TRABAJO DE INVESTIGACIÓN

MATERIA:
ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA

CATEDRATICO:
LIC. FABIOLA
VENTURA MATUS

ALUMNOS:
YVET MORALES SAURE
LEOPOLDO DE JESUS COLL LOPEZ
JOSE ESTEBAN MAULEON LOPEZ
KATYA JANETH MELENDEZ MAZARIEGOS
LESLIE MORALES GARDUZA
BIANCA IVONNE IZQUIERDO VILLANUEVA
HELEN TAVITA SANTIAGO SANTIAGO
TANIA GUADALUPE BOLAÑOS VALDES

CUATRIMESTRE: 4° GRUPO: DERECHO 2020

COATZACOALCOS, VER. 24 DE FEBRERO DE 2018

 INDICE

INTRODUCCIÓN ................................................................. 1
8. RELACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS CON LA
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. ............................... 2
8.1. Impacto de la estrategia en la estructura y en las
formas organizacionales. .................................................. 2
8.2. Estrategia y formas modernas de organización. ... 4
8.3. Estrategia en pequeñas empresas. ......................... 8
8.4. Estrategia en organizaciones no lucrativas.......... 10
CONCLUSIÓN .................................................................... 12
BIBLIOGRAFIA ................................................................. 13
 INTRODUCCIÓN

La teoría de la relación entre estructura y estrategia es la gran aportación de los

especialistas en materia de organización de empresas al modelo de estimación de la
orientación al mercado de este trabajo. Esta relación se expresa, en particular, bajo la
máxima de que “la estructura debe adaptarse a la estrategia”.

Esta relación, fue descubierta y desarrollada por autores especialistas en organización

de empresas como Alfred Chandler, y Lawrence-Lorsh, y corroborada por la mayoría
que han profundizado el tema. Su aceptación hoy está tan generalizada que se podría
decir que se trata de un “principio” en organización de empresas.

Es un sistema de control para la gestión de una organización, esta deberá ser afín
con la estrategia y la estructura de esta.

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 8. RELACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS CON LA
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
8.1. Impacto de la estrategia en la estructura y en las formas
organizacionales.
La organización, su misión, su visión y sus valores configuran su forma de
posicionarse ante el mercado: clientes, competidores, proveedores, red de
contactos... la estrategia de negocio es mucho más que un compendio de metas y
objetivos, tiene un valor más trascendental que una simple hoja de ruta hacia un fin.
La estrategia de negocio ha de calar en personas y procesos, empapándolos de la
cultura de empresa e inspirándolos del afán de lograr hacer realidad una idea. La
gestión de proyectos debe integrarse en esta ecuación y no puede, en ningún caso,
perder sincronización. Es importante que el modo de conducir un proyecto esté
alineado en todo momento con la estrategia de negocio ya que, de otra forma:
 Se puede perder credibilidad, de cara al exterior de la organización.
 Las personas podrían ver descender sus niveles de motivación, al observar
cómo el vínculo que les une con la empresa y las metas de proyecto se difumina
progresivamente.
 El proyecto podría perder el apoyo de algunos grupos de interés, que no lo
entenderían como una prioridad.
 La viabilidad del proyecto podría verse comprometida.
La etapa de iniciación de un proyecto es el momento donde se pone de manifiesto
este compromiso ineludible con la estrategia de negocio. Es en esta fase inicial
cuando se describen el propósito de la iniciativa y su alcance, a partir de los cuales se
puede desarrollar:
 Un modelo de ejecución del trabajo: que requerirá de recursos, materiales y
equipos, los cuales se obtendrán en función de las prioridades corporativas.
 Un método de implementación: que necesita una estructura organizacional que
le dé soporte.
 Una planificación: que explique cómo se gestionará y controlará todo lo que
resulta esencial para llevar el proyecto a buen término, asegurando que se hace
de forma eficiente y eficaz, para lo que hay que velar por la alineación con
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la estrategia de negocio al mismo tiempo.

  Un sistema de establecimiento de prioridades: que asegure que no se producen
interferencias entre el plan de proyecto y la planificación estratégica global.

