EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL

1.-Introducción.-
La tarea de evaluar el desempeño constituye un aspecto básico de la gestión de los RRHH
en las organizaciones empresariales.
Un sistema de evaluación del desempeño es una técnica de gestión de recursos
humanos que permite determinar la actuación de cada una de las personas que
estén involucradas en dicho sistema,en relación a una serie de factores establecidos
de antemano y en consecuencia su aportación a la consecución de los objetivos
individuales,departamentales y globales de la organización.

La tarea de evaluar el desempeño no debe ser considerada como un ejercicio de examen

anual, ni como un procedimiento para juzgar y sancionar o premiar, sino
fundamentalmente para ayudar, colaborar y mejorar las relaciones humanas en la empresa.
Es en definitiva,un análisis del pasado, en el momento presente, para proyectar el futuro.

El profesional de recursos humanos enfrenta diversos desafíos en el logro de su objetivo

en las organizaciones. Éste objetivo puede resumirse en la búsqueda permanente de
coincidencias entre los intereses del recurso humano y los intereses del propietario, para
el mejor desarrollo de la organización a la cual están integrados, sin olvidar el contexto
social en el cual se desenvuelven.

En términos concretos, el principal desafío del especialista en recursos humanos es lograr

el mejoramiento permanente de las organizaciones de las que forman parte, haciéndolas
más eficientes y más eficaces. Ser eficiente implica utilizar la cantidad mínima de recursos
necesarios para la producción de bienes y servicios. Ser eficaz implica lograr la producción
de estos bienes y servicios adecuados, de manera que sean aceptables para la sociedad.
Estos dos factores conducen a mejores niveles de productividad.

La respuesta que el especialista de recursos humanos da al desafío indicado, es el

mejoramiento del desempeño y de las aportaciones del recurso humano a la organización.
La tarea de evaluar el desempeño constituye un aspecto básico de la gestión de recursos
humanos en las organizaciones. La evaluación del desempeño constituye una función
esencial que de una u otra manera suele efectuarse en toda organización moderna. Al
evaluar el desempeño la organización obtiene información para la toma de decisiones: Si el
desempeño es inferior a lo estipulado, deben emprenderse acciones correctivas; si el
desempeño es satisfactorio, debe ser alentado.

Contar con un sistema formal de evaluación de desempeño permite a la gestión de

recursos humanos evaluar sus procedimientos. Los procesos de reclutamiento y
selección, de inducción, las decisiones sobre promociones, compensaciones y
adiestramiento y desarrollo del recurso humano requieren información sistemática y
documentada proveniente del sistema de evaluación de desempeño.

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2.-Definiciones.-
La valoración del personal o evaluación del desempeño se define como una apreciación
sistemática del valor que un individuo demuestra, por sus características personales
y/o por su prestación,con respecto a la organización de la que forma
parte,expresado periódicamente conforme a un preciso procedimiento por una o
mas personas encargadas en tal sentido y que conozcan al individuo y su trabajo.

El concepto de evaluación del desempeño es una tarea básica y fundamental de la

dirección, entendida como un proceso riguroso que posibilita una adecuada gestión de
recursos humanos mediante la obtención de información de la contribución que ha
realizado cada empleado en un periodo de tiempo determinado a la consecución de los
objetivos de la organización

Luego se puede definir la evaluación del desempeño como un proceso sistemático y

periódico de análisis que permite determinar la eficacia con que las personas han
llevado a cabo su cometido y funciones en la organización.
También la evaluación del desempeño permite realizar un pronóstico del potencial de
la persona evaluada, así como un indicador de necesidades de formación.

3.-Objetivo.-
La finalidad del sistema de evaluación del desempeño es orientar la actuación profesional
con el objetivo último de conseguir la mayor adecuación posible de las personas a
sus puestos de trabajo, como medio para obtener un rendimiento óptimo y
satisfacción y,en consecuencia , obtener la máxima eficiencia de la organización, ya
que sus resultados permiten un empleo más racional de los recursos humanos de que se
dispone y una mejora de los mismos.

Se pueden distinguir dos finalidades en la valoración del mérito individual, a saber:

a)Administrativas : en que la atención está puesta en la posibilidad de fundar sobre bases

más objetivas y justas toda una serie de medidas administrativas (ascensos, aumentos,
traslados, despidos, etc.),favoreciendo así su comprensión y aceptación por parte del
personal
b)De mejora : en que la atención está puesta en la posibilidad tanto de desarrollar la
capacidad de los empleados y de corregir sus faltas, como de estimularlos a
perfeccionarse y a superar sus defectos a través de un conocimiento objetivo
de sus cualidades y de sus puntos débiles

4.-Contribuciones.-
Son diversas las contribuciones del sistema de evaluación del desempeño:

Selección.– Permite en el proceso de selección del personal incorporar como

necesidades de la actitud del personal nuevo los valores esenciales para la cultura
empresarial consensuada. Revisar y valorar los criterios de selección Poner en evidencias

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debilidades existentes entre personas procedentes de una determinada selección .Revisar
programas de reclutamiento y selección a realizar en el futuro.

Retribuciones.– Sirve para establecer una política de retribuciones que considere las
compensaciones adecuadas para premiar el trabajo en equipo u otras consideraciones.
Completar en forma eficaz la política de compensaciones basada en la responsabilidad de
cada puesto y en la contribución que cada persona realiza en función de los objetivos del
puesto.

.
Motivación.– Resulta un valioso instrumento para utilizarlo como parte del plan de
motivación del personal. Contribuir como medio eficaz para servir de instrumento de
motivación, y no sólo de valoración cuantitativa.

Comunicación.- Facilita la comunicación entre el personal y sus dirigentes, así como la

retroalimentacion ayudando a la mejora continua en la organización. Permite el dialogo
constante entre los responsables y los subordinados, tanto en la comunicación de
resultados como en la planificación y proyección de acciones a seguir en el futuro y de
objetivos a conseguir.

Promoción.– Ayuda a valorar el clima social y a conformar los planes de carrera del
personal. Es una magnífica ocasión para analizar la acción, definir objetivos y planes de
actuación Confrontar los diferentes puntos de vista de los diferentes niveles jerárquicos y
abordar los problemas de relaciones interpersonales, así como el clima de la empresa.
Obtener datos para el desarrollo de cada persona en su carrera profesional, sirviendo de
base a la programas de planes de carrera.

Capacitación.– Comprueba las aptitudes del personal para realizar con eficacia sus tareas
en el desempeño de su trabajo. Analizar las características del puesto desempeñado, así
como su entorno. Revisar los objetivos previstos en cada puesto de trabajo Detectar
necesidades de Capacitación, tanto personal como colectiva.

Adaptación.- Considera las aptitudes del personal para realizar las rotaciones adecuadas
que aumenten la polivalencia de la plantilla. Facilitar la operación de cambios Obtener del
trabajador información acerca de sus aspiraciones a largo plazo Integrar al trabajador al
puesto a través de un proceso de seguimiento.

Formación.– Fundamenta la realización del plan de formación continua del personal

identificando las áreas con mayor deficiencia en los conocimientos y competencias
necesarias para mejorar la competitividad de la organización.

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5.-Principios básicos.-
La valoración del personal o evaluación del desempeño debe estar fundamentada en
una serie de principios básicos que orienten su desarrollo. Estos son los que
seguidamente se mencionan:
1.La evaluacion del desempeño debe estar unida al desarrollo de las personas en la
organización
2.Sus parámetros deben estar fundamentados en información relevante del puesto de
trabajo
3.Los objetivos del sistema de evaluacion del desempeño deben definirse clara mente
4.El sistema de e.d. requiere el compromiso y participación activa de todos los
trabajadores
5.El papel de juez del supervisor-evaluador debe considerarse la base para aconsejar
mejoras

6.-Alcance.-
Se puede considerar la evaluación del desempeño como un proceso que afecta a todos
los miembros de la organización en que se implanta, ya que implica a toda la plantilla
desde los niveles de dirección hasta los escalones más bajos de la organización empresarial
de que se trate.
Aunque esta implicación sea generalizada, los distintos miembros que intervienen
desempeñan distintos papeles, a saber:
o DIRECCION: Aprueba y valida dando su beneplácito a la implantación del sistema de
evaluación del desempeño
o RECURSOS HUMANOS: Diseña o supervisa técnicamente el sistema y planifica la
ejecución, integrando en el sistema la Información obtenida.
o SUPERVISOR: Garantiza la ejecución del proceso en tiempo y forma, y media cuando
hay discrepancias entre evaluador y evaluado
o EVALUADOR: Observa, registra, valora e informa sobre el desempeño, potencial y
necesidades de formación del evaluado
o EVALUADO: Es el objeto de la evaluación. Consensua con el evaluador su nivel de
desempeño y los objetivos para el próximo periodo.

Hay que señalar estos papeles en ocasiones no se mantienen fijos durante el proceso, ya
que el supervisor puede ser evaluador y evaluado, y el evaluado supervisor y
evaluador. La práctica más habitual en la actualidad es centralizar el diseño y la
implantación del sistema y el tratamiento de los resultados obtenidos en el
departamento de recursos humanos y descentralizar la ejecución a través de toda
la pirámide organizativa, de manera que toda persona con un equipo a su cargo evalué
la actuación de sus miembros.

En realidad la evaluación del rendimiento consiste en realizar un análisis del valor

del individuo para la organización. Por ello trata de establecer un sistema que permita
situar dentro de la organización a cada colaborador en relación con lo que opina o se
espera de el,a fin de permitirle corregir en un determinado plazo de tiempo su evolución
profesional en los casos en que resulte necesario.

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7.-Elementos de evaluación.-
Los elementos susceptibles de evaluación son los que seguidamente se mencionan:
EL COMPORTAMIENTO, EL RENDIMIENTO Y LOS RESULTADOS. Y en relación
con las características personales del individuo: LA CAPACIDAD,LA EXPERIENCIA
Y LA PERSONALIDAD. Con lo que se identifican los puntos fuertes y débiles de la
persona en relación a las exigencias del puesto de trabajo.

8.-Objetivos básicos.-
Se pueden considerar como, los más señalados los siguientes:

o premiar el rendimiento sostenido

o reconocer la contribución a los objetivos de la organización
o proporcionar retroalimentación( feedback) sobre el rendimiento alcanzado
o identificar áreas de mejora y elaborar los planes de mejora correspondientes
o elaborar planes de desarrollo personal
o formular acciones correctivas cuando proceda

9.-Ventajas.-
Para el Evaluador:
o conocer cómo se están haciendo las cosas
o detectar necesidades de formación
o conocer mejor al colaborador directo
o establecer objetivos individuales
o orientar y prestar ayuda al desarrollo profesional del colaborador
o poner al día las descripciones de puestos
o conocer las aspiraciones, deseos y preferencias de los evaluados
o establecer sistemas de retribución más justos
Para el Evaluado:
o conocer como está realizando su trabajo
o obtener información para ejecutar mejor su trabajo y/o superar sus deficiencias
o facilitar la integración a través del análisis de sus oportunidades en la empresa
o motivación a partir del elogio

La valoración del mérito individual es una apreciación sistemática del valor que el
individuo posee para la organización. La importancia de una conexión entre la
valoración del trabajo y del mérito individual es fundamental. La primera

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determina el valor relativo de todas las tareas críticas de la organización y la
segunda valora a las personas

1º Principio.– no es el valor absoluto del individuo en si el que interesa, sino su valor en

el ámbito de la organización y dentro de la finalidad para las que ha sido empleado. Lo que
interesa conocer son las cualidades, capacidades y facetas del comportamiento que se
reflejan en la eficiencia del individuo y, en consecuencia, de la organización. Es necesario
saber ante todo cuales de entre todos los posibles aspectos personales, de prestación y de
comportamiento, son importantes para las finalidades del trabajo efectuado por el
individuo medio del trabajo en estudio.

2º Principio. – una correcta valoración del mérito individual tiene que ser formulada y
realizada de acuerdo con un preciso conocimiento del contenido de cada trabajo en
particular o grupo de trabajos similares. Hace falta conocer con suficiente precisión los
requisitos del trabajo, sus características principales y qué capacidades, aptitudes y niveles
de preparación profesional requiere para ser efectuado de manera satisfactoria. El análisis
del trabajo se puede definir como la reunión de todo los elementos que componen un
trabajo: herramientas, máquinas y materiales empleados, requisitos materiales y
físico necesarios, capacidad responsabilidad, grado de adiestramiento, ritmo de trabajo y
riesgos existentes, condiciones en las que se efectúa el trabajo.

3º Principio.– para juzgar el valor efectivo (nivel del mérito individual)de un individuo
con respecto a la organización ,es necesario conocer la importancia relativa de las tareas
y de las responsabilidades que le competen Es necesario:
1º.determinar el valor de cada elemento constitutivo del trabajo, con respecto a los demás
elementos que concurren a formar el mismo trabajo.
2º.determinar el valor de toda cualidad,c apacidad y característica humana requerida por el
trabajo con respecto a todas las demás que por el mismo trabajo se exigen.
3º.determinar el valor total del trabajo mismo con respecto a todos los demás existentes en la
organización.

