Marketing para Turismo

Philip Kotler, John Bowen, James Makens,

Ramón Rufín Moreno y María Dolores
Reina Paz

Pearson Prentice Hall

España

3ª edición

2004

ISBN: 84-205-3895-7

Este material se utiliza con fines

exclusivamente didácticos
10. MARKETING INTERNO

En una empresa de servicios si no se sirve al cliente,

Más vale que se sirva a alguien que lo sea.
Jan Carlzon

Querido Sr. Marriott:

Me gustaría contarle mi última experiencia en el Hotel Anaheim Marriott. Después de registrarme

solicité el servicio de habitaciones. Un hombre joven, llamado Charles, vino con mi pedido. Al firmar la
cuenta me preguntó: «Señora, ¿está usted contenta o ha estado llorando?»
«He estado llorando» respondí. «Mi hermana tenía una enfermedad terminal y mi hermano acaba
de telefonearme para decirme que ella ha muerto mientras yo volaba hacia aquí. Tengo que volver a casa
enseguida, pero el primer vuelo no sale hasta las 8 de la mañana. Así que ya ve, no quiero pasar la noche en
su hotel, pero no tengo otra alternativa. No puede usted hacer nada por mí».
Charles hizo una pausa. «Bueno, quiero que sepa que tiene mi simpatía. Si necesita algo esta noche,
por favor, no dude en llamarme. Será un placer.»
De alguna manera, el saber que Charles, el camarero de las habitaciones, se preocupaba por mí me
hizo sentir un poco mejor. Aproximadamente tres cuartos de hora después Charles llamó a la puerta. Pensé
que volvía para retirar la bandeja, pero traía otra bandeja con una taza de café y un trozo de pastel de
manzana caliente.
«Nuestro chef hace el mejor pastel de manzana de toda la empresa. Hemos calentado un trozo para
usted, por cuenta de la casa», dijo. Después se metió la mano en el bolsillo y sacó una tarjeta de pésame.
Abrí la tarjeta y encontré siete firmas. Charles me dijo quién era cada persona y cuál era su cargo
en el hotel. Me explicó que ellos eran sus amigos y que se encargaban del hotel durante la noche.
«Le hemos dado esta tarjeta para que sepa usted que no está sola esta noche, muchos de nosotros
cuidamos de usted».
Sr. Marriott, yo no le conozco. Y no necesito conocerle porque he conocido a Charles. Sé lo que
usted representa. Sé cuáles son sus cualidades. Quiero asegurarle que mientras viva iré a sus hoteles y
recomendaré a mis amistades que lo hagan. Esta noche he comprendido que ustedes se preocupan por mí
como persona y no por los dólares que he gastado en su hotel.

Reproducido con permiso de: Roger Dow y Susan Cook, Turned On: Eight Vital Insights to Energize
Your People, Customers and Profits, pp. 41-43. Reproducido con permiso de HarperCollins.

OBJETIVOS DEL CAPÍTULO

Después de leer este capítulo, el lector debería ser capaz de:

1. Comprender por qué el marketing interno es una parte importante del programa de marketing.
2. Explicar qué es una cultura de servicio y por qué es importante tener una empresa en la que
todos se centren en atender al cliente.
3. Describir las cuatro etapas del proceso de desarrollo de un programa de marketing interno.
4. Explicar por qué la buena gestión de los empleados en situaciones inesperadas (no rutinarias)
ayuda a crear imagen de calidad.

MARKETING INTERNO

Muchos viajeros tienen historias que contar sobre empleados que les dieron un excelente servicio.
Estos dos ejemplos muestran cómo los hoteles pueden retener a los clientes satisfaciendo sus necesidades y
reconociendo a los empleados que hacen algo extra por el hotel. Barry Urquhart cuenta la vez que volvió a su
habitación, salió a la terraza a tomar un poco de aire y oyó unos gritos de socorro que venían de algún piso
superior. A alguien se le había cerrado la puerta de la terraza y se había quedado atrapado en ésta. Urquhart
llamó a recepción y en pocos minutos el huésped había conseguido volver a su habitación. Al día siguiente el

2
hotel envió a la habitación de Urquhart una botella de champán para agradecerle que les hubiera avisado del
problema1. Este inesperado obsequio aumentó sus sentimientos positivos hacia el hotel.
El marketing de empresas turísticas debe involucrar a todos los empleados; no se puede quedar en el
departamento de ventas o de atención al cliente. El marketing debe formar parte de la filosofía de la empresa
y todos los empleados deben llevar a cabo la función de marketing. En las empresas que fabrican productos
esta función suele llevarla a cabo un departamento de marketing porque la mayoría de los empleados no
están en contacto con el cliente. En las empresas de servicios, los empleados llevan a cabo la mayor parte de
la función de marketing (véase la Figura 10.1). El marketing interno implica marketing para los clientes
internos de la empresa: sus empleados.

Artículos de consumo Servicios

Función de
marketing
Departamento Función de
de marketing marketing
Departamento
de marketing

Figura 10. 1 Relación entre la función del marketing y el Departamento de marketing. De Christian Gronroos
“Designing a Long Range Marketing Strategy for Services”, Long Range Planing (abril 1980), p. 40.

Hay que tener en cuenta que se presta mucha más atención por parte de los clientes a una experiencia
con un servicio malo que a una con un servicio bueno. Cuando se ha tratado mal a un cliente, su respuesta es
contar el incidente. Según varios estudios realizados, cuando las personas tienen una buena experiencia se lo
cuentan a cinco personas. Si tienen una mala experiencia, se lo dicen a diez2. El aumento de propaganda
positiva de palabra resulta difícil. Unas pocas historias negativas pueden contrarrestar muchas otras
positivas. El objetivo consiste en cumplir con las expectativas de cada cliente o superarlas.
El recepcionista, la persona de servicio del comedor, el botones y el portero influyen en si el cliente
se marcha o no contento. Su actitud, su aspecto y la buena voluntad para manejar las peticiones de los
huéspedes ayudan a formar la impresión final que tendrá el cliente del hotel. Los empleados sirven los
productos de las empresas turísticas, y, mediante este servicio, se convierten en parte del producto. Suele ser
difícil diferenciar entre la parte tangible del producto de las empresas competidoras. Los restaurantes que
ofrecen carne y las habitaciones de hotel dentro del mismo intervalo de precio tienden a ser similares. La
diferenciación del producto, en estos casos, suele provenir de las personas que ofrecen el producto. En el
sector de turismo la mayoría de las actividades de marketing las llevan a cabo empleados que no son del
departamento de marketing. El programa de marketing del hotel trae huéspedes al hotel. El personal del hotel
debe conseguir que los huéspedes que van la primera vez se conviertan en clientes que repiten. Hay una
relación positiva entre el número de huéspedes que repiten y el beneficio. La investigación revela que un
aumento del 5 por ciento en la retención de clientes puede conducir a un aumento del 25 por ciento al 125
por ciento en la línea inferior3.
Algunos expertos sostienen que un ingrediente clave en casi todas las empresas de servicios consiste
en tener algunas fórmulas o medidas innovadoras para movilizar y orientar la energía humana4, desarrollando
así el término «momentos de la verdad». Un momento de la verdad ocurre cuando un empleado y un cliente
entran en contacto. Cuando esto ocurre, la empresa no influye directamente en lo que suceda en adelante.

