Curso-Seminario Internacional “Políticas

presupuestarias y gestión por resultados”

INDETEC-ILPES-CEPAL
Puerto Vallarta. México. 5 al 16 de Octubre de 2009

Planificación Estratégica en
organizaciones públicas

Marianela Armijo
Área de Políticas Presupuestarias y Gestión
Pública
ILPES/CEPAL
Marianela.armijo@cepal.org
1
 Contenido
• Planificación Estratégica (PE) en el sector público:
contexto, especificidad
• Metodología
• El proceso de planificación estratégica
• Principales dificultades de aplicación de PE en el
sector público
• PE como insumo al Presupuesto orientado a
resultados: Factores críticos de éxito

2
 Contexto de la Planeación Estratégica
(PE): Presupuesto orientado a resultados
Planes
PlanesEstratégicos
Estratégicos
La fase de PE facilita “ priorizar “ objetivos y acompañan
acompañanFormulación
Formulación
asignación de recursos que permitan alcanzar Presupuesto
Presupuesto
los resultados esperados.
La
LaPES
PESprovee
provee
La PE “permitiría” proveer información sobre lo información
informaciónsobre
sobre
que las entidades “quieren” hacer con los indicadores
indicadoresyymetas
metaspara
para
recursos asignados y cuales son los logros monitorear
monitorearyyevaluar
evaluar
esperados (productos, resultados intermedios y
finales)
La
LaPES
PESprovee
provee
La PE “permitiría” facilitar la identificación de información
informaciónsobre
sobre
objetivos y metas asignando responsables por indicadores
indicadoresyymetas
metaspara
para
la gestión monitorear
monitorearyyevaluar
evaluar
Los
Losindicadores
indicadoresque
quesese
La PE posibilita generación indicadores crean a partir del PES
crean a partir del PES
estratégicos que facilitan la transparencia “permitirían”
“permitirían”mejorar
mejorar
tanto al interior de la entidad como hacia transparencia y
transparencia y
fuera) Rendición
RendicióndedeCuentas
Cuentas 3
 ¿Qué es la Planificación
Estratégica?

“Proceso que se sigue para determinar los

objetivos y las metas de una organización y las
estrategias que permitirán alcanzarlas”

La Planificación estratégica fija los límites dentro

de los cuales tiene lugar el control y evaluación de
gestión
(*) Anthony Robert N. “El Control de Gestión” Marco, Entorno
Proceso”. Harvard Business School. Ed. Deusto. 1998 4
Apoyo al establecimiento de prioridades,
asignación, evaluación

QUEdefinición
Apoya el proceso de de
HARAN LOS SECTORES,
prioridades INSTITUCIONES
y políticas Y de
gobierno PROGRAMAS

Como insumo para laCOMO MEDIR Y EVALUAR

programación y
formulación presupuestaria

Apoyo para el COMO

establecimiento de
ASIGNAR RECURSOS
indicadores de desempeño que
permite el monitoreo y la evaluación 5
 La Planificación no es un FIN en si mismo:
Apoya la identificación de las preguntas básicas para la toma de decisiones en el ámbito público

Misión
Indicadores de Creacion de Valor Público:
Indicadores de o
Resultado Justificación Social Objetivos
Desempeño
Impacto Final Productos y Servicios
Quienes
Quienessomos,que
somos,que Análisis de las
hacemos
hacemos yypara
para prioridades
Indicadores de quienes
quienes nacionales,
Como sabemos
Como sabemos Que esperamos
Gestión Que esperamos
sectoriales,
que llegamos
que llegamos lograr,
lograr,donde
donde
institucionales,
queremos irir aspectos
entorno,
queremos
Cómo internos
Cómopodemos
podemos
llegar
llegar

EstrategiasCursos de Acción
Alternativos

Sistemas de Monitoreo y Evaluación

 Al interior de las entidades

Validan y fundamentan el valor público de la

organización……Misión…frente a “otros” (M. Hacienda, Planificación,
Congreso, Ciudadanos) Por mandato….

