Equipo:

Es un conjunto de personas que poseen destrezas y conocimientos específicos, que se

comprometen y colocan sus competencias en función del cumplimiento de una meta
común.

Un equipo de trabajo es un grupo humano, pero no cualquier grupo. En ocasiones, los

individuos utilizan los grupos para lograr fines personales o para protegerse
mutuamente. Cuando se encuentra un colectivo humano que combina un alta moral,
efectividad en las tareas y una clara relevancia para la organización, se está en
presencia de un equipo

Es una forma específica de grupo de trabajo que se organiza y dirige de manera

diferente a la empleada para otros tipos de grupos formales, pero no reales. Es un
conjunto de individuos que coordinan sus esfuerzos, aportan ideas y conocimientos,
transfirieren habilidades y toman decisiones de pleno consenso. Su variedad es muy
amplia: abarca desde la ayuda mutua de dos personas, un círculo de calidad hasta un
comité de alta dirección.

Características generales de los equipos

En sentido general, los equipos comparten identidades, metas y objetivos comunes,

éxitos y fracasos, cooperan y colaboran, establecen tareas específicas para cada
miembro, toman decisiones colectivas y desempeñan diferentes funciones de acuerdo
con sus conocimientos y características personales. Por ello, no deben ser
individualistas, deben ostentar un alto grado de compromiso y tomar decisiones por
consenso y no por imposiciones.

En los equipos eficientes, debe existir:

 Ambiente de apoyo.

Un ambiente propicio, con posibilidades de apoyo. Los integrantes se ayudan entre

ellos para su propia creación, para definición de sus papeles y su posterior crecimiento
sobre bases de colaboración, confianza y compatibilidad.

 Claridad del papel.

Un equipo de trabajo no es capaz de trabajar como tal hasta después que sus
integrantes conocen las funciones de aquellos con quienes interactúan.

 Metas superiores.

Los gerentes tienen la responsabilidad de mantener a los equipos de trabajo orientados

a la tarea global. Las políticas de control y los sistemas de recompensas fragmentan el
esfuerzo individual y desalientan el trabajo en equipo.

 Liderazgo adecuado
Algunas tareas en equipo presentan curvas de desempeño similares al ciclo de vida de
un producto. Para prevenir estancamientos, es necesario la entrada de nuevos
miembros y la relación adecuada líder - equipo de trabajo.

Papeles de los miembros de un equipo

Los individuos que desempeñan un papel de forma positiva: apoyan y animan,

armonizan y median, defienden, estimulan e incentivan. Entre las actuaciones
negativas, las más comunes son la inhibición y la obstrucción. También son frecuentes
la burla, la prepotencia y el egoísmo.En determinadas ocasiones, se requiere que las
personas dentro de las organizaciones actúen en diversos papeles, tanto dentro de los
puestos de trabajo como fuera de ellos.

Uno de los aspectos principales en la comprensión del comportamiento de un individuo

es la identificación del papel que desempeña. Para ello existen diferentes técnicas.
Existen muy pocas personas que presentan sólo las características de un determinado
papel. Es mucho más probable que los miembros de un equipo obtengan puntuaciones
más altas en aquellos papeles que se ajustan mejor a su personalidad, pero siempre
existen papeles secundarios. Cualquier combinación es posible y válida para un
individuo.

Ventajas de los equipos

Para los individuos

 Se trabaja con menos tensión.

 Se comparte la responsabilidad.
 Es más gratificante.
 Se comparten los premios y reconocimientos.
 Puede influirse mejor en los demás.
 Se experimenta la sensación de un trabajo bien hecho.

Para las organizaciones

 Aumenta la calidad del trabajo.

 Se fortalece el espíritu colectivista y el compromiso con la organización.
 Se reducen los tiempos en las investigaciones.
 Disminuyen los gastos institucionales.
 Existe un mayor conocimiento e información.
 Surgen nuevas formas de abordar un problema.
 Se comprenden mejor las decisiones.
 Son más diversos los puntos de vista.
 Hay una mayor aceptación de las soluciones.
GRUPO:
Un grupo se define como dos o más individuos, interactuantes e interdependientes,
unidos para alcanzar determinados objetivos específicos. Los grupos pueden ser
formales o informales. Los primeros están definidos por la estructura organizacional y
tiene determinadas funciones de trabajo designadas. En ellos, el comportamiento está
establecido por las metas organizacionales y dirigidas hacia su cumplimiento. Los
miembros que constituyen la tripulación de vuelo de un avión son un ejemplo de un
grupo formal. Por el contrario, los grupos informales son alianzas que no estructuradas
desde el punto de vista formal ni las determinan las organizaciones.

