natural y artificial, identificación,
regulación y control de bienes y recursos na- g. Órganos de Apoyo.- Son los responsables de
turales. las funciones administrativas que establece
◆ Gestión del desarrollo económico, promoción la ley y en cuyo marco se desarrolla la fun-
ción pública. Administración, coordina los nistra el presupuesto, etc.; Abastecimiento,

procesos administrativos de acuerdo a ley; cotiza y adquiere bienes y servicios; Personal,
Tesorería, administra los ingresos y egresos lleva el registro de los recursos humanos, sus
de fondos; Contabilidad, lleva el registro del actuaciones, derechos y deberes laborales,
movimiento económico y financiero, admi- propone políticas de desarrollo de personal.
ANEXO 8
MODELO DE ESQUELA DE INVITACIÓN

LOS REGIDOR@S ELECT@S PARA REUNIÓN
PREVIA DE COORDINACIÓN
INVITACIÓN
............................…........................, Alcald@ elect@ de la Municipalidad Provincial (Distri-

tal) de ............................................., tiene el agrado de invitar al Sr. (a) ……......................
.........................
Regidor@ Elect@ para integrar el Concejo Municipal, durante el período 2007-2010, para
una reunión de coordinación preliminar, la misma que se realizará el próximo día ...........,
de diciembre del 2006, a las ........... horas, en …………...…................................ de esta
ciudad.
El propósito de esta reunión informal es tender puentes para un trabajo de buena vo-
luntad en beneficio de nuestro pueblo. Para tal fin hemos proponemos, entre otros temas, la
siguiente Agenda de la reunión:
◆ Presentación personal de cada uno de las señoras Regidoras y Regidores.

◆ Exposición de cada Sra. Regidora o Regidor electo sobre sus expectativas y propuestas
políticas para impulsar el desarrollo local (aproximadamente, diez minutos)
◆ Designación de la Comisión de Transferencia
◆ Propuestas sobre las posibles Comisiones del Concejo Municipal.
(Ciudad), ......... de diciembre del 2006.

ANEXO 9
MEDIDAS Y ESTRATEGIAS PARA LOS

100 PRIMEROS DÍAS DE GOBIERNO
(Sistematización Taller sobre Transferencia INICAM / Guamán Poma; Cusco)
◆ Conformación de las Comisiones de Regi- ◆ Actualización del Registro de firmas para el

dor@s por el Concejo. movimiento bancario por acuerdo de Conce-
◆ Designación de los funcionarios de confianza jo.
por Resolución de Alcaldía ◆ Designación por Resolución de Alcaldía del
◆ Comisión para el monitoreo de las recomen- Comité de Caja.
daciones de la comisión de transferencia. ◆ Revisar y actualizar el Plan de Acondiciona-
◆ Revisión, reformulación y aprobación del miento Territorial, Desarrollo Urbano y Ru-
Presupuesto Inicial de Apertura (PIA) y el ral.
Plan Operativo Anual (POA). ◆ Disponer y/o gestionar la actualización del
◆ Diseño rápido de un Plan de Fortalecimiento Catastro Urbano y Rural.
Institucional para iniciar la gestión ◆ Aprobar políticas sobre Servicios Públicos.
◆ Institucionalizar la participación vecinal y las ◆ Promover y/o fortalecer el Asociativismo Mu-
mesas de concertación nicipal
◆ Promover el proceso del Desarrollo Econó- ◆ Construir indicadores de Gestión que facilite
mico del Territorio. la medición de los logros institucionales.
◆ Revisión y reformulación del Plan de Obras ◆ Aprobación de la Cuenta Municipal – Esta-
◆ Elaborar y aprobar el Plan de Contratación y dos Financieros
Adquisiciones ◆ Evaluación de los primeros 100 días y difu-
◆ Promoción del Desarrollo de Capacidades sión a la población.
Humanas locales e institucionales ◆ Aprender a escuchar – Escucha sinergética
◆ Conformar una comisión para la implemen- ◆ Afilar la sierra (Recapacitar: Información-
tación de la agenda –21 Formación-Acción)
◆ Informar a la Contaduría y/o Contraloría so- ◆ Pensar y actuar con COHERENCIA, CRE-
bre del resultado del Proceso de Transferen- DIBILIDAD Y CONTINUIDAD
cia. ◆ Definir políticas de gobierno y de gestión
◆ Designar el comité de administración del ◆ Ensayar estrategias para VENCER LA RE-
programa del Vaso de Leche. SISTENCIA AL CAMBIO
◆ Implementación y seguimiento de las medi- ◆ Fomentar y trabajar en equipo.
das correctivas de informes de Auditoría. ◆ Mejorar el clima organizacional
◆ Aprobación de la remuneración del Alcald@ ◆ Promover, sembrar principios y valores or-
y la dieta para los Regidor@s. ganizacionales (visión y misión institucional
◆ Declaración jurada de los bienes y rentas del que puedan estar resumidos en lemas, logos,
Alcald@, Regidor@s y Funcionarios. talleres)
◆ Disponer la actualización del Margesí de bie- ◆ Recuperar y mantener la credibilidad institu-
nes. cional.
◆ Crear sinergias PARA EL DESARROLLO ◆ Desarrollar técnicas de negociación: Yo gano