10.-Métodos de evaluación del desempeño.-

Existen diversas metodologías de evaluación, entre estas pueden mencionarse las
siguientes: de escalas gráficas, de comparación, de comprobación, Hay de evaluación del
desempeño, el método ECBC, por incidentes críticos. No obstante, con frecuencia los
resultados de la aplicación de este tipo de métodos no son los esperados, haciendo
necesario la utilización de una metodología que se fundamente en los siguientes
factores:
o Aceptación del trabajador por participar en la fijación de objetivos y programas de actividades
o Generación de un adecuado grado de confianza entre el supervisor y el subordinado
o Basado en datos e información suficiente, pertinente y objetiva
o Que utilice metas cuantitativas
o Que permita revisiones periódicas del desempeño para ajustes
o Que permita acordar con el trabajador estrategias para superar sus deficiencias.
o Que se permita la participación en el desarrollo inicial, diseño de herramientas

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o Que permita a los trabajadores tener un conocimiento completo y actualizado sobre lo que
piensa la empresa acerca de sus esfuerzos.
o Apoyado en procesos de Capacitación para todo el personal
o Que el evaluador-supervisor conozca en detalle el puesto de trabajo

11.-Los Criterios de desempeño.-

Son indicadores, tasas o datos del resultado deseado en la ejecución de alguna tarea. Los
criterios de desempeño están relacionados con las funciones principales del puesto
y constituyen no sólo una lista de tareas sino que describen lo que el empleado
debe lograr en el desempeño de su puesto. Fijar criterios de desempeño permite
minimizar la aparición de elementos de subjetividad en el proceso de evaluación.
Fijados los criterios de desempeño, al momento de la evaluación, el evaluador hace una
descripción de los resultados del empleado. Es importante que se hayan realizado
revisiones periódicas, tanto de los criterios de desempeño inherentes a cada tarea, como
de los objetivos en forma separada. La evaluación adecuada busca mejorar el
desempeño, desarrollar posibilidades, permitir la distribución de recompensas y el
conocimiento del potencial del trabajador.

Las acciones a cumplir son:

a.Evaluación del cumplimiento general de los criterios de desempeño
b.Evaluación del logro específico de los objetivos
c.Revisión de los logros especiales alcanzados
d.Establecer el plan de mejoras para el desarrollo del trabajador.

12.-La entrevista de evaluación.–

La entrevista es la clave del sistema de evaluación y, de no ser maneja adecuadamente,
puede dar al traste con él. Su objetivo fundamental es darle a conocer al empleado
informaciones significativas sobre su desempeño.
La entrevista se debe considerar como la revisión anual de la gestión de recursos
humanos; es la actividad principal que ha de consolidar y dar valor al contacto diario de
directivos con su personal para revisar lo que pasa y lo que debería pasar entre el
empleado y la empresa.

La entrevista de evaluación cumple los siguientes propósitos:

1.Llegar a acuerdos con el empleado, de manera que se le permita tener una idea clara de
cómo se desempeña comparado con los patrones, normas o conductas esperadas.
2.Definir medidas de mejoramiento
3.Estimular relaciones motivadoras más fuertes
4.Eliminar o reducir disonancias, ansiedades, tensiones o dudas.
Son sesiones de verificación del desempeño que proporcionan a los empleados
retroalimentación sobre su actuación en el pasado y su potencial a futuro. El
evaluador puede proporcionar esa retroalimentación mediante varias técnicas:

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o la de convencimiento (utilizada con los empleados de poca antigüedad, se pasa revista al
desempeño reciente y se procura convencer al empleado para que actúe de
determinada manera),
o la de diálogo (se insta al empleado para que manifieste sus reacciones defensivas,
excusas, quejas, se propone superar estas reacciones mediante asesoría sobre formas
de lograr un desempeño mejor) y
o la de solución de problemas (identifica las dificultades que puedan estar interfiriendo en
el desempeño del empleado, a partir de allí se solucionan esos problemas mediante
capacitación, asesoría o reubicación).

Mediante el hincapié en los aspectos deseables del desempeño por parte del empleado, el
evaluador se encuentra en posición de brindar nueva y renovada confianza en su habilidad
para lograr sus metas. Este enfoque positivo también capacita al empleado para hacerse
una idea global de los aspectos fuertes y débiles de su desempeño.
La sesión de evaluación del desempeño concluye centrándose en las acciones que el
empleado puede emprender a fin de mejorar áreas en las que su desempeño no es
satisfactorio. La entrevista de evaluación proporciona a los empleados
retroalimentación directamente relacionada con su desempeño.

13.-Mediciones del desempeño.-

Son los sistemas de calificación de cada labor. Deben ser de uso fácil, ser confiables y
calificar los elementos esenciales que determinan el desempeño. Las observaciones
del desempeño pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. En general, las
observaciones indirectas (exámenes escritos, simulaciones) son menos confiables porque
evalúan situaciones hipotéticas. Las mediciones objetivas del desempeño son las que
resultan verificables por otras personas. Por norma general, las mediciones objetivas
tienden a ser de índole cuantitativa. Se basan en aspectos como el número de unidades
producidas, el número de unidades defectuosas, tasa de ahorro de materiales, cantidad
vendida en términos financieros o cualquier otro aspecto que pueda expresarse en forma
matemáticamente precisa.
Las mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables, que pueden
considerarse opiniones del evaluador. Cuando las mediciones subjetivas son también
indirectas, el grado de precisión baja aún más.

14.-La evaluación del rendimiento.-

Los principios del evaluador:
o Conozca los motivos de la evaluación
o Evalué sobre la base de una información representativa, suficiente y relevante
o Realice una evaluación honesta
o Mantenga la coherencia entre la evaluación oral y la escrita
o Presente la evaluación como una opinión
o De información sobre las evaluaciones solo a quienes tengan una buena razón para
conocerlas
o No insinué la existencia de una evaluación que no haya sido hecha
o No acepte las evaluaciones de otros sin conocer en que se han basado
o Fije una normativa para las evaluaciones y respétela

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o Transmita datos de la evaluación a un tercero solo si han sido dados también al
interesado
o Ponga las evaluaciones escritas a disposición de los empleados
o Proporcione a los empleados el derecho de apelación
o Deje las evaluaciones abiertas a las aportaciones del empleado.

Diez reglas básicas para la evaluación:

1. Prepare la evaluación: estudio del curriculum vitae, de las evaluaciones precedentes,
del contenido del puesto, de los objetivos fijados anteriormente y de otros datos
diversos
2. Observe la diferencia, por una parte, entre la realidad de la empresa y el potencial
observado en el evaluado, y, por otra parte, las percepciones y comportamientos de
este que puedan apartarse de esa realidad.
3. Realice una cuantificación aproximada de la actitud media existente en la empresa,
para poder efectuar una comparación entre la actitud del evaluado y esa actitud media
4. Cuantifique la realización de los objetivos y el papel desempeñado por el entorno en
dicha realización
5. Dialogue de forma sencilla, sincera, completa y constructiva
6. Enumere las situaciones frustrantes y gratificantes del año anterior y busque
explicaciones y soluciones creíbles, con cortesía e interés
7. Evite los juicios definitivos y no llegue a la conclusión de una falta de capacidad del
colaborador cuando este no ha tenido simplemente la ocasión de demostrarla
8. Defina nuevos objetivos, exigentes pero realistas, aceptados por ambas partes
9. Establezca, de acuerdo con los resultados de la entrevista, un cambio en la retribución,
carrera, formación, redefinición del puesto,…etc…
10. Recoja la opinión del segundo nivel jerárquico superior y transmita la síntesis al
evaluado

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EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN LAS ORGANIZACIONES

1.-INTRODUCCIÓN.-

Siguiendo lo expuesto en anteriores artículos sobre los sistemas de evaluación del

desempeño (S.E.D), expondremos en este lo concerniente a una metodología que permita
realizar la implantación de un S.E.D. en una organización empresarial.

2.-EL SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO : S.E.D. .-

Partiendo de la base de que las empresas dependen en especial de las personas

que las forman, habrá de mentalizarse para que dirección general con el apoyo de la
gestión del personal dediquen todo su conocimiento y esfuerzos en lograr un clima social
que permita la motivación y movilización de todos los miembros de la organización en
consensuar la cultura empresarial, fijando las metas estratégicas a alcanzar y facilitando la
formación del personal en las competencias y conocimientos esenciales para lograr la
competitividad y rentabilidad necesaria.

Con este enfoque, es primordial diseñar consensuadamente un sistema de

evaluación del desempeño de los colaboradores de la empresa, que resulte eficaz y
ajustado a las necesidades de la misma. Una vez decidido el sistema S.E.D. se
deberá proceder a su implantación siguiendo una metodología adecuada, cuyas
fases seguidamente exponemos.

3.-LAS ETAPAS DE LA IMPLANTACIÓN DEL S.E.D. .-

La implantación de un sistema de evaluación del desempeño se desarrolla en

tres tiempos: preparación, implantación propiamente dicha y balance o
validación y seguimiento del sistema.

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Dichas etapas siguen el método PDCA correspondientes a la preparación del proceso de
implantación, el desarrollo de la misma, la comprobación de su progreso y resultados,
para finalizar con una retroalimentación que genera la activación de soluciones a los
problemas que hayan surgido en el transcurso de la implantación.

Tendremos las fases de implantación y su desglose siguiente:

1.-PREPARACIÓN DEL PROCESO DE IMPLANTACIÓN.-

 Sensibilización de los participantes:

o Objetivo del procedimiento
o Medios a ser utilizados
 Formación de los participantes:
o Naturaleza del procedimiento
o Objeto de la preparación son las personas
o Destinatarios del programa de evaluación
o Medios de preparación
o Integración de los recién llegados
 Estrategia de implantación:
o Comienzo de la implantación
o Ritmo de implantación
o Periodo de implantación
o Recursos o medios necesarios
o Procedimiento de la implantación

2.- IMPLANTACION.-

3.- VALIDACION Y SEGUIMIENTO DEL SISTEMA.-

4.- PLAN DE SUPERVISIÓN Y ACTUALIZACIÓN.-

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4.-1ª Fase: PREPARACIÓN DE LA IMPLANTACIÓN.-

Esta fase es decisiva para el éxito del sistema de evaluación de personal y se analiza
desglosándola en tres etapas, a saber:

4.1.-SENSIBILIZACION DE LOS PARTICIPANTES.-

4.1.1.-Objetivo del procedimiento:

La sensibilización de los participantes tiene como finalidad que los interesados

reflexionen sobre la situación en que se encuentra la evaluación en la empresa, para
que los cambios propuestos se hagan en un medio consciente de su necesidad y mejor
preparado para un debate profundo sobre la materia.

4.1.2.-Medios a ser utilizados:

En la medida en que estén convencidos de su necesidad, los creadores del sistema pueden
programar esta fase de sensibilización estableciendo un procedimiento formado por un
número variable de etapas, según el grado de implicación de los participantes en la
concepción del sistema de evaluación. Por ejemplo, podría comenzarse por:

1. Un anuncio del sistema, mucho antes de emprender las primeras medidas de

aplicación.
2. En una segunda etapa, podrían difundirse una serie de informaciones
generales dirigidas a los mandos intermedios, sobre la evaluación del
personal con lectura de artículos, libros y resúmenes especialmente preparados,
reuniones informativas, etc.
3. En la tercera etapa, podría convocarse a los mandos intermedios para que
debatiesen la situación de la evaluación del personal dentro de la
organización, sopesasen sus ventajas e inconvenientes o los beneficios que
podrían obtenerse con la introducción de un nuevo sistema.

Una vez familiarizados con los componentes y los problemas de la evaluación, los mandos
intermedios estarían mentalizados para dialogar sobre la opción o las distintas alternativas

12
que la organización les proponga. En lugar de consultar a los mandos intermedios sobre
las distintas opciones, para lograr un acuerdo que garantice su adhesión voluntaria al
sistema, es preferible que la organización procure implicarlos en esta etapa de creación,
con lo que se obtienen numerosas ventajas, pues se asegura una verdadera participación
de los mandos intermedios en el proceso de definición de un instrumento que les
concierne

Se recomienda que no se imponga nunca al personal el sistema de evaluación, sino

que se les deje en libertad para adherirse al procedimiento en el momento que
consideren más oportuno.

En resumen el punto de arranque es la comunicación a todas las personas que van a estar
implicada en la puesta en marcha del sistema. Esta comunicación se lleva a cabo de
acuerdo con los canales habituales utilizados por la empresa, como folletos, reuniones,
circular interna, videos informativos, etc., y la iniciativa y planificación del proceso de
evaluación debe ser responsabilidad del departamento de recursos humanos, aunque la
transmisión propiamente dicha a toda la organización es interesante que se realice en
cascada a todos los miembros de la empresa.

4.2.-FORMACIÓN DE LOS PARTICIPANTES.-

Es habitual que el equipo encargado de diseñar el sistema, sean profesionales

internos o externos a la empresa.se encargue de formar a los evaluadores. Como la
concreción del sistema y su estructuración en contenidos metodológicos es otro aspecto
clave para garantizar la objetividad y la utilidad del proceso, es frecuente que este aspecto
sea confiado a personal externo a la empresa especializado en metodologías de enseñanza-
aprendizaje. La formación debe ser eminentemente práctica, y ha de lograr que los
evaluadores asuman sus responsabilidades y se sientan partícipes de la decisión
tomada por la empresa en cuanto a la implantación del S.E.D.