Dichos grupos son formaciones naturales creadas en el ambiente de trabajo, que

surgen como respuesta a la necesidad de contacto social. Tres empleados de
diferentes departamentos, que tienen la costumbre de almorzar juntos, son ejemplo de
un grupo informal

Características de un grupo

Entre las características esenciales de un grupo de trabajo, pueden referirse:

1. Composición del grupo

Los grupos pueden ser homogéneos o heterogéneos. Los grupos son homogéneos
cuando sus miembros tienen necesidades, motivos, conocimientos y personalidades
muy similares; los heterogéneos no presentan estas similitudes. Cada organización
necesita de ambos tipos de composición.

2. Normas

Son las reglas de comportamiento establecidas por los miembros del grupo. Ellas
proporcionan a cada individuo una base para predecir el comportamiento de los demás
y preparar una respuesta apropiada. Incluyen los procedimientos empleados para
interactuar con los demás. La función de las normas en un grupo es regular su
situación como unidad organizada, así como las funciones de los miembros
individuales.

3. Funciones

Es el carácter de la contribución a las tareas y acciones que realizan los miembros del
grupo. Cada posición en la estructura del grupo implica: una conducta esperada de
quien ocupa una posición, un comportamiento percibido, el que la persona que ocupa
la posición cree que debe tener y una actuación, es decir, el comportamiento real que
tiene la persona que ocupa una posición. Cada individuo puede ocupar varias
posiciones y experimentar distintos comportamientos.

4. Estado

Se refiere al nivel jerárquico que posee un individuo dentro del grupo o la

organización. Los individuos tratan de obtener y mantener cierto nivel alcanzado.

5. Cohesión
Es la fuerza que integra al grupo, se expresa en la solidaridad y el sentido de
pertenencia al grupo. Cuanto más cohesión existe, más probable es que el grupo
comparta valores, actitudes y normas de conducta comunes.

Formación de un grupo de trabajo

La conformación de un grupo de trabajo tiene sentido cuando existe una meta común y
las tareas de los miembros del grupo son interdependientes, cuando se necesita la
cooperación para completar un trabajo y para mejorar su calidad de forma
sustancial.Los grupos de trabajo deben encontrar respuestas a las siguientes
preguntas: ¿para qué estamos aquí?, ¿cómo debemos organizarnos?, ¿quién está a
cargo?, ¿quién cuida por nuestro éxito?, ¿cómo debemos trabajar los problemas?,
¿cómo debemos relacionarnos con otros grupos?, ¿qué beneficios produce el grupo a
cada uno de sus miembros de acuerdo con sus necesidades?.

La formación y desarrollo de un grupo de trabajo constituye un proceso dinámico. Ellos

siempre se encuentran en cambio, no obstante, un grupo debe transitar por una
secuencia de procesos para consolidarse como equipo:

 Formación.
En esta etapa, los individuos se consideran parte del grupo, pero experimentan
incertidumbre con relación a su finalidad, estructura y liderazgo. Se explora el
terreno para conocer las conductas y formas de actuación de los otros
participantes. Esta fase termina cuando sus miembros comienzan a
considerarse realmente parte del grupo.

 Formación de subgrupos.
Se caracteriza por la formación de subgrupos para reducir la inseguridad e
incertidumbre que provoca la fase anterior. En esta etapa, surgen conflictos y
actitudes de oposición que no pueden identificarse con claridad y que pueden
disimularse.

 Conflictos y confrontación.
Se produce una hostilidad manifiesta entre los subgrupos, se advierte
resistencia al control que se impone a los subgrupos e individuos. Hay conflictos
con el liderazgo y se producen confrontaciones. Cuando se logra superar esta
etapa, se advierte una jerarquía clara en el liderazgo dentro del grupo.

