UNIVERSIDAD NACIONAL SANTIAGO ANTÚNEZ DE

MAYOLO

FACULTAD DE ECONOMIA Y CONTABILIDAD

ESCUELA PROFESIONAL DE ECONOMIA

ARTICULO DE INVESTIGACIÓN

“LA PLANEACION”

ASESOR

 Valderrama Plasencia, Lorenzo Rafael

AUTORES

 Cruz Maguiña, Margot

 Ibáñez Bravo, Selina
 Llanto Sánchez, Mariela
 Julca Reyes, Yasmin
 Alva Trejo, Florcita

CICLO

II

Huaraz- Perú
INTRODUCCIÓN
LA PLANIFICACIÓN

La planeación es una función administrativa que suministra con los medios de los

recursos humanos las cuales manejan los problemas en un ambiente complejo, dinámico y

siempre constante.

Lo fundamental de la planeación es conducir a la empresa a las mejoras continuas,

mediante el establecimiento de planes estructurados y delimitados que puedan ser medidos para

determinar el éxito o fracaso de sí mismos. Pues haciendo una buena planeación se disminuyen

los factores de riesgos, así como las contingencias que puedan presentarse en la función

administrativa que completan el proceso administrativo.

La importancia que tiene la planeación, es que es básica para cualquier organismo

social, es pieza fundamental para las subsecuentes etapas, pues de no llevarse a cabo, no habrá

nada que organizar, nada que dirigir y nada que controlar.

La planeación se caracteriza por tener su propia naturaleza, esta naturaleza lo podemos

observar de acuerdo a Agustín Reyes Ponce a través de su universalidad, de su carácter general,

y de su razón común de ser.

Universalidad: La planeación es de uso general, la cual se aplica en cualquier parte del

mundo, y en cualquier tipo de empresa.

Carácter general: Aunque la planeación es de carácter general, al realizarla siempre

lleva un implícito los valores de quien la desarrolla.

Razón común de ser: La planeación encuentra su razón de ser cuando comienza a

vislumbrar las necesidades que existe, y las relaciona con los recursos que cuenta la

organización, así de este modo, al realizar la planeación, se debe buscar optimizar los recursos

considerando las necesidades a cubrir.

 La planeación y el control son inseparables, cualquier intento por controlar sin una

buena planeación no tiene sentido, pues no hay ninguna forma de que las personas sepan si van

en la dirección que quieren, a menos de que primero estén seguros de adónde quieren ir.

Según (Argudo, 2018), afirma:

“La planeación es la habilidad de ver con mucha anticipación las consecuencias de las

acciones actuales, la voluntad de sacrificar las ganancias a corto plazo, a cambio de mayores

beneficios a largo plazo y la habilidad de controlar lo que es controlable y no inquietarse por

lo que no lo es.”

1.1 Tipos de planes

Los planes pueden clasificarse como:

1. Misiones o propósitos.

Identifican la función o las tareas básicas de una empresa o dependencia, o de cualquiera de

sus partes. Pues en cada sistema social las empresas deben realizar una función básica o tarea

que la sociedad le asigna dentro del área en que estos se encuentren, aunque a menudo estos

dos términos se utilizan indistintamente.

Propósitos: El propósito de una organización es su papel primario, tal como defina la

sociedad en que opera. Por lo tanto, este término es amplio y se aplica no solo a una

organización dada sino a todas las empresas de su mismo tipo en la sociedad.

Misión: La misión de una organización es su finalidad específica, que la distingue de otras

de su tipo. Es identificar la función que cumple esta organización en la sociedad.

 2. Objetivos o metas.

Son los fines hacia los cuales se dirige la actividad, no solo representan el punto final de

la planeación, por lo regular los objetivos de mayor jerarquía representan el fin a la cual se

dirigen las empresas, la dirección, el staff. Los objetivos son las metas que se quieren

alcanzar con relación a los inversionistas, a los consumidores, al personal, entre otros.

3. Estrategias.

Es la forma en que se determinan los objetivos básicos a largo plazo en una empresa,

la instrumentación de los recursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para

alcanzar esos objetivos.

4. Políticas.

Las políticas también son planes, pues son declaraciones o interpretaciones generales

que orientan o dirigen las reflexiones para la toma de decisiones.

Las políticas defienden un área dentro de la cual debe tomarse una decisión y aseguran que

esta sea consistente con un objetivo y contribuya a su logro. Las políticas ayudan a solucionar

problemas antes de que se vuelvan serios, hacen innecesario analizar la misma situación cada

vez que se presenta y unifican otros planes, lo que, si bien permite que los gerentes deleguen

autoridad, sea en el control sobre lo que hacen sus subordinados.

 5. Procedimientos.

Son planes que establecen un método de actuación necesario para soportar actividades

futuras; son consecuencias cronológicas de acciones requeridas, lineamientos para actuar más

que para pensar.

Es importante recordar que los procedimientos sobrepasan la línea departamental, es decir,

que pasan de departamento de producción al departamento de ventas, al de finanzas, etc.