1
Barry Urquhart, Serves You Right (Kalamunda, Western Australia: Marketing Focus, 1991), p. 86.
2
Tschohl, Achieving Excellence, P. 3.
3
Frederick F. Reichheld and W. Earl Sasser, Jr., «Zero Defections: Quality Comes to Services», Harvard Business
Review, septiembre/octubre 1990, pp. 105-111.
4
Richard Normann, Service Management: Strategy and Leadership in Service Businesses (New York: Wiley, 1984),
p. 33.

3
Son la técnica, la motivación y las herramientas utilizadas por los representantes de la empresa y las
expectativas y el comportamiento del cliente juntos, los que crean el proceso de entrega de servicios5. Un
descuido de un empleado o una petición no prevista del cliente pueden producir la insatisfacción de este
último.
El sector turístico es el único en el que los empleados forman parte del producto. Cuando se piensa
en el marketing suele pensarse en los esfuerzos dirigidos externamente hacia el mercado, pero los primeros
esfuerzos de marketing de la empresa deben dirigirse internamente a los empleados. La empresa debe
asegurarse de que los empleados conocen sus productos y creen en ellos. Los empleados deben estar
entusiasmados con la empresa para la que trabajan y con los productos que venden. De lo contrario, será
imposible entusiasmar a los clientes. El marketing externo trae a los clientes al hotel, pero no sirve de nada si
los empleados no cumplen con las expectativas de los clientes.

La satisfacción de los empleados y del cliente están directamente relacionadas

Los buenos programas internos generan satisfacción entre los empleados, lo que repercutirá en la
satisfacción de los clientes. De esta manera, el marketing interno tiene dos beneficios: la satisfacción del
cliente y la satisfacción del empleado, que reduce además el movimiento de personal. En un estudio de 1995
de los hoteles Forte de Londres, dos investigadores ingleses (Owen y Teare) comentan: «Sin duda, si el
personal está contento con lo que ellos y la empresa tienen que hacer para satisfacer a los clientes y están
bien formados y respaldados, se quedarán en su empresa como media tres o cuatro veces más tiempo que los
empleados que se sienten menos seguros»6. Berry y Parasuraman indican que interactuar con clientes
frustrados e insatisfechos puede desmotivar a los empleados por su trabajo, disminuir su compromiso y
provocar un aumento del movimiento del personal7. Estos estudios pusieron de manifiesto que hay una
relación entre la satisfacción del cliente y la satisfacción del empleado. A los buenos empleados no les gusta
tratar con clientes insatisfechos. Hay una relación de doble dirección entre la satisfacción del cliente y la del
empleado. Cuando la satisfacción del cliente disminuye, la satisfacción del empleado disminuye, y viceversa
Reichheld, un asesor de servicios muy conocido y autor de «El efecto lealtad», explica que la retención de
un empleado tiene una relación directa con la adquisición y retención del cliente.

EL PROCESO DE DESARROLLO DEL MARKETING INTERNO

En marketing se deben desarrollar procedimientos y técnicas para asegurar que los empleados son
capaces y están dispuestos a ofrecer un servicio de alta calidad. El concepto de marketing interno evoluciona
cuando se formalizan procedimientos de marketing para los empleados. El marketing interno asegura que los
empleados y todos los niveles de la empresa se implican en el negocio y comprenden sus distintas
actividades en un entorno que apoya el conocimiento del cliente8. El objetivo es permitir que los empleados
ofrezcan a los clientes productos satisfactorios.
El marketing interno está dirigido, por tanto, a los empleados de la empresa, siendo un proceso que
implica las siguientes etapas:

1. Establecimiento de una cultura de servicio.

2. Desarrollo de un concepto de marketing para la administración de los recursos humanos.
3. Difusión de la información de marketing entre los empleados.
4. Implantación de un sistema de reconocimiento y recompensa.

5
Ibid., p. 9.
6
David Owen and Richard Teare, “Driving Top-Line Profitability through the Management of Human Resources”, in
The International Hospitality Business, ed. Richard Kotas, Richard Teare, Jeremy Logic, Chanclana Jaywardena, and
John Bowen (London: Cassel, 1996), pp. 186-190.
7
Leonard L. Berry and A. Parasuraman, Marketing Services: Competing through Time (New York: Free Press, 1991),
pp. 18-19.
8
William R. George and Christian Gronroos, “Developing Customer-Conscious Employees at Every Level: Internal
Marketing”, in The Handbook of Marketing for the Service Industries, ed. Carole A. Congram (New York:
American Management Association), pp. 85-100.

4
Establecimiento de una cultura de servicio

Un programa de marketing interno va más allá de la cultura del servicio. Un programa de marketing
de servicio está condenado al fracaso si su cultura de empresa no apoya el servicio al cliente.
Si la dirección espera que las actitudes de los empleados hacia el cliente sean positivas, la propia
dirección debe tener una actitud positiva hacia los clientes y hacia los empleados. Muy a menudo, las
empresas contratan a formadores para que los empleados que trabajan en contacto con los clientes se
esmeren en ofrecer un servicio de alta calidad. El efecto de estas sesiones suele tener una vida corta porque
las empresas se esfuerzan poco en apoyar a los empleados que están en contacto con los clientes. Los
directores dicen a los recepcionistas que sean simpáticos y serviciales, pero los recepcionistas suelen estar
faltos de personal. El saludo diseñado para hacer que los recepcionistas parezcan sinceros y serviciales:
«Hotel Plaza, buenos días, le habla Elizabeth, ¿en qué puedo ayudarle?», resulta vacío cuando se comprime
en tres segundos con un «¿Puede usted esperar, por favor?», añadido al final. El resultado neto, desde el
punto de vista del cliente, es esperar que el teléfono suene catorce veces antes de ser atendidos, para recibir
después un saludo frío y apresurado. La dirección debe desarrollar una cultura de servicio: una cultura que
apoye el servicio al cliente mediante políticas, procedimientos, sistemas de recompensa y acciones.
Una cultura empresarial es el modelo de las creencias y valores compartidos que da sentido a los
miembros de una empresa, proporcionándoles las reglas para el comportamiento en la empresa9. En las
empresas bien dirigidas, todo el mundo abraza la cultura. Una cultura sólida ayuda a las empresas en dos
aspectos. En primer lugar, dirige el comportamiento. La cultura es importante para las empresas de servicios
porque cada cliente y cada experiencia son diferentes10. En segundo lugar, una cultura sólida da a los
empleados un sentido de la finalidad de la empresa y les hace sentirse bien con respecto a ella11. Conocen lo
que su empresa intenta alcanzar y cómo la están ellos ayudando a conseguir ese objetivo.
La cultura funciona como un pegamento que mantiene unida a la organización. Cuando una empresa
tiene una cultura sólida, ella misma y sus empleados actúan como una unidad. Pero una empresa que tenga
una cultura sólida puede no tener necesariamente una cultura de servicio. Una cultura de servicio sólida
influye en que los empleados actúen de una forma orientada hacia el cliente y es el primer paso hacia el
desarrollo de una empresa orientada hacia el cliente.
El desarrollo de una empresa orientada hacia el cliente requiere un compromiso por parte de la
dirección, tanto en tiempo como en recursos financieros. El cambio a un sistema orientado hacia el cliente
puede requerir cambios en la contratación, formación, sistemas de recompensa y resolución de las quejas de
los clientes. Requiere que los directores dediquen tiempo a hablar, tanto con los clientes como con los
empleados que están en contacto con ellos. La dirección debe comprometerse con estos cambios. Una cultura
de servicio no surge de un memorando enviado por la Dirección General (DG). Se desarrolla en horas
extraordinarias mediante acciones de la dirección. Por ejemplo, un director de hotel que dedique tiempo a dar
las gracias a los clientes y a preguntarles sobre su bienestar durante el registro de salida de la mañana y el
registro de entrada de la tarde, demostrará que se preocupa por sus huéspedes12.
En algunas empresas la dirección dedica tiempo a trabajar al lado de los empleados que sirven a los
clientes. Esta acción deja claro a los empleados que los directores no quieren perder el contacto con las
operaciones y que se preocupan tanto por los clientes como por los empleados. Un programa de marketing
interno desarrollado sin el apoyo de la dirección será improductivo. Las empresas no pueden esperar que sus
empleados desarrollen una actitud orientada hacia el cliente si la dirección de la empresa no lo apoya
explícitamente.