Directivos y funcionarios encuentran un cauce para discutir lo mejor

para el futuro de la organización….Obj. Estratégicos

Buscan una manera para contar con un proceso ordenado de

implementación de los objetivos y estrategias y poder medir el
desempeño……

7
Especificidades PE ámbito público

Análisis del entorno y del ambiente

interno

Usuarios-ciudadanos v/s clientes

Dificultad para establecer los fines,

propósitos y resultados esperados

Muchas veces es solo una
herramienta referencial para
establecimiento de prioridades y la
formulación presupuestaria
8
 Metodología depende de los diferentes niveles
de decisión gubernamental en que se aplica
• Planeación Nacional de Desarrollo –Lineamientos Estratégicos

• Prioridades Sectoriales (Metas Sectoriales)

• Planificación Estratégica Institucional- Ministerial

• Planificación Estratégica Programa (Entidad descentralizada, etc)

• Programación Anual Operativa

9
 Planificación Estratégica para las
instituciones públicas
• Debe por lo tanto cumplir con ciertos
requisitos:
– Ser simple de realizar (en el marco del proceso de
presupuestación)
– Orientada a servir de apoyo como información
complementaria al presupuesto orientado a
resultados
– Apoyar la rendición de cuentas

10
 C IC L O D E L C O N T R O L D E G E S T IO N

PLANIFIC ION M ETAS / PR OG R AM AC ION

ES TR ATEG IA

R evisió n de
p resupuestos y
EVALUACION

PRESUPUESTO
p rogram as

C onsideració n de
nuevos productos y
ob jetivos estratégicos

M edidas
correctivas

EJEC UC IO N

(*) Adaptado de Figura: Las cuatro etapas del control de gestión.

Anthony Robert N. “El Control de Gestión” Marco, Entorno Proceso”. Harvard
Business School. Ed. Deusto. 1998 11
Planificación Estratégica y Presupuesto orientado a
resultados

Plan Nacional de
Desarrollo
Plan Financiero Multianual

Plan Nacional de Inversiones

METAS SECTORIALES
Planes Estratégicos Institucionales
Planificación
PlanificaciónEstratégica
Estratégica
Plan Operativo Institucional Programas???
Programas???

Presupuesto
12
 Contenido
• Planificación Estratégica (PE) en el sector público:
contexto, especificidad
• El proceso de planificación estratégica
• Principales dificultades de aplicación de PE en el
sector público
• PE como insumo al Presupuesto orientado a
resultados: Factores críticos de éxito

13
 RAZON DE SER DE LA ENTIDAD,
MISION FIN, PROPOSITO
PROPOSITOS

FUTURO, ESCENARIO DESEADO,

FUNDAMENTALES
VISION COMO QUIERE SER LA ENTIDAD
ANALISIS
QUE ESPERA LOGRAR LA DEL MEDIO
OBJETIVOS
ENTIDAD PARA CUMPLIR SU EXTERNO E
MISION INTERNO
ESTRATEGICOS

MEDIOS PARA LOGRAR LOS

ESTRATEGIAS OBJETIVOS ESTRATEGICOS
COMO
METAS o LINEAS DE ACCION

ESTRATEGICO
PROYECTOS, PROGRAMAS, CONCRECION DE LOS

PLAN
ACTIVIDADES
OBJETIVOS ESTRATEGICOS

PRESUPUESTO
MEDIDAS PARA ESTABLECER EL
INDICADORES GRADO DE CUMPLI MIENTO DE
LOS OBJETIVOS 14
 Los distintos niveles organizacionales
determinan diferentes tipos de indicadores

Muchas veces no se da una

Planificación Integración ordenada

Estratégica Dirección Y formalizada

Planificación Estratégica
DIVISIONES/DEPARTAMENTOS

AREAS DE APOYO
15
16
 Situació
Situación
Situació
Situación Futura
inicial brecha deseada

BASADA EN LAS PRIORIODADES DE POLITICAS, LA

PLANIFICACIÓ
PLANIFICACIÓN ESTRATÉ
ESTRATÉGICA COMIENZA DANDO
RESPUESTA A ESTAS TRES PREGUNTAS:
i) ¿Dónde estamos hoy?
− Aná
Análisis de situacional.
− Aná
Análisis de la Misió
Misión y Visió
Visión.