◆ Mirada holística (mirar el árbol sin dejar de tu ganas.
mirar el bosque). ◆ Pensar y actuar como un líder no como un
◆ Ser agente de cambio. jefe.
bibliografía
1. Constitución Política del Perú

2. Ley de Bases de la Descentralización N° 27783
3. Ley de Reforma Constitucional del Capítulo XIV Nº 27680
4. Ley de Participación y control Ciudadanos Nº 26300
5. Ley Orgánica de los Gobiernos Regionales N° 27683
6. Ley Orgánica de Municipalidades Nº 27972
7. Ley que modifica la Ley Orgánica Nº 27469
8. Ley de Normas Complementarias- Vaso de Leche Nº 27470
9. Manuales y Guías Prácticas para la Gestión Municipal
10. Ley de Demarcación y Organización Territorial
11. Ley de Transparencia a Acceso a la Información
12. Ley Marco de Presupuesto Participativo
13. Ley Marco de Promoción de la Inversión Descentralizada
14. Ley Sistema de Acreditación de Gobiernos Regionales y Locales
15. Ley General del Presupuesto de la República ( Según cada año)
16. Ley de Normas de Contrataciones y Adquisiciones del Estado
17. Directiva Nº 005-82-INAP-DNR D. S. Nº 002-83-PCM del 31-1-83
18. Normas de Control Interno aprobadas por Resolución de Contraloría N°
320-2006 del 30.10.06, publicadas el 03.11.06
19. Normas Técnicas de Control Interno para el Sector Público aprobadas por
Resolución de Contraloría N° 072-98-00 y su modificatoria N° 123-2000-
00 del 23.06.2000
20. Ley 27785 - Ley Orgánica del Sistema Nacional de Control y de la Contra-
loría General aprobada el 13.07.02
21. Ley 27444 - Ley del Procedimiento Administrativo General 10.04.01
22. Normas sobre Contrataciones y Adquisiciones del Estado. D.S. 012 y 013-
PCM del 12.02.01
23. Norma Técnica de Control N° 700 - 07: Transferencia de Gestión aprobada
por Resolución de Contraloría N° 123-2000 del 23.06.00
24. Ley N° 26997 del 24.11.98 Ley que establece la conformación de Comisio-
nes de Transferencia de la Administración Municipal
25. Ordenanza N° I90-MML de 04.11.98 que aprueba el Reglamento de Trans-
ferencia del Gobierno Municipal para las Municipalidades de Lima Metro-
politana.
26. Instructivo N° 15 sobre Transferencia de la Información Contable de la Ges-
tión Municipal, aprobado por Resolución 075-98-EF/93.01 de la Contadu-
ría Pública de la Nación (Instructivos 6, 7 y 12 aprobados por Resolución
de Contaduría 067-98-EF/93.01)
27. Directiva Nº 008-2002/SBN que regula el Procedimiento para el sanea-
miento de los bienes muebles de propiedad estatal; aprobado por Resolución
028-2002/SBN del 25.07.02
28. Decreto Legislativo. No 276 Ley de bases de la carrera administrativa y re-
muneraciones del sector público
29. Ley N° 27806 Ley de transparencia y acceso a la información pública del
02.08.02.
30. Directiva 008-2001-CG aprobada por Resolución de Contraloría N° 054-
2001 del 15.05.01 sobre Rendición de Cuentas de los Titulares de las Enti-
dades
31. El Proceso de Transferencia Municipal - Roberto Claros Cohaíla INICAM
y A&R Consultores Noviembre - 1998
32. Manual de Auditoría Gubernamental - MAGU. Publicado en el Diario Ofi-
cial El Peruano el 24.12.98.
33. Guía Técnica para Alcalde y Regidores - Roberto Claros Cohaila - INICAM
y A&R Consultores Noviembre - 1998.