Cultura débil

Las empresas que tienen culturas corporativas débiles, tienen pocas normas y valores comunes o
carecen de ellos. Los empleados suelen estar sujetos a políticas y normas, aunque estas políticas pueden no
tener sentido desde una perspectiva de servicio al cliente. Como resultado, los empleados se vuelven
inseguros respecto a la toma de decisiones fuera de las reglas y normas13. Puesto que no hay valores

9
S. M. Davis, Managing Corporate Culture (Cambridge, MA: Ballinger, 1985).
10
John Bowen and Robert Ford, “Service Organizations - Does Having a Thing Make a Difference”, Journal of
Management, forthcoming.
11
Terrence E. Deal and Allan A. Kennedy, Corporate Cultures (Reading, MA.: Addison-Wesley, 1982), pp. 15-16.
12
A. Parasuraman, “Customer-Oriented Corporate Cultures Are Crucial to Services Marketing Success”, Journal of
Services Marketing 1, no. 1 (Summer 1987): 39-46.
13
Ibid.

5
establecidos, los empleados no saben qué actuación espera de ellos la empresa y pierden tiempo intentando
imaginarse cómo deben comportarse. Cuando encuentran una solución deben pedir permiso al supervisor
antes de aplicarla al problema. En cambio, los supervisores pueden sentir la necesidad de delegar la
responsabilidad en un superior. Durante el proceso de decisión, el huésped espera minutos, horas, días o
incluso meses hasta recibir una respuesta. En una empresa con una cultura de servicios fuerte, los empleados
saben qué hacer y lo hacen. Los clientes reciben una respuesta rápida a sus preguntas y soluciones rápidas a
sus problemas.
Cuando una empresa autoriza a los empleados, desplaza la autoridad y responsabilidad de la toma
de decisiones desde el supervisor hacia los empleados.

Dar la vuelta al esquema convencional de empresa

La estructura empresarial convencional es una estructura triangular. Por ejemplo, en un hotel el DG

(director general) y el DO (director de operaciones) están en el pico del triángulo. El gerente está en el
siguiente nivel, seguido por los jefes de departamento, supervisores, empleados y los clientes (Figura 10.2).
Ken Blanchard, autor de One minute manager, sostiene que el problema en la estructura empresarial es que
todo el mundo está trabajando para su jefe. Los empleados quieren hacer bien su trabajo y se preocupan por
lo que los supervisores piensen del mismo, los jefes de departamento se preocupan por cómo los mira el
director general, y los directores generales quieren que la central piense muy bien de ellos. El problema con
este tipo de organización es que todos están preocupados por satisfacer a gente por encima de ellos en la
empresa y dedican muy poca atención al cliente14.

Estructura empresarial Estructura empresarial

convencional orientada hacia el servicio

Dirección de la Clientes
empresa

Directores generales Empleados

Jefes de departamento Supervisores

Supervisores Jefes de departamento

Empleados Directores generales

Clientes Dirección de la
Enfoque de los empresa Enfoque del
empleados equipo de
individuales organización

Figura 10.2 Dar la vuelta a la estructura empresarial convencional

Cuando una empresa tiene una cultura de servicios el diagrama de la empresa invierte su sentido. Los
clientes están ahora en el punto más alto de la organización y la dirección corporativa está en la base de la
estructura. En este tipo de organización, todo el mundo trabaja para servir al cliente. La dirección de la
corporación ayuda a sus directores generales a servir al cliente, los directores generales trabajan para que sus
departamentos sirvan al cliente, los jefes de departamento desarrollan sistemas que permitirán a sus
supervisores servir mejor al cliente y los supervisores ayudan a los empleados a servir al cliente.

14
Ibid., p. 107; Nathan Tyler, Service Excellence, Tape 2 (videotape) (Boston, MA: Harvard Business School
Management Productions, 1987).

6
 Un botones del Ritz-Carlton llevó el equipaje a un huésped aproximadamente una hora después de
haberse registrado, debido a un error. Una vez entregado el equipaje, el empleado se lo contó a su supervisor.
El supervisor se disculpó con el huésped y escribió en el ordenador del hotel que este huésped había tenido
un problema y debía recibir un servicio excepcional durante el resto de su estancia15. Esto parece un modo
razonable de tratar el problema, pero realmente es un caso extraordinario. En un hotel con una estructura de
organización convencional, si algún empleado comete un error, espera que su supervisor no se entere nunca;
puede incluso intentar tapar el asunto. Los empleados saben que si su supervisor se entera del error, recibirán
una reprimenda. El hotel Ritz-Carlton tiene una cultura de servicio: ha vuelto la estructura de la organización
de la empresa cabeza abajo. El botones estaba preocupado por el huésped y sabía que el supervisor haría algo
que permitiera al hotel corregir su error. El supervisor no temía comunicar el error del departamento a otros
departamentos. Cuando se vuelve la organización cabeza abajo, todo el mundo trabaja para servir al huésped.
Cuando tiene una estructura de organización de empresa convencional, todo el mundo trabaja para complacer
al jefe.