 Diferenciación.
En esta fase, surgen relaciones estrechas y el grupo muestra cohesión, porque
ha confrontado y superado sus diferencias. Aumenta el sentido de
compañerismo. Se aceptan las diferencias y se crea una atmósfera de
aceptación mutua. Esta etapa finaliza cuando el grupo adquiere una estructura
estable y crea un conjunto común d
 118e expectativas sobre lo que se define como un comportamiento correcto por
parte de sus integrantes.

 Realización y responsabilidad compartida.

Esta es la etapa culminante del proceso. La estructura es plenamente funcional
y se acepta por todos. La energía del grupo es sincrónica y no se centra en
conocer y entender a los demás, sino en la ejecución de las tareas, cada uno se
 responsabiliza por la calidad con que se realizan las tareas y por la marcha del
grupo como conjunto (Rodríguez, 2003)

Empowemwent

 Para su creador, es decir, para Rappaport,la potenciación es el proceso por el cual, las
personas, organizaciones y comunidades adquieren control y dominio (mastery) de sus
vidas.
 Para el Cornell Empowerment Group, la potenciación es un proceso intencionado y
progresivo que, centrado en la comunidad local, fundamentado sobre el respeto mutuo, la
reflexión crítica, la ayuda natural y la participación en estructuras sociales de la
comunidad, permite a aquellos que no comparten por igual los recursos, tener un acceso y
un control sobre los recursos.
 Para Powell (1990), el empowerment es el proceso por el cual los individuos, grupos y
comunidades llegan a tener la capacidad de controlar sus circunstancias y de alcanzar sus
propios objetivos, luchando por la maximización de la calidad en sus vidas.

El enfoque del empowerment defiende como principios básicos no sólo una potenciación de los
recursos o la necesidad de adoptar una visión ecológica sino también el derecho de las personas a
ser diferentes. Por tanto, la diversidad es otro de los principios asumidos por el empowerment.
Relacionado con este principio, se aboga también por la relatividad cultural. Aceptar los principios
de relatividad cultural implica comprender cómo las personas construyen su realidad, es decir,
cómo organizan e interpretan el mundo en el que viven, su vida cotidiana. El ser humano, el grupo,
la sociedad, están inmersos en un mundo de objetos y de relaciones cuyo significado emana
fundamentalmente del modo en que han sido definidos por aquellos con quienes se ha
interactuado. El profesional debe iniciar un proceso de toma de conciencia de su propia cultura, es
decir, debe observar y estar atento por qué se hace lo que se hace, para comenzar así, a tomar
conciencia que nuestras formas de vida, por familiares que nos resulten, son sólo nuestras y a
menudo experimentadas y vividas de forma diferente y con otros significados para la gente de
otros lugares, incluso muy cercanos a los nuestros. Asumir nuestro propio etnocentrismo (la
centralidad de nuestra cultura) nos permite asumir que lo que hace el otro es tan normal -por raro
que nos parezca- como cualquier cosa habitual para nosotros.

Este modelo de colaboración define en realidad el rol del profesional. Éste no actúa como experto
y consejero utilizando su autoridad desde una posición unilateral para realizar un diagnóstico del
problema que le permita conseguir el compromiso de la comunidad en las acciones del cambio.
Rechazado este modelo de experto, así como un modelo de ayuda paternalista, se aboga por un
modelo de colaboración basado en el diálogo horizontal con la comunidad. El profesional aprende
acerca de los participantes por sus culturas, sus visiones y sus conflictos cotidianos, trabaja con
éstos para la determinación de los objetivos en un clima de confianza y de respeto mutuo,
compartiendo con éstos la información que se va generando. En este sentido, la elección de un
lenguaje es fundamental. El lenguaje que se emplea tradicionalmente para describir los procesos
de ayuda, potencia inconscientemente la dependencia de las personas, y crea una visión en la que
las personas son clientes que precisan de una ayuda de naturaleza unidireccional. Este lenguaje
según Rappaport, limita el descubrimiento de recursos y potencialidades y reduce la posibilidad de
que las personas se ayuden entre sí. Un acercamiento al enfoque del empowerment sustituye
términos como cliente y experto por participante y colaborador. (Buelga, 2004)

CARACTERISTICAS

 PRINCIPIOS

El empowerment se basa en la idea de que quien está directamente en contacto

con una tarea es la persona más idónea para tomar decisiones sobre dicha tarea.