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4.2.1.-Naturaleza del procedimiento:

Es absolutamente necesaria la preparación de los participantes, ya que la falta de

conocimientos de los evaluadores constituye la fuente más frecuente de deficiencias en los
sistemas de evaluación. A este respecto los creadores del sistema deben decidir entre
una serie de opciones relacionadas con los objetivos de la preparación, sus destinatarios,
los medios que necesita, la integración de los recién llegados y los responsables de la
puesta en práctica del programa de preparación.

Hay que conseguir que todos los encargados de realizar la evaluación estén
suficientemente formados tanto en el propio sistema como en las técnicas de
evaluación que se utilicen. Otro aspecto de vital importancia consiste en servir de
medio y soporte para crear una actitud favorable por parte de los evaluadores hacia
el sistema. Esta venta del sistema es el tercer objetivo que se deberá conseguir de los
evaluadores, aunque si han participado directamente en la construcción del modelo, no
habrá dificultades para que lo acepten.

4.2.2.-Objeto de la preparación:

El contenido del programa de evaluación se puede dividir en dos fases:

1. la primera, destinada a recoger los conocimientos que los participantes

tienen del sistema de evaluación, es decir, su estructura, su funcionamiento y
sus relaciones con los restantes sistemas de gestión
2. la segunda fase del programa esta destinada a la preparación de los
participantes en la práctica de la evaluación, es decir, la significación del
enfoque, el sentido que debe atribuirse a los criterios y procedimientos para
determinar dicho sentido, la estructura y funcionamiento del método, el
tratamiento de los temas relacionados con la evaluación del rendimiento, y la
preparación y conducta adecuada para llevarla a cabo.

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4.2.3.-Destinatarios del programa de evaluación:

Esta destinado, sin duda, a los evaluadores, ya que desempeñan un papel clave en el
sistema. Pero también requieren ser preparados los evaluados, ya que necesitan
conocer las bases sobre las que son valorados, las finalidades del sistema y su papel
especifico en el proceso de evaluación. Cuando se forme a los mandos intermedios es
necesario tener en cuenta que buena parte de ellos se encontrara al mismo tiempo en una
posición de evaluador y de evaluado

4.2.4.-Medios de preparación:

En cuanto a los medios de preparación los creadores del sistema pueden elegir entre
debates periódicos sobre el proceso de evaluación, seminarios, sesiones formales de
preparación, interpretación de roles, etc. Deben elegir los medios en función del
contenido del programa de formación y de las personas que participaran en el.

Como complemento del programa de evaluación, algunas organizaciones elaboran

una guía de la evaluación que el evaluador tiene siempre a mano como una especie de
recordatorio, ya que contiene la información necesaria sobre el procedimiento a seguir.

4.2.5.-Integración de los recién llegados:

El programa de preparación deberá prever la integración de los recién llegados al

sistema de evaluación, una vez que se haya completado la etapa de implantación, lo cual
podrá realizarse a través de un programa de recibimiento o de sesiones periódicas en
las que se reúnan los recién llegados o incluso, llevando a cabo la integración
individualmente. Para ello los creadores del sistema tendrán que designar al responsable
de la organización, coordinación y control del programa de preparación.

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4.3.-ESTRATEGIA DE IMPLANTACIÓN.-

La preparación previa no se limita a la sensibilización y a la formación de los participantes,

incluye también la toma de decisiones relativas al comienzo de la implantación, al ritmo y
al tiempo que durara, a los recursos que es necesario invertir y a su desarrollo. Sus
diferentes partes del procedimiento son:

4.3.1.-Comienzo de la implantación:

Algunos métodos pueden implantarse al mismo tiempo en todos los sectores de una
organización, sin causar grandes problemas, pero, por el contrario, hay otros, como el
de evaluación por objetivos, que requieren una implantación por niveles
organizativos. En este caso se recomienda empezar la implantación a partir del nivel más
alto de la jerarquía, e ir descendiendo progresivamente a los niveles más bajos de la
empresa.

Tiene la ventaja de garantizar una transición progresiva y una integración de los objetivos,
permitiendo que los mandos intermedios experimenten el sistema previamente en el papel
de evaluados.

Existe otra forma que consiste en aplicar el sistema de evaluación a un sector

determinado de la organización, antes de implantarlo en las restantes unidades
organizativas, de manera que la empresa puede comparar y experimentar antes de que se
generalice su empleo.

Por tanto el establecimiento de una prueba piloto del sistema antes de su

implantación definitiva permitirá su validación y modificaciones si procede. En esta prueba
piloto básicamente se analizara la homogeneidad con que se han utilizado los criterios de
evaluación por parte de los diferentes implicados, así como la repercusión probable de los
resultados en el sistema de recursos humanos. Una vez que con la prueba piloto se haya
validado el sistema se comunicara el proceso, realizándose la formación y su validación y
seguimiento.

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4.3.2.-Ritmo de implantación:

Cuando la organización opta por una implantación por etapas tiene que determinar el
ritmo de la implantación, de manera que el tiempo asignado a cada etapa se
determinara en función de la capacidad para el cambio de los individuos y de la
organización, así como de las características del método de evaluación. Así tenemos
que un método que requiera la definición previa de los criterios para cada individuo,
necesitara forzosamente un ritmo más lento.

4.3.3.-Periodo de implantación:

Aun cuando se proceda por niveles, un periodo de implantación de un año suele ser el
apropiado para la mayoría de los métodos de evaluación.

En todo caso, cuando la organización experimenta el sistema en un número limitado de

unidades organizativas, el periodo de implantación no podrá tener una duración
inferior a la del cielo de evaluación.

Cuando se utiliza el método de evaluación por objetivos, es difícil alcanzar una velocidad
normal antes del tercer año, porque es necesario que transcurran al menos dos ciclos de
evaluación antes de que los participantes estén preparados para definir un conjunto de
objetivos que sean a la vez realistas y capaces de motivar. También es importante
calcular el tiempo necesario que requiere el rodaje del sistema y su puesta en
relación con los restantes sistemas.

4.3.4.-Recursos o medios necesarios:

Los creadores del sistema de evaluación del desempeño deben prever los medios
necesarios en términos de recursos humanos, de dinero y de tiempo, para asegurarse
de que dispondrán de ellos en el momento oportuno.

El periodo de preparación y aprendizaje de los mandos intermedios y del personal a su

cargo es el más importante normalmente y también el más costoso y duradero. Los
creadores del sistema deberán informar con antelación a los mandos intermedios sobre el

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tiempo que deberán dedicar al sistema y sobre el momento en que tendrán que estar
disponibles. Por tanto, los miembros del más alto nivel deberán ser conscientes de los
costos necesarios y obrar en consecuencia con ellos.

Los costos variaran según sea el método escogido y sus necesidades de formar un comité
de implantación con la dirección en su más alto nivel, cada una de las direcciones,
especialistas de la empresa o de fuera, formularios de evaluación, guías de evaluación, etc.
Primero definirán el responsable de coordinar la implantación que preverá la financiación.

4.3.5.-Procedimiento de la implantación:

A partir de haberse definido los recursos con sus costos y su financiación los creadores
del sistema tendrán en su poder los elementos necesarios para la elaboración del
proyecto de implantación, que se materializa en un documento, donde aparecen en
orden sucesivo las actividades a realizar, el encargado de su realización y los recursos
necesarios, efectuando la correspondiente programación detallada del proceso de
evaluación, con sus actividades y desarrollo cronológico y los responsables de cada
actividad

5.-2ªFase: LA IMPLANTACIÓN.-

Después de realizar su programación con el sumo cuidado, se pasara a la etapa de la

implantación propiamente dicha, que no requiere ninguna elección en el momento de
la concepción del sistema, pero en el transcurso de la ejecución, puede necesitarse la
intervención de los creadores del sistema para precisar algunos aspectos del mismo, para
interpretar los casos particulares que se presenten y para solucionar las posibles
contradicciones.

6.-3ª Fase: VALIDACIÓN Y SEGUIMIENTO DEL SISTEMA.-

Una vez que se ha llegado al final del periodo de implantación, los creadores del sistema
harán un balance del desarrollo del programa efectuando una validación o
revisión que permitirá introducir los ajustes oportunos y lanzar definitivamente el sistema
de evaluación del desempeño de la empresa.

18
Para asegurarse de que esta revisión se realiza con la mayor objetividad posible, es
esencial determinar previamente cuales serán las preguntas que servirán para juzgar la
experiencia. Esta evaluación tendrá dos aspectos, a saber:

 En primer lugar se procurara apreciar el grado de éxito del procedimiento

de implantación interrogándose sobre la conveniencia del proceso y del plazo
fijado para su ejecución, y se resaltaran las principales dificultades encontradas
para poder analizar sus causas.
 En segundo lugar, los creadores del sistema confrontaran la realidad de la
implantación con los objetivos del sistema que puedan medirse en este
momento.

Analizando las observaciones procedentes de ambas fuentes, los creadores del sistema
podrán realizar ajustes en el sistema y en el programa de preparación.

7.-4ª Fase: PLAN DE SUPERVISIÓN Y ACTUALIZACIÓN.-

La implantación de un sistema de evaluación del desempeño lleva implícita la elaboración y

puesta en práctica de dos planes, a saber:

1º.-El PLAN DE SUPERVISION que va a permitir estudiar el impacto y la eficacia real

que se deriva de la implantación del sistema. En este plan se detallan las fechas y
acciones concretas que se van a realizar, así como los responsables. La información que se
obtenga será la base del plan de Actualización

2º.-El PLAN DE ACTUALIZACION que va a permitir la adaptación del sistema a los

cambios que se produzcan. Estos cambios se pueden derivar tanto de modificaciones de
la propia empresa o de su estructura organizativa, como del entorno.

El plan de actualización va a permitir recoger de forma sistemática estas variaciones que

pueden hacer que el sistema vaya perdiendo actualidad y adaptar las características del
proceso de evaluación, de tal manera que el sistema siga manteniendo la fiabilidad y la
consistencia a lo largo del tiempo.

19
8.- CAUSAS DE FRACASO EN LA IMPLANTACIÓN.-

Finalmente es importante tener muy presentes las causas más frecuentes que pueden
conducir a fracasar en la implantación del S.E.D. se pueden citar las siguientes:

 La pérdida de actualidad del sistema de evaluación

 La falta de conocimiento y apoyo por parte de la dirección
 La falta de motivación y / o preparación de los evaluadores
 El desconocimiento o desacuerdo de los aspectos a evaluar
 La utilización de los resultados por los administradores del sistema.

1.-PRESENTACIÓN.-

Se define y estudia la finalidad de la tarea de evaluación del desempeño del personal en

las organizaciones empresariales para hacerlas más eficientes y eficaces, analizándose sus
contribuciones, principios, elementos, mediciones y métodos de evaluación, así como sus
objetivos básicos, ventajas, criterios y, por ultimo reglas para su realización.

Es, por tanto, un artículo de iniciación al concepto de Evaluación del Desempeño en

el trabajo, en el ámbito de las organizaciones empresariales, exponiendo someramente
su definición, objetivos, contribuciones , principios, criterios y mediciones, como
preámbulo y síntesis de otros post donde se seguirá explicando lo concerniente al propio
diseño e implantación del Sistema Evaluador del Desempeño(S.E.D) y respecto a las
diversas Técnicas de Evaluación del Desempeño. Seguidamente se iran incorporando los
artículos mencionados:

 “Iniciación a la evaluación del desempeño en las organizaciones

empresariales”
 “Diseño del sistema de evaluación del desempeño (S.E.D.) y su método de
la entrevista”

20
  «Metodologia de implantación del Sistema de Evaluación del
Desempeño: S.E.D.»

Asimismo, este artículo se complementa con el anteriormente ya editado en este blog

titulado: “Evaluación del desempeño con escalas gráficas y método 4444 de personal
R.O.C.A.”.

También es recomendable, antes de iniciar esta lectura, proceder a leer el post que trata
de la motivación del personal : “La motivación: sus definiciones, clases y ciclo
motivacional” y los cinco sobre sus teorías: “Teorías de la motivación: su evolución y
clasificación”

2.-INTRODUCCIÓN AL CONCEPTO.-

La evaluación del desempeño es un instrumento que se utiliza para comprobar el

grado de cumplimiento de los objetivos propuestos a nivel individual. Este sistema
permite una medición sistemática, objetiva e integral de la conducta profesional y el
rendimiento o el logro de resultados (lo que las personas son, hacen y logran).

La tarea de evaluar el desempeño constituye un aspecto básico de la gestión de los

RRHH en las organizaciones empresariales.Es útil para determinar la existencia de
problemas en cuanto se refiere a la integración de un empleado/a en la organización.
Identifica los tipos de insuficiencias y problemas del personal evaluado, sus fortalezas,
posibilidades, capacidades y los caracteriza.

Se trata de un proceso sistemático y periódico, se establece de antemano lo que se va a

evaluar y de qué manera se va a realizar y se limita a un periodo de tiempo, que
normalmente es anual o semestral. Al sistematizar la evaluación se establecen unas normas
estándar para todos los evaluadores de forma que disminuye el riesgo de que la evaluación
esté influida por los prejuicios y las percepciones personales de éstos.

Un sistema de evaluación del desempeño(S.E.D.) es una técnica de gestión de

recursos humanos que permite determinar la actuación de cada una de las

21
personas que estén involucradas en dicho sistema, en relación a una serie de
factores establecidos de antemano y en consecuencia su aportación a la
consecución de los objetivos individuales, departamentales y globales de la
organización.