Desarrollo de un concepto de marketing para la gestión de los recursos humanos

Crear trabajos que atraigan a candidatos con perfil adecuado

Los directores deben usar los principios de marketing para atraer y retener a los empleados. Deben
investigar y desarrollar la comprensión de las necesidades de sus empleados, lo mismo que examinan las
necesidades de los clientes. No todos los empleados son iguales. Algunos empleados buscan dinero para
aumentar sus ingresos, otros están buscando el trabajo que será la única fuente de sus ingresos. Los
profesionales del marketing pueden utilizar técnicas de investigación de marketing para segmentar el
mercado de los empleados, seleccionando los mejores segmentos para la empresa y desarrollando un
marketing mix para atraer a esos segmentos. Para el caso de los empleados, el marketing mix es el trabajo,
paga, beneficios, situación, transporte, aparcamiento, horas y recompensas no tangibles, como el prestigio y
las oportunidades de progreso. Igual que los clientes buscan diferentes atributos cuando compran un
producto, los empleados buscan diferentes beneficios. Algunos se sienten atraídos por el horario de trabajo
flexible, otros por los beneficios de los seguros sociales, e incluso algunos pueden sentirse atraídos por las
facilidades para el cuidado de los niños. Un horario de trabajo flexible para los trabajos domésticos o de
oficina, beneficios como una cafetería, o guarderías, pueden utilizarse para atraer a cierto tipo de empleados.
Los anuncios deberían desarrollarse teniendo en mente a los futuros empleados, presentando una imagen
positiva de la empresa para los empleados y los clientes presentes y futuros. Los empleados eligen a los
patrones y los dejan, del mismo modo que los huéspedes seleccionan determinados hoteles y después
deciden abandonarlos.
Es caro perder tanto a huéspedes como a empleados16. Utilizar un concepto de marketing para
desarrollar posiciones y beneficios de la empresa, ayuda a atraer y mantener buenos empleados.
El problema del abandono de los empleados se estudió en las empresas de los restaurantes, con las
siguientes conclusiones17:

1. Los directores de restaurantes que pertenecen a cadenas sufren más desgaste que los directores
de comidas y bebidas de los hoteles.
2. Los subdirectores son más propensos al desgaste que los directores generales.
3. Los directores generales sufrirán más probablemente la despersonalización que los subdirectores.
4. El desgaste es más alto entre los solteros que entre los casados.
5. Los hombres tenían menos probabilidad de experimentar desgaste que las mujeres.
6. La buena comunicación por parte de los directores generales parece reducir el desgaste entre los
subdirectores.

Estas conclusiones parecen indicar que el desgaste no es coherente entre grupos y tipos diferentes de
restaurantes. Los programas de formación y los programas de motivación de los empleados obviamente
deben ser personalizados para satisfacer las necesidades de diferentes grupos de empleados. Igual que no
15
James L. Heskett, W. Earl Sasser, and Leonard A. Schlesinge, Saving Customers with Service Recovery
(videotape) (Boston, MA: Harvard Business School Management Productions, 1994).
16
Hogan, “Turnover”, p. 40.
17
Dennis Reynolds and Mary Tabacchi, “Burnout in Full Service Chain Restaurant”, Cornell Hotel and Restaurant
Administration Quarterly 34, no. 2 (abril 1993): 68.

7
resulta probable que una estrategia de marketing atraiga a todos los segmentos de mercado, un enfoque único
para tratar con los empleados probablemente también fracasará.
Los estudiantes implicados en programas de hostelería de facultades/universidades demuestran
claramente que además de los beneficios del salario consideran muchos factores importantes cuando
seleccionan a un patrón. Las variables no monetarias que interesan a los estudiantes de hostelería cuando
seleccionan a un patrón son (por orden de categoría) las siguientes18:

1. Oportunidad de promoción y crecimiento.

2. Trabajo que me mantenga interesado.
3. Una oportunidad para aumentar la responsabilidad.
4. Buenas condiciones de trabajo.
5. Sentirse parte de la empresa.
6. Total reconocimiento del trabajo ejercido.
7. Seguridad laboral.
8. Buen programa de formación.
9. Lealtad personal al trabajador por parte de la empresa.
10. Buen salario.
11. Gente agradable para trabajar con ella.
12. Buen margen de beneficios.
13. Posibilidad de promoción.
14. Situación geográfica.
15. Horario razonable.
16. Comprensión ante los problemas personales.

El proceso de contratación

El valor de servicio es, al menos en parte, la actitud que muestra el empleado cuando ofrece la
experiencia del servicio. Es improbable que el proveedor del servicio pueda enseñar la actitud de servicio
que todos los empleados en contacto con los clientes necesitan. Las empresas de servicio necesitan contratar
para la actitud y formar para las técnicas19. «Las características del servicio, como la intangibilidad y el
contacto con el cliente, requieren que los empleados de servicios muestren más iniciativa, hagan frente con
más efectividad a la presión, sean más sensibles y flexibles en la relación con los demás y sean más
colaboradores que sus compañeros que trabajan en el sector manufacturero»20. Esta idea significa que las
empresas de servicios ponen más énfasis en la personalidad, la energía o la actitud que en los estudios, la
formación y su experiencia en sus estrategias de contratación, selección y formación. Encontrar empleados
que sean buenos en la gestión del servicio es un objetivo vital y el principal criterio de contratación de las
empresas de servicios.

La selección de personal para los roles de servicio al cliente es similar a un casting para los papeles de una
película. En primer lugar, ambos requieren actuaciones hábiles en consonancia con las expectativas de la audiencia.
Crear una experiencia interpersonal que los clientes recuerden como satisfactoria, agradable o deslumbrante se parece a
la misión de un actor para conseguir un público tan involucrado en la obra o en la película que llegue a creer que el
intérprete es la persona representada. En segundo lugar, se precisa en ambos casos una elección de casting basada en la
personalidad21.

Esta explicación apoya la necesidad de hacer procesos de selección cuidadosos en las empresas de
turismo. Tasas de movimiento de personal del 100 Por ciento son frecuentes en el sector del turismo. Por
ejemplo, los restaurantes de servicio limitado tienen una tasa de cambio de personal del 123 por ciento,
mientras que los restaurantes de servicio completo tienen una tasa de 88 por ciento para los empleados por
horas22. En las empresas con mucho movimiento de personal, los directores suelen dedicar muy poco
esfuerzo a la contratación; simplemente llenan huecos en los horarios. Si quiere un servicio simpático y

18
Ken W. McClearly and Pamela A. Weaver, “The job Offer: What Today's Graduates Want”, Cornell Hotel and
Restaurant Administration Quarterly 28, no. 4 (febrero 1988): 31.
19
Bowen and Ford, “Service Organizations”.
20
B. Schneider and D. Bowen, Winning the Service Game (Boston, MA: FIBS Press, 1995).
21
C. R. Bell and K. Anderson, “Selecting Super Service People”, HR Magazine 37, no. 2 (1992): 52-54.
22
Bruce Grindy, “The Restaurant Industry: An Economic Powerhouse”, Restaurants USA junio/julio 2000): 40-45.