Otro principio en que se basa el empowerment es que si un trabajador siente que

tiene una influencia real en la calidad del servicio o producto, el mismo se
involucrará más en la tarea y se comprometerá a alcanzar
los objetivos propuestos.

 FORMAS DE DELEGAR

La idea de delegación de tareas surge en el ambiente laboral en primer lugar

como una forma de evitar tareas urgentes o rutinarias y poder dedicarse a lo que
se consideran “tareas importantes”. Sin embargo, esta idea de delegación se basa
en la idea que una minoría más competente que el resto puede ocuparse de
determinadas decisiones.

Por el contrario, el empowerment distribuye el poder de decisión en todas las

jerarquías de la empresa.

 LIBERTAD

El antiguo modelo de liderazgo metacéntrico se basa en la idea de dirigir y

controlar a los subordinados. Por el contrario, el empowerment tiene
la libertad como principio, facilitando la iniciativa propia y fomentando
la creatividad.

 ESTRUCTURA PLANA

El empowerment significa un abandono de la estructura piramidal. La distribución

equitativa de responsabilidades implica que los diferentes sectores establecen
entre sí relaciones horizontales, y que las diferencias se basan simplemente en
diferencias de función, no en diferencias de poder de decisión.

 CONFIANZA
El empowerment requiere y al mismo tiempo genera confianza. En primer
lugar, la confianza es una condición indispensable para que pueda delegarse el
poder de decisión a todos los integrantes de la empresa. El empleado percibe este
voto de confianza, que implica que está siendo valorado por su función y sus
capacidades.

Por otro lado, el empowerment genera confianza en los trabajadores, ya que al

formar parte de la toma de decisiones pueden controlar la calidad del producto
final y son conocedores de la situación de la empresa. Es decir que la empresa
gana credibilidad. (Uriarte, 2019)

Los elementos más importantes del empowerment:

 Responsabilidad ante los resultados.

 Poder para la toma de decisiones.
 Recursos materiales para la ejecución.
 Información y conocimientos necesarios.
 Competencia profesional del sujeto empoderado.
 CULTURA ORGANIZACIONAL

El clima organizacional ejerce una significativa influencia en la cultura de la

organización. Esta comprende el patrón general de conductas, creencias y valores
compartidos por los miembros de una organización. Los miembros de la organización
determinan en gran parte su cultura y, en este sentido, el clima organizacional ejerce
una influencia directa, porque las percepciones de los individuos determinan
sustancialmente las creencias, mitos, conductas y valores que conforman la cultura de
la organización. La cultura en general abarca un sistema de significados compartidos
por una gran parte de los miembros de una organización que los distinguen de otras.

a cultura puede facilitar o dificultar la solución de los problemas relacionados con la

adaptación al entorno y la integración interna. Se entiende por integración interna, la
forma de organización que adopta una institución, empresa u otra entidad para lograr
una efectividad en su quehacer y un bienestar sostenidos con vista a garantizar una
adaptación externa adecuada. Ambos conceptos, aunque interdependientes, son
diferentes:

 La adaptación externa comprende un conjunto de elementos que deben

compartir y suscribir el total de los miembros de la organización porque son
indispensables para enfrentarse con éxito al entorno. Entre ellas se encuentran:
la planificación estratégica, la misión, los objetivos, los medios, los criterios de
medida y las estrategias de corrección —que se aplican cuando los objetivos no
se cumplen— entre otros.
 La integración interna involucra aspectos vinculados con la forma de relación
interna entre los miembros de una organización, entre ellos: el lenguaje y sus
categorías conceptuales, los límites grupales y los criterios para la inclusión y la
exclusión de individuos, las formas de obtener y ejercer el poder y jerarquía, así
como el sistema y las vías para recompensar y castigar actitudes,
comportamientos, acciones, etcétera (José Guadalupe Salazar Estrada, 2009)

 Importancia de la cultura organizacional La cultura determina la forma como funciona una

empresa, ésta se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas que presenta la misma y
puede ser aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada para
bien. Es importante conocer el tipo de cultura de una organización, porque los valores y
las normas van a influir en los comportamientos de los individuos. La cultura de una
organización bien sustentada en sus valores, busca que todos los integrantes de ésta
desarrollen una identificación con sus propósitos estratégicos y desplieguen conductas de
desarrollo y auto motivación.