La evaluación del desempeño constituye una función esencial que de una u otra manera
suele efectuarse en toda organización moderna. Al evaluar el desempeño la organización
obtiene información para la toma de decisiones. Si el desempeño es inferior a lo
estipulado, deben emprenderse acciones correctivas; si el desempeño es satisfactorio,
debe ser alentado.

El proceso de evaluación del desempeño, debe cumplir una función integradora de

toda la gestión de recursos humanos. La tarea de evaluar el desempeño no debe ser
considerada como un ejercicio de examen anual, ni como un procedimiento para juzgar y
sancionar o premiar, sino fundamentalmente para ayudar, colaborar y mejorar las
relaciones humanas en la empresa. Es en definitiva, un análisis del pasado, en el momento
presente, para proyectar el futuro.

El profesional de recursos humanos enfrenta diversos desafíos en el logro de su objetivo

en las organizaciones. Éste objetivo puede resumirse en la búsqueda permanente de
coincidencias entre los intereses del recurso humano y los intereses del propietario, para
el mejor desarrollo de la organización a la cual están integrados, sin olvidar el contexto
social en el cual se desenvuelven. En términos concretos, el principal desafío del
especialista en recursos humanos es lograr el mejoramiento permanente de las
organizaciones de las que forman parte, haciéndolas más eficientes y más eficaces.

Ser eficiente implica utilizar la cantidad mínima de recursos necesarios para la producción
de bienes y servicios. Ser eficaz implica lograr la producción de estos bienes y servicios
adecuados, de manera que sean aceptables para la sociedad. Estos dos factores conducen
a mejores niveles de productividad. Leer el post “Eficacia, eficiencia y efectividad en el
desempeño del trabajo” de mi blog.

22
La respuesta que el especialista de recursos humanos da al desafío indicado, es el
mejoramiento del desempeño y de las aportaciones del recurso humano a la
organización. La evaluación de desempeño debe generar un ambiente en el que el
empleado experimente ayuda para mejorar su desempeño al ejecutar un proceso y
obtener un mejor resultado. No debe convertirse en una herramienta para calificarlo si
el resultado es malo.

Contar con un sistema formal de evaluación de desempeño permite a la gestión de

recursos humanos evaluar sus procedimientos. Los procesos de reclutamiento y selección,
de inducción, las decisiones sobre promociones, compensaciones y adiestramiento y
desarrollo del recurso humano requieren información sistemática y documentada
proveniente del sistema de evaluación de desempeño.

3.-DEFINICIONES DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.-

La valoración del personal o evaluación del desempeño se define como una

apreciación sistemática del valor que un individuo demuestra, por sus
características personales y/o por su prestación, con respecto a la organización de
la que forma parte, expresado periódicamente conforme a un preciso
procedimiento por una o más personas encargadas en tal sentido y que conozcan
al individuo y su trabajo.

El concepto de evaluación del desempeño es una tarea básica y fundamental de la

dirección, entendida como un proceso riguroso que posibilita una adecuada gestión de
recursos humanos mediante la obtención de información de la contribución que ha
realizado cada empleado en un periodo de tiempo determinado a la consecución de los
objetivos de la organización

Luego se puede definir la evaluación del desempeño como un proceso sistemático y

periódico de análisis que permite determinar la eficacia con que las personas han
llevado a cabo su cometido y funciones en la organización. También la evaluación del
desempeño permite realizar un pronóstico del potencial de la persona evaluada, así como

23
un indicador de necesidades de formación. Viene a ser un medio para obtener datos e
información que puedan registrarse, procesarse y canalizarse para la toma de decisiones y
disposiciones que busquen mejorar e incrementar el desempeño humano en las
organizaciones. Es proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera en que el
empleado lleva a cabo su labor en su puesto. Para lograr este objetivo el sistema debe ser
válido, práctico, confiable, efectivo, aceptado y que tenga niveles de medición o estándares
verificables

En resumen se evalúa:

 Las cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento)

 Contribución del sujeto al objetivo o trabajo encomendado.
 Potencial de desarrollo.

Siendo los factores que generalmente se evalúan, los siguientes:

 conocimiento del trabajo

 calidad del trabajo
 relaciones con las personas
 estabilidad emotiva
 capacidad de síntesis
 capacidad analítica

4.-OBJETIVOS DEL SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.-

La finalidad del sistema de evaluación del desempeño:S.E.D., es orientar la

actuación profesional con el objetivo último de conseguir la mayor adecuación
posible de las personas a sus puestos de trabajo, como medio para obtener un
rendimiento optimo y satisfacción y, en consecuencia, obtener la máxima eficiencia
de la organización, ya que sus resultados permiten un empleo más racional de los
recursos humanos de que se dispone y una mejora de los mismos.

24
Se pueden distinguir dos finalidades en la valoración del merito individual, a
saber:

1. Administrativas: en que la atención está puesta en la posibilidad de fundar

sobre bases más objetivas y justas toda una serie de medidas administrativas
(ascensos, aumentos, traslados, despidos ,etc.),favoreciendo así su comprensión
y aceptación por parte del personal
2. De mejora: en que la atención está puesta en la posibilidad tanto de
desarrollar la capacidad de los empleados y de corregir sus faltas, como de
estimularlos a perfeccionarse y a superar sus defectos a través de un
conocimiento objetivo de sus cualidades y de sus puntos débiles.

A considerar los siguientes resultados que se pueden conseguir con una apropiada
evaluación del desempeño del trabajo:

 Se puede evaluar a los trabajadores a fin de que continúen trabajando en la

empresa.
 Permite el mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y
subordinados.
 Posibilita que los subordinados conozcan lo que los jefes piensa de ellos la
evaluación es utilizada por los gerentes como base para guiar y aconsejar a los
subordinados respecto a su desempeño
 Permite comunicar a los empleados como marchan en el trabajo que deben
cambiar en el comportamiento, en las actitudes, las habilidades o los
conocimientos.
 Proporciona un juicio sistemático para fundamentar aumentos salariales,
promociones, transferencias y en muchas ocasiones despido de los empleados
 Es una excelente herramienta para mejorar los resultados de los recursos
humanos de la empresa.
 Facilita la información básica para la investigación de los recursos humanos
 Promueve el estímulo a la mayor productividad.
 Logra una estimación del potencial de desarrollo de los trabajadores.

25
  Los resultados de la evaluación se pueden utilizar para desarrollar o mejorar
otros programas.

Es decir, permite implantar nuevas políticas de compensación, mejora el desempeño,

ayuda a tomar decisiones de ascensos o de ubicación, permite determinar si existe la
necesidad de volver a capacitar, detectar errores en el diseño del puesto y ayuda a
observar si existen problemas personales que afecten a la persona en el desempeño del
cargo

Por tanto, se pueden considerar como, los Objetivos básicos más señalados los
siguientes:

 premiar el rendimiento sostenido

 reconocer la contribución a los objetivos de la organización
 proporcionar retroalimentación( feedback) sobre el rendimiento alcanzado
 identificar áreas de mejora y elaborar los planes de mejora correspondientes
 elaborar planes de desarrollo personal
 formular acciones correctivas cuando proceda

5.-CONTRIBUCIONES DEL S.E.D..-

Son diversas las contribuciones del sistema de evaluación del desempeño:

Selección.-

Permite en el proceso de selección del personal incorporar como necesidades de la

actitud del personal nuevo los valores esenciales para la cultura
empresarial consensuada. Revisar y valorar los criterios de selección .Poner en evidencias
debilidades existentes entre personas procedentes de una determinada selección .Revisar
programas de reclutamiento y selección a realizar en el futuro.

26
Retribuciones.-

Sirve para establecer una política de retribuciones que considere las compensaciones
adecuadas para premiar el trabajo en equipo u otras consideraciones. Completar en forma
eficaz la política de compensaciones basada en la responsabilidad de cada puesto y en la
contribución que cada persona realiza en función de los objetivos del puesto.

Motivación.-

Resulta un valioso instrumento para utilizarlo como parte del plan de motivación del
personal. Contribuir como medio eficaz para servir de instrumento de motivación, y no
sólo de valoración cuantitativa.

Comunicación.-

Facilita la comunicación entre el personal y sus dirigentes, así como la

retroalimentación ayudando a la mejora continua en la organización. Permite el dialogo
constante entre los responsables y los subordinados, tanto en la comunicación de
resultados como en la planificación y proyección de acciones a seguir en el futuro y de
objetivos a conseguir.

Promoción.-

Ayuda a valorar el clima social y a conformar los planes de carrera del personal. Es
una magnífica ocasión para analizar la acción, definir objetivos y planes de
actuación Confrontar los diferentes puntos de vista de los diferentes niveles jerárquicos y
abordar los problemas de relaciones interpersonales, así como el clima de la empresa.
Obtener datos para el desarrollo de cada persona en su carrera profesional, sirviendo de
base a la programas de planes de carrera.

Capacitación.-

Comprueba las aptitudes del personal para realizar con eficacia sus tareas en el
desempeño de su trabajo. Analizar las características del puesto desempeñado, así como

27
su entorno. Revisar los objetivos previstos en cada puesto de trabajo Detectar
necesidades de Capacitación, tanto personal como colectiva.

Adaptación.-

Considera las aptitudes del personal para realizar las rotaciones adecuadas que
aumenten la polivalencia de la plantilla. Facilitar la operación de cambios Obtener del
trabajador información acerca de sus aspiraciones a largo plazo Integrar al trabajador al
puesto a través de un proceso de seguimiento.

Formación.–

Fundamenta la realización del plan de formación continua del personal identificando

las áreas con mayor deficiencia en los conocimientos y competencias necesarias
para mejorar la competitividad de la organización.

6.-PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO.-

La valoración del personal o evaluación del desempeño debe estar

fundamentada en una serie de Principios Básicos que orienten su desarrollo.

Estos son los que seguidamente se mencionan:

1. La evaluación del desempeño debe estar unida al desarrollo de las

personas en la organización
2. Sus parámetros deben estar fundamentados en información relevante del
puesto de trabajo
3. Los objetivos del sistema de evaluación del desempeño deben definirse
clara mente
4. El sistema de evaluación del desempeño requiere el compromiso y
participación activa de todos los trabajadores
5. El papel de juez del supervisor-evaluador debe considerarse la base para
aconsejar mejoras

28
La Evaluación del Rendimiento trata de la valoración del merito individual, es
decir, es una apreciación sistemática del valor que el individuo posee para la
organización. La importancia de una conexión entre la valoración del trabajo y del
merito individual es fundamental. La primera determina el valor relativo de todas las tareas
críticas de la organización y la segunda valora a las personas. Se basa en los siguientes
principios:

1º Principio.-

No es el valor absoluto del individuo en si el que interesa, sino su valor en el ámbito de la

organización y dentro de la finalidad para las que ha sido empleado. Lo que
interesa conocer son las cualidades, capacidades y facetas del comportamiento
que se reflejan en la eficiencia del individuo y, en consecuencia, de la
organización. Es necesario saber ante todo cuales de entre todos los posibles aspectos
personales, de prestación y de comportamiento, son importantes para las finalidades del
trabajo efectuado por el individuo medio del trabajo en estudio.

2º Principio.-

Una correcta valoración del merito individual tiene que ser formulada y realizada
de acuerdo con un preciso conocimiento del contenido de cada trabajo en particular
o grupo de trabajos similares. Hace falta conocer con suficiente precisión los requisitos
del trabajo, sus características principales y qué capacidades, aptitudes y niveles
de preparación profesional requiere para ser efectuado de manera satisfactoria. El análisis
del trabajo se puede definir como la reunión de todo los elementos que componen un
trabajo: herramientas, máquinas y materiales empleados, requisitos materiales y
físico necesarios, capacidad, responsabilidad, grado de adiestramiento, ritmo de trabajo y
riesgos existentes, condiciones en las que se efectúa el trabajo.

3º Principio.-

Para juzgar el valor efectivo (nivel del merito individual) de un individuo con respecto a
la organización , es necesario conocer la importancia relativa de las tareas y de las
responsabilidades que le competen Es necesario:

29
 1. .determinar el valor de cada elemento constitutivo del trabajo,con respecto a
los demás elementos que concurren a formar el mismo trabajo.
2. determinar el valor de toda cualidad, capacidad y característica humana
requerida por el trabajo con respecto a todas las demás que por el mismo
trabajo se exigen.
3. determinar el valor total del trabajo mismo con respecto a todos los demás
existentes en la organización.

A continuación mencionaremos los Principios del Evaluador:

 Conozca los motivos de la evaluación

 Evalué sobre la base de una información representativa, suficiente y relevante
 Realice una evaluación honesta
 Mantenga la coherencia entre la evaluación oral y la escrita
 Presente la evaluación como una opinión
 De información sobre las evaluaciones solo a quienes tengan una buena razón
para conocerlas
 No insinué la existencia de una evaluación que no haya sido hecha
 No acepte las evaluaciones de otros sin conocer en que se han basado
 Fije una normativa para las evaluaciones y respétela
 Transmita datos de la evaluación a un tercero solo si han sido dados también al
interesado
 Ponga las evaluaciones escritas a disposición de los empleados
 Proporcione a los empleados el derecho de apelación
 Deje las evaluaciones abiertas a las aportaciones del empleado

Se adjunta una representación en power point

Descarga principios_evaluador

¿Quiénes deben involucrarse en las evaluaciones?