8
cortés, deberá contratar a personas simpáticas y corteses. Las empresas de turismo que contratan buen
servicio parecen seguir este consejo. Estas empresas comprenden que es difícil formar a los empleados para
que sean simpáticos. Es posible encontrar empleados con las habilidades técnicas necesarias para el trabajo,
pero es difícil entrenarlos para ser simpáticos y humanitarios.
Disney World permite que sus mejores empleados, sus «miembros elegidos» estrella, elijan a futuros
empleados. Disney da tres semanas de formación a los miembros elegidos que quieren participar en el
proceso de selección. Después realizan una sesión de entrevista de cuarenta y cinco minutos para seleccionar
a los nuevos empleados potenciales. James Poisant, un antiguo director de Disney World, explica que los
empleados eligen a empleados que reflejen sus propios valores. «En 45 minutos los miembros elegidos
eligen quién miente y quién es sincero»23.
Un programa eficaz de marketing requiere una estrecha cooperación entre la dirección de recursos
humanos y la de marketing. La contratación y la formación, tradicionalmente responsabilidad de la dirección
de recursos humanos, son áreas clave en cualquier programa de marketing interno. Una aproximación como
la del marketing a la dirección de recursos humanos empieza con la contratación de los empleados
adecuados. La selección de métodos que identifican a los candidatos orientados hacia el cliente se utiliza
como parte de los procesos de contratación.

Trabajo en equipo

Los empleados que no están orientados hacia el cliente suelen intentar delegar la responsabilidad de
atender a los clientes en otros empleados. Ellos no trabajan en equipo. En las compañías que practican
marketing interno, si un empleado comete un error, otros empleados intentan solucionarlo antes de que los
clientes se den cuenta. En estas empresas, los clientes no tienen que entender la organización ni los negocios
de la empresa para estar seguros de que sus necesidades están cubiertas.

La importancia de la formación inicial

A menudo, los empleados no saben nada acerca de la empresa en la que trabajan o de sus productos
u otras cuestiones de interés para los clientes. Si los empleados no sienten entusiasmo por la empresa en la
que trabajan y los productos que venden, será difícil hacer clientes entusiastas.
Para ser eficaces, los empleados deben recibir información regularmente acerca de la empresa; la
historia de la empresa, su misión y su visión son aspectos importantes que deben conocer. Se les debe
estimular para que se sientan orgullosos de su nuevo patrón. Deben interiorizar el deseo de contribuir al éxito
de la empresa. En Disney, todos los empleados nuevos reciben un curso llamado «Tradiciones», en el que
aprenden datos acerca de la empresa, su fundador y sus valores y creencias. Los empleados reciben después
formación específica relativa a sus asignaciones particulares. Disney entrena a sus vendedores de tiques
durante cuatro días, porque la empresa quiere que sean algo más que vendedores de tiques, quiere que sean
«miembros de reparto». El término miembros de reparto implica que son miembros de un equipo. Como
otros miembros de reparto de Disney, están implicados en un comportamiento. Mientras trabajan en las
taquillas de los billetes, los huéspedes les hacen muchas preguntas. Deben conocer las respuestas o ser
capaces de encontrarlas rápidamente. Disney proporciona a su personal formación suficiente antes de
enfrentarse por primera vez al momento de la verdad24. Disney ha llegado a ser tan conocido por su buena
formación y gestión de los recursos humanos, que ahora realiza cursos para otras empresas.

Formación continua

Se han identificado dos características principales en las empresas que lideran sus sectores en
servicio al cliente. Enfatizan la formación cruzada, e insisten en que todos compartan ciertas experiencias
de formación. Los auxiliares de vuelo de Delta Airlines deben aprender varias tareas de oficina interna antes
de comenzar sus carreras auxiliares25. La mayoría de los programas de formación de hotel para licenciados

23
N. W. Pope, “Mickey Mouse Marketing”, American Banker July 25, 1979), as included in W. Earl Sasser, Jr.,
Christopher W. L. Hart, and James L. Heskett, The Service Management Course: Cases and Reading (New York:
Free Press, 1991), pp. 649-654.
24
William H. Davidow and Bro Utall, Total Customer Service: The Ultimate Weapon (New York: Harpertrade, 1990),
p. 128.
25
Christopher W. L. Hart, James L. Heskett, and W. Earl Sasser, Jr., Service Breakthroughs (New York: Free Press,
1990), p.109.

9
rotan a los nuevos empleados por todas las dependencias del hotel; esto da al futuro empleado una visión de
la importancia de cada departamento y de cómo trabajar juntos para proporcionar servicio al cliente.
Las empresas deben estar seguras de que sus empleados están familiarizados con todos los productos
que vende la organización.
En los restaurantes bien gestionados, los empleados conocen el menú. Están formados para guiar a
los huéspedes en la selección que convendrá más a sus gustos e instruidos en cómo vender las selecciones
del menú. Todos los restaurantes deberían tener degustaciones para que los empleados prueben lo que están
vendiendo. La formación en el producto es un proceso de aprendizaje continuo; debería ser parte de toda
formación de empleados de una empresa.
El desarrollo de un buen programa de formación puede llevar a las empresas a una espiral
ascendente. Un estudio de investigación mostró que la calidad del servicio está relacionada inversamente con
la rotación del personal. Los empleados formados adecuadamente pueden proporcionar calidad de servicio
que contribuye a la imagen de la empresa, atrayendo más clientes y empleados a la misma. Algunas
empresas preguntan por qué deben gastar dinero en formar a los empleados si luego éstos les pueden
abandonar. Esto puede ser una profecía para las empresas que tienen esta actitud. Los empleados no están
formados adecuadamente y por eso no son capaces de proporcionar servicio de calidad. No siendo capaces
de proporcionar buen servicio, no se sentirán cómodos en sus trabajos y lo dejarán. Desgraciadamente, esto
refuerza la creencia de que no deberían gastar dinero en formar a sus empleados, pero no invertir en
programas de formación de los empleados conduce a un ciclo de rotación elevada en el personal e
insatisfacción de los clientes.
Las empresas de turismo con un fuerte compromiso de formación de los empleados hacen que esta
filosofía sea bien conocida por parte de los empleados, de palabra y de obra. La compañía de gestión del
Centenal Hotel de Canadá tiene unas normas escritas de filosofía de recursos humanos que incluyen
orientación y formación. Estas normas son una excelente herramienta interna de marketing:

Orientación

• El propósito de la orientación del Centenal Hotel es garantizar al nuevo empleado que ha tomado
la decisión correcta y construir un fuerte sentido de pertenencia a la empresa, el equipo y el
sector.
• La orientación garantiza a todos los empleados que la empresa proporciona el apoyo que
necesitan para tener éxito. Es también el momento de compartir los valores del Centenal Hotel y
de dar a conocer las instalaciones del hotel.

Formación

• El Centenal Hotel se compromete a proporcionar una formación básica coherente en toda la

empresa, así como un ascenso continuo. La formación es para todos y debe ser planificada,
sistemática y completa. El éxito de la formación debe ser mensurable26.