FILOSOFÍA
Es el sustento ideológico y forma en que se determinan los valores que serán importantes para la
organización mientras se establecen las responsabilidades de la empresa hacia su entorno,
mercado, trabajadores y medio ambiente.

FILOSOFÍA comprende:

*Credo: Conjunto de valores postulados o creencias que orientan la

conducta de los integrantes de la empresa.

*Valores: Pautas de conducta o principios que orientan la conducta de

los individuos de una empresa. Los valores deben compartirse y
practicarse por todos los miembros de la empresa.

Los valores rectores de la organización responden a las siguientes

características:

 Necesitan ser conocidos por todos los miembros de la empresa.

 Son ineludibles para guiar la vida interna de la organización, así
como proyectar una imagen favorable hacia el exterior.
 Buscan el bienestar colectivo.

*Compromiso: Responsabilidad de la empresa ante la sociedad.

ANTECEDENTES:

Se trata del mensaje implícito que subyace a toda la organización. Las

historias cuentan el surgimiento de la organizaciones; sus bases y su
crecimiento, su impacto actual en el mercado, etc. Las anécdotas son
narraciones de historias reales que los empleados con antigüedad relatan a
los nuevos empleados. Es decir el mensaje que se valora dentro de la
cultura organizacional de cada empresa.Cada uno de estos elementos
trabaja de manera conjunta con los otros, pudiéndose superponerse de ser
necesario.

Los mitos y las historias: acciones o personajes que sirven para ejemplificar el comportamiento de
los integrantes de la organización. Proporcionan explicaciones y legitimidad a las prácticas
actuales.

Los tabúes: las prohibiciones o cuestiones sobre las cuales no se puede hablar ni actuar en la
organización.
Rituales y rutinas: En esto se contempla todas las reuniones empresariales, grupo de
negocios, informes de desempeño, etc. A menudo estas pueden ser formales pero
también muchas empresas tienen muchos ritos o rutinas de manera informal.

SIMBOLOS: se incluye los logotipos y todo diseño (soporte visual y auditivo) con el que
cuente la empresa. Los estacionamientos o baños exclusivos para ejecutivos también
constituyen símbolos de poder y encuadran en este apartado.

Símbolos materiales: elementos físicos que por sus características establecen y marcan un orden
de importancia de los sujetos dentro de la organización. Ejemplo: distribución de las oficinas, tipos
de automóviles que “reciben” los ejecutivos de alto nivel, elegancia del mobiliario, incentivos de
los ejecutivos, vestimenta, etc.

El sociolecto o lenguaje: los hábitos lingüísticos que posee una organización (por ejemplo: las
jergas lingüísticas propias de la actividad). La importancia de realizar un análisis de la cultura
organizacional se relaciona a su capacidad de fortalecer la identidad, cohesionar internamente al
público, favorecer la implicación en el proyecto institucional y determinar en gran medida el clima
interno. A su vez, es necesario para poder desarrollar cualquier intervención sobre el plano de la
cultura. (TPM, 2007)

4. Clima de la cultura organizacional

El clima organizacional es parte fundamental dentro de la organización para los trabajadores, en la
siguiente definición se muestra porque: “El clima organizacional es un estado de adaptación, el
cuál se refiere no sólo a la satisfacción de las necesidades fisiológicas y de seguridad, sino también
a la necesidad de pertenecer a un grupo social, necesidad de autoestima y de autorrealización
(Chiavenato, Idalberto)”. Satisfacer las necesidades del trabajador siempre ocasiona problemas
para que se adapte al ambiente de la compañía. La adaptación, varía de una persona a otra, y en
un mismo individuo de un momento a otro. Una buena adaptación significa “salud mental.