IMPACTO DE LA GESTION DE PROYECTOS EN ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS

No es extraño encontrar casos en los que la gestión de proyecto, no sólo impacta,

sino que también da soporte a la estrategia de negocio. Este tipo de relaciones suelen
darse cuando las organizaciones son capaces de extraer conocimiento de las
lecciones aprendidas de proyecto, información que emplean para transformar su
visión estratégica corporativa dándole un enfoque más adaptativo. Para alcanzar un
equilibrio de este tipo, los Directores de Proyecto juegan un papel decisivo ya que los
proyectos son la herramienta idónea para implementar la estrategia de negocio en la
organización. Los motivos son:
 Su alta frecuencia de aplicación del establecimiento de prioridades.
 Sus especiales condiciones de limitación de recursos, que ponen a prueba
cualquier nueva idea.
 La criticidad de mantener la integridad a pesar de los cambios en las
circunstancias.
 La necesidad de equilibrar amenazas y oportunidades, que los hacen un
ecosistema único.
 Su configuración eminentemente proactiva, que incita a la innovación.

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8.2. Estrategia y formas modernas de organización.
Las estrategias son esquemas en donde se establece, la secuencia de actividades
que habrán de realizarse para lograr objetivos y el tiempo requerido para efectuar
cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución.
Los planes en cambio son los resultados del proceso de la planeación y pueden
definirse como diseños o esquemas detallados de lo que habrá de hacerse en el
futuro, y las especificaciones necesarias para realizarlos.
También los programas son esquemas en donde se establece, la secuencia de
actividades que habrán de realizarse para lograr objetivos y el tiempo requerido para
efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su
consecución.
Una estrategia es el conjunto de acciones orientadas hacia: Consolidar las fortalezas.
Eliminar las debilidades. Aprovechar las oportunidades. Minimizar el impacto de las
amenazas. Alcanzar los objetivos estratégicos.
Henry Mintzberg define la estrategia como: "una forma de pensar en el futuro,
integrada al proceso decisorio; un proceso formalizado y articulador de los resultados,
una forma de programación." La estrategia se aplica igualmente a grandes o
pequeñas organizaciones, aquellas con fines lucrativos o que tengan un carácter
estatal y presupuestado.
Estas se han clasificado de la siguiente manera: Estrategias maestras o empresariales
donde su esquema es general y es para el establecimiento de acciones
trascendentales en la organización; Estrategias internas son enfocadas a asuntos
específicos de la organización; Estrategias externas donde su enfoque es
determinado para factores del medio ambiente y las estrategias funcionales las cuales
son especificas a las áreas claves de la organización.
TIPOS DE NUEVAS ORGANIZACIONES
 ORGANIZACIÓN EN RED
Es una organización aprendiente integrada por unidades organizativas flexibles que
se coordinan a través de la discusión o de la adaptación mutua. Asimilan sobretodo la
tecnología de Internet, Informática y Telecomunicación(que englobamos en el término
Infotecnología), lo que permite generar potentes efectos de red y por tanto, no sólo
una Intranet o Red Interna, sino también una red de redes, robusta y estable, en la
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que se involucran muchas empresas vertical y horizontalmente, interna y