30
  El jefe directo: Es el tradicional o habitual evaluador, debido a que con
frecuencia trabaja de cerca con los subordinados.
 Los clientes: Algunos empresarios estiman adecuado que los empleados sean
evaluados por los clientes ya sean interno o externos. Ya sea un comprador u
otro empleado de la organización que reciba los productos o servicios del
evaluado.
 El empleado: En los métodos tradicionales, este solo escucha y comenta lo
que su jefe le dice ,en la autovaloración se utiliza cada vez mas al empelado
como base de los sistemas de perfeccionamiento :se trata de estimular a los
individuos a descubrir lo que deben de hacer para ser mejores

7.-REGLAS BÁSICAS PARA LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO.-

Seguidamente mencionaré diez reglas básicas que sirven para la realización

de evaluaciones del rendimiento en el desempeño del trabajo.

1. Prepare la evaluación: estudio del curriculum vitae, de las evaluaciones

precedentes, del contenido del puesto, de los objetivos fijados anteriormente y
de otros datos diversos
2. Observe la diferencia, por una parte, entre la realidad de la empresa y el
potencial observado en el evaluado, y, por otra parte, las percepciones y
comportamientos de este que puedan apartarse de esa realidad.
3. Realice una cuantificación aproximada de la actitud media existente en la
empresa, para poder efectuar una comparación entre la actitud del evaluado y
esa actitud media
4. Cuantifique la realización de los objetivos y el papel desempeñado por el
entorno en dicha realización
5. Dialogue de forma sencilla, sincera, completa y constructiva
6. Enumere las situaciones frustrantes y gratificantes del año anterior y
busque explicaciones y soluciones creíbles, con cortesía e interés

31
 7. Evite los juicios definitivos y no llegue a la conclusión de una falta de
capacidad del colaborador cuando este no ha tenido simplemente la ocasión de
demostrarla
8. Defina nuevos objetivos, exigentes pero realistas, aceptados por ambas
partes
9. Establezca, de acuerdo con los resultados de la e entrevista, un cambio en la
retribución, carrera, formación, redefinición del puesto.etc…
10. Recoja la opinión del segundo nivel jerárquico superior y transmita la síntesis
al evaluado

Seguidamente representamos la evaluación del rendimiento en una diapositiva power

point:

Descarga reglas_evaluación

8.-LOS CRITERIOS DE DESEMPEÑO.-

Son indicadores, tasas o datos del resultado deseado en la ejecución de alguna

tarea. Los criterios de desempeño están relacionados con las funciones principales del
puesto y constituyen no sólo una lista de tareas sino que describen lo que el empleado
debe lograr en el desempeño de su puesto. Fijar criterios de desempeño permite
minimizar la aparición de elementos de subjetividad en el proceso de evaluación.

Fijados los criterios de desempeño, al momento de la evaluación, el evaluador hace

una descripción de los resultados del empleado. Es importante que se hayan realizado
revisiones periódicas, tanto de los criterios de desempeño inherentes a cada tarea, como
de los objetivos en forma separada. La evaluación adecuada busca mejorar el desempeño,
desarrollar posibilidades, permitir la distribución de recompensas y el conocimiento del
potencial del trabajador.

Las acciones a cumplir son:

1. Evaluación del cumplimiento general de los criterios de desempeño

32
 2. Evaluación del logro específico de los objetivos
3. Revisión de los logros especiales alcanzados
4. Establecer el plan de mejoras para el desarrollo del trabajador.

9.-MEDICIONES DEL DESEMPEÑO.-

Son los sistemas de calificación de cada labor. Deben ser de uso fácil, ser confiables y
calificar los elementos esenciales que determinan el desempeño. Las observaciones del
desempeño pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. En general, las
observaciones indirectas (exámenes escritos, simulaciones) son menos confiables porque
evalúan situaciones hipotéticas.

 Las mediciones objetivas del desempeño son las que resultan

verificables por otras personas. Por norma general, las mediciones objetivas
tienden a ser de índole cuantitativa. Se basan en aspectos como el número de
unidades producidas, el número de unidades defectuosas, tasa de ahorro de
materiales, cantidad vendida en términos financieros o cualquier otro aspecto
que pueda expresarse en forma matemáticamente precisa.
 Las mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables, que
pueden considerarse opiniones del evaluador. Cuando las mediciones subjetivas
son también indirectas, el grado de precisión baja aún más.

DISEÑO DEL SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO (SED) Y SU

MÉTODO DE ENTREVISTA

2.-SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.-

Se puede considerar la evaluación del desempeño como un proceso que afecta a todos los
miembros de la organización en que se implanta, ya que implica a toda la plantilla desde los
niveles de dirección hasta los escalones más bajos de la organización empresarial de que
se trate.

33
Toda empresa debe contar con un sistema que permita evaluar de forma
homogénea cual ha sido la actuación de los empleados; el diseño de ese sistema
deberá ser coherente con sus necesidades, filosofía, tamaño, cultura, etc. La evaluación del
desempeño no se puede considerar como un fin en si misma, sino como una herramienta
de gestión de los recursos humanos que permite alinear a los trabajadores con los
objetivos de la empresa.

La consecución de este objetivo, requiere que se conozcan en detalle las responsabilidades

y objetivos que se derivan de cada puesto de trabajo y las competencias con que deben
contar los titulares para desempeñarlos de manera eficaz. Es necesario para el correcto
funcionamiento del sistema SED que tanto los evaluadores como los evaluados tengan
muy clara la idea de que lo que realmente es fundamental en el puesto de trabajo.

3.-FACTORES DE LAS METODOLOGÍAS DE EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO.-

Existen diversas metodologías de evaluación, entre estas pueden mencionarse las

siguientes: de escalas gráficas, de comparación, de comprobación, el método Hay de
evaluación del desempeño, el método ECBC, por incidentes críticos, etc. No obstante,
con frecuencia los resultados de la aplicación de este tipo de métodos no son los
esperados, haciendo necesario la utilización de una metodología que se
fundamente en los siguientes factores:

 Aceptación del trabajador por participar en la fijación de objetivos y

programas de actividades
 Generación de un adecuado grado de confianza entre el supervisor y el
subordinado
 Basado en datos e información suficiente, pertinente y objetiva
 Que utilice metas cuantitativas
 Que permita revisiones periódicas del desempeño para ajustes
 Que permita acordar con el trabajador estrategias para superar sus
deficiencias.

34
  Que se permita la participación en el desarrollo inicial, diseño de
herramientas
 Que permita a los trabajadores tener un conocimiento completo y
actualizado sobre lo que piensa la empresa acerca de sus esfuerzos.
 Apoyado en procesos de Capacitación para todo el personal
 Que el evaluador-supervisor conozca en detalle el puesto de trabajo

Se adjunta una representación power point donde se citan dichos factores:

Descarga factores_metodologia

4.-ALCANCE Y ELEMENTOS A EVALUAR EN EL S.E.D..-

Aunque esta implicación sea generalizada, los distintos cinco miembros que
intervienen desempeñan distintos papeles, a saber:

1. DIRECCION: Aprueba y valida dando su beneplácito a la implantación del

sistema de evaluación del desempeño
2. RECURSOS HUMANOS: Diseña o supervisa técnicamente el sistema y
planifica la ejecución ,integrando en el sistema la información obtenida.
3. SUPERVISOR: Garantiza la ejecución del proceso en tiempo y forma, y media
cuando hay discrepancias entre evaluador y evaluado
4. EVALUADOR: Observa, registra, valora e informa sobre el desempeño,
potencial y necesidades de formación del evaluado
5. EVALUADO: Es el objeto de la evaluación. Consensua con el evaluador su nivel
de desempeño y los objetivos para el próximo periodo.

Hay que señalar estos papeles en ocasiones no se mantienen fijos durante el proceso, ya
que el supervisor puede ser evaluador y evaluado, y el evaluado supervisor y evaluador. La
práctica más habitual en la actualidad es centralizar el diseño y la implantación del sistema
y el tratamiento de los resultados obtenidos en el departamento de recursos humanos y
descentralizar la ejecución a través de toda la pirámide organizativa, de manera que toda
persona con un equipo a su cargo evalué la actuación de sus miembros.

35
En realidad la evaluación del rendimiento consiste en realizar un análisis del
valor del individuo para la organización. Por ello trata de establecer un sistema que
permita situar dentro de la organización a cada colaborador en relación con lo que opina
o se espera de el, a fin de permitirle corregir en un determinado plazo de tiempo su
evolución profesional en los casos en que resulte necesario.

Los elementos susceptibles de evaluación son los que seguidamente se

mencionan: EL COMPORTAMIENTO, EL RENDIMIENTO Y LOS RESULTADOS. Y
en relación con las características personales del individuo: LA CAPACIDAD, LA
EXPERIENCIA Y LA PERSONALIDAD. Con lo que se identifican los puntos fuertes y
débiles de la persona en relación a las exigencias del puesto de trabajo.

5.-FASES DEL DISEÑO DEL S.E.D..-

Como fases o etapas más señaladas para el diseño del S.E.D., tenemos las siguientes,
representadas en la diapositiva power point que se adjunta:

1º.-ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL.-

Esta primera etapa tiene como objetivo conocer las variables culturales y del
entorno de la empresa en que se va a implantar el sistema SED , para determinar el
impacto que puede tener y su integración con la política de recursos humanos.
Comprobar los cambios estructurales necesarios para llevar a cabo los cambios culturales
y estratégicos previstos con visión de futuro e incremento de los conocimientos
esenciales que den competitividad.

Es clave el acertar en la selección y definición de los criterios con los que se va a

evaluar la actuación del personal en el periodo considerado. Además se debe partir
de los objetivos y valores organizativos que reflejan y refuerzan la cultura de la
organización. Es por esto, por lo que el punto de partida en la selección de criterios debe
ser el plan estratégico en el que se concreten los objetivos de la empresa, así como un
conocimiento profundo de los valores compartidos que se tratan de potenciar en la
misma. Estos criterios o dimensiones de evaluación, también conocidos como factores de

36
juicio, es frecuente que coincidan, al menos en buena parte, para la mayoría de los puestos
de trabajo de la empresa, aunque eso si, variando la intensidad en que se requieren en
función de la posición organizativa.

Los factores de juicio de la valoración deben estar alineados con los objetivos estratégicos
y han de ser observables, universales sirviendo para cualquier tipo de trabajo y
diferenciadores indicando bien la diferenciación entre ellos. Suelen subdividirse en los
llamados subfactores y estos, a su vez, en grados, debiendo definirse y ponderarse todos
ellos adecuadamente.

Con el tipo de criterios obtenidos y definidos se puede evaluar el cómo ha desempeñado

su trabajo la persona evaluada e incluso sirve para la asignación y medición de
cumplimento de objetivos ,con lo que el enlace de este enfoque de la evaluación del
desempeño con una política salarial que incluya retribución variable es obvio ,de manera
que los resultados que la persona obtenga en relación a los objetivos que se le han fijado
para el periodo de evaluación condicionaran la parte variable de su salario.

2ª.-ANALISIS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA.-

Identificar los problemas de personal existentes y examinar los posibles medios

para solucionarlos, para por último determinar que problemas individualizados se
pueden solucionar por medio de la aplicación de un sistema de evaluación del desempeño.
Se deberá analizar con detalle todo lo relativo a las categorías profesionales, niveles de
responsabilidad, áreas de especialización, integrando los puestos en grupos que requieran
un tratamiento en la valoración que sea homogéneo. Hay que identificar los colectivos
profesionales implicados en la evaluación a prever.

En esta fase hay que matizar las responsabilidades y funciones de cada una de las
personas implicadas en el proceso de valoración, es decir, los directivos, el
departamento de recursos humanos los supervisores-evaluadores y los propios
evaluados, dependiendo del sistema que se diseñe en función de la propia empresa en que
se vaya a implantar.

37
En esta etapa del diseño se documentan las normas por las que se va a regir el
funcionamiento del sistema y su proceso de evaluación. Se establecen cuales van a ser
los canales formales de comunicación e información, la periocidad con que se van a llevar
a cabo las evaluaciones, las pautas de actuación en caso de conflicto, etc. La frecuencia de
las evaluaciones debe estar muy relacionada con la actividad de la empresa, así,
habitualmente será superior a la anual en empresas que funcionen por proyectos,
pudiendo integrar los resultados de la evaluación de la participación de cada persona en un
proyecto una vez al año en una evaluación global.

3ª.-ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS.-

Formular un plan de valoración que permita lograr los objetivos fijados que pueden
ser muy variados, como, por ejemplo: fomentar la comunicación, establecer un sistema de
retribución variable, mejorar la motivación, implantar una planificación de carreras, validar
procesos de selección, etc.

Estos objetivos deben ser seleccionados con rigor y jerarquizados por prioridad antes de
empezar con la fase siguiente, que corresponderá al diseño específico del sistema de
valoración del desempeño que se piense más idóneo para la cumplimentación de los
objetivos establecidos.

Hay que hacerse las siguientes preguntas: ¿quién tiene que ser valorado, quien tiene que
valorar, quien tiene que revisar las valoraciones, con que frecuencia debe valorarse, que es
necesario valorar, que metodología hay que utilizar?