6. Reglas.

Establecen las acciones específicas necesarias, o su ausencia, para evitar que existan

desviaciones; casi siempre son el tipo de plan más simple. La finalidad de una regla es

manifestar una decisión gerencial sobre si cierra acción debe seguirse.

Las reglas se diferencian de las políticas en que estas últimas tienen el propósito de orientar

la toma de decisiones al establecer áreas donde los gerentes pueden usar su discreción, en tanto

que las primeras no permiten discreción en su aplicación.

7. Programas.

Los programas son un complejo de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignación

de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para realizar un curso

de acción determinado; por lo regular cuentan con el apoyo de un presupuesto asignado.

8. Presupuesto.

Un presupuesto es, en términos numéricos, el informe de los resultados esperados puede

llamarse plan cuantificado; de hecho, el presupuesto financiero operativo es a menudo un plan

de utilidades que puede expresarse en términos financieros y de horas laborables, en unidades

de producto u horas máquina, o en cualquier término numérico medible.

Pasos de la planeación

Se listan a continuación pasos prácticos, que son de aplicación general; sin embargo, en

la práctica se debe estudiar lo factible que son los posibles cursos de acción en cada etapa.

1. Estar atentos a las oportunidades

Aun cuando precede a la planeación real, por lo cual no es una parte estricta e la

planeación; el estar atentos a las oportunidades en el entorno externo e interno de la

organización este es el verdadero punto de partida de la planeación.

Todos los gerentes deben echar un vistazo preliminar a las posibles oportunidades

futuras, verlas con claridad y de manera integral, así como saber la posición de su compañía

respecto a sus fortalezas y debilidades, comprender los problemas por resolver y porqué,

además saber que puede esperar para ganar. Establecer objetivos realistas depende de esta

percepción. La planeación requiere un diagnostico realista de la situación de oportunidad.

A la luz de:

 Mercado

 Competencia

 Deseos de los clientes

 Fortalezas propias

 Debilidades propias
2. Establecer objetivos

Para toda empresa el segundo paso es establecer objetivos, luego para cada unidad de

trabajo subordinada, lo que debe hacerse pensando en el corto y largo plazo. Los objetivos van

a especificar los resultados esperados e indican el punto final y lo que va a hacerse, donde debe

colocarse el interés primario qué es lo que debe lograrse con la red de estrategias, políticas,

procedimientos, reglas presupuestos y programas.

Los objetivos de las empresas se orientan a planes mayores, que, al expresar los

objetivos estos definen el de cada departamento importante. Los principales objetivos

departamentales controlan los de los departamentos subordinados, y así hasta el final de la

línea, es decir que los objetivos tienen jerarquías; los de los departamentos inferiores tendrán

objetivos más precisos si los gerentes de subdivisión comprenden los objetivos generales de la

empresa y metas derivadas; los gerentes también deben tener la oportunidad de contribuir con

ideas para establecer sus propias metas y las de la empresa.

¿Dónde queríamos estar?, ¿Qué deseábamos hacer y cuándo?

3. Desarrollar premisas

Siguiente paso lógico en la planeación es establecer, divulgar y lograr el acuerdo para

utilizar las premisas de planeación decisivas como pronósticos, las políticas básicas aplicables

y planes existentes de la compañía. Las premisas (supuestos sobre el ambiente en el que se

desarrollara el plan). Para todos los gerentes involucrados en la planeación es importante acorar

premisas, pues el siguiente es el principio de las premisas de planeación (cuanto más

comprendan y acuerden los individuos a cargo de la planeación consistente, mejor será la

planeación coordinada de la empresa.

Los pronósticos son importantes en el establecimiento de premisas: ¿Qué tipo de

mercado habrá?, ¿Qué volumen de ventas?, ¿Qué precios?, ¿Qué nivel de sueldo?, ¿Qué tasas

y políticas de impuestos?, ¿Qué nuevas plantas?, ¿Qué políticas respecto a los dividendos?,

¿Qué ambiente político o social?, ¿Cómo se financiará la expansión?, ¿Cuáles son las

tendencias a largo plazo?,¿En qué condiciones internas o externas operan los planes?

4. Determinar cursos alternativos

Consta en buscar y examinar cursos de acción alternativos especialmente las que no son

muy evidentes. Pocas veces hay un plan para el que no existan alternativas razonables: a

menudo el menos obvio demuestra ser la mejor.

El problema más frecuente no es de encontrar alternativas, sino la de poder reducirlas

en cantidad para poder analizar a la más prometedora; hay un límite a la cantidad de alternativas

que puedan examinarse a fondo por lo cual el planeador debe hacerse un examen preliminar

para descubrir posibilidades más fructíferas.

¿Cuáles son las alternativas más promisorias para el cumplimiento de los objetivos?

5. Evaluar casos alternativos

Después de buscar casos alternativos y examinar sus puntos fuertes y débiles, el paso

siguiente es evaluarlos calculándolo a la luz de premisas y metas. Un curso puede parecer más

rentable, pero requerir de fuerte desembolso de efectivo y tener una lenta recuperación, otro

puede parecer menos rentable, pero supone menos riesgos, otro puede adecuarse mejor a los

objetivos largo plazo de la compañía.