ii)
ii) ¿Dónde queremos ir?
− Objetivos estraté
estratégicos y metas.
iii)
iii) ¿Cómo podemos llegar a donde queremos ir?
− Comprender las prioridades
− Qué
Qué cursos de acció
acción se requieren (estrategias)
− Qué
Qué decisiones debemos tomar. 17
 Definición de la población objetivo

Población
Población sin el
de problema Cuáles son los
Población
Referencia Problemas de la
potencial
o postergada Población objetivo
Universo Población
Población Población
en espera
Del programa
Objetivo
potencial
del Población
programa atendida

Microempresarios de México
MyPimes del Estado de
Tamaulipas Se requiere sustentar la
Municipios XX y TT
población con
Microempresarios con ingresos <= a USD 300.000
año
análisis cuantitativos y
MyPimes con menos de 10 trabajadores de caracterización
Municipios de XX y TT c/ menos de 2000 habitantes
de la población
Microempresarios con ingresos iguales o menores a USD 300.000 año
constituidos en organizaciones formales o informales
MyPimes con crédito asegurado
Municipios menos de 2000 hab con problemas de vías de acceso (edad, sexo,
nivel socioeconómico,
Microempresarios con …………………, han recibido subsidio de asistencia técnica
urbano-rural,
MyPimes …… han recibido capacitación en administración de empresas actividades económicas
Municipios d….. han iniciado la construcción y reparación de vías de comunicación características culturales)
18
En la base de
cualquier planificación
Prioridades del
Estratégica hay un Gobierno y Sectoriales
Análisis Situacional
Soluciones * Capacidades
que hoy * recursos
implementamos

 qué hacemos? Resultados

* Població
Población objetivo
 para quiénes los hacemos? * Aná
Análisis de los
Involucrados:
Involucrados: las
 qué capacidades tenemos? Demandas a las que
Respondemos
 qué resultados tenemos?
 qué problemas enfrentamos?
 Cómo lo hacemos? Restricciones
Presupuesto
 En qué colocamos los recursos? e Incentivos
19
 Situació
Situación
Situació
Situación Futura
inicial brecha deseada

1. ANALISIS
¿Dónde estamos
hoy?
Aná
Análisis situacional
Aná
Análisis de Misió
Misión y Visió
Visión

20
 Fortalezas Cuá
Cuáles son nuestras
Qué
Qué queremos
Debilidades Capacidades?
Lograr? * Capacidades
MISION * Recursos
MISION
VALOR PUBLICO
QUE QUEREMOS
GENERAR

ANALISIS SITUACIONAL DE LAS BRECHAS AL INTERIOR DE LA

ORGANIZACIÓ
ORGANIZACIÓN QUE DIFICULTAN OBTENER MEJORES RESULTADOS
Y UNA MEJOR GESTION DEL DESEMPEÑ
DESEMPEÑO

FACTORES QUE LA INSTITUCION PUEDE CONTROLAR

 Qué
Qué queremos
Oportunidades
Lograr? MISION Amenazas
* Necesidades de la
població
población objetivo y de
MISION nuestros socios
* Entorno social, polí
político,
econó
económico, tecnoló
tecnológico

Qué
Qué se requiere y
es viable?

ANALISIS DEL ENTORNO: LOS RIESGOS QUE PUEDEN MINIMIZAR

LOS NIVELES DE LOGRO DE LOS RESULTADOS Y AFECTAR LA
GESTION

FACTORES QUE LA INSTITUCION NO PUEDE CONTROLAR

 Oportunidades Amenazas
D+O F+A
MISION
Estrategias Estrategias
de superación ESTRATEGIAS de reducción
debilidades de riesgos

Planificació
Planificación Estraté
Estratégica
Aná
Análisis FODA
MACRO EXTERNOS

MICRO Oportunidades Amenazas

Fortalezas F+O F+A

INTERNOS
Debilidades D+O D+A
 Fortalezas Cuá
Cuáles son nuestras
Qué
Qué queremos
Lograr? Debilidades Capacidades?
* Capacidades
* Recursos
MISION
MISION El
Mejor
curso Oportunidades
de acció
acción Amenazas
* Necesidades de la
població
población objetivo y de
nuestros socios
* Entorno social, polí
político,
econó
económico, tecnoló
tecnológico Qué
Qué se requiere y
es viable?

i) ¿Dónde estamos hoy?