externamente. Buscan la eficiencia por la reducción de los costos, el control por la
adquisición de mucha información (evitando así situaciones de inseguridad), la
potenciación de la creatividad e innovación, y la estabilidad. Lo que confiere gran
flexibilidad y capacidad de cambio para adaptarse al entorno.
Según F. Sáez, O. García, J. Palao y P. Rojo, la empresa red tiene sus cimientos en
las redes de redes organizadas en torno a proyectos. La Infotecnología permite
mantener esta flexibilidad y, además, asegura la coordinación de cada uno de estos
proyectos.
 LA EMPRESA VIRTUAL
Estructura organizativa que responde a las necesidades del mercado actual con
mayor facilidad que otras estructuras tradicionales, debido a su facilidad de
adaptación y por supuesto utilizando las Tecnologías de la Información de forma
intensiva. En cierto modo se puede considerar como una extensión de las
organizaciones en red.
Aunque la formalización del concepto de Empresa Virtual comienza en 1989 con
autores como Charles Handy, la revitalización del concepto aparece en 1993 con
diferentes artículos en revistas como Fortune, Business Week… y en artículo “La
empresa global: RIP” de The Economist, aparece una de las definiciones más
acogidas, en la que considera a la Empresa Virtual como “una red temporal de
empresas que se unen para explotar una oportunidad específica de mercado apoyada
en las capacidades tecnológicas que componen la red”. En esta definición aparece un
concepto básico de lo que es una Empresa Virtual:
• Empresa compuesta por varias en colaboración, aceptando en principio, cualquier
fórmula instrumental: alianzas estratégicas, “joint ventures”, UTE´s, subcontratación,
etc.
 LA ORGANIZACIÓN ADHOCRÁTICA
La Adhocracia se caracteriza por no existir apenas jerarquía vertical, ni división
departamental formal, ni reglas, ni procedimientos preestablecidos para enfrentar los
problemas. Se caracteriza por una gran diferenciación horizontal y gran
descentralización. La elevada especialización horizontal en los puestos de trabajo y
la formación de pequeños grupos de trabajo la hace ideal para lograr la máxima
creatividad e innovación.
Responde con gran velocidad a los cambios de manera que puedan adaptarse a las
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necesidades de sus clientes (adhocracia operativa) o a las suyas propias (adhocracia
administrativa).Por tanto, la fortaleza de estas organizaciones se encuentra en la
capacidad de respuesta rápida, la innovación y la facilidad de coordinación de los
diversos especialistas.
 LA ORGANIZACIÓN HIPERTEXTO
Definida por Nonaka y Takeuchi (1995) como la consecuencia de una estructura
organizativa en red basada en el conocimiento y el aprendizaje organizacional, capaz
de crear nuevas formas de relación e interactuar electrónicamente a través de las
redes telemáticas, tanto internamente con (y entre) sus miembros, como
externamente con su entorno.
La organización hipertexto resuelve los inconvenientes de la adhocracia potenciando
sus elementos positivos, ya que se trabaja en equipos de proyecto para un mismo
cliente, lo que permite innovar para ellos, o para la propia empresa y al mismo tiempo
resuelve el problema del aprovechamiento de la información al crear una base de
conocimientos que va a almacenar todas aquella información que posteriormente
puede ser de utilidad.
En su libro “Temas básicos de innovación tecnológica en las empresas” los autores F.
Sáez Vacas, O. García, J. Palao y P. Rojo caracterizan esta forma organizativa por la
coexistencia y superposición de distintos extractos, estructuras, capas y/o planos
organizativos:
• Capa del sistema de negocios: parte burocrática de la empresa y parte dedicada al
desarrollo de la actividad principal de la misma y, en general, se corresponde con la
estructura de posición (organigrama) de cualquier organización.
• Capa de equipo de proyecto: atraviesa la capa de negocios en forma de estructura
de procesos y está integrada por equipos de proyectos dedicados a la actividad
innovadora, y por ello, a la generación de conocimiento. Este conocimiento se
incorpora a la capa de negocios donde se aplica y explota.
• Capa base del conocimiento: parte donde se almacena el conocimiento generado en
las restantes capas. Es el “almacén” de conocimiento organizativo, y está integrada
por los sistemas y elementos en los que se soporta el conocimiento generado en la
organización.
 LA ORGANIZACIÓN HIPERTRÉBOL
Surge de la combinación de la organización hipertexto y la estructura en trébol
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(Charles Handy). Esta combinación consiste en adaptar a la capa del sistema de
negocios de la organización hipertexto (parte burocrática de la organización) la
estructura en trébol. Esta estructura va a permitir desarrollar aún más los procesos
innovadores en las organizaciones en cuanto que los equipos pueden estar
constituidos por una sola persona, lo que va a elevar la capacidad creativa de ciertos
individuos por no verse coartado por la opinión o la influencia de otros.
 Cada hoja del trébol está compuesta por una función:

En la primera hoja aparece el núcleo dirigente compuesto por los profesionales

altamente cualificados que vuelcan su vida en las empresas con largas jornadas, a
cambio de altísimas remuneraciones, para los cuales, hasta un 40% de la retribución
se vincula a los objetivos. Son los trabajadores del conocimiento, organizados de
modo horizontal, con poca jerarquización.

En la segunda hoja parece todo lo que no sea estratégico, y que se subcontrata con
terceros, lo cuales, a su vez, tienen sus propios tréboles. Esta parte de actividad no
es despreciable, pudiendo llegar a que el 80% de los contenidos del producto final
hayan sido externalizados.

La tercera hoja agrupa a los trabajadores a tiempo parciales y temporales. No se trata

de trabajadores no calificados de baja retribución, sino los que están fuera de la
organización, cada vez más profesionales autónomos que cobran por su producto, no
por su tiempo.