 En la mayoría de situaciones existen tantos cursos alternativos, variables y limitaciones

a considerar, que hace que la evaluación sea difícil; por ello en la sexta parte dedicada al control

se analizan las metodologías, las aplicaciones más recientes, así como el análisis.

¿Qué alternativa ofrece mayores posibilidades de cumplir las metas al menor costo y

con mayores ganancias?

6. Seleccionar un curso

(Selección del curso de acción a seguir)

Este es el paso donde se adopta el plan, el verdadero punto de decisión. En ocasiones

un análisis y una evaluación de los cursos alternativos revelaran que dos o más son aconsejables

y el gerente puede decidir utilizar varios en lugar del mejor.

7. Formular planes derivados

Cuando se toma una decisión raras veces la planeación está completa y se requiere un

séptimo paso: casi siempre se necesitan planes derivados para apoyar el plan básico.

Como puede ser los planes de apoyo:

 Comprar equipo

 Comprar materiales

 Contratar y capacitar empleados

 Desarrollar un nuevo producto

8. Cuantificar los planes mediante presupuestos

Después de cómo se han tomado las decisiones y establecido los planes, el paso final

para darles significado es cuantificarlos y convertirlos en presupuesto.

 El presupuesto general de una empresa representa la suma total de ingresos y egresos,

con las utilidades o valor agregado resultante y los presupuestos de la partida de la empresa

puede tener sus propios presupuestos (casi siempre gastos genéricos y de capital)

Si se calculan bien, los presupuestos se convierten en medio para sumar los diversos

planes y establecer estándares importantes contra los cuales puede medirse el progreso de

planeación.

Conversión de los planes en cifras mediante la realización de presupuestos como:

 Volumen y precio de ventas

 Gastos de operación necesarias para los planes

 Inversión en bienestar de capital

Coordinación de planes a corto y largo plazo

A menudo se hacen planes de corto plazo sin referirlos a los de largo plazo; esto es

evidentemente un grave error. La importancia de integrar a los dos tipos no puede exagerarse,

pero no debe hacerse un plan a corto plazo a menos que contribuya al logro relevante de un

plan a largo plazo.

Se pierde mucho tiempo al tomar decisiones relativas a situaciones inmediatas que no

consideran su efecto en objetivos más lejanos. Los gerentes responsables deben revisar y

analizar continuamente las decisiones inmediatas para determinar si contribuyen a los

programas de largo plazo, y han de informar con regularidad a los gerentes subordinados sobre

los planes a largo plazo para que puedan tomar decisiones consistentes con las metas a largo

plazo de la compañía.
 Hacer esto definitivamente es mucho más sencillo que corregir inconsistencias más

adelante, en especial cuando los compromisos a corto plazo tienden a llevar a compromisos

adicionales en la misma línea.

OBJETIVOS

Objetivos como los fines más importantes hacia los que se dirigen las actividades

organizacionales e individuales. Dado que los autores y encargados de practicar la

administración no distinguen entre los términos de metas y objetivos, en esta obra se utilizan

de manera indistinta. En el contexto de la discusión quedara si los objetivos son de corto plazo

o largo plazo y por otro si son amplios o específicos.

El principal interés está en los objetivos verificables (es cuando al final del periodo

puede determinarse si se ha logrado), la meta del gerente es crear valor agregado (que en las

organizaciones lucrativas significa utilidades). Los objetivos claros y verificables facilitan la

medición del excedente, así como la efectividad, eficiencia y eficacia de las acciones

gerenciales

Naturaleza de los objetivos

Los objetivos establecen los resultados finales, estos forman una jerarquía, es decir una

red.

Más aun organizaciones y gerentes tienen metas múltiples y en ocasiones son

incompatibles que pueden llevar a conflictos dentro de la organización, grupo y hasta

individuales. El gerente tendrá que elegir entre un desempeño entre cort6o o largo plazo, y los

intereses personales tendrán que subordinarse a los objetivos organizacionales.

Jerarquía de objetivos

Va desde la meta amplía hasta los objetivos individuales específicas. En el punto más alto

está el propósito o misión que va a tener dos dimensiones:

1. El propósito social, como contribuir al bienestar de la gente proporcionando bienes o

servicios a precios razonables

2. La misión o propósito de la empresa, que podría ser proporcionar transportación

conveniente y de bajo costo para la persona promedio

La distinción entre propósito y misión es fina, en muchas ocasiones muchos autores y

practicantes no distinguen bien estos dos términos. De cualquier manera, estas metas se

traducen en objetivos y estrategias generales.