El clima organizacional esta estrechamente ligado a la motivación de los empleados. Si la

motivación es alta, el clima proporciona satisfacción, animación, interés y colaboración entre los
participantes. Cuando la motivación es baja, sea por frustración o por barreras a la satisfacción de
las necesidades de las personas, el clima organizacional tiende a bajar

CARACTERISTICAS

 Estructura: Es la percepción que tiene los miembros de las reglas, procedimientos,

trámites, etc., a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo.

 Facultamiento (empowerment) :Es el sentimiento que tienen los empleados de su

autonomía en la toma de decisiones de su trabajo.
 Recompensa: Es la percepción de los miembros sobre la adecuación de la recompensa
recibida por el trabajo bien hecho.
 Desafío: Sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de los desafíos
que impone el trabajo.
 Relaciones: Es la percepción por parte de los miembros de la empresa cuado hay un
ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales.
 Cooperación: Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia del
apoyo mutuo parte de los directivos, y de los empleados.
 Estándares :Es la percepción de los miembros acerca de las normas de rendimiento de la
organización.
 Conflictos: Es el grado en que aceptan los conflictos los superiores y subordinados entre
ellos, enfrentando los problemas y solucionándolos.
 Identidad :Es el sentimiento de pertenencia a la organización. Es la sensación de compartir
los objetivos personales con los de la organización. (Gabriela, 2006)

Funciones del clima organizacional

 La función del clima organizacional es hacer que el empleado se sienta importante para la
empresa, que la percepción de él sea suficiente para sentirse seguro en su trabajo y que
tenga la confianza para dar su opinión. El clima organizacional tiene funciones como lograr
una vinculación entre el empleado y la empresa, eliminar los obstáculos que tengan los
empleados al realizar sus actividades, mejorar la comunicación entre el trabajador y el
jefe, reconocer al empleado cuando hace bien su trabajo, también ayuda a que el
empleado se haga responsable de sus labores y decisiones, favorece al apoyo mutuo entre
los integrantes de la empresa, otra función que es igual de importante es la identidad,
donde cada
FACTORES
 Enfoque de Factores Psicológicos individuales Según algunos autores, el concepto de clima
organizacional está determinado por los procesos psicológicos, tal como la plantea
Schneider (1968), al referirse a los tres procesos que el individuo tiene en la organización
se destacan: a) La necesidad que aquél siente de establecer interacción social, para ello
busca y selecciona a otros; b) necesidad de establecer sentimientos de afinidad hacia la
organización; y c) construcción de un sentimiento positivo o negativo al sentir pertenencia
a la organización. Se observa también que el aspecto psicológico abarca el sentir y la
manera de reaccionar de las personas frente a las características de cada organización y
ante determinadas situaciones, según sus construcciones personales de significados.
Enfoque de Factores Psicológicos individuales Según algunos autores, el concepto de clima
organizacional está determinado por los procesos psicológicos, tal como la plantea
Schneider (1968), al referirse a los tres procesos que el individuo tiene en la organización
se destacan: a) La necesidad que aquél siente de establecer interacción social, para ello
busca y selecciona a otros; b) necesidad de establecer sentimientos de afinidad hacia la
organización; y c) construcción de un sentimiento positivo o negativo al sentir pertenencia
 a la organización. Se observa también que el aspecto psicológico abarca el sentir y la
manera de reaccionar de las personas frente a las características de cada organización y
ante determinadas situaciones, según sus construcciones personales de significados.
 factores sicológicos individuales como: autonomía individual, grado de satisfacción,
motivación, sentido de pertenencia, compromiso y lealtad con los objetivos,
responsabilidad en el desempeño docente y disposición al cambio; estos factores están
directamente relacionados con el concepto de clima laboral, el cual se define como un
conjunto de propiedades del ambiente laboral percibidas directamente o indirectamente
por los empleados, que se supone constituye una fuerza que influye en la conducta del
empleado.
 Enfoque de Factores Grupales Toro (2003), define al clima como la percepción colectiva y
compartida de las realidades internas del grupo donde los aspectos sociales de la Omnia •
Año 17, No. 2, 2011, pp. 91 - 102 93 tarea se convierten en una fuente de satisfacciones
permanentes, se genera crecimiento personal, se aprende a ser tolerante, a cooperar, a
respetar las diferencias. Esto genera un clima de paz, que en consecuencia reduce la
agresividad interpersonal, deriva aprendizaje de los conflictos cuando llegan a ocurrir, los
cuales benefician a las organizaciones y a sus miembros para alcanzar mejores resultados
para la sociedad.
 Enfoque de Factores Organizacionales Cada una de las organizaciones cuenta con sus
propias características y propiedades, a veces únicas y exclusivas, que afectan el ambiente
interno o clima organizacional de las mismas, y repercuten en el comportamiento del
trabajador, y por consiguiente en la productividad de la empresa. En la Tabla 1 se aprecian
los factores objetivos o atributos de la organización que afectan el clima organizacional,
entre los cuales algunos autores destacan: comunicación y difusión de políticas, modelo
de toma de decisiones, estructura organizacional, Nivel jerárquico y su influencia en el
cargo, Riesgos laborales e institucionales, infraestructura física, equipamiento tecnológico
y dotación de insumo docente.