Implicación del empleado en la selección del uniforme

La selección de los uniformes se suele dejar a los diseñadores y directores, con poca aportación del
trabajador. Los uniformes son importantes porque la vestimenta del empleado contribuye enormemente al
encuentro del cliente con los empleados. Los uniformes también forman parte de la atmósfera de una
empresa de turismo; tienen la posibilidad de crear impresiones de estética, estilo y color de la empresa27.
Distingue a los empleados del público en general, hace a los empleados accesibles y fácilmente
identificables. En los casos en que faltan los uniformes, los clientes pueden sentirse frustrados porque tienen
dificultades para identificar a los empleados cuando necesitan ayuda. Los uniformes tienen la capacidad de
crear actitudes acerca del trabajo de un empleado. Los empleados que visten de manera formal dicen que
sienten y se comportan de manera diferente una vez se ponen su uniforme. Esta evidencia anecdótica ha sido
apoyada por la investigación. La vestimenta se considera un factor contribuyente en el desempeño de un
papel, actuando como una indicación gráfica que puede estimular a los empleados a implicarse en los

26
Michael K. Haywood, “Effective Training: Toward a Strategic Approach”, Cornell Hotel and Restaurant Adminis-
tration Quarterly 33, no. 6 (diciembre 1992): 46.
27
M. R. Solomon, “Dress for Effect”, Psychology Today 20, no. 4 (1986): 20-28.

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comportamientos asociados con el papel de empleado28. Ponerse un traje puede significar entrar en un papel
y abandonar otros papeles. El traje de los empleados puede hacer que el comportamiento de los empleados
sea más coherente con los objetivos y normas de comportamiento establecido por la organización. Un
estudio reciente de empleados de complejos turísticos encontró una significativa relación entre percepciones
de los empleados de sus uniformes y su actitud global ante el trabajo. Cuanto más alta es la percepción del
uniforme por parte del empleado, más positiva es su tasa de actitud global hacia su trabajo29.
Los uniformes deben ser funcionales y aceptados por los empleados. Los directores suelen buscar
uniformes que representan a la empresa, que actúan como una herramienta de marketing favoreciendo la
imagen de la empresa. Es primordial permitir a los empleados implicarse en la elección de los uniformes en
lo que respecta a función e imagen proyectada. Problemas con la funcionalidad incluyen uniformes que se
diseñan sin bolsillos y uniformes que son incómodos. La selección de uniformes puede tener un impacto
tanto sobre la actitud de los empleados como sobre su capacidad para servir bien al cliente. Los directores
deben considerar a los empleados e implicarlos en las decisiones sobre el uniforme.

Dirigir el trabajo emocional

En el sector turístico, los directores buscan empleados que irradien cortesía y amabilidad hacia los
clientes. La amabilidad, la cortesía, la empatía y la responsabilidad dirigida a los clientes requieren enormes
cantidades de trabajo emocional para los empleados del mostrador de registro que soportan esta
responsabilidad30. El término «trabajo emocional» fue usado primeramente por Hochschild y se ha definido
como la implicación necesaria de las emociones del que proporciona el servicio en el suministro del
mismo31. La visualización de emociones puede influir enormemente en la percepción de la calidad del
servicio por parte del cliente. Para dirigir el trabajo emocional, los directores deben contratar empleados que
puedan superar el estrés en su trato con los dientes. Después, el trabajo emocional se puede dirigir sobre la
base del día a día. Algunas técnicas comunes empleadas para dirigir el trabajo emocional incluyen el control
de las horas extraordinarias y evitar dobles jornadas, interrupciones de trabajo y el apoyo de los compañeros
de trabajo y de los directores. Los directores son a veces los causantes del estrés emocional, por ejemplo,
regañando a un empleado antes de su turno y enviándole después a trabajar con los clientes.
Una de las mayores causas de estrés emocional son los turnos largos. A los empleados les resulta
difícil controlar sus emociones después de trabajar durante diez horas seguidas. Llegado a este punto el
empleado está cansado y a veces poco dispuesto hacia el cliente. Todos hemos estado en la situación u
observado a empleados de servicio que eran maleducados o descuidados después de trabajar durante un turno
largo. La causa de ese comportamiento es que el trabajador está emocionalmente alterado.

Difusión de la información de marketing entre los empleados

A menudo, el modo más efectivo de comunicación con los clientes es a través de los empleados que
están en contacto con el cliente. Ellos pueden sugerir productos adicionales, como un gimnasio o el centro de
empresa, y pueden proporcionarlo cuando es para beneficio del cliente. Los empleados suelen tener
oportunidades para resolver los problemas antes de que esos problemas lleguen a ser irritantes. Para esto
necesitan información. Desgraciadamente muchas empresas dejan a sus empleados de contacto con el cliente
fuera del ciclo de comunicación. El director de marketing puede contar a los directores y supervisores las
acciones y campañas futuras y las nuevas promociones, pero algunos directores piensan que los empleados
no necesitan conocer esa información.
Las acciones de la dirección son un modo de que una empresa se comunique con sus empleados. La
dirección a todos los niveles debe comprender que los empleados les están mirando para recibir indicaciones
sobre el comportamiento que se espera de ellos. Si la dirección recoge un trozo de papel del suelo, otros
empleados empezarán a hacer lo mismo. Un director que habla acerca de la importancia de los empleados
que trabajan juntos como un equipo puede reforzar el deseo de trabajar en equipo a través de acciones

28
A. Rafaeli and M. G. Pratt, “Tailored Meanings: On the Meaning and Impact of Organizational Dress”, Academy
of Management Review 18, no. 1 (1993):32-55.
29
Kathy Nelson and John Bowen, “The Effect of Employee Uniforms on Employee Satisfaction”, Cornell Hotel and
Restaurant Administration Quarterly, Vol. 41 (2), 2000, pp. 86-95.
30
Valarie A. Zeithaml and Mary Jo Bitner, Services Marketing (New York McGraw-Hill, 1996).
31
A. R. Hochschild, The Managed Heart (Berkeley: University of California Press, 1993); definition from Gunther
Berghofer, “Emotional Labor”, Working Paper (Bond University, Robina, Queensland, Australia, 1993).