− Aná
Análisis de la situació
situación.
− Aná
Análisis del entorno.
− Aná
Análisis interno.
 Aná
Análisis Dónde y Dónde queremos estar,
Situacional Cómo estamos? y dó
dónde debemos estar

Aná
Análisis de Problemas
Aná
Análisis FODA
 Conceptos
Visión
Misión: Productos-Usuarios
Objetivos Estratégicos
Metas
Indicadores

26
 VISION

“ Seremos una institución líder, con tecnología de punta y

una sólida integración a lo interno, generando confianza en
los costarricenses mediante un desempeño eficiente y la
definición de una política fiscal sostenible”

Ministerio de Hacienda Costa Rica

27
 VISIÓN

Ser la institución pública reconocida a nivel nacional por su eficacia y eficiencia

en la labor de protección del ambiente y en garantizar la utilización racional y
armónica de las áreas protegidas; asegurando el aprovechamiento, renovación,
conservación y sostenibilidad de los recursos y patrimonio natural.

SECRETARIA DEL MEDIO AMBIENTE

28
Instituto de Políticas Hacendarias
VISIÓN

Ser reconocido nacional e

internacionalmente por el éxito
en la generación, diseño e
implementación de técnicas
modernas de gestión hacendaria,
fundamentado en la innovación
tecnológica, personal altamente
calificado y excelencia en el
servicio.

29
 ¿Cómo se redacta?

• Puede ser más amplia que la Misión

Institucional, y debe contener aspectos que
permitan a los ciudadanos identificar que
pueden esperar de la Entidad en cuanto a
valores, creación de oportunidades,
proyección, etc.

30
 MISION
Declaración fundamental que le da el carácter constitutivo
a la organización y a su acción, establece su mandato

Fija los los propósitos, fines y límites de la organización

Señala la dirección de las acciones a seguir

31
PREGUNTAS ORIENTADORAS PARA LA DEFINICION DE LA
MISION:

 ¿PARA QUÉ EXISTE LA INSTITUCION/PROGRAMA?

 ¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES PRODUCTOS QUE GENERA?

 ¿CUÁLES SON LOS USUARIOS EXTERNOS E INTERNOS?

 ¿PUEDEN OTROS OFRECER LOS MISMOS

PRODUCTOS/SERVICIOS? SI ES ASI.

 ¿ CUAL ES LA ESPECIFICIDAD DE LA INSTITUCION/ PROGRAMA?

32
PREGUNTAS ORIENTADORAS PARA LA DEFINICION DE
LA MISION:

 ¿CUAL ES LA POBLACION OBJETIVO Y LA COBERTURA

ACTUAL?

 ¿CUÁL ES LA PERCEPCION DEL EQUIPO DIRECTIVO Y CUAL DE

LOS FUNCIONARIOS RESPECTO DE LA
INSTITUCION/PROGRAMA?

33
 Misión

• Garantizar la protección y el mejoramiento del

estado de salud de la población, mediante el
ejercicio efectivo de la rectoría y el liderazgo
institucional, con enfoque de promoción de la
salud y participación social inteligente, bajo los
principios de transparencia, equidad, solidaridad
y universalidad.

Ministerio de Salud… país América Latina

34
Instituto de Políticas Hacendarias
MISIÓN
Promover, diseñar y coadyuvar en la
implementación de técnicas modernas
de gestión hacendaria que contribuyan a
la sostenibilidad fiscal en los distintos
ámbitos de gobierno, así como a la
asignación y uso eficiente de los
recursos públicos, que propicien una
mejora en el bienestar de la ciudadania y
fortalezcan la transparencia y la
rendición de cuentas.
35
El valor de una organización no se limita al valor
operativo de la MISION ACTUAL

¿Serán necesarias estas

funciones y estos
productos?