El siguiente nivel de jerarquía tiene objetivos más específicos como las áreas de resultado

clave (en esta el desempeño es esencial para el éxito de la empresa)

Establecimiento de objetivos y jerarquía organizacional

Los gerentes de los diferentes niveles de jerarquía organizacional se preocupan por

distintos tipos de objetivos. El consejo directivo y gerentes de latos niveles están más

involucrados en la determinación del propósito, el proyecto y objetivos más generales de la

empresa, así como objetivos específicos de las áreas de resultado clave

 Los gerentes de nivel medio como el vicepresidente, gerente de marketing o de

producción también se involucran en el establecimiento de objetivos de las áreas de resultado

clave divisionales y departamentales.

En el último nivel la preocupación radica en los objetivos departamentales, las unidades

y subordinados,

Existen diferentes puntos de vista sobre si el de una organización debería usar un

enfoque descendente o ascendente para poder establecer objetivos. En el primer enfoque los

gerentes de alto nivel determinan los objetivos de sus subordinados, mientras que en el segundo

los subordinados inician el establecimiento de objetivos de sus puestos y los presentan a su

superior.

Mientras que en el enfoque descendente se sugiere que oda la organización necesita una

dirección mediante objetivos corporativos proporcionados por el director ejecutivo. Por otra

parte, los del enfoque ascendente resaltan que las altas gerencias requieren información de los

niveles inferiores en la forma de objetivos. Las experiencias indican que la utilización de

cualquiera por si sola es insuficiente.

Multiplicidad de objetivos

Dado a las realidades organizacionales y a las demandas existen múltiples objetivos.

Ejemplo: establecimiento de un proyecto de una universidad es la educación y la investigación.

En cuanto a esto lo preciso, pero no verificable es listar objetivos generales, las cuales pueden

ser:

 Atraer estudiantes de alta calidad

 Ofrecer capacitación básica en artes y ciencias como en ciertos campos profesionales

 Otorgar títulos de posgrado y candidatos calificados

  Atraer profesores de gran reconocimiento

 Descubrir y organizar nuevos conocimientos mediante la investigación

 operar como escuela privada que se apoye en colegiatura y donativos de exalumnos y

amigos

Muchos consideran que un gerente no puede buscar dos a cinco objetivos con efectividad,

pues demasiados objetivos tienden a diluir el impulso para el cumplimiento. Por lo tanto, sería

prudente establecer la importancia relativa de cada objetivo con el fin de las principales metas

reciban más atención.

Como establecer objetivos

los objetivos claro la administración se vuelve arriesgada, ningún individuo o grupo

puede esperar un buen desempeño efectivo, eficiente y en consecuencia eficaz, a menos que

exista una meta clara.

Algunos objetivos y la manera como pueden establecerse a modo de que permita su

medición

Objetivos cuantitativos y cualitativos

Para ser medibles, los objetivos deben ser verificables, lo que significa que se puede

contestar esta pregunta: ¿Cómo se si al final del periodo se alcanzó el objetivo?

En ocasiones, establecer resultados en términos verificables es más difícil; sobre todo

cuando se trata de los objetivos del personal administrativo y de gobierno.

Pautas para establecer objetivos

Establecer objetivos es una tarea muy difícil: pues requiere asesoramiento inteligente

del superior y practica exhaustiva del subordinado.

 La lista de objetivos no debería de ser demasiado larga, pero debe cubrir las principales

características del puesto. Como ya lo dicho os objetivos deben de verificarse y ser posibles de

lograr, por lo dado se debe indicar la calidad deseada como el costo proyectado para alcanzar

los objetivos

LA NATURALEZA, EL PROPÓSITO DE LAS ESTRATEGIAS Y POLÍTICAS

La estrategia y la política están relacionados mutuamente, ambas orientan, son bases de

los planes operativos e influyen todas las áreas de administración.

1. El termino estrategia: esto se ha utilizado de diferentes maneras. Algunos se enfocan

en los dos puntos finales (misión /propósitos, metas /objetivos) y los medios para

alcanzarlos (políticas y planes).

La estrategia se refiere a la determinación de la misión y los objetivos básicos a largo

plazo de una empresa. Seguida de la adopción de acciones y la asignación de los recursos

necesarios para alcanzar las metas.

2. El termino Políticas: Es la declaración e interpretaciones generales que orientan la

reflexión de los gerentes para la toma de decisiones. La política empresarial es una de

las vías para hacer operativa la estrategia

La política empresarial, obviamente, ha de ser adecuada para cada empresa y ajustadas

a las necesidades y expectativas de los clientes. Como contenido, es bueno que hagan

referencia

a) Un gran objetivo (satisfacción del cliente, competitividad, etc.).

b) La vía o forma de conseguirlo para ganar credibilidad

c) Los recursos necesarios (formación, participación, organización formal).

 d) Los clientes internos (accionistas y personal) y a sus intereses (beneficio y

satisfacción).

La esencia de política es el criterio, y la estrategia se refiere a la dirección en la que se aplicaran

los recursos humanos y materiales, para aumentar la oportunidad de alcanzar los objetivos

elegidos. Las estrategias y las políticas deben ponerse en práctica mediante planes.

necesidad de la planeación operativa: tácticas

Estrategias y Políticas están estrechamente relacionadas, ambas son la base de los

planes operativos e influyen en todas las áreas de la administración.

