El reto

Marvin Luis es gerente de una compañía de tamaño medio que solía ser próspera. Como director se
había apoderado de la libreta de cheques y la toma de decisiones. Sin embargo, a pesar de haber
sido considerado un gerente “revitalizador”, sus viejos sistemas comenzaban a dejar de operar, y la
compañía parecía estar a punto de perder su competitividad si, según cierto consultor, esta no se
reestructuraba de acuerdo con cuatro requisitos organizacionales:

 Ser orientada hacia los clientes

 Eficiente en costos
 Rápida y flexible
 De mejora continua

Los puntos fueron desarrollados de la siguiente forma: el primer punto hacía entender que la
existencia de nuevos competidores no sólo favorecía a un mercado más variado, sino que provocaba
el rezago de aquellas empresas que no se preocupaban por los intereses del comprador; el segundo
punto, consecuencia del anterior, hacía del uso eficiente del presupuesto una necesidad para
competir a través del precio; el tercer punto, que también obedece a los intereses del cliente
demanda que, por las dinámicas necesidades del consumidor y la .. departamento de forma
independiente; el último punto, sencillamente requería la generalización de la visión, en toda la
empresa, de una mejora continua en todos los niveles.

Esta reflexión concluye en la necesidad de volver a la organización “magra y ágil, con menos niveles
de administración”, y se añade que las personas quieren un empleo donde puedan realizarse y sentir
que están haciendo una contribución real.

Sin embargo, al confrontar esta metodología con la realidad, se encontró con que no tendría sentido
otorgar responsabilidad, si los empleados no estaban interesados en ella.

El gerente que da facultades

Facultar da resultados, sin embargo, se necesita más de un minuto para obtenerlos, esto, porque
se necesita experiencia en la intervención, para saber proceder. Anomalía

El país de las facultades

Toda una nueva forma de administrar, dirigir proyectos y equipos interfuncionales más bien que
grupos de trabajo. “Facultar no es darle poder al agente, pues ésta ya lo tiene” por sus
conocimientos y motivación. En este sentido, facultar es “liberar ese poder”.

No se pierde la importancia del gerente, sino que ahora, en lugar de dirigir, controlar y supervisar a
lps empleados, se actúa como un lazo de unión entre sus empleados y el resto de la organización.
Ahora coordina esfuerzos, adquiere recursos, hace la planeación estratégica, trabaja con los clientes,
entrena al personal, y otr as actividades de esta naturaleza.

Ahora los empleados son asociados, aquellos que tratan con el cliente, son el nivel superior.

La primera clave: Compartir información con todos

Para conocer los exigencias para el funcionamiento del empowerment, en los niveles inferiores de
la jerarquía de una organización, donde parecía tener un menor efecto para la empresa de Marvin,
éste visitó el centro de respuesta de facturación donde entendió que no sólo bastaba esperar para
ver los efectos de la aplicación de este concepto, sino que era necesario que el líder cambiara dentro
de sí los antiguos hábitos y tradiciones que defendía, dar un salto de fe y atreverse a permitir el
conocimiento de la jerarquía más alta, como las estadísticas de una empresa, a todos los “asociados”
independientemente de su jerarquía. Esto para permitirles una sensación de capacidad y
responsabilidad sobre el resto de la empresa; es necesario creer que se puede para poder y “quienes
carecen de información no pueden actuar con responsabilidad” así como “quienes tienen
información se ven obligados a actuar en forma responsable”. Esto acabaría con el modo de pensar
jerárquico tradicional y estimularía a los asociados para actuar como dueños de la empresa.

La segunda clave: Crear autonomía por medio de fronteras

En el área de producción, Marvin encuentra otro punto necesario para el funcionamiento del
Empowerment: crear autonomía de fronteras. Esto, significa declarar una dirección para la empresa
en un manual que dibuje tales áreas de fronteras a través de cinco factores que son: el propósito,
los valores, la imagen, las metas, los papeles de cada individuo y la estructura de la organización.
Además de crear normas que sirvan de guía para enfrentar nuevos retos que en este sentido se
impliquen. Sobre los papeles de cada empleado, se hizo hincapié en la necesidad de que cada
empleado conozca sus responsabilidades y lo que se espera de ellos, para poder actuar con
seguridad y mantener una postura de compañerismo y cooperación para superar las problemáticas
individuales, esto significa que el líder, más allá de exigir gratuitamente, ha de tratar a los empleados
como iguales y con interés de cooperación.

La tercera clave: Reemplazar la jerarquía con equipos autodirigidos

En el departamento de servicio al cliente se establece un nuevo paradigma: reemplazar la jerarquía

con equipos autodirigidos. Esto significa que un grupo de empleados tiene responsabilidad de todo
un proceso o producto, en todos sus aspectos. Tal comportamiento es esencial en este
departamento, puesto que les atañe resolver los problemas del cliente con eficiencia.

Para lograr esto es necesario, también, que le gerente no intervenga para no absorber la
responsabilidad que ya se le ha conferido a estos equipos al mismo tiempo que muestre
compromiso y apoyo con sus asociados.

Dar a todos información para actuar

En el departamento de despachos, se define el concepto de asociados, todos son dueños porque

“poseen toda la información que necesitan para tomar cualquier decisión importante que haya
que tomar para servir al cliente, asegurar la calidad y realizar una utilidad para la compañía”. Así
mismo, los errores no deben ser tomados como motivos de castigo, sino como oportunidades de
aprendizaje para todos los miembros para así formar un ambiente de mejora continua yn
consecuente innovación.

Las fronteras son guías para la acción

Permitir a los equipos que sean autodirigidos

Persistir en su fe en las facultades

Plan del Juego de Facultar

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