36
Utilidad de una “buena” declaración de Misión

• Establecen el marco que justifica la intervención pública en el

ámbito de responsabilidad

• Capacidad de mantener el foco directivo en lo importante

• Lograr encauzar los apoyos políticos y capacidades

administrativas de la institución

• Mostrar a los grupos de interés la creación de valor público

esperado

37
 ¿Qué no debe faltar en la
redacción de la misión?
• Productos finales, principales o estratégicos
(bienes y servicios)

• Los usuarios o beneficiarios, población objetivos a

quienes se dirigen dichos bienes y servicios

• Que pueden esperar en términos de resultados

(efectos) los usuarios, beneficiarios y la
ciudadanía en su conjunto.

38
 Cuando es necesario reformular la
Misión
• El Programa o Entidad ha tenido una
evaluación que recomienda la
revisión del tipo de productos que
provee: ampliar, eliminar, refundir
algún tipo de bien o servicio.

39
 Cuando es necesario reformular la
Misión
• A partir de un diagnóstico
organizacional se detecta que es
necesario una ampliación de la
cobertura de los bienes y servicios
hacia otras regiones del país, lo cual
implica ampliar el ámbito de acción
del Programa o la Entidad.

40
 Cuando es necesario reformular la
Misión
• A partir de una política
gubernamental se priorizan acciones
en determinado sector, dándose
competencias extraordinarias a un
Programa o Entidad para asumir la
ejecución de dicha política

41
Análisis de productos y usuarios

Para lograr una formulación consistente

de la misión QUE-PARA QUIEN, deben
definirse cuales son los:

PRODUCTOS ESTRATEGICOS , FINALES

USUARIOS/ CLIENTES/BENEFICIARIOS

42
PRODUCTOS FINALES
“Principal bien o servicio que la institución
proporciona directamente a un usuario externo”

Prioridad Estratégica: relacionado con el

mandato legal, las prioridades de gobierno,
las prioridades institucionales.

Demanda de los usuarios: continua,

sistemática, permanente, cautiva.

Número de transacciones: significativa

43
Productos Finales

Recursos que se consumen en su generación
(porcentaje del presupuesto destinado a la
provisión del servicio) o de recursos humanos
(porcentaje de funcionarios afectados a la
provisión del servicio).

Tiempo: cantidad de tiempo importante en su

generación

Importancia para la información externa: Alta

44
PRODUCTOS INTERMEDIOS

Subproductos obtenidos a partir de los
insumos ocupados para la obtención del
producto final

No son productos críticos

No necesitan un monitoreo regular

Baja importancia para la información externa

45
 Definir productos finales e intermedios, clave para la evaluación
USUARIOS EXTERNOS EVALUACION

PRODUCTOS FINALES
ESTRATEGICA
U1 U2 U3 U4 Cuantos
Productos a
PF1 PF2 PF3 PF4 quienes
Costo PF/I
Resultado
Intermedio
Final- Impacto
PI PI PI PI PI PI PI PI PI

PRODUCTOS INTERM.
OPERATIVA
1.1 1.2 2.1 2.2 3.1 3.2 4.1 4.2 4.3

Costo PI/
A1.1. A1.1. A1.2. A2.1. A3.1 A3.2 A4.1. A4.1. A4. PI/Nº
1 2 1 1,2 1 2 Trabajadores
Costos Insumos
I I I I I I I I I I I I I I I 46
Nº de trabajadores
Usuarios Externos, Población
Objetivo, Beneficiario

Usuarios externos: quien recibe directamente el bien o servicio

Población potencial corresponde a la población total

que presenta la necesidad y/o problema que justifica el
programa y por ende pudiera ser elegible para su atención

Población Objetivo: población que el programa tiene planeado o

programado atender en un período dado de tiempo, pudiendo
corresponder a la totalidad de la población potencial o a una
parte de ella

Beneficiarios efectivos:son aquellos que están siendo o han sido

atendidos por el programa.

47
 OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Son logros que la organización persigue en un plazo determinado. Estos

deben ser coherentes con la misión y orientaciones de las políticas
ministeriales

La definición de los objetivos permitirá seleccionar las actividades

prioritarias para el mejoramiento de la organización y aprovechar
las ventajas.