11
personales. Tener interés en el trabajo de los empleados, tenderles una mano, conocer a los empleados por su
nombre, comer en la cafetería de los empleados, son acciones que dan credibilidad a las palabras del director.
Las empresas turísticas deben usar publicaciones impresas como parte de su comunicación interna.
La mayoría de las empresas multinacionales tienen un periódico de empleados y los hoteles grandes
generalmente tienen sus propios noticieros internos. Además de la comunicación en masa, la comunicación
personal es importante para una transmisión eficaz de nuevos productos y campañas promocionales.
McDonald’s inició un informe anual «hablado» en vídeo completo con comerciales. Este enfoque inusual y
creativo de presentar el informe anual requerido demostró ser un excelente medio para llegar a los
responsables y a los empleados. Cuando se introdujo, también produjo una buena publicidad gratis en los
principales medios de comunicación.
Es fundamental conseguir una comunicación entre directores y empleados, y no precisamente a
través de reuniones en grupo sino de reuniones individuales regulares entre el empleado y el director. Cada
empleado en contacto con el cliente comunica con cientos de clientes. Los directores deberían reunirse con
estos empleados para conseguir información de las necesidades del cliente y determinar cómo puede la
empresa hacer más fácil el servicio del empleado al cliente.
Los empleados del mostrador de recepción son el centro de comunicación del hotel, aunque no
suelen conocer los nombres de los animadores o el tipo de entretenimientos que se ofrecen en los salones del
hotel. Pueden también no conocer las promociones de marketing especiales.
Los hoteles pueden usar la tecnología y la formación para proporcionar empleados con conocimiento
de producto. Puede utilizarse la tecnología para desarrollar una base de datos. Los empleados pueden acceder
fácilmente a la información y deberían después recibir formación sobre los productos y servicios del hotel.
Finalmente, se puede estimular a los empleados para que prueben los productos de la empresa. Pueden comer
en los restaurantes, pasar una noche en el hotel y recibir informaciones previas especiales sobre los
programas de entretenimiento. Es mucho más convincente que el empleado de recepción pueda dar una
información de primera mano al cliente que leer una descripción.
Los empleados deberían recibir información sobre nuevos productos y cambios de productos,
campañas de marketing, y cambios en el proceso de oferta de servicios. Todas las etapas de acción en el plan
de marketing deberían incluir el marketing interno. Por ejemplo, cuando una empresa introduce una nueva
campaña en los medios de comunicación, el plan de implantación debería incluir acciones para informar a los
empleados acerca de la campaña. La primera vez que la mayoría de los empleados ven anuncios de la
empresa es en los medios en los que se ha colocado el anuncio. Antes de que los anuncios aparezcan en los
medios, la empresa debería compartirlos con sus empleados. Los directores deberían también explicar el
objetivo de la campaña y sus implicaciones.
Uno de los autores trabajó una vez en un restaurante cuyo propietario decidió instalar un sistema de
ordenador sin haberlo discutido con el personal. El sistema se utilizó por primera vez durante un periodo de
lunch de mucha ocupación, y el restaurante casi no había dado formación previa al personal. El sistema no
funcionó bien y el personal estaba decidido a deshacerse de él. Se dieron cuenta de que el sistema era
sensible a las manchas de grasa en la factura. Si una persona de servicio manchaba de mantequilla una
factura, el cliente recibía todo tipo de cargos extra. Algunos miembros del personal pusieron
deliberadamente manchas de grasa en sus facturas para aplicar falsos cargos al cliente. Cuando el cliente se
quejaba de la cuenta los camareros le informaban de las dificultades que tenían con el nuevo sistema. Los
clientes se ponían rápidamente del lado del personal de servicio y al cabo de tres meses el propietario se vio
forzado a eliminar el nuevo sistema. Si la dirección hubiera consultado al personal, los empleados hubieran
apoyado el ordenador. La dirección debería haber mostrado a los empleados cómo podía ayudarles el nuevo
sistema a servir mejor al cliente sumando sus tiques automáticamente y conservándolos en uso. Esto habría
sido una ayuda para el empleado. En cambio, sin la información y entrenamiento adecuados, los empleados
estaban decididos desde el principio a deshacerse del ordenador.

Implantación de un sistema de reconocimiento y recompensa

Los empleados deben saber si están trabajando adecuadamente. Debe diseñarse un sistema de
comunicación para darles información sobre la efectividad de su actuación. Un programa de marketing
interno incluye normas de servicio y métodos para medir si la empresa está cumpliendo bien esas normas.
Los resultados de cualquier medición del servicio deben comunicarse a los empleados. Algunos hoteles
hacen encuestas a sus clientes para determinar su nivel de satisfacción con los atributos individuales del
hotel. Un investigador descubrió que, simplemente comunicando a los empleados la información recogida de

12
los huéspedes, cambiaba la actitud de los empleados y su rendimiento32. Las mediciones de servicio al cliente
tienen un efecto positivo sobre las actitudes de los empleados si los resultados se comunican y se da
reconocimiento a los que sirven bien al cliente. Si quiere empleados orientados hacia el cliente, deberá
buscar medios para forzarlos a servir al cliente y premiarlos y reconocer su esfuerzo33.
La mayoría de los sistemas de recompensa en el sector turístico se basan en cubrir los objetivos de
coste como, por ejemplo, conseguir un cierto coste de trabajo o de comida. También se basan en conseguir
objetivos de ventas. Algunas empresas están empezando ahora a dar premios basados en la satisfacción del
cliente, pero estas empresas son la excepción, no la regla. Si las empresas quieren tener empleados
orientados al cliente, deberán premiarlos por servir al cliente. Los sistemas de premios y bonus basados en la
satisfacción del cliente son un método para premiar a los empleados en función del servicio al cliente.

SITUACIONES INESPERADAS

Un buen programa de marketing interno debe dar lugar a empleados que puedan manejar situaciones
inesperadas. Los programas y los manuales de formación pueden preparar empleados para manejar
operaciones normales o de rutina con los clientes. Los programas de marketing interno les ayudarán a tratar
con los clientes de manera positiva y amistosa. Pero no todas las operaciones son de rutina. Una ventaja de
un programa de marketing interno es que proporciona a los empleados la actitud, el conocimiento, la destreza
en la comunicación y la autoridad correctas para tratar con situaciones no rutinarias. La capacidad de
manejar situaciones no rutinarias es lo que separa a las empresas hoteleras excelentes de las mediocres. Una
operación no rutinaria es una operación del huésped que es única y suelen experimentarla por primera vez los
empleados. El número de posibles operaciones no rutinarias es tan grande que no puede abarcarlo un manual
de formación.
La dirección debe estar dispuesta a dar a los empleados la autorización para tomar decisiones que
resolverán los problemas de los huéspedes. La dirección debe mostrar confianza en su habilidad para
contratar y formar empleados confiando en la capacidad de los empleados para tomar decisiones.
El éxito del concepto de marketing interno descansa fundamentalmente en la dirección. No se puede
esperar que los empleados de nivel inferior sean conscientes del cliente si la dirección por encima de ellos no
tiene el mismo objetivo. Los directores orientados a operaciones que se preocupan especialmente de políticas
y procedimientos, a menudo instituidas sin mirar al cliente, socavan el esfuerzo de marketing interno de la
empresa, reduciendo las tareas de los empleados a funciones mecánicas que ofrecen poco en lo que se refiere
a reto, autoestima o gratificación personal.
Además, exigiendo a los empleados que se adhieran rígidamente a procedimientos específicos, el
director orientado hacia operaciones les ata las manos y les restringe su capacidad para satisfacer al cliente34.
La gestión de situaciones inesperadas o no rutinarias será cada vez más importante en el futuro. Las
empresas turísticas están utilizando ahora la tecnología para atender las operaciones rutinarias del cliente.
Este uso de tecnología llegará a ser incluso más generalizado. El registro de entradas por ordenador, por
vídeo y la robótica se adaptarán al sector turístico, de modo que los empleados se encontrarán cada vez más
tratando con tareas no rutinarias. Los clientes seguros de sí mismos tendrán la ventaja de la tecnología
diseñada para aumentar y mejorar su servicio. Los clientes inseguros o con problemas desearán tratar con un
empleado. Como el lugar de trabajo está más automatizado, los empleados tendrán un papel mayor en la
respuesta a las preguntas y en la resolución de problemas de los huéspedes. También deben estar preparados
para resolver situaciones no rutinarias.