Para ser efectivas, las Estrategias y Políticas deben ponerse en práctica, los planes con

detalles crecientes hasta llegar a lo esencial de la operación.

Los planes de acción a través de los cuales se realizan las estrategias, se conocen

como tácticas y estas deben ser efectivas para el apoyo de las primeras.

El propósito de planeación estratégica

La formalización de una estrategia puede variar, el proceso puede desarrollarse, al

menos conceptualmente.

Insumos a la organización: los diversos insumos organizacionales, incluido los insumos

meta de los solicitantes. Los insumos meta solicitantes son; empleados, consumidores,

proveedores, accionistas, gobiernos, comunidad, otros. En insumo encontramos; humanos de

capital, administrativos, tecnológicos, otros.

1. Análisis de la industria.
 - Que la formulación de una estrategia necesita la evaluación del atractivo de una

industria mediante el análisis del ambiente externo, entendiendo tanto el tipo de competencia

dentro de una industria.

2. Perfil de la empresa

El perfil de una empresa es casi siempre el punto de partida para determinar en donde

se encuentra y hacia donde debe ir, así la gerencia fija la misión de una compañía.

3. Orientación, valores y visión de los ejecutivos

Son las personas que conforman el perfil de la empresa; en especial, los ejecutivos, su

orientación y valores son importantes para formular la estrategia, y a través de su visión

contestan preguntas como: ¿Qué queremos llegar a ser?

4. Misión (propósito), objetivos principales e intención estratégica

La misión (también llamada propósito) es la respuesta a la pregunta; ¿Cuál es nuestro

negocio?, ¿en qué negocio estoy? Los principales objetivos son los puntos finales hacia los que

se dirigen las actividades de las empresas.

5. Ambiente externo presente y futuro

Esto debe evaluarse en términos de amenazas y oportunidades. La evaluación se enfoca

en la situación competitiva, así como factores económicos, sociales, políticos.

6. Ambiente interno

El ambiente interno de la empresa debe auditarse y evaluarse respecto de sus recursos,

fortalezas y debilidades en investigación desarrollo, compras, marketing,

7. Evaluación y elección de estrategias

 Hay que evaluar con cuidado las diversas estrategias antes de elegir alguna; las

elecciones estratégicas deben considerarse a la luz de los riesgos que se involucran en una

decisión particular.

TOMA DE DECISIONES

Dentro del proceso de planeación al igual que en las demás fases del proceso de administración,

existe dos denominadores comunes de eficiencia; la actitud y la capacidad para tomar tomar

decisiones.

La toma de decisiones es el proceso a través del cual se elige la mejor de las soluciones para

un problema, siempre debe haber dos soluciones para un problema, a este proceso se le

considera como el proceso gerencia más importante y primordial de toda la directiva.

Este proceso comienza con la existencia de uno o más problemas, es decir, discrepancia entre

la situación actual y la situación deseada.

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

1) Identificar un problema

El proceso de toma de decisiones comienza con la existencia de uno o más problemas, es decir:

Discrepancia entre la situación actual y la situación deseada.

Gerentes deben de tener cuidado de no confundir los problemas con sus señales.

Esta etapa es subjetiva, lo que gerente ve como un problema, otro puede no verlo así. El gerente

que por equivocación resuelve el problema erróneo tiene un desempeño tan malo como el

gerente que no identifica el problema correcto ni hace nada.

Características de los problemas:

Un problema se transforma en problema cuando;

- Los gerentes se hacen conscientes de un problema al comparar el estado actual de las cosas

con la situación en la que deberían estar o quisieran que estuvieran.

- Se siente presionado para resolver el problema. (Presiones pueden venir de políticas de la

organización, plazos, crisis económicas, actos de la competencia, quejas de los clientes, etc.).

- El gerente debe tener la autoridad, información y recursos necesarios para resolverlo. Una

discrepancia sin la presión para actuar es un problema que puede posponerse. No es probable

que los gerentes señalen algo como problema si les parece que no tienen la autoridad, la

información o los recursos para actuar.

2) Identificar los criterios de decisión

Una vez identificado el problema, hay que identificar los Criterios de Decisión: Criterios que

definen lo que es pertinente en una decisión.

Son explícitos o tácitos, los gerentes tienen criterios para guiar sus decisiones:

- Costos de inicio, disponibilidad de financiamiento, tasa de fracasos, potencial de crecimiento,

regiones geográficas abiertas, antecedentes, riesgos y calificaciones financieras.

3) Asignar pesos a los criterios

No todos los criterios de decisión tienen la misma importancia

Quien toma la decisión tiene que ponderarlos en forma ordenada para asignarles la prioridad

correcta en la decisión.

Una forma muy fácil es punteando al criterio de mayor peso con 10, y al resto del 1 al 10, en

comparación con el mismo.

4) Desarrollar las alternativas

Preparar una lista de las alternativas viables que resuelvan el problema, sin evaluar, sólo

enumerarlas.