Los objetivos estratégicos surgen como respuesta a una pregunta esencial:

¿Qué debemos lograr en el corto, mediano y largo plazo, para

tener un accionar coherente con la misión?
48
 Objetivos Estratégicos
• Constituyen la base para el establecimiento
de los indicadores que permitirán medir el
avance de las acciones gubernamentales hacia
los resultados.

49
 OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Su definición debe permitir identificar acciones en

ámbitos de:
Productos estratégicos

procesos claves

cobertura

calidad

oportunidad del servicio, etc

“Mejorar, ampliar, rediseñar, optimizar, alcanzar,

generar, adecuar”
50
 Cómo se redactan?
• Señalar la expresión de logro, evidenciar un cambio o transformación que se
esperan con las políticas a cargo de la Institución

• Mejorar los estándares de competitividad, disminuir niveles de pobreza,

garantizar niveles de seguridad, etc.

• Evitar los “esfuerzos” tales como “Contribuir”, “Fomentar”, “Procurar” (con

excepción cuando se comparten resultados con otras instituciones)

• La ciudadanía debe conocer hacia donde se dirigen los recursos asignados de la

Institución en su globalidad

• Deben responder a que problema social o aspecto relacionado con la misión que
responde

51
 Estrategias
La definición de las estrategias debe permitir:

• Establecer un patrón de decisiones que sea coherente, unificador e

integrador para la institución

• Identificar cuales son las ventajas sostenibles a largo plazo en las áreas
clave de los productos y servicios que son brindados. Por ejemplo:
servicios brindados en todo el país, procesos productivos con tecnología
de alto estándar

• -Seleccionar los programas, proyectos y actividades que la organización

desarrollará

52
 OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS
Objetivo Estratégico 1:
Mejorar los tiempos de respuesta
de tramitación de la entrega de pensión
Objetivo Estratégico 2:
Alcanzar estándares ISO/9000 de
Supervisión de las entidades prestadoras de
salud
Objetivo Estratégico 3:
Mejorar la posición financiera de las
entidades de salud supervisadas.
Estrategias:
1. Impulsar cambio tecnológico y
capacitación funcionaria a todo el
país
2Establecimiento de convenios
internacionales para la
estandarización de los procesos
3Impulsar política de recuperación
de cobranzas y disminución de
subsidios cruzados
53
Objetivos e Indicadores

OE1: Mejorar los tiempos de respuesta de tramitación de la

entrega de pensión

INDICADOR

Número de días promedio en la entrega de la pensión en las

prestaciones

OE 2: Alcanzar estándares ISO/9000 de

Supervisión de las entidades prestadoras de salud

INDICADOR:

Porcentaje de entidades de salud que están entre el 80 y

100% de los estándares ISO

54
Objetivos e Indicadores

OE3 —: Mejorar la posición financiera de las

entidades de salud supervisadas.

OE 3.1:
Porcentaje de entidades supervisadas que tienen un 20% de
gastos operativos sobre los gastos totales

OE 3.2:Tasa de variación de la cartera vencida de las

entidades supervisadas

55
RELACION ENTRE LA MISION INSTITUCIONAL, PROGRAMATICA Y LOS
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
MISION INSTITUCIONAL

O.E 1
Misión Misión Misión
INSTITUCIONA Programa 1 Programa 2 Programa n
L

O. E 1 O. E O. E

Programa 1 Programa 2 Programa n

O. E 2

Programa 1

56
Misión de un Ministerio de Comercio e Industria:

El Ministerio de Comercio e Industria está a cargo del desarrollo e implementación de las políticas
orientadas a fortalecer y mejorar la competitividad de la industria nacional en todos sus tamaños y
sectores, y su inserción en los mercados internacionales, generando mayores oportunidades de
empleo de calidad, generación de ingresos y sostenibilidad de la economía nacional.