 Ambiente físico. Se refiere a las instalaciones, los equipos instalados con los que
cuenta la empresa, la temperatura del lugar de trabajo, luminosidad, higiene,
comodidades de acceso al mismo, etc.
 Características estructurales. Tiene que ver con la estructura jerárquica de la
organización, cómo es su estructura formal, el estilo de dirección entre otras
variables.
 Ambiente social. Hace referencia a la relación entre los empleados y jefes,
en lo que es conveniente tener en cuenta un buen plan de
comunicación interna tanto entre los propios trabajadores como
de la empresa con los trabajadores.
 Características personales. Se incluyen aquí las expectativas de los empleados,
 sus percepciones, expectativas y motivaciones, y es en este
sentido en el que se debe desarrollar la gestión del talento como
una forma de llegar a motivar a los trabajadores en base a
 conseguir lo máximo de cada uno creciendo también sus
expectativas laborales
 Comportamiento organizacional. Tiene que ver con el nivel de satisfacción
existente en la organización, el modo de controlar el ausentismo las llegadas tarde,
la cantidad de rotación o no de empleados, la presión con la que se trabaja
diariamente. (Brito, 2011)

TEORIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE RENSIS LIKERT

 En 1946 Rensis Likert, psicólogo norteamericano, realizó una serie de

investigaciones para el Instituto de Investigaciones Sociales de la
Universidad de Michigan, pretendiendo explicar el liderazgo. Dichos
estudios se realizaron inicialmente con empleados de oficina de una gran
empresa aseguradora; gracias a ellos se observó que había diferentes
estilos de liderazgo asociados a diversos niveles de productividad. Los
departamentos en los que había más alta productividad eran dirigidos con
estilos diferentes a aquellos cuyo índice era menor.
Las características básicas en los departamentos con productividad más
elevada eran que los supervisores delegaban más autoridad, ejercían una
supervisión más flexible y mostraban interés por la vida personal y
bienestar de sus subordinados.

Al obtener los resultados semejantes en otros estudios, Likert concluyó que

los supervisores que se orientaban hacia un mayor interés por sus
subordinados más que por la tarea, eran superiores en productividad que
los que anteponían el interés por la tarea, por lo cual sus subordinados
mostraban una moral más baja y menos satisfacción por su trabajo.
Posteriormente, al continuar sus investigaciones, Likert se percató que
ambas dimensiones, interés por los subordinados e interés por la tarea, son
independientes, no excluyentes, o sea que se puede tener una calificación
baja o alta en una o en ambas simultáneamente, que es el mismo resultado
alcanzado por otro investigadores .

Además Likert, en compañía de Jane Gibson Likert, su esposa, concluyó

que el ambiente organizacional de un grupo de trabajo o nivel jerárquico
específico está determinado básicamente por la conducta de los líderes de
los niveles superiores. Dicha conducta es la influencia más importante. La
capacidad para ejercer esta influencia disminuye a medida que se
desciende en la escala jerárquica, pero en la misma medida, es mayor la
influencia del ambiente organizacional.
Los Likert propusieron los siguientes factores para el estudio del ambiente en las
organizaciones :

Flujo de comunicación
Práctica de toma de decisiones
Interés por las personas
Influencia en el departamento
Excelencia tecnológica
Motivación

Para medir el ambiente organizacional, que está determinado fundamentalmente,

según Likert, por el estilo de Liderazgo, propuso un modelo para estudiar la
conducta del líder basado en lo que denominó: “Sistemas de Administración”, que
describen los diferentes tipos de líder. El que denominó sistema 1 corresponde al
líder que dirige autoritariamente y busca explotar a los subordinados.