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8.3. Estrategia en pequeñas empresas.
En México existen 2.9 millones de establecimientos, de los cuales el 99 por ciento
corresponden a micro, pequeñas y medianas empresas (2.85 millones). Estas
empresas constituyen un sector estratégico para el desarrollo económico y social del
país. Contribuyen con el 40% de la inversión y el PIB. Generan el 64 por ciento de los
empleos. Para poder clasificar lo que es una pequeña y mediana empresa, se toman
en cuenta el personal que labora en ella, y las ventas anuales en dólares. En México,
la estratificación de empresas por tamaño se establece con base en el sector
económico y el número de empleados”

“Las estrategias a seguir para la PYME son: buscar una autonomía, que significa ser
autosuficiente en cuanto a requerimientos financieros se refiere; ser capaz de generar
los suficientes ingresos como para financiar la compra de materia prima, maquinaria
y equipo, terreno, gastos administrativos, entre otros, y tener la capacidad de pago a
los proveedores a corto plazo por medio de una buena aplicación de recursos, para
obtener una liquidez que les ayude a cubrir los pasivos demandados por las mismas
personas o bien por los proveedores, y que además les genere suficiente rendimiento
para garantizar su crecimiento” Es de suma importancia tener estrategias financieras
claras en la pequeña y mediana empresa PYME para no caer en lo que ninguna
empresa quiere, la quiebra, y a su vez es importante saber que de llevarse a cabo
buenas estrategias financieras y aplicarlas en la PYME de manera correcta, se pueden
lograr resultados muy favorables.

ESTRATEGIA FINANCIERA
Para la determinación de estrategias financieras se deben de primero que nada
identificar las áreas claves en las que nos vamos a enfocar, que en este caso son: el
director financiero, la competitividad, la innovación, la financiación y el riesgo
financiero, la información financiera y los estados financieros. Por ello debemos de
definir un objetivo estratégico que es el fin que deseamos alcanzar, y en este caso
propongo alcanzar el buen funcionamiento de la PYME. El criterio de medición para
las estrategias se puede hacer en base a resultados.
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Las siguientes son las estrategias financieras que sugiero para el éxito de una PYME:
• Elegir al director financiero en base a una serie de pruebas de aptitud de
conocimientos y desempeño para el puesto.
• Fomentar la competitividad en la PYME en base al benchmarking y la productividad.
• Establecer periodos de innovación por línea o producto, no mayores a un año.
• Llevar a cabo periódicamente la evaluación de opciones de financiación y determinar
mensualmente el Costo de Capital Promedio Ponderado.
• Para disminuir el riesgo financiero, se debe de estar diversificando las inversiones
periódicamente.
• Llevar a cabo mensualmente un análisis de las razones financieras para de esta
manera medir la economía de la empresa.
• De la misma manera, analizar los estados financieros mensualmente.