5) Analizar las alternativas

Analizar críticamente las distintas alternativas.
Se evalúan de acuerdo con los criterios establecidos en las etapas 1 y 2. Comparándolas se

revelan las ventajas y desventajas.

6) Seleccionar una alternativa

Elegir la mejor alternativa entre todas las consideradas.

Se escoge aquella que generó el total mayor en la etapa cinco.

7) Implementar una alternativa

Puesta en marcha de la decisión.

Comunicarla a los afectados y lograr que se comprometan con ella.

Si las personas que deben implantar la decisión participan en el proceso, es más probable que

apoyen con entusiasmo el resultado que si solo se les dice lo que deben hacer.

8) Evaluar eficacia de la decisión

Se evalúa el resultado de la decisión para saber si se resolvió el problema.

¿Se consiguió el resultado buscado con la alternativa elegida en la etapa 6 y puesta en marcha
en la etapa 7?
Si el problema persiste se debe examinar qué salió mal:

-Si se definió mal el problema.

-Si se cometieron errores en la evaluación de las alternativas.

-O elegida correctamente la alternativa se implantó mal.

Las respuestas llevarán de vuelta al gerente a una de las etapas anteriores, incluso es posible

que deba repetir todo el proceso.

TOMA DE DECISIONES: RACIONALIDAD, RACIONALIDAD ACOTADA E

INTUICIÓN

Toma racional de decisiones

Descripción de las opciones congruentes y de máximo valor para el contexto de

restricciones específicas.

Premisas de la racionalidad
• El problema es claro y directo.

• Hay que alcanzar una sola meta bien definida

• Se conocen todas las alternativas y consecuencias

• Las preferencias están claras y son constantes y estables.

• No hay restricciones ni de tiempo ni de costos.

• La elección final trae el mejor resultado.

• Quien decide maximiza los intereses de la organización, no los propios.

La mayor parte de las decisiones que toman los gerentes no satisfacen estos requisitos.

Racionalidad acotada

Toma de decisiones que es racional pero limitada (acotada) por la capacidad del individuo para

procesar la información.

Como es imposible que analicen toda la información sobre todas las alternativas, los gerentes

llegan a una solución satisfactoria, en vez de una óptima:

Solución aceptada como “suficientemente buena”

Los gerentes son racionales dentro de los límites (cotas) de su capacidad de procesamiento de

la información.

La mayor parte de las decisiones que toman los gerentes, siguen el método de la racionalidad

acotada, es decir que los gerentes toman sus decisiones de acuerdo con alternativas

satisfactorias.

Sin embargo, la toma de decisiones también sufre la influencia de la organización: su cultura,

políticas internas, consideraciones de poder, y un fenómeno llamado Intensificación del

Compromiso, que es una dedicación redoblada a decisiones anteriores, aunque haya pruebas

de que están equivocadas.

Papel de la intuición, toma de decisiones intuitiva.

Acto de tomar decisiones a partir de la experiencia, sentimientos y buen juicio acumulado.

No tiene que ser independiente del análisis racional sino complementario.

CLASES DE PROBLEMAS Y DECISIONES

1-Problemas estructurados y decisiones programadas

Problemas estructurados:

Problemas sencillos, familiares y fáciles de definir.

La meta es clara.

La información al respecto se define y reúne fácilmente.

Cuando se define un problema estructurado, su solución es evidente o por lo menos se reduce

a unas pocas alternativas conocidas y que se ha probado que funcionan, por lo que la etapa de

encontrar alternativas del proceso no existe o se le presta poca atención.

Programadas:

Decisión repetida que se maneja rutinariamente.

Existen 3 versiones de decisiones programadas:

Procedimiento.

Conjunto de pasos sucesivos que da el gerente para responder a un problema estructurado.

Regla.

Declaración explícita de lo que pueden y no pueden hacer los gerentes. Son frecuentes porque

es fácil seguirlas y son constantes.

Política.

Norma para tomar decisiones sobre problemas estructurados.

A diferencia de las reglas, una política establece parámetros generales para quien decide, más

que declarar explícitamente que debe o no debe hacerse.

Procedimiento
Seguir el procedimiento establecido para comprar un producto.

Regla.
Reglas sobre retardos y faltas que permiten tomar decisiones disciplinarias.

Política.

El cliente siempre está en primer lugar y siempre debe quedar satisfecho.

Ascendemos a nuestros empleados, siempre que sea posible.

Los salarios deben ser competitivos con los estándares de la comunidad.

2- Problemas sin estructurar y decisiones sin programar

Problemas sin estructurar:

Problemas que son nuevos o inusitados y para los cuales la información es ambigua o

incompleta.

Requieren soluciones a medida.

Decisiones sin programar:

Decisiones que son únicas, no se repiten y requieren soluciones a medida.

Integración

Como los gerentes de nivel inferior tienen problemas conocidos y repetidos en general recurren

a decisiones programadas como procedimientos, reglas y políticas.