Programa de Fomento de Programa de Apoyo a la Programa de Innovación y Fondo de Promoción del

Exportaciones y Microempresa Tecnología Empleo y la
Competitividad competitividad
Internacional

Una inmediata relación entre la Misión Ministerial y la Misión de los Programas es como el Propósito o quehacer de
los Programas reflejan el aspecto central de la primera Misión en lo que se refiere a la “Implementación de las
políticas orientadas a fortalecer y mejorar la competitividad de la industria nacional…..en todos sus tamaños y
sectores……inserción….oportunidades de empleo….de calidad.. generación de ingresos y sostenibilidad de la
economía nacional….

57
RELACION ENTRE LA MISION, OBJETIVOS ESTRATEGICOS
E INDICADORES

Tipo de Indicadores

Expresa un propósito cuyo De Resultado Final o Impacto

Misión resultado afecta a la (Outcome), donde los resultados
Institucional comunidad en general O. E pueden ser producto de varias
1 entidades

Objetivo Expresa un resultado Resultados finales e intermedios

Estratégico esperado relacionado con un
Institucional efecto de mediano plazo que
contribuye a la Misión
Los efectos medidos se atribuyen
directamente al ámbito de
atribución de la Secretaría a
través de los Programas que tiene
a su cargo

58
 Contenido
• Planificación Estratégica (PE) en el sector público:
contexto, especificidad
• El proceso de planificación estratégica
• Principales dificultades de aplicación de PE en el
sector público
• PE como insumo al Presupuesto orientado a
resultados: Factores críticos de éxito
Dificultades para la aplicación de
la PE en el ámbito público
 En la práctica hay dificultades para
ejecutar las estrategias
• Falta de articulación entre la Planificación Estratégica
y operativa
• Inflexibilidades presupuestarias
• Restricciones o lentitud de procesos administrativos
claves para asegurar las inversiones
• Tipo de productos difícil de cuantificar, o costear
• Falta de gestores ¿qué área es responsable?
• Desvinculación entre los Obj. Estratégicos y los
Planes y Proyectos

61
La vinculación programática con el
presupuesto
• En la práctica la vinculación más directa
que es posible obtener entre la PE, la
programación operativa y el presupuesto,
y su expresión en las metas, es en
aquellos casos donde la producción es
cuantificable y es posible realizar una
estimación adecuada de las metas.

• Metas relacionadas con tasas de

coberturas, usuarios beneficiados, etc.

62
 Articulación entre la Planificación Estratégica y la
Programación Operativa

• La principal “bondad” de un ejercicio de PE

institucional y/o programático es establecer
esta expresión de recursos “marginales”, o el
establecimiento de criterios con arreglo a
prioridades institucionales, de los recursos
presupuestarios.

63
 Contenido
• Planificación Estratégica (PE) en el sector público:
contexto, especificidad
• El proceso de planificación estratégica
• Principales dificultades de aplicación de PE en el
sector público
• PE como insumo al Presupuesto orientado a
resultados: Factores críticos de éxito
 Planificación Estratégica como insumo para un
Presupuesto orientado a Resultados: factores críticos

• Rol de las entidades centrales con competencias en

Planificación, Presupuesto y Evaluación

• Incentivos para los Jerarcas y funcionarios: cómo

potenciar un uso efectivo como insumo para la
Programación y formulación presupuestaria

65
 Planificación Estratégica como insumo para un Presupuesto
orientado a Resultados: factores críticos

• Compromiso y liderazgo de directivo : Más que hacer un Plan

ASEGURARSE QUE FUNCIONE

• Regularidad, continuidad en la aplicación y articulación entre

la Planificación Institucional y Programática

• Alinear la planificación estratégica al ciclo presupuestario y

considerarlo como insumo para su formulación

66
 Planificación Estratégica como insumo para un Presupuesto
orientado a Resultados: factores críticos

• Internalización de la PE en los procesos de la

institución

• Unidad de control de gestión, profesionales

capacitados en las técnicas de gestión (planificación,
indicadores, evaluación)

• Tecnologías de información (simples y accesibles)

para asociar la planificación estratégica al control de
gestión.

67
 Planificación Estratégica como insumo para un
Presupuesto orientado a Resultados: factores críticos

• Capacidad de retroalimentar a los niveles directivos

(centros de responsabilidad) el nivel de logros de
compromisos alcanzados y generar acciones
correctivas.

• Comunicación de los resultados de la planificación

estratégica

68