El superior que administra mediante el sistema 2 es también autoritario pero

paternalista al mismo tiempo; controla a sus subordinados en forma estricta y
nunca delega autoridad. Sin embargo, les “da palmaditas en la espalda” y,
aparentemente, “hace lo que es mejor para ellos”, Bajo el sistema de
administración3, el jefe sigue una conducta de tipo consultivo, pide a sus
subordinados que participen opinando sobre las decisiones, pero el se reserva el
derecho de tomar la decisión final. El jefe que sigue el estilo 4 usa un estilo
democrático, da algunas instrucciones a los subordinados, pero les permite
participar plenamente y la decisión se toma con base en el consenso o por
mayoría. La siguiente tabla resume las características básicas de los cuatro
sistemas de administración propuestos por Likert.

Según Hodgets, la utilización del modelo de Likert proporciona a la organización

una base adecuada para determinar el ambiente existente, el que debe prevalecer
y los cambios que se deben efectuar para lograr el perfil deseado.
 TIPOS DE VARIABLES

Posteriormente Likert afinó su modelo conceptual y reconoció que existen diversas

variables que afectan la relación entre el liderazgo y el desempeño en las
organizaciones complejas. Tales variables son:

Variables causales: son las variables independientes de las que dependen el

desarrollo de los hechos y los resultados obtenidos por la organización. Incluyen
sólo aquéllas variables controlables por la administración, como pueden ser:
estructura organizacional, políticas, decisiones, estilos de liderazgo, habilidades y
conductas.

Variables intervinientes: reflejan el clima interno de la organización. Afectan las

relaciones interpersonales, la comunicación y la toma de decisiones. Entre las más
importantes están: el desempeño, lealtades, actitudes, percepciones y
motivaciones.

Variables de resultados finales: son los resultados que alcanza la organización por
sus actividades; son las variables dependientes, tales como productividad,
servicio, nivel de costos, calidad y utilidades.

Los cuatro sistemas propuestos por likert tienen la ventaja de mostrar las diversas
y graduales alternativas existentes par administrar las empresas. Mientras que el
sistema 1 se refiere al manejo organizacional autocrático, que recuerda en
muchos sentidos la teoría X, caracterizada por McGregor, el sistema 4 recuerda la
teoría Y.
El sistema 1 se encuentra generalmente en empresas que utilizan mano de obre
intensivamente y tecnología rudimentaria, y en donde el personal empleado es de
nivel intelectual extremadamente bajo, como ocurre en el área de producción de
las empresas de construcción civil o construcción industrial (como en los casos de
construcciones hidroeléctricas, pavimentación de autopistas, etc).

El sistema 2 se encuentra frecuentemente en empresas industriales que utilizan

una tecnología más avanzada y mano de obre más especializada, pero que
mantienen todavía alguna forma de coerción para no perder el control sobre el
comportamiento de las personas ( como en el caso del área de producción y
montaje de empresas industriales, y en las oficinas de ciertas fábricas, etc.)

El sistema 3 se emplea, por lo general, en las empresas de servicios ( como en el

caso de los bancos e instituciones financieras) y en ciertas áreas administrativas
de empresas industriales más organizadas y avanzadas, en términos de
relaciones con sus empleados.

El sistema 4 se encuentra poco en la práctica. Se ha localizado en empresas que

utilizan tecnología sofisticada y en donde el personal es muy especializado y
desarrollado (como es el caso de las empresas de servicios y de publicidad, de
consultoría en ingeniería y en administración), en las cuales los profesionales
realizan actividades complejas. ( ADMINISTRACION II, INGENIERIA EN
TRANSPORTE, 2009)

LIDERAZGO