CONCEPTOS IMPORTANTES

Autorización: Cuando una empresa autoriza a los empleados, desplaza la autoridad y

responsabilidad de tomar decisiones a los empleados por debajo del supervisor.
Cultura de servicio: Un sistema de valores y creencias en una empresa que refuerza la idea de que
proporcionar al cliente un servicio de calidad es la principal preocupación de la empresa.
32
Albrecht and Zemke, Service America.
33
Chip R. Bell and Ron Zemke, Managing Knock Your Socks Off Service (New York: American Management
Association, 1992), p. 169.
34
Robert C. Lewis, “Hospitality Marketing: The Internal Approach”, Cornell Hotel and Restaurant Administration
Quarterly 30, no. 3 (noviembre 1989):43.

13
 Cultura empresarial: El modelo de valores y creencias compartidas que da significado a los
miembros de una empresa y les proporciona las reglas de comportamiento en esa empresa.
Formación cruzada: Enseñar a los empleados a hacer dos o más tareas dentro de la organización.
Marketing interno: Marketing de una empresa de servicios para formar eficazmente y motivar a sus
empleados en contacto con el cliente y a todo el personal de servicio para trabajar como un equipo y
proporcionar satisfacción al cliente.
Miembros de reparto: Término utilizado para los empleados. Esto implica que los empleados
forman parte de un equipo que está trabajando para sus clientes.
Momento de la verdad: Ocurre cuando un empleado y un cliente entran en contacto.

REPASO DEL CAPÍTULO

I) Marketing interno

1) El sector turístico es el único en el que los empleados forman parte del producto.
2) En el área de marketing se deben desarrollar técnicas y procedimientos para garantizar que los
empleados sean capaces y estén dispuestos a proporcionar un servicio de calidad.
3) El marketing interno es el marketing dirigido a los empleados de la empresa.
4) La satisfacción del empleado y la satisfacción del cliente están correlacionadas.

II) El proceso de desarrollo del marketing interno

1) Establecimiento de una cultura de servicio

a) Una cultura de servicio es una cultura empresarial que apoya el servicio al cliente mediante
políticas, procedimientos, sistemas de recompensas y acciones.
b) Una cultura empresarial es un modelo de valores y creencias compartidos que da significado a
los miembros de una empresa, proporcionándoles las reglas de comportamiento en la
organización.
c) Dar la vuelta al esquema tradicional de empresa. Las empresas de servicios deben crear una
rganización que apoye a los empleados que sirven a los clientes.

2) Desarrollo de un concepto de marketing para la gestión de los recursos humanos

a) Crear puestos que atraigan a buenos empleados.
b) Usar un procedimiento de contratación que identifique y dé lugar a la contratación de empleados
orientados al servicio.
c) Proporcionar formación inicial al empleado diseñada para compartir la visión de la empresa on
el empleado y darle a conocer el producto.
d) Proporcionar programas de formación continua del empleado.
e) Los uniformes pueden afectar a la actitud del empleado. Los empleados deben estar implicados n
la elección del uniforme.
f) Los empleados deben mantener una actitud positiva. La dirección del trabajo emocional ayuda a
mantener una buena actitud.

III) Difusión de la información de marketing entre los empleados

1) A menudo, el modo más efectivo de llegar a los clientes es a través de los empleados que tienen
contacto con los clientes.
2) Los empleados deben enterarse de promociones y nuevos productos a través de la dirección, no por
anuncios dirigidos a los clientes.
3) La dirección en todos los niveles debe comprender que los empleados esperan sus indicaciones sobre
el comportamiento que se espera de ellos.
4) Las empresas turísticas deberían emplear publicaciones impresas como parte de su comunicación
interna.
5) Los hoteles pueden usar tecnología y formación para conseguir empleados que conozcan el
producto.

14
 6) Los empleados deberían recibir información sobre los nuevos productos y los cambios de producto,
las campañas de marketing y los cambios en la forma de ofrecer el servicio.

IV) Implantación de un sistema de reconocimiento y premio

1) Los empleados deben saber cómo están trabajando. Debe diseñarse un sistema de comunicación para
darles información sobre su rendimiento.
2) Un programa de marketing interno incluye normas de servicio y métodos para medir cómo está
cumpliendo la empresa esas normas.
3) Si desea empleados orientados hacia el cliente, busque medios para observarlos sirviendo al cliente y
prémielos, reconociendo su esfuerzo.

V) Situaciones inesperadas

1) Un buen programa de marketing interno debe conseguir que los empleados puedan manejar
situaciones no rutinarias.
2) Una ventaja de un programa de marketing interno es que consigue empleados con la actitud, el
conocimiento, la destreza en la comunicación y la autoridad adecuadas para afrontar situaciones no
rutinarias.
3) Una situación inesperada es una situación única creada por el cliente y que el empleado experimenta
por primera vez.
4) La dirección debe estar dispuesta a dar a los empleados la autoridad para tomar decisiones que
resuelvan los problemas inesperados de los dientes.

PREGUNTAS PARA EL ESTUDIO

1. ¿Por qué se llama a los empleados clientes internos?

2. ¿Qué es una cultura de servicio? ¿Por qué se considera un requisito para un programa de
marketing interno?
3. Explicar cómo pueden utilizar los directores de recursos humanos las técnicas de marketing.
4. ¿Cuáles son los beneficios de explicar a los empleados las campañas de publicidad antes de que
aparezcan en los medios?
5. El manejo de situaciones no inesperadas diferencia a las empresas de turismo excelentes de las
mediocres. Discutir esta cuestión.

EJERCICIO PRÁCTICO

Haga los siguientes ejercicios:

Visite una empresa del sector turístico. Haga algunas preguntas acerca de sus productos. Por
ejemplo, en un restaurante usted puede preguntar por los horarios y por los menús. Puede decirles que está
buscando un buen asador de carne y preguntarles por sus filetes. En un hotel puede preguntar acerca de las
habitaciones y del restaurante. La idea es dialogar bastante con sus empleados, para poder juzgar la
orientación hacia el cliente de los empleados. Escriba lo que ha descubierto que apoya la idea de que los
empleados han demostrado que tienen una orientación hacia el cliente y las ideas que usted tiene sobre cómo
podrían haber estado más orientados hacia el cliente.

EJERCICIO EN INTERNET

Puede encontrar ayuda para este ejercicio en la página Web de Marketing for Hospitality and
Tourism, www.prenhall.com/kotler.

Explique las ventajas e inconvenientes de tener una opción de «chat en vivo» u otra opción para
mantener un diálogo en vivo con un empleado en un sitio Web.

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