Los problemas que enfrentan los gerentes se hacen menos estructurados a medida que

ascienden por la jerarquía de la organización, porque los gerentes de niveles inferiores se

ocupan de las decisiones de rutina y dejan que los gerentes de niveles superiores se encarguen

de las decisiones que les parecen inusitadas o difíciles. Del mismo modo, los gerentes de nivel

superior delegan las decisiones de rutina en sus subordinados para concentrarse en los

problemas más difíciles.

La mayor parte de las decisiones se encuentran en el medio. Una decisión es principalmente

programada o principalmente sin programar.

CONDICIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES

Certeza
Situación ideal en la que el gerente puede tomar decisiones correctas porque conoce los

resultados de todas las alternativas .

Riesgo

Situación en la cual quien toma la decisión estima la probabilidad de ciertos resultados.

Existen datos históricos para asignar probabilidades a las alternativas.

Incertidumbre

Situación en la cual quien decide no tiene la certeza ni cuenta con cálculos de probabilidades

La elección de una alternativa está influida por el hecho de que quien decide cuenta con poca

información, así como por la psicología de esta persona.

Maximax: El gerente optimista maximiza el máximo resultado posible.

Maximin: El gerente pesimista maximiza el mínimo resultado posibleMinimax: Para el

gerente que quiere minimizar su máximo arrepentimiento

ESTILOS DE TOMA DE DECISIONES

Estilo directivo

Poca tolerancia a la ambigüedad y una forma racional de pensar: toma decisiones rápidas y se

centran en el corto plazo. Son eficientes y lógicos. Evalúan pocas alternativas y toman la

decisión con poca información.

Estilo analítico

Tolerancia a la ambigüedad y forma racional de pensar: capacidad para adaptarse o enfrentar

situaciones únicas. Quieren más información antes de tomar la decisión y consideran más

alternativas que en el estilo directivo.

Estilo conceptual

Tolerancia a la ambigüedad y forma intuitiva de pensar: se enfocan en el largo plazo y

encuentran soluciones creativas. Tienen miras muy amplias y buscan muchas alternativas.
Estilo conductual

Poca tolerancia a la ambigüedad y forma intuitiva de pensar: se interesan en los logros de los

otros y aceptan sugerencias. Trabajan bien con los demás. Convocan juntas para comunicarse,

y tratan de evitar conflictos. La aceptación de los demás es muy importante.

Aunque todos estos estilos son diferentes, casi todos los gerentes tienen características de más

de un estilo. Lo más realista es pensar en el estilo dominante de un gerente y sus estilos

secundarios. Los gerentes también deben aceptar que sus empleados tienen diferentes estilos

para decidir.

PREJUICIOS Y ERRORES EN LA TOMA DE DECISIONES

Métodos heurísticos: Reglas prácticas con las que los gerentes simplifican la toma de

decisiones, pero esto no quiere decir que las reglas sean confiables. Pueden llevar a errores y

prejuicios al procesar y evaluar la información como:

Error del exceso de confianza

Los que deciden tienen opiniones exageradamente positivas de ellos mismos y su desempeño,

piensan que saben más de lo que en realidad saben.

Error de la satisfacción inmediata

Gerentes que buscan los beneficios instantáneos y evitan los costos inmediatos. Las opciones

que tienen resultados rápidos son más atractivas que otras.

Prejuicio de percepción selectiva

Los gerentes organizan selectivamente e interpretan los acontecimientos de acuerdo con sus

impresiones tergiversadas.

Prejuicio de confirmación

Se busca información que reafirma las elecciones anteriores y se ignora la que contradice los

juicios anteriores.
Estas personas aceptan sin más la información que confirma sus ideas preconcebidas y se

muestran críticos y

escépticos de la información que arroja dudas sobre esas ideas.

Error de la contextualización

Se elige y subraya ciertos aspectos de una situación al tiempo que se excluye otros.

Prejuicio de la disponibilidad

Quienes deciden recuerdan los acontecimientos más recientes y que están más frescos en su

memoria. Se altera la capacidad de recordar objetivamente y hacen estimaciones y juicios

distorsionados.

Error de la representación

Evaluación de la probabilidad de que ocurra un suceso de acuerdo con su semejanza con otros

sucesos. Trazan analogías y ven situaciones idénticas donde no las hay.

Error de la casualidad

Los gerentes tratan de imponerle un significado a sucesos casuales.

Error de los costos incurridos

Se olvida de que las decisiones actuales no corrigen las anteriores.

Prejuicio Egoísta

Apresuramiento para asignarse el mérito por los éxitos y culpar de sus fracasos a factores

externos.

Error de la percepción retrospectiva

Tendencia a creer falsamente, después de conocer un resultado, que lo habrían pronosticado

correctamente. Para evitar los efectos negativos de estos errores y prejuicios, los gerentes deben

estar conscientes de ellos y tratar de no cometerlos.

TOMA DE DECISIONES EN EL MUNDO DE HOY

El mundo de las empresas actuales gira en torno de las decisiones, a menudo riesgosas, por lo

regular con información incompleta o inadecuada y con intensas presiones de tiempo.