PROPUESTAS DE ESTRATEGIAS FINANCIERAS

La información financiera: Toda empresa necesita evaluar su información financiera
para definir si se está desempeñando de manera correcta o no.
Dirección financiera: “El director financiero es la persona responsable de tomar una
decisión importante de inversión o financiación.
Los estados financieros: El objetivo de los estados financieros es más que nada
informar sobre la situación financiera de la empresa, estos son en una fecha específica
y son en base a los resultados de las operaciones y los fondos, en un rango de tiempo
determinado.
Financiación en la PYME: En la actualidad, el área de finanzas está siendo afectada
por el mercado de crédito de capital, esto lo compone la facilidad de la PYME para
conseguir créditos y recursos a mediano, corto y largo plazo.
Competitividad para la PYME: Una de las formas que ha probado más efectividad para
crecer, en el contexto de la economía globalizada, es la acumulación de inversiones
a largo plazo.
El riesgo financiero en las PYME: El riesgo es una de las causas por las que existe
una empresa, debido a que la empresa se arriesga con la creación de su producto,
por decirlo así. Por este motivo se puede decir que las PYMES necesitan un nuevo
proceso de negocios para que manejen adecuadamente su riesgo, llamado
Administración Integral de Riesgos.
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8.4. Estrategia en organizaciones no lucrativas.
Aunque las empresas no lucrativas pueden ser categorizadas de diferentes formas,
una clasificación básica, reconocida internacionalmente, consiste en dos grupos:
 Organizaciones no lucrativas privadas: Son entidades que contribuyen al
bienestar social y son apoyadas por fondos privados.
 Organizaciones no lucrativas públicas: Son aquellas creadas y reguladas por
el estado.
Ambas organizaciones son indispensables para mantener una sociedad. Muchas
necesidades esenciales no pueden ser garantizadas por organizaciones lucrativas,
por ejemplo, la mayoría de los ciudadanos no pueden pagar un servicio de seguridad
y/o protección privada; sin embargo, todos son protegidos por igual por los órganos
de la PNR, es decir, los productos y servicios de organizaciones privadas solo pueden
ser adquiridos por aquellos que tienen solvencia económica para pagarlos, pero los
productos o servicios de las organizaciones no lucrativas públicas están al alcance de
toda la sociedad por igual.
Análisis interno y externo de la organización.
Como el entorno de las organizaciones no lucrativas se torna incesantemente
dinámico, la dirección estratégica se convierte cada vez más importante y necesaria
para éstas. Las mismas herramientas y técnicas se pueden emplear para diagnosticar
tanto a uno, como a otro tipo de empresa; no obstante, en el caso de las
organizaciones no lucrativas las combinaciones o posición estratégica tienen otro
significado, por ejemplo, una organización lucrativa con una posición de fortalezas y
oportunidades debe proponerse estrategias intensivas, de crecimiento, etc. Sin
embargo, una organización no lucrativa, con esa misma posición, como no tiene
negocios, entonces debe proceder de otra forma. Para este tipo de organizaciones la
combinación de fortalezas con oportunidades se denomina potencialidades, dicha
posición señala evidentemente las más prometedoras líneas de acción para la
organización. Por el contrario, la posición determinada por la combinación de las
debilidades y amenazas se denomina limitaciones, lo cual coloca una seria
advertencia a la organización, mientras que la posición derivada de la combinación de
las amenazas con las fortalezas se denomina riesgos. La posición determinada por la
combinación de los factores debilidades y oportunidades se denomina desafíos; estas
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últimas combinaciones exigirán probablemente de una cuidadosa consideración a la

hora de marcar el rumbo que la organización deberá asumir hacia el futuro deseable.
Otra de las diferencias primarias de las organizaciones no lucrativas respecto a las
lucrativas consiste en la composición de sus grupos stakeholders.
• Fuentes de ingresos/ ganancias.
Aunque hay un número de diferencias entre organizaciones no lucrativas respecto con
las lucrativas, quizás la mayor distinción es las fuentes de ingreso/ganancias. Las
entradas de las organizaciones lucrativas provienen exclusivamente de una sola
fuente; la venta de sus productos o servicios a individuos u organizaciones, en cambio
las organizaciones no lucrativas reciben los ingresos de diversas fuentes tales como:
impuestos, deudas, contribuciones y en ocasiones la venta de sus servicios o
productos.
• Circunscripciones externas y stakeholders.
La planeación estratégica para organizaciones de negocios, como se ha expresado,
incluye, teniendo en cuenta la variedad de objetivos de los grupos stakeholders como
los siguientes: dueños, acreedores, clientes, trabajadores, etc. Esto es válido también
para las organizaciones no lucrativas, pero el grupo de stakeholders es
significativamente diferente. Este gran número y diversidad de stakeholders resulta en
menor autonomía para los administradores públicos que los administradores de
negocios, debido a que las organizaciones públicas son gobernadas por todos los
ciudadanos, lo que quiere decir que las actividades de la organización tienen millones
de supervisores y que las decisiones son relativamente públicas.

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 CONCLUSIÓN

Tiene como finalidad establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los
miembros de una entidad para trabajar en forma óptima y alcanzar las metas fijadas
en la planificación.
Es la forma en la que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la
organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y empleados.

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 BIBLIOGRAFIA
 https://documents.mx/documents/82-estrategia-y-formas-modernas-de-
organizacion-estrategia-son-esquemas-en-donde-se-establece-la-secuencia-
de-actividades-que-habran-de-realizarse-para.html
 http://www.dit.upm.es/~fsaez/blogs/netosfera/wp-content/blogs.dir/154/files/4-
tipos-de-nuevas-organizaciones.pdf
 https://prezi.com/da_q29d6pt3w/relacion-de-las-estrategias-con-la-estructura-
organizacional/

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