4ª.-DISEÑO DEL SISTEMA DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO.-

En esta etapa se elaboran las herramientas de evaluación de acuerdo con los

objetivos especificados y se planifica la actuación. Las decisiones que hay que tomar
son relativas al modelo de evaluación, las figuras implicadas y sus responsabilidades y al
proceso de evaluación. Se procederá a la confección de la documentación como
último paso previo a la comunicación del proceso, y que consiste en el diseño de los
siguientes documentos:

38
El Protocolo de Evaluación:

Es el primer material a diseñar y donde se va a proceder a recoger la información que

surja de la evaluación. En este cuestionario se reflejaran aspectos como el grado de
consecución de objetivos, comportamientos manifestados, posibilidades de desarrollo,
necesidades de formación, etc. Lo más habitual es que este cuestionario sea la guía que
se utilice en el momento de la evaluación.

El material que se emplee tiene que ser lo suficientemente claro y estructurado como para
poder ser utilizado con facilidad por los evaluadores con distinta formación y experiencia,
y que no siempre estarán habituados a llevar a cabo este tipo de tareas. Los apartados del
cuestionario van a depender de la información que se quiera recoger, y esta a su vez de
los objetivos que se persigan y del sistema que se haya diseñado. No obstante, lo más
normal es que contenga, al menos, los siguientes apartados:

 datos de identificación del evaluador y del evaluado

 criterios o factores de juicio y escala de evaluacion
 fijación y consecución de objetivos
 potencial con posibilidades de promoción
 necesidades / sugerencias de formación con puntos fuertes y áreas de mejora
 ajuste global al puesto de trabajo

El Manual del Evaluador:

La finalidad de este documento llamado manual del evaluador es ofrecer una

información estandarizada de todos los aspectos relevantes del sistema de
evaluación, de tal forma que se pueda ser utilizado como Instrumento de
homogeneización en la implantación del sistema. La estructura del Manual del Evaluador es
variable, pero los aspectos básicos que suele tratar son los siguientes:

 fundamentación de los sistemas de evaluacion del desempeño

 concreción del sistema en la empresa: decisión de implantación, objetivos
específicos, personas implicadas, funcionamiento del proceso, utilización de
resultados, normativa interna.

39
  cumplimentación de documentos de evaluacion
 la entrevista de evaluacion

-En este primer apartado del Manual del Evaluador se ofrece un esbozo teórico del
fundamento de los sistemas de evaluación. no se trata e formar especialistas, sino de
conseguir que los profesionales de la empresa que van a utilizar el sistema y no
pertenezcan al departamento de RRHH ,conozca mínimamente cual es la finalidad que se
persigue y entiendan que la herramienta es una ayuda para llevar a cabo una de sus
funciones clave como mandos: evaluar al personal a su cargo. Es especialmente importante
tratar este aspecto de una forma más extensa en empresas con poca tradición en este tipo
de técnicas o en aquellas organizaciones donde se pretenda implantar por primera vez un
sistema de evaluación del desempeño.

-En el segundo capítulo del manual explica el sistema, pero no de forma global, sino
haciendo referencia explícita al marco de la organización en que se aplica. En el se alude a
la decisión de implantación, a los objetivos específicos que se tratan de conseguir, a las
personas que están implicadas y a sus papeles y ,muy especialmente, al funcionamiento del
proceso y a la aplicación de los resultados. Es decir se expone la organización del proceso
y los objetivos e indicadores, así como el equipo de trabajo con sus funciones y
responsabilidades además de la planificación y control de seguimiento del proceso con sus
sistemas de retroalimentación y comunicación.

-Seguidamente se procederá a la utilización específica de los cuestionarios y formatos de

evaluacion, teniéndose como finalidad el familiarizarse en el uso de las herramientas o
documentos utilizados en la evaluación del desempeño por parte de los evaluadores,
garantizando en todo lo que se pueda la homogeneidad de los resultados finales. Se
analizan las diferentes partes de los documentos y su forma de cumplimentación por parte
de todos los evaluadores del sistema de evaluación del desempeño.

40
6.-MÉTODO DE LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.-

La entrevista es la clave del sistema de evaluación y, de no ser maneja

adecuadamente, puede dar al traste con él. Su objetivo fundamental es darle a conocer al
empleado informaciones significativas sobre su desempeño. La entrevista de evaluación
del rendimiento es una actividad empresarial clave, ya que compromete el futuro
del empleado y en ella se pone en juego la capacidad de motivación y liderazgo del
mando que la realiza. Una buena entrevista es aquella en la que tiende a coincidir la
evaluación de la empresa con la auto evaluación del interesado.

La entrevista se debe considerar como la revisión usual de la gestión de recursos

humanos; es la actividad principal que ha de consolidar y dar valor al contacto diario de
directivos con su personal para revisar lo que pasa y lo que debería pasar entre el
empleado y la empresa. La herramienta básica de comunicación es la entrevista de
evaluación mediante la cual el evaluador da al evaluado una feedback o retroalimentación
sobre cuál ha sido su actuación en el periodo analizado y el valor que la empresa otorga a
los logros alcanzados. Esta entrevista tiene lugar al finalizar el periodo de evaluación,
aunque pueden realizarse pre-evaluaciones intermedias, especialmente en aquellos casos
en que se analiza el cumplimiento de objetivos, y se concreta en un acto formal de
comunicación entre superior y colaborador.

Además, la entrevista de evaluación se presenta como un medio que utilizan el superior y

colaborador, sobre la base de una crítica constructiva y el respeto mutuo, para concretar
posibles decisiones empresariales que afectan al evaluado, como planes de carrera, política
de incentivos y de promociones, etc. Esta visión de futuro también se introduce en
relación a los objetivos que se plantean para el siguiente ejercicio y a las acciones de
mejora y desarrollo necesarias para facilitar la consecución de los objetivos.

La situación de comunicación que se produce en la entrevista, en la que se aborda tanto la

revisión del ejercicio pasado como las expectativas de futuro, es un instrumento básico de
motivación del personal. Este aspecto es más obvio si consideramos que dentro del
ambiente de crítica constructiva, en que debe desarrollarse la entrevista, la comunicación
fluye también de colaborador a superior, valorando el apoyo y la colaboración

41
recibidas por parte del superior, dando lugar a la asunción de compromisos de futuro
concretos. Es, por tanto importante que la entrevista de evaluación se plantee desde unas
bases de crítica constructiva y de respeto mutuo.

Durante la entrevista el evaluador debe mostrar cautela, siendo consciente de que las
acciones que se puedan derivar del sentido de la evaluación, exceden en la mayoría de los
casos su capacidad de decisión. Por esta razón el superior debe mostrar la suficiente
cautela como para no crear falsas expectativas que favorezcan la frustración del
colaborador. Otro aspecto importante que puede determinar el éxito o fracaso en la
consecución de los objetivos de la entrevista, esta en la habilidad del evaluador para
centrarse en comportamientos, y no juzgar en ningún caso la personalidad del
evaluado. Otra meta de la entrevista de evaluación es la de incrementar el sentido de
pertenencia y la identificación del evaluado con la empresa y sus objetivos, creando o
potenciando una imagen más favorable de la misma.

6.1.-PROPOSITOS Y OBJETIVOS DE LA ENTREVISTA.-

La entrevista de evaluación cumple los siguientes PROPÓSITOS:

 La entrevista de evaluación es m-as eficaz cuando al propio evaluado se le

permite evaluarse y descubrir sus puntos débiles, así como fomentar sus puntos
fuertes.
 Hay que tener siempre presente que existe una gran diferencia entre como las
personas se ven a si mismas y como las ven los demás. La completa
comprensión de su conducta se produce muy despacio, por lo que hay que
tener tacto en según que temas, no se debe precipitarse y hay que dar tiempo
a la persona para asumir ciertos detalles acerca de él.
 Mediante una actitud discreta del mando, el evaluado puede llegar a ver sus
propios fallos. Si esto ocurre se crea un clima de gran confianza y se mejoran
las relaciones entre ambos.
 El mejor progreso se obtiene cuando el evaluado aprende a juzgar sus propias
habilidades.

42
Podemos mencionar la siguiente serie de OBJETIVOS de la entrevista de evaluación
del rendimiento:

 Comprobar que el empleado comprende claramente sus responsabilidades y los

resultados que se esperan de él.
 Reconocer aquellos aspectos de sus resultados que están por encima de lo
esperado, y presentar con claridad los aspectos de su trabajo que están
perjudicando sus resultados para encontrar, conjuntamente nuevas pautas y
nuevos métodos que mejoren las deficiencias.
 Reducir la tensión del evaluado acerca de sus resultados y de la evaluación en
si. Para ello es necesario explicar como se ha llegado al consenso entre los
participantes “los objetivos medibles son demostrables, los criterios subjetivos
se toman por consensos y,en caso de duda, se apoya siempre al evaluador”
 Permitir que el evaluado aporte los métodos que puede asumir para minimizar
sus puntos débiles y maximizar sus puntos fuertes.
 Fomentar la buena disposición y la mejor comprensión del directivo y de la
organización hacia un desarrollo profesional

En resumen los LOGROS más señalados de la entrevista de evaluación del

rendimiento son:

1. Llegar a acuerdos con el empleado, de manera que se le permita tener una idea
clara de cómo se desempeña comparado con los patrones, normas o conductas
esperadas.
2. Definir medidas de mejoramiento y planes de mejora
3. Estimular relaciones motivadoras más fuertes
4. Eliminar o reducir disonancias, ansiedades, tensiones o dudas.
5. Reconocer la contribución a los objetivos
6. Premiar el rendimiento obtenido
7. Formular acciones correctivas
8. Planificar el desarrollo personal
9. Fomentar la identificación con la empresa

43
6.2.-RECOMENDACIONES PARA UNA ENTREVISTA EFICAZ.-

¿Qué hay que hacer?:

 Una entrevista motivadora para alcanzar acuerdos ente la organización y el

interesado
 La entrevista debe hacerse lo antes posible después de su convocatoria
 Establecer el periodo que se evalúa
 Potenciar ,en los puntos fuertes, lo que aporte cambios para que el evaluado
haga mejor lo que ya hace bien
 Dedicar medio día si hace falta, sin tener prisa en iniciar otras actividades.
 Posiblemente se necesite cambiar el escenario(hall de un hotel, lugar discreto y
confortable)
 Reunirse solo para la entrevista, tener en cuenta la liturgia y la solemnidad del
acto

¿Qué no hay que hacer?:

 Un acto para tomar medidas y represalias

 Si se dilata el periodo entre la evaluación y la entrevista hay riesgo de que
aparezcan temas puntuales de conflicto
 Realizar generalizaciones, de modo que se atiende a hechos ocurridos
anteriormente al periodo de evaluación
 Que el espíritu de critica con los aspectos positivos ocupe el 5 % del tiempo y
el 95 % restante solo los puntos débiles
 No estar satisfecho de los puntos fuertes y exigir mas. Las exigencias deben
dejarse para otras ocasiones.
 Interrupciones personales y de llamadas telefónicas
 Aprovechar la reunión para otros temas

Las entrevistas son sesiones de verificación del desempeño que proporcionan a los
empleados retroalimentación sobre su actuación en el pasado y su potencial a
futuro. El evaluador puede proporcionar esa retroalimentación mediante varias
técnicas:

44
  la de convencimiento (utilizada con los empleados de poca antigüedad, se
pasa revista al desempeño reciente y se procura convencer al empleado para
que actúe de determinada manera),
 la de diálogo (se insta al empleado para que manifieste sus reacciones
defensivas, excusas, quejas, se propone superar estas reacciones mediante
asesoría sobre formas de lograr un desempeño mejor)
 la de solución de problemas (identifica las dificultades que puedan estar
interfiriendo en el desempeño del empleado, a partir de allí se solucionan esos
problemas mediante capacitación, asesoría o reubicación).

Mediante el hincapié en los aspectos deseables del desempeño por parte del empleado, el
evaluador se encuentra en posición de brindar nueva y renovada confianza en su habilidad
para lograr sus metas. Este enfoque positivo también capacita al empleado para hacerse
una idea global de los aspectos fuertes y débiles de su desempeño. La sesión de evaluación
del desempeño concluye centrándose en las acciones que el empleado puede emprender a
fin de mejorar áreas en las que su desempeño no es satisfactorio.

6.3.-LAS ETAPAS DE LA ENTREVISTA.-

Seguidamente exponemos las cuatro etapas de cada entrevista.

1ªetapa: PREPARACIÓN Y PLANIFICACIÓN.-

Antes de la realización propiamente dicha de la entrevista, el evaluador tiene la

responsabilidad de estructurar de una manera lógica los aspectos que se van a tratar.

Asimismo debe prever las posibles reacciones que puedan surgir en el evaluado en las
diferentes etapas y, en consecuencia, preparar las posibles argumentaciones. El evaluador
deberá tener en cuenta las responsabilidades que serán tratadas en función de los
resultados y como evaluaría el empleado las funciones de su puesto. Es importante que se
diga al empleado, con tiempo, cuando van a reunirse para hablar de la evaluación para que
se prepare su propia autoevaluación.

45
Además se debe elegir el lugar y la hora adecuados. Una entrevista cumplirá su propósito
si no se producen interrupciones ni se crea la impresión de que se va con prisas. Es muy
importante que el teléfono no interrumpa y que ambos puedan estar confortables.