Guía para tomar decisiones efectivas:

Sepa cuándo es hora de rendirse, no hay que temer a aceptar que llego la hora de moverse.

Practique los cinco porqués. Este método consiste en que los empleados aprendan a preguntar

por qué, 5 veces. En la primera vez se obtendrá una explicación superficial de los problemas,

en los siguientes porqués se obligará a quienes deciden a sondear más hondo en las causas del

problema y las posibles soluciones.

Tome buenas decisiones.

Karl Weick, psicólogo organizacional, dice que la mejor manera en que los gerentes

responden a la ambigüedad y la incertidumbre es construir una organización que detecte con

destreza lo inesperado en cuanto surja, y que se adapte rápidamente al cambio del ambiente.

Llama a estas instituciones Organizaciones muy Confiables y dice que comparten 5 hábitos.

Hábitos de las organizaciones muy confiables:

No se dejan engañar por sus éxitos. Se preocupan por sus fracasos. Están alertas a mínimas

desviaciones, y reaccionan pronto y de prisa a lo que no concuerde con sus expectativas.

Se someten a los expertos del frente. Los empleados del frente, que se relacionan con los

clientes, los proveedores, etc. poseen un conocimiento de primera mano de lo que puede o no

hacerse, de lo que va a funcionar y lo que no. Les piden sus comentarios y los dejan participar

en la toma de decisiones.

Dejan que circunstancias inesperadas proporcionen la solución.

Aceptan la complejidad. Se requiere complejidad para entender la complejidad.

Anticipan sus límites. Tratan de prever cuanto sea posible, pero saben que no pueden

adelantarse a todo. No piensas y luego actúan, sino que piensan al actuar. Al hacer las cosas,

uno averigua que funciona y que no funciona. (Robbins & Coulter)

Principales tipos de estrategias y políticas

Para una empresa lucrativa (y, con algina modificación, para otros tipos de 0rganizaciones) las
principales estrategias y políticas que en general orientan la operación están probablemente en las
áreas de crecimiento, organización, productos o servicios y marketing. las características que debe
reunir las estrategias de una empresa deben ser:

Deben ser claras y comprensibles para todos.

Deben estar alineadas y ser coherentes con los valores, principios y cultura de la empresa

Deben considerar adecuadamente la capacidad y los recursos de la empresa.

Deben representar un reto para la empresa.

Deben poder ejecutarse en un tiempo razonable.

Productos o servicios:

Una empresa existe para proporcionar productos o servicios, y en un sentido muy real en el que las
utilidades son simplemente una medida d lo bien que atienden a sus clientes. los nuevos productos
o servicios, determinan lo que es o será una empresa.

Marketing:

Las estrategias de Marketing se diseñan para orientar a los gerentes al proveer de productos o
servicios a los clientes y alentarlos a comprar, dichas estrategias están estrechamente relacionadas
con las de productos.

Las estrategias de marketing definen como se van a conseguir los objetivos comerciales de nuestra
empresa. (robertoespinosa.es/2015/01/16/estrategias-de-marketing-concepto-tipos)

Tipos de Marketing:

1._Online: Se refiere a las estrategias de mercado que emplean las herramientas digitales para su
difusión y comercialización. (www.eaeprogramas.es/empresa-familiar/conoce-los-principales-tipos-
de-marketing-empresarial)

2._Neuromarketing:

Este marketing aplica técnicas neurocientíficas con el propósito de analizar el comportamiento del
cerebro humano frente a estímulos publicitarios o que se relacionen con el consumo.

Marketing social:

Se trata de aquellas estrategias orientadas a la promoción de obras sociales o que impulsan el

bienestar en comunidades y entornos.

Jerarquías de las estrategias de las compañías

Las estrategias en general tienen una forma jerárquica.

Estrategia a nivel corporativo: tiene un enfoque a largo plazo, en este primer nivel se trata de
considerar la empresa en relación con su entorno. Con el objetivo de ganar una ventaja competitiva
en un área particular de una línea de productos. Esta estrategia es la que decide los negocios a
desarrollar y los negocios a eliminar, la sinergia entre las distintas unidades de negocio,
etc.(http://negocios-economia-finanzas.blogspot.com/2006/12/la-jerarqua-de-la-
estrategia.html?m=1)

Estrategias de negocios: trata de determinar cómo desarrollar lo mejor posible la actividad o

actividades correspondientes a la unidad estratégica. El énfasis está en planes de mediano plazo.
Que casi siempre desarrolla el gerente general de una unidad de negocio, que después el director
ejecutivo las revisa y aprueba o bien las rechaza.

Estrategias funcionales o políticas:

Esto incluye a las estrategias de comercialización, de desarrollo de nuevos productos

CONCLUCIÓN
Bibliografía
Robbins, S. P., & Coulter, M. (s.f.). Management (14 ed.). Recuperado el 31 de octubre de 2019, de
https://www.academia.edu/39286441/Management_14th_Edition_by_Stephen_P._Robbins
_Mary_A._Coulter