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Manuales Prácticos para la Gestión Municipal

Instituto de Investigación y Capacitación Municipal

“...tendiendo puentes a la descentralización”

1.1 Reflexiones sobre el proceso de descentralización ......................................... 19

2.1 Primera sesión ordinaria de Concejo........................................................... 35

3.1 Fijar políticas sobre la participación vecinal ................................................ 47

3.3 Promover el conocimiento del interno municipal......................................... 50

4.1 Adecuación al Plan de los Cien Días ......................................................... 61

5.1. Desarrollo y consolidación de instrumentos de gestión................................. 77

6.1 Recomendaciones particulares para el Alcald@............................................ 87

6.7 Relaciones con entidades cooperantes....................................................... 96

7.1 Experiencias en la gestión del desarrollo.................................................... 105

Anexo N° 1: Marco conceptual del desarrollo......................................................... 117

El año 2002, frente al inminente Proceso de Transferencia de la gestión entre las

Como representante de la Fundación Konrad Adenauer, vemos con satisfacción y

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El conocimiento es un proceso colectivo de intercambio de información teórica y

Asimismo, por sus aportes y comentarios orientados a mejorar el contenido y presen-

También deseamos señalar que la publicación de este Manual constituye la ocasión

1.1> REFLEXIONES SOBRE EL PROCESO

a. Un acelerado proceso democrático

Desde que se retornó a la democracia representativa hace 26 años, y con ella a la

Este desarrollo de la gestión local ha sido acompañado de sucesivos procesos nor-

b. Institucionalización de la participación vecinal

El cambio más importante de todos es sin duda la institucionalización de la parti-

c. Igualdad entre hombres y mujeres1

La igualdad de género significa la aceptación y valoración por igual de las diferen-

¿Qué respalda a los Gobiernos Locales en esta tarea?

◆ La Declaración Universal de los Derechos Humanos, formulada el 10 de di-

◆ Declaración del Milenio, formulada el 8 de septiembre del año 2000, Con-

◆ Declaración Final del Congreso Fundador de Ciudades y Gobiernos Locales

◆ El Acuerdo Nacional, en su Décimo Primera Política de Estado plantea la “pro-

◆ La Constitución Política, de 1993, en su artículo 191°, reformado mediante Ley

◆ El Proyecto de Ley de Igualdad de Oportunidades con Equidad de Género, que

◆ La Ley Orgánica de Gobiernos Regionales (Ley N° 27867, modificada por la

d. La descentralización no es sólo más recursos

A menudo descentralización significa para autoridades y vecinos solamente el in-

Lógicamente, en una época donde el prestigio de los Alcald@s y la administración

En realidad, el incremento de recursos es un aspecto complementario, es impor-

Somos un pueblo que tradicionalmente ha cedido sus obligaciones y derechos al

Debemos tener presente, que el desarrollo se basa en la articulación equilibrada de

e. El uso adecuado de los recursos públicos

En este sentido, autoridades y funcionarios deben recordar y hacerle recordar a la

1.2> PREPARÁNDOSE PARA ASUMIR

a. Formulación del plan de inicio de la gestión

b. Diagnóstico preliminar de la situación institucional

Mediante el Proceso de Transferencia, las nuevas autoridades deben recibir infor-

c. Criterios para organizar su equipo de trabajo

Cuando llega el momento de organizar su equipo de colaboradores, el Alcald@ casi

d. Tomar conocimiento de las principales leyes y normas

Se recomienda al Alcald@ Regional revisar la Constitución Política, la Ley de Bases