2ªetapa: COMIENZO DE LA ENTREVISTA.-

El inicio adecuado de la entrevista va a ser determinante para el correcto desarrollo de la

misma. Inicialmente, se ofrece información sobre la forma y el propósito de la entrevista,
tratando de conseguir un efecto tranquilizador en la persona que va a ser evaluada. Este
efecto tranquilizador se consigue también rompiendo el hielo, mediante algún breve
dialogo o comentario relativo a algún aspecto informal ajeno a la propia evaluación.
Después de romper el hielo,se hace una mención a los temas que se van a tratar y en que
orden, resumiendo y aclarando los objetivos que se tratan de conseguir, enfocando el
propósito y su importancia.

Hay que ser conscientes de que los evaluados van a la entrevista con cierta tensión, y, que
si el evaluador reconoce esta tensión como una situación natural, por lo general la
tensión desaparece. El mando tiene que comportaste con naturalidad y cordialidad, dando
las máximas facilidades al evaluado para que pueda sentirse cómodo y tranquilo.

Es interesante contar con la conformidad del evaluado una vez que conoce la agenda a
desarrollar en la entrevista, así como conocer si tiene algún otro aspecto que considera
que debería ser incluido en el orden, quedando al buen juicio del evaluador la inclusión o
no de estos posibles otros aspectos en el orden de la entrevista, en función de su
congruencia con el resto de los temas que se abordaran.

Hay que aclarar que esta entrevista no solo le interesa a la organización sino que también
le ayudara al evaluado a nivel personal , ya que está pensada para reconocerle sus éxitos,
apoyarle en su mejora y planificar su desarrollo. La evaluación no es una medida
disciplinaria, sino que sirve para hablar de lo que a el le interesa.

46
3ªetapa: DESARROLLO DE LA ENTREVISTA..-

Esta es la fase en la que el evaluador y el evaluado hablan de lo que ha ido bien en el

pasado y de lo que debería ir mejor en el futuro. El evaluador debe en principio revisar los
resultados positivos,siendo muy importante el que sea sincero, ya que si el evaluado
detecta insinceridad en los comentarios, reconocerá al evaluador como tal. Seguidamente,
hay que dedicar el tiempo necesario a revisar los resultados menos positivos que serán
mas aceptados cuando a través de una cuidadosa planificación de las preguntas, el evaluado
es guiado hacia la auto evaluación de sus propios fallos. Suele ser un camino mas largo
pero es una técnica eficaz porque es discreta y no crea resentimiento. Se llega al acuerdo,
coherente con la evaluación porque el interesado o evaluado ha descubierto los puntos
que puede y debe mejorar. Las personas, a menudo, necesitan descubrir loa aspectos a
mejorar para iniciar el cambio y prosperar.

Hay dos factores clave para que el desarrollo de la entrevista tenga éxito: la
capacidad de escucha por parte del evaluador y su habilidad para mantener la
estructura de la conversación, teniendo siempre como punto de referencia la
consecución de los objetivos marcados. Esta capacidad de escucha manifestada por
parte del evaluador va a permitir que se potencie en el colaborador una actitud favorable
y un sentimiento de comprensión.

Dentro del concepto de capacidad de escucha, que permite obtener un optimo

rendimiento de la entrevista, se engloban aspectos como la utilización de los silencios, las
reformulaciones, el manejo adecuado de los distintos tipos de preguntas , el
comportamiento no verbal, etc.

Luego, la entrevista requiere capacidad de escucha por parte del evaluador, y también la
entrevista requiere seguir una estructura que permita desarrollar la situación formal de
comunicación paso a paso sin perder de vista los objetivos. Esto no quiere decir que la
entrevista de evaluación requiera una estructura rígida y que prevalezcan en ella loa
aspectos de forma sobre los de fondo.

47
El entrevistador debe tener la suficiente flexibilidad como para, sin perder de vista los
objetivos y la estructura predefinida de la entrevista, introducir las modificaciones
necesarias para conseguir que esta se lleve a cabo en óptimas condiciones. Después de
romper el hielo y tras haber conseguido un consenso sobre el orden del día entre

evaluador y evaluado, llega el momento en que el superior presenta los resultados de la

evaluación. Es primordial que los juicios que emite el superior tengan una referencia
clara y que sigan fielmente los criterios establecidos en los formatos que se utilizan para
la evaluación, debiendo, el evaluador, justificar los juicios que emite, tanto los relativos a
los factores específicos de evaluación, como al juicio global de síntesis de resultados.

En esta fase de presentación de la evaluación que ha realizado el superior jerárquico, la

comunicación es fundamentalmente unidireccional, es decir, fluye en un único sentido
desde el evaluador hacia el evaluado

Seguidamente, llega el momento de enriquecer la comunicación, convirtiéndola en

bidericional, mediante las opiniones de la persona evaluada y la argumentación de la

auto evaluación que ha llevado a cabo. Una vez que se ha producido este intercambio de
información, es el instante de tratar de buscar un consenso, en el sentido de aceptar
aquellos juicios que estén soportados por una línea de argumentación más sólida.

Hasta este momento la entrevista de evaluación se ha centrado en la actuación pasada.

Una vez alcanzado el acuerdo sobre la evaluación de la actuación llega el momento de
mirar hacia el futuro, enfocando la entrevista a la elaboración de

un plan de acción consensuado para llevar a cabo conjuntamente en el próximo ejercicio.

El objetivo de esta planificación del futuro es doble: el supervisor debe identificar las
ayudas que puede ofrecer para incrementar el rendimiento y la satisfacción profesional de
su colaborador, y este ultimo debe involucrarse con la empresa y comprometerse
formalmente con los retos que se plantean para el siguiente periodo.

48
4ªetapa: CIERRE DE LA ENTREVISTA.-

En gran medida, la eficacia del sistema de evaluación del desempeño como orientador del
trabajador hacia los objetivos de la compañía, va a venir determinada por esta última etapa
de cierre.

Es el momento de sintetizar los aspectos más relevantes que han surgido durante la
entrevista y de recapitular sobre las acciones de mejora que se han acordado,
concretando los compromisos y plazos establecidos. Es decir que es necesario resumir los
acuerdos de desarrollo con el evaluado antes de finalizar la entrevista. Se debe eliminar la
incertidumbre resumiendo los planes establecidos y haciéndole ver la naturaleza
constructiva de la evaluación, además de establecer unas fechas de seguimiento de dichos
planes. En esta ultima etapa de la entrevista, el evaluador debe resumir los principales
aspectos que se han tratado y los acuerdos a los que se han llegado en la entrevista, como
, por ejemplo:

 Puntos fuertes
 Áreas de mejora
 Acciones de formación
 Objetivos del próximo ejercicio
 Compromisos de ambas partes


Si la entrevista se ha desarrollado de manera correcta, en esta última etapa la

comunicación se vuelve más informal, prevaleciendo un clima constructivo y de
colaboración entre evaluado y evaluador.

6.4.-VENTAJAS DE LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN.-

Para el Evaluador:

 conocer como se están haciendo las cosas

 detectar necesidades de formación
 conocer mejor al colaborador directo

49
  establecer objetivos individuales
 orientar y prestar ayuda al desarrollo profesional del colaborador
 poner al día las descripciones de puestos
 conocer las aspiraciones, deseos y preferencias de los evaluados
 establecer sistemas de retribución más justos

Para el Evaluado:

 conocer como está realizando su trabajo

 obtener información para ejecutar mejor su trabajo y/o superar sus deficiencias
 facilitar la integración a través del análisis de sus oportunidades en la empresa
 motivación a partir del elogio

EVALUACION DEL DESEMPEÑO CON ESCALAS

1.-PREÁMBULO.-

Para el proceso de evaluación de personal, pueden utilizarse varios sistemas o métodos de

evaluación del desempeño o estructurar cada uno de éstos, en un método de evaluación
adecuado al tipo y a las características de los evaluados. Esta adecuación es de
importancia para la obtención de resultados.

La evaluación del personal es un método, una herramienta, y no un fin en sí

misma. Es un medio para obtener datos e información que puedan registrarse,
procesarse y canalizarse para mejorar el desempeño humano en las organizaciones. En el
fondo, la evaluación del desempeño solo es un buen sistema de comunicaciones que actúa
en sentido horizontal y vertical en la empresa.

Más adelante editare varios post dedicados a la evaluación del personal, ya expuestos en
mi anterior blogm a saber:

50
  “Iniciación a la evaluación del desempeño en las organizaciones
empresariales”
 “Diseño del sistema de evaluación del desempeño (S.E.D.) y su método de
la entrevista”
 «Metodologia de implantación del Sistema de Evaluación del
Desempeño: S.E.D.»

2.-MÉTODO DE LAS ESCALAS GRÁFICAS.-

Es el método de evaluación de personal más utilizado y divulgado. Aunque, en

apariencia, es el método más sencillo, su aplicación exige múltiples cuidados, con el fin de
evitar la subjetividad y los prejuicios del evaluador, que podrían causar indiferencias
considerables. Es muy criticado por que reduce los resultados a expresiones numéricas
mediante la aplicación de procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir las
distorsiones personales introducidas por los evaluadores.

Cada factor se afine con un resumen, sencillo y objetivo. Cuanto mejor sea este resumen,
mayor será la precisión del factor. Cada uno de estos se dimensiona para reflejar desde
un desempeño pobre o insuficiente hasta el óptimo o excelente.

Los Beneficios para la organización que supone la evaluación del

desempeño son:

 Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazos, y definir

la contribución de cada empleado.
 Puede identificar los empleados que necesitan actualización o
perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad, y seleccionar a los
empleados que tienen condiciones para ascenderlos o transferirlos.
 Puede dar mayor dinámica a su política de recursos humanos, ofreciendo
oportunidades a los empleados (no solo de ascensos, sino de progreso y de
desarrollo personal), estimulando la productividad y mejorando las relaciones
humanas en el trabajo.

51
Veamos su aplicación: La valoración del merito individual consiste en conocer el valor
total que resulta de una combinación de factores cuantitativos y cualitativos, que
un individuo demuestra para con la organización de la que es miembro.

La mayoría de los factores son de carácter cualitativo y, por tanto difícilmente medibles
con lo que son subjetivos, aunque susceptibles de juzgarse debiendo ser expresados con
una valoración lo más adecuada posible y de acuerdo con un criterio uniforme en toda la
organización.

Los enfoques de la evaluación se pueden hacer por factores o por objetivos e

incluso de forma mixta considerando los dos enfoques a la vez.

3.-LOS PARÁMETROS DE JUICIO.-

A los fines de la valoración del desempeño se pueden enunciar tres diversos parámetros;
el primero hace referencia a la persona del empleado que se debe juzgar, el segundo a su
prestación laboral y a su comportamiento en el trabajo, el tercero a las responsabilidades
especificas que le competen.

La valoración puede estar referida a los siguientes parámetros:

 A las características personales del empleado que se debe juzgar, es

decir a una serie de cualidades y de aptitudes: carácter, ambición, motivación,
intereses,..etc. Las cualidades y las características personales no tienen su
propia realidad objetiva, juzgando a partir de las acciones concretas realizadas
por el individuo. Se tiene una importante dificultad de interpretación y de
posibles malentendidos y también se producen confusiones terminologías y
superposiciones de sentido, no siendo raro que expresiones diferentes
se empleen para indicar una misma cualidad personal. Actualmente se han
individualizado del orden de 20 expresiones sobre las cualidades más señaladas
e incluso solo 9 cualidades y características personales que se consideran más
importantes.

52
  A la prestación, es decir, a un complejo de factores relacionados con el
comportamiento del individuo en el puesto de trabajo. Así, por ejemplo, un
operario puede ser juzgado por el cuidado en el trabajo, el respeto de los
horarios, el empleo correcto de las herramientas, el orden y la limpieza en
el puesto de trabajo,…etc.
 A las responsabilidades, es decir, a la manera en que una persona cumple
con sus propias responsabilidades, en función de los resultados que tiene que
conseguir. El evaluador juzga a los colaboradores de acuerdo con la forma en la
que cada persona cumple con sus propias responsabilidades en relación con los
resultados que tiene que alcanzar.

4.-ENUMERACIÓN DE LOS FACTORES MÁS UTILIZADOS:-

A continuación enumeraremos los diversos factores que se pueden utilizar para

evaluar el desempeño en el trabajo, a saber:

 Calidad del trabajo

 Cantidad de trabajo. Laboriosidad.
 Eficacia en la utilización del tiempo disponible
 espíritu de colaboración con los demás. cooperación.
 habilidad para aprender y atender
 iniciativa y aceptación de responsabilidad
 conducta general. Actitud laboral.
 cuidado en el uso de herramientas o maquinaria
 asistencia y puntualidad.
 conocimiento de la tarea
 capacidad de juicio
 seguridad en el trabajo
 nivel de salud
 cualidades personales
 características de la personalidad
 adaptabilidad .velocidad de aprender.

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 dedicación al trabajo. interés.
 habilidad de supervisión
 ejecución de la tarea
 cualidades de líder o de mando
 hábitos personales
 actitud hacia la empresa
 actitud hacia los trabajos asignados
 confianza en sí mismo
 imaginación. Creatividad.
 conocimientos profesionales
 análisis y síntesis
 apariencia externasensatez
 comunicación escrita
 comunicación oral
 comportamiento social
 integración
 lealtad
 prudencia. Mesura
 motivación
 valentía
 control
 decisión
 ritmo de trabajo
 delegación
 diplomacia
 dirección
 confiabilidad
 espíritu de innovación
 estabilidad emocional
 trabajo en equipo
 planificación y organización
 tenacidad
 entusiasmo

54
5.-MÉTODO SIMPLIFICADO DE VALORACIÓN DEL PERSONAL.-

Pues bien, durante mis diversas aplicaciones de sistemas de evaluación del desempeño he
ido tratando de simplificar al máximo los criterios de evaluación enfocándolo
especialmente los mismos hacia la cumplimentación de las aptitudes o
conocimientos necesarias para el puesto a desempeñar, junto a las actitudes del
individuo con respecto a los valores personales que se consideren por la
organización como más relevantes y adecuados para mantener la cultura
empresarial deseada.

En un principio aplique un método de evaluación basado en cinco criterios o factores

clave a considerar, a saber: responsabilidades, competencias, relaciones,
colaboraciones y condiciones, que, a su vez, se dividían en cinco posibilidades, de
manera que se valoraban independientemente. Se incorpora una diapositiva donde se
representa este método:

Descarga metodo_evaluacion

Estos factores clave a valorar, siempre serán solo cinco y se subdividirán en cinco
subfactores que a su vez se clasificaran en cinco grados de puntuación según sea
la incidencia del subfactores en la tarea. Los factores se ponderaran debidamente de
o a 10 según ciertos criterios definidos para cada factor estipulado con un máximo de
1.000 puntos.

Los subfactores empleados por cada uno de los cinco factores son los siguientes:

Responsabilidades.- La responsabilidad varía según sea el nivel del puesto de trabajo

 toma de decisiones
 ambición de mando
 capacidad de mando
 capacidad de análisis
 capacidad de visión

55
Competencias.– Las competencias varían según sea el riesgo de errores del puesto.

 conocimientos adquiridos
 habilidades innatas
 experiencia acumulada
 logros alcanzados
 fracasos superados

Relaciones.– Las relaciones varían según sea la importancia de la ccomunicación en el

puesto.

 empatía hacia otros

 actitud coherente
 liderazgo integrador
 formador de otros
 hacedor de equipos

Colaboraciones.- La colaboración varía según sea el grado de incidencia en los

resultados del puesto.

 actitud participativa
 capacidad creativa
 entusiasmo y acción
 comunicativo y extrovertido
 trabajador con autocontrol

Condiciones.– Las condiciones varían según sea el grado de incidencia en los resultados
del puesto

 riesgos de accidentes
 ambiente insano
 esfuerzo físico
 horarios especiales
 temperaturas extremas

56
6.-EVALUACIÓN APLICADA EN UN PLAN DE INCORPORACIÓN DEL

PERSONAL.-

Posteriormente he ido sintetizando los criterios y enfoques para utilizar con buenos
resultados la siguiente metodología aplicada en un plan de incorporación del
personal y consiguiente plan de consolidación en la organización:

CRITERIOS:

Son los conceptos en que se basara la evaluación de los candidatos que se incorporen a la
empresa, divididos en tres familias, relacionadas con las capacidades con respecto a su
actitud y características del carácter y psicología, a su aptitud sobre sus conocimientos y
capacidades de aprendizaje y, por último a sus cualidades de mando y toma de
responsabilidades para acceder al nivel de Técnico Sénior. Seguidamente se definen:

De Actitud:

 RELACION SOCIAL: Se trata de enjuiciar su forma de relacionarse con los

demás y su capacidad de comunicación. Se valorara su nivel de ser extrovertido
o introvertido.
 TRABAJO EN EQUIPO: Juzga su capacidad de colaboración para trabajar en
equipo y, por tanto, su actitud positiva en la ejecución de trabajos de forma
colectiva, así como en la toma de decisiones y búsqueda de soluciones. Se
valora su grado de colaboración y disposición a trabajar con otros.
 CAPACIDAD DE DECISIÓN: Valora el grado de actitud positiva en la toma de
decisiones y responsabilidades en los trabajos que se le asignen. Se considera si
se es decidido o no.
 RITMO DE TRABAJO: Considera su actividad desde el punto de vista de
lentitud o rapidez en la ejecución de los trabajos, siempre que los mismos estén
bien realizados Se tendrá en cuenta la velocidad de ejecución de su trabajo bien
realizado.

57
De Aptitud:

 DESARROLLO CONOCIMIENTOS: Abarca la cualidad de su capacidad

intelectual para desarrollar de manera continuada los conocimientos adquiridos.
Se tiene en cuenta su progresión en conocimientos de interés para la empresa.
 PREDISPOSICION INNOVADORA: Encierra su aptitud para adquirir, con el
consiguiente esfuerzo de estudio y dedicación individual, nuevos conocimientos
y herramientas de trabajo que sean necesarios para mantener ventajas
innovadoras y que incrementen la competitividad. Se considera su interés en las
nuevas herramientas de trabajo.
 NO REPETIR ERRORES: Valora primordialmente la cualidad de aprender
rápidamente de los errores cometidos, de manera que no vuelvan a repetirse.
Se juzga el grado de seguridad en no repetir los errores que anteriormente
hayan surgido.
 CALIDAD EN EL TRABAJO: Visualiza el nivel de calidad de los trabajos
realizados, considerando su presentación, aplicación correcta de las normas de
los clientes y de sus especificaciones, así como de las instrucciones de revisión y
procedimientos establecidos por la empresa. Se valora el nivel de calidad
alcanzado.

De Mando:

 CAPACIDAD DE LIDERAZGO: Considera los valores de su estilo de dirección

que potencien su reconocimiento como líder por parte de los demás
empleados, que formarían el equipo de trabajo del Grupo de Proyectos que
quedara bajo su responsabilidad. Se tendrán en cuenta su capacidad de
negociación, empatia, comunicación, enseñanza y ejemplaridad ante sus
subordinados, así como la transmisión de los valores de la cultura empresarial.
En resumen se valorara su capacidad de hacer equipo y liderarlo.
 CAPACIDAD DE GESTIÓN: Recopila todos aquellos valores que hacen un
buen gestor, es decir, su capacidad de organizar, planificar, controlar y mejorar
el trabajo en equipo de un Grupo de Proyectos a su cargo. Se considerara el
nivel como gestor para su valoración.

58
PUNTUACIONES:

Se refieren a las reglas de puntuación establecidas para confeccionar una escala progresiva
en la incorporación del personal a la organización Las mismas se desglosaran en reglas
generales de puntuación

Reglas Generales de Puntuación:

 En todos los criterios se utilizaran la misma escala de valoración, con seis

alternativas de nada y menor a mayor dentro de las cualidades de cada criterio.
Dicha escala será: 0-1-2-3-4-5.
 Las sumas de cada criterio se realizaran parcialmente, aglutinando los cuatro
criterios de actitud y aptitud separadamente, además de los dos criterios de
mando.
 La suma total de las tres sumas parciales anteriormente mencionadas
constituirá la puntuación total alcanzada en la evaluación de que se trate
 La obtención de una valoración de cero en cualquiera de los criterios de actitud
y aptitud es motivo de eliminación sin remisión del candidato.
 La puntuación total máxima alcanzable en las evaluaciones será de 40 puntos (8
criterios x 5 puntos como máxima opción), a excepción de las evaluaciones de
los Técnicos Junior para obtener el nivel de Técnico Sénior, en cuyo caso, la
puntuación total puede llegar a 50 puntos, ya que se dispondrá de dos criterios
más del concepto de mando

Se tenían en cuenta cuatro fases de incorporación y consolidación en la empresa,

a saber:

1.-INICIACION Y PRÁCTICAS: En esta fase se realiza una Evaluación Inicial a los tres
meses de la incorporación de un candidato proveniente de centros colaboradores y, por
tanto al término de su contrato como estudiante en prácticas

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Asimismo en el caso de tratarse de un candidato que provenga de una selección directa o
a través de organizaciones de selección, se realizara una evaluación inicial a los 15 días del
comienza de su trabajo en la empresa

En ambos casos se aplicaran las reglas generales antes especificadas, estableciéndose una
puntuación mínima de 10 puntos sobre 40 alcanzables para pasar a la fase de aprendizaje,
como Técnico en Aprendizaje y contrato temporal de 6 meses que se renovara cada 6
meses y en un máximo de hasta 2 años si procede.

2.-APRENDIZAJE CONTINUO: Se realizaran las Evaluaciones de Aprendizaje cada

seis meses, pudiendo efectuarse un máximo de tres dentro de esta fase y una más, si se
considera de interés, dentro de la fase siguiente de asentamiento y continuidad

Para su continuidad en la plantilla se necesitara la obtención de una valoración en la

puntuación de las evaluaciones de aprendizaje que supere los 15 puntos después de tres
evaluaciones efectuadas, lo cual valdrá para el paso a la fase de asentamiento y continuidad
como Técnico en Aprendizaje y contrato fijo.

3.-ASENTAMIENTO Y CONTINUIDAD: En esta fase se podrá realizar una última

Evaluación de Aprendizaje, a aquellos Técnicos en Aprendizaje que aunque no hayan
alcanzado los 15 puntos en sus tres evaluaciones anteriores, se vea pueden alcanzar los 20
puntos al término de otros 6 meses de trabajo, en cuyo caso se quedaran en la empresa
como Técnicos en Aprendizaje y contrato fijo

El resto de Técnico en Aprendizaje que hayan superado la fase de aprendizaje, tendrán

Evaluaciones de Asentamiento, con una periodicidad de seis meses para ir mejorando
paulatina y gradualmente su puntuación de manera que partiendo de 15 puntos puedan
alcanzar los 30 puntos que den la posibilidad de promoción a Técnico Junior, con contrato
fijo y garantías de continuidad en la empresa

4.-CONSOLIDACIÓN FINAL: Todos los Técnicos Junior tendrán opción a ser

evaluados cada año para optar al nivel de Técnico Sénior, y poder dirigir un Grupo de
Proyectos, si la dirección lo considera necesario.

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Cada Evaluación de Consolidación, se hará sobre 50 puntos, con la adición de los dos
nuevos criterios del concepto mando, debiéndose superar los 40 puntos para la
promoción a Técnico Sénior del candidato.

El objetivo primordial de la evaluación que aplique era facilitar la formación e

incorporación del personal nuevo que se incorporaba a la empresa en cuestión y
también lograr la fidelización consolidando la plantilla haciendo que se prolongara
sustancialmente la colaboración y lealtad de aquellos que fueran de mayor interés
para los objetivos de la organización.

7.-MÉTODO DE EVALUACIÓN 4444 – PERSONAL R.O.C.A.-

La lectura de una de las técnicas de gestión que Andrés Fernández Romero, director de
Resúmenes Consulting, editaba en la sección Guías de Gestión de la revista mensual
Nueva Empresa, trataba sobre un procedimiento para poder evaluar la efectividad de los
gastos realizados en publicidad. Pues bien, esta herramienta que, en un principio,
la aplique como metodología para lograr una clasificación estrategia de clientes, mas tarde
la fui aplicando en otras aplicaciones, como la que seguidamente expongo.Leer el post
titulado: » Método de síntesis para evaluar criterios empresariales»

Por último, me he inclinado a centrarme en un enfoque basado en las actitudes para

desarrollar un concepto aplicando la representación gráfica de un rombo 4444 que
sirve para resaltar las cuatro cualidades que prácticamente en cualquier
circunstancia y organización empresarial, entiendo que son primordiales para
consolidar una plantilla altamente competitiva.

Evidentemente a estas cuatro valoraciones se le añadirán otras cuatro con el

enfoque de las aptitudes necesarias para el correcto desempeño del puesto de
trabajo de que se trate. Asimismo se podrán añadir enfoques con respecto a las
cualidades de mando y capacidad de liderazgo.

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Los valores esenciales que definen al personal R.O.C.A. Son:

 R:RESPONSABLE: con destacada personalidad capaz de tomar decisiones

responsables sin miedo a asumir responsabilidades en el desempeño de su
trabajo.
 O:ORGANIZADO: con cualidades organizativas de su trabajo, planificando,
controlando y ordenando su área y tarea facilitando el desarrollo del mismo.
 C:COMUNICATIVO: con carácter extrovertido, y abierto, con empatía y
capacidad de escuchar y transmitir sus necesidades y deseos a su entorno y
colaboradores.
 A:ACTIVO: trabajador, emprendedor, proactivo, innovador, con empuje y
creatividad.

El personal con la máxima puntuación , superando los 12 puntos del máximo de 16

(4×4), será aquel destinado a ocupar puestos de mayor responsabilidad, dirigiendo
áreas determinadas o equipos de trabajo , formando parte del comité de dirección
u otros organismos de dirección.

Asimismo podemos encontrar personal con puntuaciones elevadas dentro de lo que

llamo esqueleto de la empresa o núcleos cognoscitivos de la empresa, tratándose de
aquellas personas que por sus cualidades representan la imagen de la organización con el
entorno e internamente. Muchas veces me he encontrado este tipo de personalidad en
secretarias de dirección, recepcionistas, e incluso chóferes de la empresa y, por supuesto,
técnicos de almacén y personal de mantenimiento y servicio técnico.

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